luận văn thạc sĩ Nâng cao chất lượng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Bưu Chính Viettel

Dưới góc độ là một chuyên gia về nghiên cứu về NLcũng như là một nhà quản lý, Susan M.Healthfield đã đưa ra những tiêu chí đượccoi là thước đo về CLNL trong DN bao gồm: sự nhận thức, kỹ

LỜI CAM ĐOAN

Sau quá trình nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng nhân lực tại Tổng công ty Cổphần Bưu Chính Viettel, tôi đã nghiên cứu và tập hợp các tài liệu để hoàn thành

Luận văn: “Nâng cao chất lượng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Bưu Chính Viettel ” dưới sự hướng dẫn tận tình của TS Mai Thanh Lan.

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình khoa học do chính tôi nghiêncứu, các số liệu và kết quả sử dụng trong luận văn hoàn toàn trung thực, xuất phát

từ những thực tiễn và kinh nghiệm, được thu thập, thống kê chính xác tại Tổng công

ty Cổ phần Bưu Chính Viettel

Tên tác giả luận văn

Đinh Thị Hồng

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên học viên xin gửi lời cảm ơn tới ban giám hiệu, các thầy cô giáotrường Đại học Thương Mại đã trang bị cho học viên nhiều kiến thức và đã tạo điềukiện tốt nhất cho học viên thực hiện đề tài này

Học viên xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đối với TS Mai Thanh Lan,người hướng dẫn trực tiếp đã chỉ bảo tận tình và giúp đỡ học viên trong suốt quátrình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Cũng xin gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo Tổng công ty Cổ phần Bưu Chính Viettel

đã giúp đỡ tận tình trong việc thu thập số liệu, tư liệu và tham gia những ý kiến quýbáu trong quá trình nghiên cứu thực tế

Cuối cùng học viên xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã luôn ủng hộ,động viên, tạo điều kiện để học viên có thể hoàn thành tốt luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

Tên tác giả luận văn

Đinh Thị Hồng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮTDANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Tình hình nghiên cứu đề tài 2

3 Mục đích nghiên cứu đề tài 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 5

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Kết cấu luận văn 7

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP BƯU CHÍNH 8

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 8

1.1.1 Khái niệm nhân lực 8

1.1.1 Chất lượng nhân lực 8

1.1.2 Nâng cao chất lượng nhân lực 9

1.2 ĐẶC ĐIỂM NHÂN LỰC BƯU CHÍNH NƯỚC TA TRONG BỐI CẢNH CÔNG NGHIỆP HÓA, HIỆN ĐẠI HÓA VÀ HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ.10 1.2.1 Đặc điểm của nhân lực bưu chính nước ta 10

1.2.2 Yêu cầu đối với lao động bưu chính nước ta trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế 12

1.3 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 13

1.3.1 Kiến thức của người lao động 13

1.3.2 Kỹ năng của người lao động 14

1.3.3 Thái độ làm việc của người lao động 16

1.4 NỘI DUNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 17

1.4.1 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động đào tạo và bồi dưỡng 17

1.4.2 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động tuyển dụng 20

1.4.3 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động đãi ngộ 22

1.4.4 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động bố trí và sử dụng 24

1.5 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 25

1.5.1 Những yếu tố bên ngoài 25

1.5.2 Những yếu tố bên trong 27

1.6 KINH NGHIỆM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI 29

1.6.1Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong nước 29

1.6.2 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp nước ngoài 30

1.6.3 Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nhân lực cho Tổng Công ty Cổ Phần Bưu Chính Viettel 33

Tóm tắt Chương 1 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 36

2.1 TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 36

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công Ty 36

2.1.2 Các đặc điểm chủ yếu của Tổng công ty trong sản xuất kinh doanh 39

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 - 1014 43

2.2 PHÂN TÍCH CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 46

2.2.1 Tổng quan về nhân lực của Tổng công ty 46

2.2.2 Thực trạng chất lượng nhân lực của Tổng công ty Cổ phần Bưu Chính Viettel 47

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY CP BƯU CHÍNH VIETTEL THỜI GIAN QUA 52

2.3.1 Các biện pháp – hình thức đã thực hiện trong đào tạo và bồi dưỡng nhân lực giai đoạn 2010 – 2014 52

2.3.2 Các biện pháp – hình thức Tổng công ty đã thực hiện trong công tác tuyển dụng lao động 55

2.3.3 Các biện pháp – cách thức đã thực hiện trong hoạt động đãi ngộ 59

2.3.4.Các biện pháp – hình thức đã thực hiện trong hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực 60

2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY CP BƯU CHÍNH VIETTEL 62

2.4.1 Nhu cầu thị trường lao động 62

2.4.2 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 63

2.4.3 Công tác đánh giá năng lực thực hiện của nhân lực 64

2.4.4 Tổ chức nơi làm việc 67

2.4.5 Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp 67

2.5 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 68

2.5.1 Những ưu điểm đã đạt được trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực của Tổng công ty 68

2.5.2 Những nhược điểm cần khắc phục trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực của công ty 69

2.5.3 Những nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực của Tổng công ty 70

Tóm tắt Chương 2 72

Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 73

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ 73

3.1.1 Quan điểm, mục tiêu và định hướng phát triển của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel 73

3.1.1 Quan điểm, mục tiêu và định hướng phát triển của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel 73

3.1.2 Những mục tiêu phát triển cơ bản của Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel .74 3.2 QUAN ĐIỂM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 74

3.2.1 Khắc phục những hạn chế về chất lượng nhân lực hiện nay 74

3.2.2 Tăng cường đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động và thu hút lao động chất lượng cao 75

3.3 CÁC GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 76

3.3.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động đào tạo và bồi dưỡng 76

3.3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động tuyển dụng 80

3.3.3 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động đãi ngộ 82

3.3.4 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động bố trí và sử dụng 88

3.3.5 Hoàn thiện môi trường văn hóa của công ty 89

KẾT LUẬN 91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

CBCNV Cán bộ công nhân viên

GD&ĐT Giáo dục và đào tạo

VHDN Văn hóa doanh nghiệp

SXKD Sản xuất kinh doanh

NSLĐ Năng suất lao động

TCLĐ Tổ chức lao động

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Sơ đồ:

Sơ đồ 2.1 :SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH

VIETTEL 40

Sơ đồ 2.2 : Quy trình tuyển dụng lao động tại Tổng công ty 56

Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển chọn người lao động của Tổng công ty 57

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu hệ thống trả công 87

Bảng: Bảng 2.1: Thị phần của công ty giai đoạn 2010-2014 44

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu SXKD chủ yếu của Tổng công ty giai đoạn 2011 – 2014 45

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2010 – 2014 46

Bảng 2.4: Bảng cơ cấu nhân lực phân theo trình độ lao động năm 2014 47

Bảng 2.5: Giá trị trung bình về kiến thức cần có đối với vị trí công tác của nhân viên .48 Bảng 2.6 : Bảng mức độ kỹ năng của nhân viên sau đào tạo 50

Bảng 2.7 Thái độ làm việc của người lao động 51

Bảng 2.8 Cách ứng xử của người lao động đối với áp lực công việc 52

Bảng 2.9: Số lượng người được cử đi đào tạo 2010 – 2014 53

Bảng 2.10: Chi phí đào tạo 2010 – 2014 55

Bảng 2.9: Số lượng tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2010 – 2014 58

Bảng 2.10: Tiền lương của Bưu chính Viettel 2010 – 2014 59

Bảng 2.11: Cơ cấu lao động theo chức năng 2010-2014 60

Bảng 2.12: Cách tính điểm đánh giá thực hiện công việc 65

Bảng 3.1:Hỗ trợ kinh phí học tập theo chức danh 77

Bảng 3.2: Yêu cầu về đào tạo NL của Tổng công ty Cổ phần Bưu Chính Viettel đến năm 2020 80

Bảng 3.2: Bảng đơn giá khai thác BPBK đến theo các mức sau 85

Bảng 3.3: Tỷ lệ khoán từng loại dịch vụ 85

Bảng 3.4: Tỷ lệ khoán dịch vụ PHB 85

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nếu như đối với mỗi quốc gia con người là nguồn lực cơ bản và quan trọngnhất để quyết định sự tồn tại và phát triển cũng như vị thế của quốc gia trên thìtrường thế giới; thì đối với mỗi tổ chức con người lại là yếu tố quyết định thành haybại của tổ chức đó Việt Nam được các doanh nghiệp nước ngoài đánh giá là cónguồn nhân lực dồi dào và chi phí rẻ Đây là một lợi thế vô cùng quan trọng để thựchiện thành công chiến lược phát triển kinh tế xã hội trong giai đoạn mới Tuy nhiênkhông thể phủ nhận rằng nhân lực của Việt Nam chất lượng vẫn còn rất thấp, chưađược quy hoạch một cách cụ thể, chưa được quan tâm đúng mức

Trong bối cảnh người lao động Việt Nam nói chung vẫn còn chịu ảnh hưởngcủa lề lối, phong cách làm việc của cơ chế KT cũ nhưng môi trường kinh doanhthường xuyên biến động và thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, hội nhập KTkhu vực và trên thế giới nên Việt Nam không thể đứng ngoài quỹ đạo phát triểnchung toàn cầu Do vậy, có những vấn đề cần quan tâm là NL trong các DN này có

đủ trình độ đáp ứng yêu cầu công việc trong hoàn cảnh mới không, có nâng caotrình độ để thích nghi với tốc độ phát triển, với xu hướng phát triển của nền KTXHcủa đất nước hay không? Trong báo cáo chính thức, Việt Nam luôn khẳng địnhmình là một quốc gia có NNL dồi dào, có khả năng đáp ứng được yêu cầu phát triểnKTXH Tuy nhiên, trên thực tế CLNL Việt Nam còn thấp và thiếu rất nhiều LĐ cótrình độ, kỹ năng tay nghề cao, đặc biệt là LĐ trực tiếp

Những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, sự gia tăng tronghoạt động thương mại điện tử, xuất nhập khẩu và đầu tư thì dịch vụ bưu chính tạiViệt Nam cũng có những bước phát triển mạnh mẽ Thị trường hàng hóa ngày càngđược mở rộng, nhu cầu giao lưu chuyển phát ngày càng trở nên cấp thiết, ngành bưuchính đã trở thành một ngành công nhiệp có tốc độ tăng trưởng cao Sự phát triểncủa ngành bưu chính đóng góp quan trọng cho việc vận hành sản xuất, kinh doanhhàng hóa được lưu thông, đảm bảo về mặt thời gian, chất lượng và tiết kiệm chi phí.Trong vòng 5 năm gần đây, Bưu chính Viettel đã luôn duy trì tốc độ tăngtrưởng doanh thu năm sau cao hơn từ 20 - 35% so với năm trước đó Riêng trongnăm 2014 vừa qua, mặc dù hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam vẫn cònnhiều khó khăn thách thức, Bưu chính ViettelPost vẫn đảm bảo được các chỉ số tăngtrưởng về doanh thu, lợi nhuận Cụ thể, tổng doanh thu năm 2014 của Bưu chínhViettel đạt hơn 1.317 tỷ đồng, tăng trưởng 55,75%, lợi nhuận tăng 68,91% Năm

2013, lần đầu tiên Tổng công ty Cổ phần Bưu Chính Viettel lọt vào Top 500 doanhnghiệp vừa và nhỏ tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam NL có tay nghề, đội ngũ quản

lý trung cao cấp có trình độ là yêu cầu bức thiết đối với Tổng công ty Số nhân lựchiện nay của Tổng công ty là hơn 2000 người, trong đó số nhân lực chưa qua đàotạo chiếm tỷ lệ khá cao Theo quan niệm về đào tạo, các lao động phổ thông chỉ qualớp tập huấn, bồi dưỡng nghề theo hướng chỉ dẫn, chỉ việc thì chưa được coi là đãqua đào tạo Thêm vào đó, công việc hiện tại yêu cầu đội ngũ công nhân phải cókiến thức và kỹ năng sử dụng máy móc kỹ thuật, công nghệ chuyển phát hiện đại.Đội ngũ công nhân này thực sự cần thiết nhưng lại khan hiếm, các LĐPT lại khôngphù hợp với yêu cầu công việc Đó là một nghịch lý trong công tác NC CLNL củaTổng công ty.

Nghiên cứu thực trạng NL và nhu cầu thực tiễn về NC CLNL của Tổng công ty

Cổ phần Bưu Chính Viettel qua thực tế thu hút và sử dụng lao động, đồng thời tìm

ra nguyên nhân còn tồn tại để từ đó hình thành các giải pháp NC CLNL tại Tổngcông ty, đó là điều kiện cần thiết để Tổng công ty giữ vững được tốc độ tăng trưởng

và từng bước phát triển bền vững, để nâng cao được lợi thế cạnh tranh trên thịtrường bưu chính nội địa và quốc tế

Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn này,tôi đã lựa chọn nghiên cứu đề tài

“Nâng cao chất lượng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel” để hoànthành luận văn thạc sỹ kinh tế

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

2.1 Một số nghiên cứu nước ngoài

Các nhà nghiên cứu và các học giả dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau cũng

có những nhận định về CLNL theo giác độ tiếp cận và cái nhìn của họ SusanM.Healthfield – một chuyên gia về NL, là thành viên của Hiệp hội quản lý NNL vàHội đào tạo phát triển Mỹ Dưới góc độ là một chuyên gia về nghiên cứu về NLcũng như là một nhà quản lý, Susan M.Healthfield đã đưa ra những tiêu chí đượccoi là thước đo về CLNL trong DN bao gồm: sự nhận thức, kỹ năng làm việc, ứngdụng công nghệ, thái độ, sự tin tưởng, sự nhạy cảm, đặc tính cá nhân… của NL.Đây hoàn toàn là cách đánh giá những nghiên cứu về NNL với tri thức, phong cáchlàm việc, suy nghĩ và hành động dựa trên môi trường làm việc hiện đại là phát triển.Trong cách đánh giá này đề cao ý thức, văn hóa, kỷ luật LĐ tốt dẫn đến nắm bắt,nhận thức và hội tụ được các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho sự thực hiện côngviệc NNL hiện đại Trong cách nhìn nhận này cũng đề cao những tư tưởng và giá trị

cá nhân, những cảm nhận của bản thân mỗi người về ý nghĩa của cuộc sống vànhững hoạt động để được xã hội công nhận cống hiến của NL Tuy nghiên, nhượcđiểm của sự đánh giá này ở chỗ những giá trị về mặt tư tưởng này không phải bất cứmột người nào, ở bất kỳ nhận thức nào cũng có thể hiểu rõ được tư tưởng và giá trị

đó Do đó, có những hiện tượng biến cái tư duy đó thành cái tôi cá nhân và tôn thờviệc thỏa mãn cái tôi đó chứ không phải sự cống hiến trí tuệ để được công nhậntrong xã hội.

Một nghiên cứu của William R.Racey trong cuốn The Human ResourcesGlossary: The Complete Desk Reference for HR Executives, Managers andPracitioners (1991) đã nhìn nhận: NL của tổ chức là tất cả những người làm việctrong tổ chức đó, là tài sản của tổ chức đó nhưng không giống tài lực hay vật lực,

mà tài sản này biết tạo ra các mối quan hệ, giao dịch và làm giàu cho tổ chức Chính

vì có quan niệm như vậy nên việc đánh giá tài sản đó có chất lượng hay không thìphải có kiến thức để làm việc, có ý thức làm việc để tạo ra của cải làm giàu cho tổchức

Như vậy, có thể nói dưới mỗi góc nhìn khác nhau, chúng ta lại có một quanđiểm để đưa ra những nhận xét và sử dụng làm thức đo về CLNL theo quan điểmriêng đó Để có những đánh giá thống nhất hơn đối với CLNL, tổ chức Liên hợpquốc đã đưa ra một thang đo mang tính tổng hợp, đó là trình độ lành nghề, là kiếnthức của toàn bộ cuộc sống của con người, là tiềm năng để phát triển KT-XH và chocộng đồng Tuy nhiên, đây là một cách nhìn tổng quát về CLNL chung cho tất cảcác quốc gia, các ngành và các tổ chức có sử dụng nguồn nhân lực con người Nếu

áp dụng cách đánh giá này cho các nhành riêng lẻ, cho từng DN trong mỗi lĩnh vựchoạt động khác nhau sẽ không có tính cụ thể chính xác Do đó, tùy theo từng khuvực, từng ngành nghề với môi trường sống và làm việc khác nhau cần có các tiêuthức chi tiết và cụ thể hơn để đánh giá về CLNL

Tác giả Gill Palmer – Trường đại học Wollongong (New South WalesAustralia), Bà đã có rất nhiều nghiên cứu khoa học khác nhau Đặc biệt trong cuốnBritish Industrial Relations (1993) cùng với tác giả Howard F.Gospel, đã tìm hiểumối quan hệ giữa người LĐ và người sử dụng LĐ trong quan hệ LĐ ở Anh và đánhgiá về CLNL thông qua mối quan hệ đó Tuy nhiên mỗi quốc gia lại có môi trường,điều kiện sống và làm việc, tốc độ phát triển kinh tế không giống nhau nên các đánhgiá mang tính chất tham khảo, áp dụng trong từng thời kỳ hoặc thời điểm nhất định

2.2 Những nghiên cứu trong nước

Trong những năm gần đây, một số các công trình nghiên cứu khoa học mangtính chuyên sâu có liên quan đến CLNL trong các lĩnh vực khác nhau được công bố.Nhiều tác giả có sự quan tâm và thấy rõ sự nhức nhối trong vẫn đề NL VN nóichung dồi dào về số lượng nhưng khan hiếm về chất lượng, đặc biệt là NL chấtlượng cao

PGS.TS Phùng Rân với bài “Chất lượng nguồn nhân lực, bài toán tổng hợp cần

có lời giải đồng bộ” đã trăn trở với vấn đề CLNL đã đưa ra nhận định rằng: sự hưngthịnh hay suy vong của một quốc gia (mang tầm vĩ mô) hay sự thành công của một

tổ chức (tầm vi mô) đều dựa vào NL và trình độ có được của NL đó Tuy nhiên, đếnnay chưa có lời giải xác đáng cho vấn đề CLNL này, mặc dù luôn có chiến lượcphát triển NL cho quốc gia và các chính sách NL cho việc thực hiện các chiến lượcphát triển NL đó Vấn đề PGS.TS Phùng Rân trăn trở không chỉ là vấn đề của mộtthời điểm hay một thời kỳ nhất định, mà đó là một vấn đề cần được quan tâm trongchiến lược phát triển tổng thể và dài hạn của một quốc gia, một ngành và của từng

DN Một quốc gia muốn phát triển, có sánh vai với tốc độ tăng trưởng và phát triểncủa các nước phát triển hiện đại được hay không chủ yếu nhờ vào lợi thế cạnh tranh

về NL Đó là chìa khóa, là đầu mối để có những quyết sách và chiến lược thànhcông

Đề tài NCKH làm luận án tiến sỹ “Nâng cao chất lượng đội ngũ công chức hànhchính nhà nước tỉnh Hải Dương” của tác giả Nguyễn Kim Diện (2008) cũng đã đềcập đến CLNL trong lĩnh vực hành chính sự nghiệp Những phân tích đánh giá thựctrạng NL thực hiện công tác hành chính với những thành công và hạn chế trong nhấtđịnh thuộc tỉnh Hải Dương, những phân tích đánh giá này có thể là điển hình đạidiện cho đội ngũ công chức hành chính nói chung nhưng không đại diện cho NLtrong lĩnh vực hoạt động kinh tế

Đề tài NCKH “Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệpquốc doanh ở Hà Nội” của tác giả Nguyễn Vĩnh Giang (2004) đặt trọng tâm tìm giảipháp nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý trong các DN quốcdoanh Đề tài cũng chưa chỉ rõ cần có các tiêu chí nào đánh giá năng lực của NLlàm công tác quản lý Thông qua phân tích về năng lực thực tế làm việc của NL làmcông tác quản lý chính là một phần thể hiện CLNL này Tuy nhiên, hầu hết các DNkhông chỉ có đội ngũ cán bộ quản lý mà còn có các đối tượng khác Do đó, đề tàinày không thể đại diện đầy đủ trong việc phân tích về CLNL của một DN

Có nhiều sách báo, tài liệu nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực bưu chínhviễn thông nói chung cho các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp bưu chính đã đượchoàn thành như: “Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bưu chính viễnthông” xuất bản năm 2002 của tác giả Thạc sỹ Hà Văn Hội Trong đó có đề cậpđến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập nhưng cũng đã khálâu, có những vấn đề không phù hợp trong thời kỳ công nghệ mới

Ngoài ra còn có những đề tài nghiên cứu về nâng cao chất lượng nguồn nhânlực trong lĩnh vực bưu chính viễn thông nói chung, mà chưa tập trung nghiên cứunâng cao chất lượng nhân lực bưu chính, chưa nêu rõ được những giải pháp cso tính

thiết thực để nâng cao mạnh mẽ chất lượng lao động khi tham gia hội nhập kinh tếquốc tế.

Trong Tổng công ty Cổ phần bưu chính Viettel đã có một số đề tài nghiên cứu

về quản trị nhân lực Tuy nhiên những đề tài này chỉ mới phục vụ công việc nội bộ,chưa nếu rõ được thực trạng của nhân lực bưu chính nước ta nói chung hay củaTổng công ty nói riêng, phạm vi nghiên cứu còn hẹp, những giải pháp chưa mangtính đồng bộ và cụ thể

Mặt khác, do sự phát triển, đổi mới liên tục của khoa học công nghệ đặt ra yêucầu phải có những nghiên cứu cập nhật hơn, cụ thể hơn đảm bảo theo kịp và cạnhtranh được với trình độ phát triển của lao động bưu chính thế giới từ đó đưa ranhững giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của Tổng công ty đáp ứng đòi hỏitrong tình hình mới

3 Mục đích nghiên cứu đề tài

Mục đích của đề tài là đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhânlực ở Tổng công ty Cổ phần bưu chính Viettel trong bối cảnh nền kinh tế xã hộinước ta hiện nay Để đạt được mục đích này, đề tài tập trung giải quyết nhữngnhiệm vụ sau:

- Khái quát một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng nhân lực củadoanh nghiệp bưu chính

- Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượngnhân lực của Tổng công ty Cổ phần bưu chính Viettel

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Tổng công

ty đến năm 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Về đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu chất lượng nhân lựccủa Tổng công ty Cổ phần bưu chính Viettel

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Nghiên cứu tại Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel Số

01, Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội

+ Về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2010 đến 2014, nghiên cứu có ýnghĩa ứng dụng đến năm 2020

+ Nội dung: Có nhiều hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nhân lực, song luậnvăn tập trung vào các hoạt động: đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân lực;tuyển dụng nhân lực có chất lượng và đảm bảo cơ cấu; đãi ngộ hợp lý để tạo độnglực, thu hút và giữ nhân lực có chất lượng cao; bố trí và sử dụng nhân lực có hiệuquả

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như sau:

5.1 Phương pháp thống kê, mô tả

Luận văn sử dụng nhiều nguồn số liệu thống kê được cung cấp từ các tài liệudựa trên hoạt động sử dụng nhân lực của Tổng công ty Cổ phần Bưu Chính Viettel.Các tài liệu này được tác giả tập hợp và mô tả nhằm làm rõ NL của Tổng công ty

Cổ phần Bưu Chính Viettel

5.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh

Ngoài những tài liệu được cung cấp từ Tổng công ty Cổ phần Bưu ChínhViettel có liên quan còn có các tài liệu thứ cấp khác được tác giả thu thập từ cácsách báo, tạp chí chuyên ngành, mạng Internet và các cuộc hội thảo Các tài liệu nàyđược tổng hợp, phân tích và so sánh chủ yếu nhằm tìm ra những đặc điểm, điểmmạnh và điểm yếu của NL trong ngành và NL Tổng công ty Cổ phần Bưu ChínhViettel

5.3 Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia được tác giả sử dụng nhằm làm sáng tỏ hơn nữa cácnội dung nghiên cứu, đặc biệt là ý kiến của các chuyên gia giúp tác giả trong đềxuất mô hình và giải pháp nhằm nâng cao CLNL tại Tổng công ty Cổ phần BưuChính Viettel Tác giả đã tham vấn ý kiến chuyên gia gồm các Thầy cô giáo, nhàquản lý, người sử dụng lao động

5.4 Phương pháp điều tra xã hội học

Mục đích của khảo sát nghiên cứu là thu thập thông tin để xây dựng hệ thốngchỉ tiêu, nghiên cứu thực trạng và đánh giá CLNL tại Tổng công ty Cổ phần BưuChính Viettel từ đó xác định yếu tố cơ bản ảnh hưởng và các giải pháp nâng caoCLNL tại Tổng công ty

- Phương pháp phỏng vấn sâu

Phương pháp phỏng vấn sâu nhằm thu thập những thông tin về những đặc điểm

và CLNL trong lĩnh vực đang nghiên cứu, đặc biệt là những nhà quản lý và NL sảnxuất trực tiếp của Tổng công ty Cổ phần Bưu Chính Viettel

Mục đích phỏng vấn sâu các đối tượng khác nhau để nhận thông tin giúp tác giả

có thể so sánh các thông tin thu thập được từ các đối tượng khác nhau, đánh giá tínhlogic khoa học của kết quả phân tích định lượng với những thông tin phỏng vấn thuthập được

- Phương pháp quan sát tại nơi làm việc

NCS thực hiện quan sát các thao tác tại nơi làm việc, thái độ làm việc, thái độgiao tiếp ứng xử, tác phong làm việc, khả năng xử lý tình huống của cán bộ quản lý

và công nhân sản xuất trực tiếp… tại nơi làm việc của đối tượng nghiên cứu.

- Phương pháp điều tra bằng phiếu câu hỏi

Cuộc khảo sát sẽ sử dụng bản câu hỏi cấu trúc/ bán cấu trúc để thu thập thôngtin Phương pháp: phát phiếu khảo sát đến người lao động trong DN, hướng dẫnđiền phiếu và bổ sung thông tin phù hợp cùng với các đối tượng được phỏng vấntrong trường hợp cần thiết

Mẫu điều tra: Mẫu điều tra được xác định theo phương pháp chọn mẫu đa cấp,kết hợp chọn điển hình với chọn ngẫu nhiên nhiều cấp để lựa chọn địa bàn và đốitượng điều tra

6 Kết cấu luận văn

Đề tài được chia làm 3 chương (ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục)

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng nhân lực ngành bưuchính

Chương 2: Thực trạng công tác nâng cao chất lượng nhân lực tại Tổng công ty

Cổ phần bưu chính Viettel

Chương 3: Những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại Tổng công

ty Cổ phần bưu chính Viettel

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP BƯU CHÍNH 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức, nhân lực của doanh nghiệp: là toàn bộ khả

năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoànthành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của doanhnghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũngười lao động Trong kinh tế thị trường không cần có biên chế, nhân lực của doanhnghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết,hợp đồng làm việc của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độclập, quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của sản phẩm trung gian, sản phẩm bộphận và của các sản phẩm đầu ra

Khả năng lao động là khả năng con người thực hiện, hoàn thành công việc, đạtđược mục đích lao động Khả năng lao động còn được gọi là năng lực

Năng lực = kiến thức + kỹ năng + thái độ Công tác quản lý nhân lực đó làhoạt động tổ chức, điều hành, sắp xếp nhân lực làm sao để phát huy tối đa khả nănglao động của con người

Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồnnhân lực là yêu cầu hết sức quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp Bởi lẽ sửdụng nhân lực hiệu quả là một chiến lược lâu dài đối với các doanh nghiệp, điều đókhông chỉ làm cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động tốt mà còn là một biện phápnhằm tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việc

sử dụng nhân lực đúng, đủ, hợp lý sẽ dem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinhdoanh

1.1.1 Chất lượng nhân lực

Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp: là

mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) cácloại Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu cácloại khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất nhữngnhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời gian trước mắt và trong tương lai xác định.Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở sức mạnh hợp thành của các khảnăng lao động Tuy nhiên, trong doanh nghiệp chất lượng lao động được đánh giá thôngqua mối quan hệ giữa chi phí (thời gian) lao động với hiệu quả của lao động

Thực tế luôn cho thấy rằng, chất lượng của cả đội ngũ người lao động (sứcmạnh hợp thành của tất cả các khả năng lao động) đến đâu hoạt động của doanhnghiệp trúng đến đó, trôi chảy đến đó; chất lượng, chi phí đầu vào khác cao thấpđến đó; chất lượng của các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh của sản phẩmđầu ra đến đó… Chất lượng của độ ngũ người lao động trong doanh nghiệp cao haythấp chủ yếu phụ thuộc vào trình độ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đó.

Sơ đồ 1.1: Chất lượng nhân lực đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Nhu cầu nhân lực cho các trường hợp khác nhau là khác nhau Nhân lực thực

tế thường sai khác so với nhu cầu Khi có sự sai khác đó đáng kể thì hoạt động củadoanh nghiệp thường có hiệu quả không cao Cần phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác

đó cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện cácgiải pháp, biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp, góp phầnnâng cao hiệu quả kinh doanh

Như vậy, CLNL là thuật ngữ thể hiện một tập hợp các đánh giá về năng lựclàm việc, kỹ năng xử lý công việc và thái độ trong công việc của nhân lực đang làmviệc tại DN Nhận định trên đã bao hàm kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc củanhân lực Để hiểu một cách cụ thể hơn, các tiêu chí thể hiện được năng lực làmviệc, kỹ năng xử lý công việc yêu cầu phải có trình độ học vấn, kiến thức chuyênmôn, kỹ năng xử lý được đào tạo, trau dồi trước khi thực hiện công việc và trongsuốt quá trình thực hiện công việc Thái độ trong công việc chính là thể hiện tâm lựccủa của nhân lực Đó là tinh thần làm việc, khả năng tập trung trong công việc, khảnăng chịu áp lực, trạng thái cảm xúc của nhân lực trong khi làm việc được biểu hiệnthông qua hành vi

1.1.2 Nâng cao chất lượng nhân lực

Thuật ngữ “nâng cao chất lượng nhân lực” hàm ý chỉ việc thực hiện một loạtmột số hoạt động nào đó dẫn đến sự thay đổi về CLNL tăng lên so với CLNL hiện

có Đó là những biểu hiện tăng lên về kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc của cánhân mỗi con người Nâng cao chất lượng nhân lực một mặt tạo ra nhân lực có khảnăng hơn trong việc đáp ứng nhu cầu sử dụng nhân lực chất lượng cao trong quátrình phát triển kinh tế xã hội đang trên đà hội nhập kinh tế quốc tế; một mặt tạo ranhân lực tự tin hơn trong quá trình làm việc tạo ra của cải vật chất cho bản thân, cho

tổ chức, và tạo ra khả năng cạnh tranh bền vững nhất

Chất lượng nhân lực

của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của các yếu tố sản xuất

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm đầu ra

Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Nâng cao CLNL doanh nghiệp: là tổng thể các nội dung, cách thức, phươngthức làm biến đổi các yếu tố cấu thành CLNL theo hướng phát triển một các hợp lý

về quy mô và trình độ nhằm đáp ứng yêu cầu về mục tiêu phát triển của doanhnghiệp với hiệu quả ngày càng cao

Nâng cao CLNL là gia tăng giá trị con người, cả giá trị vật chất và tinh thần,

cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng như kỹ năng nghề nghiệp, làm cho con người trở thànhngười lao động có những năng lực và phẩm chất mới cao hơn đáp ứng yêu cầu ngàycàng tăng của sự phát triển kinh tế xã hội Từ góc độ này, tác giả cho rằng nâng caoCLNL chính là nâng cao năng lực làm việc, kỹ năng xử lý công việc, và thái độtrong công việc của nhân lực đang làm việc tại DN Đó là:

Nâng cao kiến thức (gồm nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyênmôn…) Đây chính là yếu tố có quyết đinh căn bản đến nâng cao năng lực làm việcchính là nâng cao CLNL trong doanh nghiệp

Nâng cao kỹ năng (bao gồm việc nâng cao khả năng ứng xử và giải quyếtcông việc)

Nâng cao thái độ làm việc là việc nâng cao ý thức người lao động (tráchnhiệm, niềm say mê, tính kỷ luật…

1.2 ĐẶC ĐIỂM NHÂN LỰC BƯU CHÍNH NƯỚC TA TRONG BỐI CẢNH

CÔNG NGHIỆP HÓA, HIỆN ĐẠI HÓA VÀ HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

1.2.1 Đặc điểm của nhân lực bưu chính nước ta

1.2.1.1 Đặc điểm sản xuất của ngành bưu chính

Bưu chính là một ngành sản xuất vật chất trong nền kinh tế quốc dân nên cóđầy đủ các đặc điểm chung như các ngành sản xuất vật chất khác Đồng thời, ngànhbưu chính còn có những đặc điểm mang tính đặc thù riêng mà các ngành kháckhông có, Những đặc điểm riêng này có ảnh hưởng lớn về mặt kinh té đến việc tổchức và quản lý sản xuất, đến việc tổ chức lao động và đào tạo lao động

Thứ nhất, sản phẩm của ngành bưu chính khác với sản phẩm của các ngànhsản xuất khác ở chỗ Nó không tạo ra vật thể mới, không phải là hàng hóa mà làhiệu quả có ích của quá trình chia chọn và vận chuyển bưu gửi (thư, bưu phẩm, bưukiện ) Đối tượng lao động trong suốt quá trình sản xuất của ngành là bưu gửi nêntrong sản xuất ra các sản phẩm bưu chính không dùng đến nguyên liệu cơ bản

Thứ hai, quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm bưu chính luôn gắn tiềnvới nhau Trong quá trình khai thác, vận chuyển sản phẩm bưu chính đến ngừi tiêudùng đòi hỏi phải chính xác, chất lượng đạt 100%, không cho phép có thứ phẩm vàphế phẩm

Thứ ba, sản phẩm bưu chính không có sự biến đổi nào khác ngoài sự biến

đổi không đồng đều theo thời gian, việc rút ngắn thời gian và không gian là một đặcđiểm quan trọng của quá trình vận chuyển bưu gửi Điều này có nghĩa là sản phẩmbưu chính đòi hỏi tốc độ chia chọn, vận chuyện nhanh chóng, an toàn và chính xác,nếu không sẽ mất hoàn toàn hiêu quả có ích của sản phẩm hay mất một phần giá trịcủa nó, mọi sự thay đổi khác về hình thức, nội dung của đối tượng lao động đều ảnhhưởng đên chất lượng sản phẩm

Thứ tư là, để sản xuất ra một sản phẩm bưu chính hoàn chỉnh phải có ítnhất từ hai cơ sở bưu cục tham gia trở lên Như vậy, phải xây dựng mạng lưới bưuchính thống nhất, con người làm công tác khai thác, vận chuyển bưu gửi phải có sựphối hợp chặt chẽ trên toàn mạng lưới

Những đặc điểm kinh tế đặc thù trên làm cho sản phẩm bưu chính mang tínhchất toàn ngành, sản phẩm của ngành là toàn bộ hiệu quả có ích của những giaiđoạn sản xuất riêng lẻ trong quá trình sản xuất hoàn chỉnh – quá trình khai thác vàvận chuyển bưu gửi Trong quá trình sản xuất, sản phẩm bưu chính không thể hiệndưới dạng vật thể mà ngành bưu chính cung cấp dịch vụ hay tạo ra một giá trị sửdụng

Khi sản xuất sản phẩm bưu chính tức là việc lựa chọn, vận chuyển bưu gửi(thực hiện dịch vụ), thì bưu gửi là đối tượng lao động của công nhân viên ngànhbưu chính có sự tham gia của tư liệu sản xuất tác động trực tiếp vào Muốn trởthành giá trị sử dụng, đối tượng lao động trong ngành bưu chính chỉ biến đổi theothời gian, tức là chuyển dời vị trí, song đó là sự chuyển dời phi vật chất

1.2.1.2 Đặc điểm cơ bản của lao động bưu chính nước ta

Về chuyên môn – kỹ thuật

Lao động bưu chính chủ yếu là lao động thủ công Nói cách khác trong quátrình khai thác bưu gửi, công nhân ngành bưu chính chủ yếu chia chọn bưu gửi bằngtay, một số ít bưu gửi được chia chọn trên dây chuyền tự động nhưng vẫn khônghoàn chỉnh vì công nhân vẫn phải dán mã chia chọn lên mỗi bưu gửi trước khi vậnchuyển chúng lên dây chuyền Nguyên nhân của tình trạng này là do ngành bưuchính nược ta triển khai hiện đại hóa công nghệ bưu chính rất chậm, khả năng thamgia hội nhập bưu chính khu vực và thế giới rất hạn chế

Lao động bưu chính nước ta có kiến thức chuyên môn về nghiệp vụ bưu chínhkhá vững, có nhiều kinh nghiêm nghề nghiệp do đây là ngành có bề dày lịch sử vàđược sự hỗ trợ của ngành viễn thông Tuy nhiên, khả năng chuyên môn của laođộng trong ngành chỉ mơi dừng lại ở những nghiệp vụ bưu chính truyền thống làchủ yếu, sự hiểu biết về những dịch vụ bưu chính hiện đại nhu dịch vụ bán hàng quamạng, dịch vụ bưu chính ủy thác, còn hạn chế

Kiến thức, kỹ năng quản lý của lao động bưu chính nước ta chưa bắt kịp vớiyêu cầu của quá trình hiện đại hóa công nghệ bưu chính, quá trình hội nhập và cạnhtranh với bưu chính thế giới.

Về lý luận chính trị

Nhìn chung, lao động bưu chính nước ta nghiêm chỉnh chấp hành cac chínhsách của Đảng và Nhà nước, các văn bản pháp luật, các quy định và hướng dẫn củangành có liên quan đên hoạt động sản xuất kinh doanh và người lao động trongdoanh nghiệp Họ là những người có đạo đức kinh doanh và có ý thức thực hiệntrách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Cho đến nay, lao động bưu chính nước tatương đội gắn bó với ngành, họ sống tình nghĩa và có trách nhiệm với đồng nghiệp

Về văn hóa doanh nghiệp

Thực tê, các doanh nghiệp bưu chính nước ta hiện nay chưa tạo dựng được nétvăn hóa doanh nghiệp tiên tiến, họ vẫn bị ảnh hưởng bởi cơ chế làm việc của nềnkinh tế bao cấp còn tồn đọng lại Do vậy, tác phong làm việc của nhiều lao độngbưu chính nước ta còn mang tính ỷ lại, trông chờ vào người khác, đặc biệt họ sợtrách nhiệm, rụt rè trong nhận thức và hành động, thiếu tính sáng tạo thực thụ Hơnnữa, các ứng xử và giải quyết các mối quan hệ trong lao động bưu chính vẫn chủyếu dựa vào chủ nghĩa thân quen, không rõ ràng, dứt khoát

Về phương pháp làm việc

Nhìn chung, phương pháp làm việc của lao động bưu chính nước ta thiếu tínhkhoa học, chưa đáp ứng được những đòi hỏi của một nền kinh tế công nghiệp Khảnăng thực hiện công việc của nhiều lao động trong ngành chưa toàn tâm toàn ý dànhthời gian cho công việc trong doanh nghiệp Hơn nữa, khả năng chủ động phối hợpcông việc với các bộ phậ và cá nhân có liên quan trong doanh nghiệp là rất hạn chế

1.2.2 Yêu cầu đối với lao động bưu chính nước ta trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.

Về chuyên môn – kỹ thuật

Xây dưng cơ cấu lao động bưu chính hợp lý gồm các công nhân bưu chínhlành nghề, các chuyên gia có trình độ chuyên môn nghiệp vụ bưu chính cao, các nhàquản trị kinh doanh giỏi

Lao động công nghệ bưu chính phải có các kiến thức chuyên sâu về các dịch

vụ bưu chính, kỹ năng sử dụng, vận hành dây chuyền tự động và máy móc hiện đạivào quá trình khai thác và vận chuyển bưu gửi

Các nhà quản trị bưu chính phải có trình độ hiểu biết về nghiệp vụ bưu chínhnhất định, nhưng phải có kiến thức chuyên môn quản lý vững vàng, có kiến thứcsâu rộng về quản lý kinh tế, các quy luật của nền kinh tế thị trường để có thể đáp

ứng được những yêu cầu của quá trình hiện đại hóa bưu chính và hội nhập kinh tếquốc tế.

Lao động bưu chính trong từng công việc đảm nhận phải có trình độ ngoại ngữ

và tin học tương xứng để thực hiện công việc hiệu quả, độc lập và tạo lợi thế cạnhtranh, hợp tác cho doanh nghiệp trong tình hình mới

Về văn hóa doanh nghiệp

Mỗi một lao động bưu chính phải góp phần củng cố những truyền thông vănhóa tốt đẹp trong doanh nghiệp, đồng thời xây dựng thêm những nét đẹp văn hóakhác Văn hóa doanh nghiệp phải được tạo dựng trên nền tảng của nền văn minhcông nghiệp, nền kinh tế thị trường với trình độ khoa học và công nghệ hiện đại

Về phương pháp làm việc

Các cán bộ công nhân viêc trong ngành bưu chính nước ta cần phải đổi mớitác phong làm việc theo hướng hội nhập với kinh tế thế giới Sự chủ động sáng tạotrong công việc, kết hợp với sử dụng và bố trí, săp xếp thời gian hợp lý, nhiệt tình

và có trách nhiệm với công việc, không ngừng mở rộng và nâng cao kiến thức… sẽgóp phần làm nên thành công cho doanh nghiệp trong bối cảnh hợp tác và cạnhtranh quốc tế

1.3 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

Để đánh giá chất lượng nhân lực một cách toàn diện gồm ba yếu tố đó là kiếnthức, kỹ năng và thái độ

1.3.1 Kiến thức của người lao động

Kiến thức là những điều hiểu biết có được hoặc do từng trải, hoặc nhờ học tập

Nó gồm ba yếu tố: kiến thức tổng hợp về kinh tế xã hội, kiến thức chuyên ngành vàkiến thức đặc thù (những kiến thức liên quan đến công việc tác nghiệp hằng ngày)

Để có thể tham gia vào công việc, người lao động làm việc tại các lĩnh vực khácnhau cần phải thường xuyên được nâng cao về trình độ, kiến thức chuyên môn vàkinh nghiệm

Trình độ học vấn và kiến thức chuyên môn mà người lao động có được chủyếu thông qua đào tạo, có thể được đào tạo về ngành hoặc chuyên ngành đó trướckhi đảm nhiệm công việc Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành

về một chuyên môn nào đó Nó thể hiện trình độ được đào tạo ở các trường trunghọc chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, sau đại học, có khả năng thực hiện hoặc chỉđạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định như kế toán, marketing,công nghệ thông tin… Vì vậy trình độ chuyên môn của nhân lực được đo lườngthông qua bằng cấp của họ Các bậc học này chủ yếu được đào tạo ngoài công việc

và đào tạo lại trong công việc họ đang thực hiện thông qua các lớp tập huấn hay bồidưỡng ngắn hạn về nghiệp vụ… Đó là sự trang bị về kiến thức chuyên môn chongười lao động Bất kỳ một vị trí nào trong doanh nghiệp đều có yêu cầu thực hiệncông việc ứng với trình độ chuyên môn nhất định Do đó, việc trang bị kiến thứcchuyên môn là không thể thiếu cho dù người lao động đó được đào tạo theo hìnhthức nào Kiến thức người lao động có được thông qua nhiều nguồn khác nhau như:đào tạo, qua sự nhận thức các vấn đề trong cuộc sống xã hội mà người lao động tiếpthu được Con người không chỉ sử dụng kiến thức chuyên môn mà trong quá trìnhthực hiện công việc, còn cần nhiều loại kiến thức khác nhau được tổng hợp, vậndụng vào sự thực hiện công việc thành kiến thức của họ.

Theo quy định hiện nay, lao động có trình độ cao là lao động đã tốt nghiệpCao đẳng trở lên, nhưng trình độ cao không đồng nghĩa với chất lượng cao Laođộng có chất lượng cao phải đáp ứng tốt yêu cầu tại vị trí công việc mà người laođộng đảm nhận, như vậy vị trí đó phải phù hợp với lao động đã qua đào tạo chuyênmôn

Trình độ kỹ thuật cả người lao động thường được dùng để chỉ trình độ chuyênmôn của những người được đào tạo ở các trường kỹ thuật, đươc trang bị kiến thứcnhất định, những kỹ năng thực hành về công việc nhất định

Đối với nhân viên kinh doanh, kiến thức cần thiết cá nhân bao gồm:

- Kiến thức văn hóa, xã hội: Mức độ hiểu biết chung của cá nhân đối với cáclĩnh vực kinh tế, chính trị xã hội

- Kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ: Những kiến thức cơ bản đã được nhàtrường, cơ sở đào tạo cung cấp theo từng chuyên ngành: tài chính ngân hàng, kếtoán, marketing, quản trị kinh doanh…

- Kiến thức về khách hàng: Kiến thức chung về hành vi mua khách hàng đãđược cung cấp trong quá trình học và cụ thể hóa đối với sản phẩm, dịch vụ củaCông ty

- Kiến thức về thị trường: thị trường chiến lược, các phương pháp mở rộng thịtrường của DN

- Kiến thức về đối thủ cạnh tranh: Nhận diện và tìm hiểu về đối thủ cạnh tranhtrực tiếp và tiềm năng: điểm mạnh, điểm yếu, đặc điểm vị trí của họ trên thị trường

- Kiến thức về pháp luật: Hiểu biết về quy định của pháp luật liên quan đếnlĩnh vực đang công tác

1.3.2 Kỹ năng của người lao động

Kỹ năng nghề là khả năng người lao động trong ứng xử và giải quyết côngviệc Năng lực của chủ thể thực hiện thuần thục một hay một chuỗi hành động trên

cơ sở hiểu biết (kiến thức hoặc kinh nghiệm) nhằm tạo ra kết quả mong đợi Kỹnăng luôn có chủ đích và định hướng rõ ràng Kỹ năng của một cá nhân được hìnhthành từ khi cá nhân đó sinh ra, trưởng thành và tham gia hoạt động thực tế trongcuộc sống, nó học được do quá trình lặp đi lặp lại một hoặc một nhóm hành độngnào đó: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng thuyết trình…

Khả năng này được hiểu dưới hai khía cạnh và có thể khác nhau ở từng đốitượng Có thể các đối tượng này được đào tạo như nhau nhưng khả năng giải quyếtcông việc của đối tượng này ưu việt hơn, vượt trội hơn đối tượng khác Điều đóđược coi là có kỹ năng giải quyết công việc tốt hơn, khía cạnh này người ta còn gọi

là năng khiếu của người lao động Khả năng này bộc lộ thông qua sự hiểu biết, nhậnthức và rèn luyện để có kỹ năng giải quyết công việc Kỹ năng này hình thành có sựtrải nghiệm thực tế hay còn gọi là điều kiện hình thành kỹ năng làm việc của ngườilao động Vì thế, nhân lực có thể được đào tạo như nhau nhưng có kỹ năng làm việckhông hoàn toàn giống nhau và kỹ năng được nâng lên thông qua quá trình thựchiện thao tác trực tiếp trong công việc

Kỹ năng có thể phân làm hai loại cơ bản là: Kỹ năng cứng và kỹ năng mềm

Kỹ năng cứng (hard skills) là loại kỹ năng mà chúng ta có thể đo được đào tạo từnhà trường hoặc tự học, đây là kỹ năng có tính nền tảng, là kỹ năng chuyên mônnghiệp vụ Tùy theo công việc mà nhân viên đảm nhận, các kỹ năng có thể là kỹnăng chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên kinh doanh, kỹ năng mua bán hàng,quản lý kho của nhân viên mua hàng, bán hàng, trông coi kho Kỹ năng mềm là loại

kỹ năng vô cùng phong phú và quan tọng Nó bao gồm: Kỹ năng giao tiếp, kỹ nănglàm việc độc lập, làm việc nhóm, kỹ năng trình bày, thuyết trình, kỹ năng quản lýthời gian, kỹ năng thông tin và tổng hợp thông tin…

Kinh nghiệm làm việc thể hiện sự trải nghiệm trong công việc qua thời gianlàm việc, có thể gọi đó là thâm niên một người có được Có những nhận đinh chorằng kinh nghiệm làm việc của một người trong một ngành là thể hiện lòng trungthành đối với DN hoặc ngành Người nhiều kinh nghiệm làm việc có thể giải quyếtcông việc thuần thục và nhanh hơn người ít kinh nghiệm Kinh nghiệm làm việc kếthợp với trình độ và kỹ năng xử lý trong công việc tạo thành mức độ lành nghề củangười công nhân kỹ thuật khả năng sáng tạo là vô tận, năng lực của con người thểhiện tư duy trong việc đưa ra các sáng kiến, các ý tưởng và có các quyết định nhanhnhạy linh hoạt trong giải quyết các vấn đề Khả năng ngày không phụ thuộc vào lứatuổi hay giới tính Do đó, một con người vừa có khả năng sáng tạo, vừa có kinhnghiệm trong công việc thì có thể có kỹ năng làm việc vượt trội hơn và là tài sảnquý của tổ chức

Như vậy, kỹ năng là yếu tố quan trọng để xác định chất lượng nhân lực Có thểhiểu kỹ năng là mức độ thành thạo, chuyên nghiệp của người lao động tại các vị trícông việc mà mình đảm nhận.

Kỹ năng tiêu biểu của một nhà quản lý là: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng tư duy,

kỹ năng xây dựng đội nhóm, kỹ năng tạo dựng quan hệ, kỹ năng lập kế hoạch…

1.3.3 Thái độ làm việc của người lao động

Thái độ làm việc chính là ý thức của người lao động trong quá trình làm việcđược thể hiện qua: tác phong công nghiệp (khẩn trương, đúng giờ…), ý thức kỷluật, sự tự giác, sáng tạo, năng động trong công việc, niềm say mê nghề nghiệp, khảnăng chuyển đổi công việc, khả năng chịu áp lực, thích ứng…

Điều này hoàn toàn phụ thuộc vào khí chất và tính cách mỗi cá nhân Khiđứng trong một tổ chức, họ buộc phải tuân thủ quy tắc, nội quy làm việc nhất định.Tuy nhiên, không phải bất cứ một người nào cũng đều có ý thức, trách nhiệm và sự

tự giác tuân thủ các quy tắc và nội quy làm việc triệt để Đặc biệt, khi văn hóa DNkhông được quan tâm, các cấp quản trị trọng DN không thật sự chú ý kiểm soát cáchoạt động thì thái độ làm việc của công nhân có thể bê trễ làm ảnh hưởng đến chấtlượng công việc, chất lượng sản phẩm Ngành bưu chính có nhiều công đoạn sảnxuất, chỉ cần một công đoạn nào đó người công nhân có thái độ làm việc khôngđúng mực, có thể ảnh hưởng rất lớn đến bầu không khí làm việc chung, đến côngđoạn sản xuất tiếp theo, chất lượng sản phẩm, tiến độ hoàn thành…

Phẩm chất nghề nghiệp của người lao động là một chỉ tiêu mang tính định tínhkhó có thể lượng hóa được, chỉ tiêu này đuọc xem xét thông qua các mặt ý thức,thái độ của người lao động đối với công việc, đối với sự tồn tại và phát triển của tổchức, khả năng làm việc, ý chí tinh thần của người lao động

Như vậy, thái độ làm việc là những hành vi biểu hiện bên ngoài, tâm lý làmviệc là những cảm xúc bên trong con người Khi cảm xúc biến động khiến tâm lýlàm việc biến động theo và ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người lao động, làmthay đổi hành vi trong lao động của họ Khi người lao động kiểm soát được hành vibản thân, nghĩa là kiểm soát được cảm xúc, tâm trạng biểu hiện bằng thái độ, bằnghành vi đúng đắn là thể hiện người lao động có kiến thức, sự hiểu biết nhất định vàđược coi là người lao động có chất lượng

Yếu tố thái độ của người lao động có liên quan chặt chẽ đến văn hóa (VH)

DN Xuất phát từ VH truyền thống của dân cư trong một nước có ảnh hưởng rất lớnđên tư duy, suy nghĩ, lề thói, cách sống… tạo nên VH, đạo đức con người, nhữnghành vi và thái độ thể hiện tại nơi làm việc thường biểu hiện khía cạnh phẩm chấtđạo đức Tuy có ảnh hưởng VH toàn cầu, trình độ và sự nhận thức con người có thể

kiểm soát hành vi, nhưng không phải bất cứ tình huống nào, thời điểm nào conngười cũng kiểm soát được Do đó, nhóm tiêu chí về phẩm chất đạo đức của nhânlực là rất khó đánh giá, khó đưa ra một công thức hanh một nhận đinh hay có thểlượng hóa được Trong mỗi thời điểm, mỗi hoàn cảnh lại có những biểu hiện khônggiống nhau

Phẩm chất tiêu biểu của nhà lãnh đạo là: tính bao quát, tính kiên nhẫn, có tínhmạo hiểm hay quyết đoán, tính sáng tạo cao, tính thích nghi tốt

1.4 NỘI DUNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH

NGHIỆP

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, để đạt các mục tiêu đề ra và đểđáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh phát triển doanh nghiệp trong tương laicần phải hoàn thiện và nâng cao CLNL Để nâng cao CLNL cần phải có các biệnpháp khai thác các điểm mạnh và khắc phục, hạn chế những mặt còn yếu của côngtác quản trị NL, đào tạo và phát triển, lĩnh vực bố trí và sử dụng, quản lý và đãi ngộđối với người lao động

1.4.1 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động đào tạo và bồi dưỡng 1.4.1.1 Hoạt động đào tạo nhân lực

Xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo dài hạn:

Việc xây dựng các kế hoạch đào tạo dài hạn bao gồm việc xác định loại laođộng cần đào tạo trong những năm tới (lao động quản lý hay công nhân), lĩnh vựcchuyên môn nào càn đào tạo và trình độ đào tạo như thế nào Việc xác định các vấn

đề trên phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh trong dài hạn của công ty và căn cứvào những dự báo về những sản phẩm mới, công nghệ mới mà công ty có thể sẽthay dổi

Mặt khác để đào tạo sâu cho người lao động về một chuyên môn nào đó nhất

là ở bậc đại học và sau đại học thì phải cần một thời gian dài Vì vậy chỉ có nhữngchương trình đào tạo dài hạn thì mới đáp ứng được nhu cầu này của công ty Cũngnhờ đó mà người lao động có được cơ hội hoàn thiện mình, nâng cao năng lực phẩmchất góp phần nâng cao chất lượng nhân lực

Tăng cường đào tạo quản lý viên trung cấp và nhân công trực tiếp:

Đối với ngành bưu chính thì chất lượng sản phẩm dịch vụ là yếu tố vô cùngquan trọng, nó có thể quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp

Để tạo ra dịch vụ tốt thì vai trò của đội ngũ quản lý viên trung cấp và nhân côngtrực tiếp là không thể phủ nhận

Về hình thức đào tạo công ty nên tổ chức các lớp học ngay tại công ty vào

buổi tối hoặc vào ngày nghỉ chủ nhật để tạo điều kiện cho nhân công có thể theohọc đầy đủ.

Những nhân công này sau khi hoàn thành khoá học sẽ là những người chủchốt trong công ty trong việc triển khai các sáng kiến kỹ thuật hay đi tiên phongtrong lĩnh vực triển khai công nghệ mới và phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật.Thực hiện được điều này nghĩa là công ty đã thực hiện nâng cao chất lượng nhânlực và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo tại doanh nghiệp:

Hiện nay, một số người trong doanh nghiệp thường cho rằng việc phải đi học

là bắt buộc và thường chỉ học để đối phó hoặc học cho qua để phục vụ mục đích lênlương hay để phục vụ cho việc được đề bạt, thăng chức Với động cơ học tập nhưtrên việc đào tạo và phát triển của doanh nghiệp phần nào bị giảm hiệu quả

Để khắc phục tình trạng trên doanh nghiệp cần tìm cách kiểm soát việc học tậpcủa cán bộ công nhân viên Doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp kiểm soátviệc học tập của nhân viên như:

Coi kết quả học tập của cán bộ công nhân viên là một tiêu chuẩn để đánh giámức độ hoàn thành công việc hay là căn cứ để phân loại tiêu chuẩn để từ đó tácđộng tới tiền lương của cán bộ công nhân viên

Kết quả học tập, thái độ học tập là căn cứ, cơ sở để xem xét, đánh giá trong việcbình xét các danh hiệu thi đua, khen thưởng, tăng lương

Căn cứ vào kết quả học tập, coi đó là một tiêu chuẩn để xem xét đề bạt lên một

vị trí mới quan trọng hơn

Một khía cạnh khác của việc nâng cao chất lượng đào tạo là phải đảm bảo đàotạo cho mọi người thuần thục mọi kỹ năng khác nhau, kể cả những công việc màtrước nay họ chưa từng làm, nhằm mục đích có thể phân công thay đổi vị trí làmviệc cho mọi người giảm bớt sự nhàm chán do phải làm mãi một công việc Ví dụ:công nhân bộ phận bưu tá chuyển phát có thể làm việc tại bộ phận khai thác (phânloại, đóng gói…) và ngược lại, hay nhân viên phòng kinh doanh có thể làm côngviệc của phòng kế hoạch đầu tư v.v

Về phương pháp đào tạo nên kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết và thực hành Tức

là, học viên sẽ được nghe giảng trên lớp và thực hành ngay tại bưu cục, tại nơi làmviệc Có như vậy, các học viên mới có thể tiếp thu và ứng dụng lý thuyết học đượcvào thực tiễn một cách hiệu quả nhất

Đào tạo nhân lực là quá trình bồi dưỡng và trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết

và chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động nhằm giúp cho người lao động có thểthực hiện tốt hơn chức năng nhiệm vụ của mình, bắt kịp với những thay đổi của bản

thân công việc và những thay đổi khác trong doanh nghiệp.

Công tác đào tạo NL của một doanh nghiệp bao gồm các mục tiêu và cácchương trình cụ thể nhằm hướng tới ba đối tượng chính: Đối với những lao độngmới, công tác đào tạo giúp người lao động làm quen với công việc và trang bị cho

họ những kỹ năng thiết yếu cho công việc cụ thể mà mình đảm nhận; Đối với những laođộng phải thuyên chuyển bộ phận, công tác đào tạo đào tạo lại cho họ nghiệp vụ mới;Đối với những lao động có tiềm năng phát triển cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp,công tác đào tạo nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ kỹ năng nghiêp vụ cho họ

Các hình thức đào tạo trong doanh nghiệp:

- Đào tạo trong công việc: Là các phương thức đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc dưới sự hướng dẫn của những lao động lành nghề hơn

- Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học đượctách khỏi sự thực hiện của công việc thực tế

Sơ đồ 1.2: Quy trình xây dựng chương trình đào tạo

1.4.1.2 Hoạt động bồi dưỡng nhân lực

Hoạt động bồi dưỡng nhân lực là những hoạt động được thực hiện trongnhững khoảng thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi trong hành vi nghềnghiệp của người lao động

Bồi dưỡng là quá trình học tập, cập nhập kiến thức còn thiếu hoặc đã lạc hậu,đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ năng nghề nghiệp theo các chuyên đề, hoạt độngnày nhằm tạo điều kiện cho người lao động củng cố và mở mang một cách có hệthống những tri thức, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ sẵn có để họ thực hiện cáccông việc một cách có hiệu quả hơn

Bồi dưỡng nhân lực là một tất yếu khách quan đối với doanh nghiệp, với từngngười lao động công việc này có ý nghĩa to lớn

- Đối với doanh nghiệp: bồi dưỡng nhân lực sẽ đảm bảo cho nhân lực củadoanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự tiến hoá và phát triển của khoa học kỹthuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn

Xây dựng chương trình đào tạo:

- Lựa chọn phương pháp đào tạo.

- Lựa chọn đối tượng đào tạo.

- Dự tính chi phí đào tạo

Thực hiện chương trình phát triển và đào tạo

Đánh giá chương trình

và kết quả đào tạo

thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khithế giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới, hùng hậu hơn trướcđây, nền kinh tế đã làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đốivới môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của cạnh tranh.

- Đối với người lao động: trong điều kiện sự phát triển của khoa học côngnghệ, người lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp chuyênmôn để không bị tụt hậu Bồi dưỡng nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và taynghề giúp họ tự tin hơn làm việc có hiệu quả hơn Phát huy khả năng, khám phá khảnăng của từng người, trở nên nhanh nhẹn đáp ứng sự thay đổi của môi trường

1.4.2 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động tuyển dụng

1.4.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng hay hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trìnhđánh giá, xác định nhu cầu một cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chấtlượng lao động để đáp ứng các công việc của doanh nghiệp

Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự

Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanhnghiệp, phương án phát triển của doanh nghiệp, năng lực tài chính của doanhnghiệp Nhu cầu nhân sự được xác định cả về số lượng, chất lượng và không chỉthỏa mãn cho hiện tại mà phải đáp ứng cho tương lai, nhu cầu phải được xác địnhtheo một cơ cấu lao động tối ưu Khả năng nhân sự chủ yếu được xác định dựa vàoviệc thống kê, đánh giá lại nguồn nhân lực hiện có

Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự Khi cân đối, thườngxuyên xảy ra 3 trường hợp sau:

+ Nhu cầu = khả năng

+ Nhu cầu > khả năng

+ Nhu cầu < khả năng

Với mỗi trường hợp trên doanh nghiệp sẽ có chính sách và kế hoạch xử lýthích hợp

Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện

Các chính sách được áp dụng thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức,săp xếp, bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao độngnhư: bồi thường, đào tạo, hưu trí, thăng tiến, thuyên chuyển… Kế hoạch thực hiệnthường chia hai loại là thừa lao động và thiếu lao động:

1.4.2.2 Tuyển mộ

Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồnkhác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Có hai nguồn tuyển mộ đó là:

Nguồn nội bộ: Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp thấp

nhất của họ cho đến những vị trí cao hơn khác nhau trong doanh nghiệp, việc đóthường được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân lực ở doanh nghiệp Việc tuyển

mộ từ nguồn nội bộ có tác dụng: Tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những ngườiđang làm việc trong doanh nghiệp, khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng kiến thức,nâng cao chuyên môn, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm, gắn bótrung thành và với hiệu suất cao hơn Nhân viên cũ của tổ chức đã quen với điềukiện làm việc nên ta tiết kiệm được thời gian làm quen công việc và tăng cườngđược sự trung thành đối với tổ chức Tuyển mộ nguồn nội bộ cũng có những hạnchế nhất định, nhân viên được tuyển vào một chức vụ theo kiểu thăng chức nội bộ

có thể sinh ra hiện tượng rập khuôn lại cách làm việc do quá quen với cách làm việccủa cấp trên mà thiếu tính sáng tạo Mặt khác, trong đơn vị dễ hình thành nhóm

"Những ứng cử viên không thành công" Họ là những người ứng cử vào một chức

vụ nào đó nhưng không được chọn gây ra tâm lý không phục lãnh đạo, thái độ bấthợp tác chia bè phái, khó làm việc

Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể là bạn

bè của nhân viên, nhân viên cũ của công ty, người nộp đơn xin việc, nhân viên cáchãng doanh nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, người thất nghiệpv.v

Để tuyển mộ nhân lực nguồn bên ngoài doanh nghiệp thường thực hiệnphương pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài như:

- Phương pháp quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: phổ biếnnhất là quảng cáo trên báo giấy, báo chí trên mạng internet vì chi phí quảng cáo chocách này không quá lớn như quảng cáo trên truyền hình hay các phương tiện nghenhìn khác

- Phương pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường Đại học, cao đằng,dạy nghề… Doanh nghiệp sẽ tuyên truyền việc tìm kiếm nhân viên, tiến hành gặpmặt, phỏng vấn đối với nhân viên mới tốt nghiệp có nhu cầu tìm việc, một số doanhnghiệp xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trường đào tạo, tài trợ học bổng chocác trường, tổ chức cho sinh viên, học sinh đến doanh nghiệp mình tham quan, thựctập

- Phương pháp thông qua hội chợ việc làm: Doanh nghiệp có thể cử ngườiđến các hội trợ việc làm để tuyển lao động, cũng sẽ thu hút được lượng ứng viênđáng kể với các vị trí tuyển dụng thông thường

1.4.2.3 Tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiềukhía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những ngườiphù hợp với các yêu cầu đặt ra trong những người đã được thu hút được trong quátrình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu công việc đã được đề ra theobản mô tả công việc và theo yêu cầu đối với người thực hiện công việc Nhất thiếtphải chuẩn bị kỹ càng về vật chất và cơ sở hạ tầng, các công ty cần chú trọng đếnbảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc Có bảng này sẽ giúp các cấp quản lý biếtrõ sẽ cần loại ứng viên có tiêu chuẩn như thế nào Từ đó sẽ soạn thảo các mẫu trắcnghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hợp

Quá trình tuyển chọn gồm nhiều bước là hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏnhững ứng viên không đủ các điều kiện Số lượng các bước trong quá trình tuyểnchọn không phải cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khituyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn Việc thực hiện hếtcác bước hay rút gọn tùy theo khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy củathông tin thu được Thông thường quá trình tuyển chọn bao gồm các bước sau: nhận

hồ sơ ứng tuyển, phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn sâu, kiểm trathông tin lý lịch, quyết định, và cuối cùng là tham quan công việc, hòa nhập

Dựa vào những thông tin tuyển dụng, yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồngtuyển chọn sẽ có quyết định đối với người xin việc, cơ sở chính là những phươngpháp đánh giá dựa trên những đánh giá, phỏng vấn trắc nghiệm Khi đã có quyếtđịnh tuyển dụng cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động có thể là hợp đồng thửviệc, trong hợp đồng thể hiện các điều khoản theo mẫu hợp đồng pháp luật quyđịnh

1.4.3 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động đãi ngộ

Đãi ngộ đúng đắn ngoài tác động kích thích tính tích cực của người lao động,tạo động lực làm việc, nâng cao năng lực, phẩm chất của bản thân người lao động

để họ đạt được lợi ích vật chất, tinh thần cao hơn qua đãi ngội Qua đó tạo điều kiệncho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc, kích thích việchọc tập, rèn luyện nâng cao năng lực, phẩm chất phát triển bản thân Nói cách khác,đãi ngộ tài chính thỏa đáng giúp người lao động đảm bảo được cuộc sống sinh hoạt,đảm bảo cho kinh phí việc học nâng cao trình độ chuyên môn

Với những đối tượng lao động khác nhau, doanh nghiệp phải có những chínhsách đãi ngộ linh động mới đảm bảo thỏa mãn được nhu cầu của người lao động Vìvậy trong những điều kiện cụ thể doanh nghiệp nên tiến hành phân loại đối tượng

lao động để có những chính sách đãi ngộ thỏa đáng Vấn đề đãi ngộ nhân sự trongdoanh nghiệp gồm hai mặt cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.

Sơ đồ cơ cấu đãi ngộ nhân lực (trang bên)

Theo đó, đối với đãi ngộ tài chính, trước hết doanh nghiệp phải đảm bảo giảiquyết vấn đề lương bổng sao cho kịp thời, thỏa đáng Thực hiện đầy đủ các quyđịnh cơ bản về chế độ tiền lương theo pháp luật Đồng thời có những chính sáchtiền lương cạnh tranh,

CƠ CẤU ĐÃI NGỘ Đãi ngộ tài chính Đãi ngộ phi tài chính

Trực tiếp Gián tiếp Công việc Môi trường làm việcLương công

nhật Bảo hiểm Nhiệm vụ thích thú Chính sách hợp lý

Hoa hồng Trợ cấp xã hội Phấn đấu Kiểm tra khéo léo

Lương tháng Phúc lợi Trách nhiệm Đồng nghiệp hợp tác

Điều kiện làm việc thoải mái

Đền bù Cơ hội thăng tiến Tuần lễ làm việc dồn lạiTrợ cấp giáo

Dịch vụNghỉ hèNghỉ lễ

Ốm đau

Sơ đồ 1.3: Cơ cấu đãi ngộ nhân lực

công bằng, đảm bảo lợi ích Điều này có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý củangười lao động và góp phần bảo đảm cuộc sống ổn định cho họ Bên cạnh đó doanhnghiệp còn cần thiết áp dụng các chính sách đãi ngộ tài chính khác như đảm báo chế

độ bảo hiểm cho người lao động bao gồm bảo hiểm y tế, xã hội, nhân thọ Các chế

độ hưu trí thỏa đáng và ưu việt hơn nhằm thể hiện sự trả công thỏa đáng Ngoài ra

DN còn có thể thực hiện rất nhiều những hỗ trợ tài chính khác như: hỗ trợ đi lại, hỗtrợ tiền thuê mua nhà, học bổng cho con cái, hỗ trợ học phí đi học, thưởng cổ phiếu,trái phiếu…

Bên cạnh đãi ngộ tài chính, vấn đề đãi ngộ phi tài chính cũng rất quan trọng.Đây là những yếu tố động viên tinh thần cho người lao động Có được những chínhsách đãi ngộ phi tài chính tốt mới đảm bảo giải quyết hài hòa cả hai mặt vật chất vàtinh thần trong việc giải quyết tốt vấn đề đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệ Đãi

ngộ phi tài chính được thể hiện ở rất nhiều mặt Trước hết DN cần đảm bảo môitrường làm việc cho người lao động Một môi trường làm việc được trang bị điềukiện làm việc tốt, đảm bảo an toàn cho người lao động Bên cạnh đó DN có thể ápdụng nhiều chính sách đãi ngộ phi tài chính khác như tổ chức các hoạt động tập thể:văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, cuộc thi tìm hiểu văn hóa DN, buổi liên hoancông ty Tổ chức các chuyến đi tham quan, nghỉ mát… Trao thưởng các danh hiệucho những lao động tiêu biểu theo quý, năm…

Nói tóm lại, DN nhất thiết phải nhìn nhận, thừa nhận những nổ lực của ngườilao động, phải có những bù đắp các hao phí vật chất và tinh thần trong quá trìnhngười lao động cống hiến cho DN

1.4.4 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động bố trí và sử dụng

Nhà quản trị phải xây dựng kế hoạch bố trí và sử dụng nhân lực phù hợp, bốtrí và sử dụng nhân lực đảm bảo phù hợp vơi năng lực sở trường của người laođộng, sẽ phát huy được năng lực, có tác dụng kích thích lòng say mê, yêu nghề Từ

đó nâng ca được chất lượng nhân lực Nhà quản trị phải làm việc với nhân viên đểxây dựng lộ trình công danh và tạo điều kiện cho họ thực hiện lộ trình công danhcũng là cách thức tốt để phát NC CLNL

Vấn đề bố trí nhân lực phải đặt trong quá trình phân tích công việc trong khâutuyển dụng Phân tích là cơ sở tạo điều kiện cho sử dụng và bố trí nhân lực đượchiệu quả Mục đích chủ yếu của các bước phân tích công việc là hướng dẫn giảithích các thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của côngviệc và cách thức xác định nên bố trí những người nào phụ trách bộ phận nào đểthực hiện công việc tốt nhất Nhà quản trị sẽ không thể tuyển chọn đúng và bố tríphù hợp nếu không biết phân tích công việc

Vị trí làm việc, công việc và nghề nghiệp tương ứng với các cấp độ khác nhautrong hệ thống cac chức danh tại DN Việc lựa chọn nhân lực đảm nhận vị trí nào

sẽ căn cứ trên kinh nghiệm và năng lực làm việc của nhân viên Nhà quản trị cầntiến hành phân tích các nhiệm vụ, phân tích nhân lực của mình để bố trí đúng người,đúng năng lực, sở trường sẽ làm cho người lao động yêu nghề, học tập phấn đấu đểnâng cao trình độ chuyên môn, nghề nghiệp tạo điều kiện để họ phát triển

Phân tích nhiệm vụ cơ bản là xác định mỗi nhiệm vụ được thực hiện như thế nào

để các nhiệm vụ riêng lẻ đó phối hợp với nhau đảm bảo tiến độ công việc chung

Phân tích nhân lực hay còn gọi là bước phân tích nhân công đòi hỏi nhà quảntrị phải xác định ai là người thực hiện công việc đó Cụ thể hơn là việc xác địnhnhững phẩm chất, năng lực, đặc trưng nào của người lao động thì có thể đảm nhậnđược vai trò đó Việc cân nhắc, đề bạt cần kết hợp với quá trình đánh giá khả năng,

sức khỏe của người lao động, đảm bảo sau khi bố trí sử dụng nhân lực công việcđược thực hiện một cách thuận lợi cho cả người lao động và doanh nghiệp.

1.5 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.5.1 Những yếu tố bên ngoài

1.5.1.1 Xu thế hội nhập quốc tế

Sự hội nhập quốc tế các mặt của đời sống diễn ra với tốc độ nhanh chóng dẫn đến sự chênh lệch về sự hiểu biết của người học giữa các quốc gia Từ hệ thống đào tạo đến các chương trình đào tạo các ngành trong nền KTXH không thống nhất làm nhận thức của người học giữa các trường tại các quốc gia cũng khác nhau Đó là một nguyên nhân kiến CLNL được đào tạo trong nước với nước ngoài còn một khoảng cách khá lớn so với CLNL của các quốc gia khác

Với khía cạnh kinh tế: ngày càng nhiều hơn các tập đoàn KT, các DN lớnđược hình thành và có những động thái chi phối thị trường toàn cầu Khi các tậpđoàn KT quốc tế có tiềm lực và sức mạnh không chỉ chi phối thị trường về hàng hóa

và cung ứng dịch vụ, mà còn thu hút sự tham gia của NL giỏi; các chính sách đãingộ NL luôn luôn hấp dẫn và kéo sự tập trung chất xám về phía các tổ chức đó

Tự do hóa thương mại là kết quả tất yếu của quá trình toàn cầu hóa Các dòngchảy đầu tư tìm kiếm lợi nhuận luôn tìm đến các vùng tỷ suất lợi nhuận cao Vì vậynguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam luôn kéo theo sự di chuyển trithức, khoa học công nghệ Thực hiện chuyển giao công nghệ vào cac lĩnh vực cóthể làm dịch chuyển cơ cấu đầu tư và phát triển của VN Điều này dẫn đến nhu cầu

NL có chất lượng cao đói với các khu vực được chuyển giao công nghệ, dẫn đến sựcạnh tranh giữa các vùng KT và kích thích nhu cầu đào tạo và phát triển NL, buộc

NL phải có kiến thức và hành vi để đáp ứng Thị trường LĐ trong nền KT thịtrường ngày càng phát triển, tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với NL

Do vậy, xu hướng toàn cầu hóa và quốc tế hóa đã và đang sẽ tạo nhiều thay đổi,nhiều cơ hội và thách thức với NL không chỉ trong một ngành mà với tất cả cácngành nghề trong nền KT toàn cầu đó

1.5.1.2 Chính sách phát triển nhân lực của Việt Nam

Chiến lược phát triển KTXH của VN trong bất kỳ giai đoạn nào cũng đề cậpđến việc phát triển con người, trong đó nhấn mạnh phát triển NL trong xây dựng vàphát triển đất nước Trong việc phát triển NL và nâng cao CLNL, chiến lược hàngđầu vẫn là giáo dục và đào tạo Đảng và nhà nước ta khẳng định GD & ĐT là quốcsách hàng đầu vì chiến lược phát triển NL quốc gia Chiến lược phát triển giáo dụcnước ta đã đề ra các chính sách nâng cao CLNL một cách có hệ thống Phát triển

NL thực chất là phát triển nguồn vốn con người phải được quan tâm từ tuổi ấu thơđến lúc trưởng thành và trong suốt cuộc đời một cá nhân về các mặt trí lực, tâm lực

và thể lực, các phẩm chất đạo đức, nhân cách công dân, trình độ học vấn, chuyênmôn, văn hóa… Phát triển NL phải gắn với nhu cầu LĐ kỹ thuật ngoài XH của thịtrường trong và ngoài nước, phù hợp với từng vùng địa lý KT Phát triển hình thứcđào tạo kết hợp giữa các trường chuyên nghiệp với các cơ sở SX, dịch vụ, các DN

Cơ cấu lại hệ thống đào tạo NL theo hướng đa dạng hóa, phát triển các loại hình đàotạo NL chất lượng cao Triển khai hệ thống kiểm định chất lượng đào tạo

1.5.1.3 Cung cầu thị trường lao động

Giá cả hàng hóa sức lao động sẽ là yếu tố quan trọng điều tiết phân công laođộng xã hội, điều chỉnh cung cầu thị trường hàng hóa sức lao động, tạo nên sức éptrên thị trường lao động, chất lượng lao động được đánh giá và hình thành nên nhữngbậc thang giá trị hàng hóa sức lao động trong xã hội Vấn đề đặt ra là phải đánh giáchính xác giá trị của loại hàng hóa này làm cơ sở cho việc kinh doanh hàng hóa sứclao động trong nền kinh tế thị trường Nếu người lao động biết được sức lao độngcủa họ chính là tài sản của chính họ, và nếu họ biết tương đối chính xác giá trị hànghóa sức lao động của chính mình thì họ sẽ phải biết làm thế nào để nâng cao giá trịloại hàng hóa này và bán đúng giá Nếu người lao động biết rằng đồng lương mà họtrả cho người lao động động chính là giá trị của hàng hóa sức lao động, hàng hóa sứclao động này chính là tài sản của họ, khi đó họ sẽ biết cách khai thác tối da giá trị sửdụng của loại hàng hóa đặc biệt này

1.5.1.4 Môi trường văn hóa, xã hội

Hệ thống nhân tố ý thức xã hội

Hệ thống nhân tố ý thức xã hội bao gồm những giá trị đạo đức, tinh thần củacon người được hình thành và phát triển trong quá trình lịch sử lâu dài Nó chứađựng những nhận thức được khẳng định bằng những giá trị về nhân cách, đạo đức…tạo nên sức mạnh tinh thần trong mỗi người lao động Nếu như hoạt động của hệthống các nhân tố ý thức xã hôi hoạt động phù hợp với quá trình phát triển của xãhội thì nó sẽ là nhân tố đắc lực trong việc nâng cao chất lượng nhân lực của xã hội,

và ngược lại, nếu hoạt động của hệ thống nhân tố ý thức xã hội đi ngược chiều vớiquá trình phát triển của xã hội thì nó lại chính là nhân tố kìm hãm sự phát triển sứcmạnh của nguồn nhân lực của xã hội

Gia đình:

Nói đến môi trường văn hóa, xã hội thì môi trường đầu tiên mà ta phải nói đếnchính là gia đình Gia đình là nơi mà nhân cách của người lao động được hình thànhnhững bước đi đầu tiên của mình trong cuộc đời Nếu người lao động được sinh ra

và lớn lên trong những gia đình có truyền thống thì ít nhiều họ cũng có những tốchất của chính gia đình họ Chính gia đình là một trong những yếu tố ảnh hưởngquan trọng đến định hướng nghề nghiệp của người lao động trong tương lai.

1.5.2 Những yếu tố bên trong

1.5.2.1 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh và tình hình thực tế tại DN mà DN sẽ cóchiến lược và mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn đểđảm bảo cho DN có đủ số lượng và chất lượng nhân lực với cơ cấu phù hợp thựchiện tốt các công việc, mục tiêu nhiệm vụ đã đề ra

Khi mục tiêu của DN là tăng doanh thu từ tăng sản lượng sản xuất sản phẩmcung ứng trên thị trường Việc tăng khối lượng sản phẩm có từ nhiều yếu tố đemlại: tăng năng suất lao động, làm thêm giờ, thay đổi dây chuyền công nghệ, thuêthêm lao động… Điều này đòi hỏi phải có thời gian sắp xếp, chuẩn bị vì quá trìnhtuyển dụng hay đào tạo cần có một khoảng thời gian nào đó mới có kết quả Do đóviệc nâng cao chất lượng nhân lực phải dựa trên chiến lược và mục tiêu phát triểnnhân lực của Công ty

1.5.2.2 Đánh giá nhân lực

Hiện nay trong các DN ở VN thường dựa theo một lối mòn trong tư duy đánhgiá NL Đó là đánh giá thông qua mức độ thực hiện công việc của NL và coi đó làđánh giá NL, lấy kêt quả đó làm căn cứ cho các chế độ thù lao NL Còn về thái độlàm việc, các hành vi ứng xử thuộc về văn hóa giữa các cá nhân, giữa các bộ phậntrong DN, giữa DN với các đối tượng hữu quan bên ngoài DN gần như khôngđược đề cập đến trong đánh giá NL Về mặt lý thuyết, hệ thống đnáh giá sự thựchiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

đã được xác định; Thông tin phản hồi với NL và bộ phận quản lý NL Tiêu chuẩnthực hiện công việc là một hệ thống các tiêu chí để thể hiễn những yêu cầu của việchoàn thành một công việc cả về số lượng và chất lượng Đó chính là mốc chuẩn để

đo lượng thực tế thực hiện công việc của NL Hệ thống các tiêu chí này cần xâydựng khách quan, phản ánh kết quả và hành vi thực hiện công việc

Tuy nhiên, một hệ thống đánh giá gồm các tiêu chí nào và mức độ yêu cầu củacác tiêu chí đó đối với NL như thế nào thì không rõ ràng Các tiêu chí xây dựng dựatheo định mức thực hiện theo cấp bậc, theo chức vụ là các tiêu chuẩn định lượngtương đối rõ ràng, còn phần lớn các tiêu chí đánh giá là định tính và các yêu cầu đốivới hệ thống đánh giá ày dựa vào quan điểm chủ quan của người xây dựng hệ thốngđánh giá Nếu hệ thống các tiêu chí dùng để đánh giá thực hiện công việc mà khôngđầy đủ thì không phản ánh hết sự thực hiện công việc của NL

Đo lường sự thực hiện công việc là vấn đề trọng tâm của đánh giá Kết quảcủa hoạt động đo lường sẽ đưa ra một thứ bậc để phản ánh mức độ thực hiện côngviệc của NL Việc xác định các tiêu chí cần được đo lường đối với NL không hềđơn giản.Vì có được hệ thống các tiêu chí cần được đo lường thì mới có hệ thốngcác tiêu chuẩn đánh giá vì các tiêu chí đánh giá NL là căn cứ, là cơ sở để xây dựng

hệ thống tiêu chuẩn đo lường Chính từ nút thắt đâu là các tiêu chí dùng để đolường, để đánh giá NL còn là vấn đề gây tranh cãi và không thống nhất nên hệthống đánh giá NL còn những bất cập Vì vậy rất cần thiết có được hệ thống các tiêuchí đánh giá NL làm căn cứ dây dựng hệ thống tiêu chuẩn đo lường về CLNL đượcthống nhất, hoàn chỉnh hơn

1.5.2.3 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Kế hoạch tài chính chi cho NC CLNL phải được dự toán trước Phải thực sựnhận thức được ý nghĩa của đầu tư cho NC CLNL ở Công ty Mức đầu tư và cáchthức đầu tư cho đào tạo quyết định chủ yếu chất lượng đào tạo Muốn có chất lượngđào tạo đáp ứng yêu cầu của thực tế kinh doanh trong kinh tế thị trường phải hoạchđịnh và thực thi chính sách đầu tư đào tạo có đầy đủ cơ sở khoa học và thực tế: cầnphải đảm bảo tài chính đủ mạnh để NC CLNL và giảm thiểu tiêu cực Đồng thời, kếhoạch tài chính phải phù hợp với khả năng tài chính của Công ty, nó thể hiện tínhthực thi và hiệu quả các kế hoạch đào tạo và NCCLNL Cần nghiên cứu hiệu quảsau khi tiến hành đào tạo NC CLNL so với chi phí bỏ ra

1.5.2.4 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là các yếu tố môi trường bên trong DN, yếu tố đầu tiên làbản thân công việc gồm ánh sáng, tiếng ồn, độ rung, chuyển độ bụi… độc hại ảnhhưởng đến NL; Các yếu tố ngoài bản thân công việc như: Quy mô và trình độ trangthiết bị kỹ thuật, máy móc công nghệ, khả năng chi trả thù lao cho LĐ so với mứcthù lao trung bình trên thị trường, VH và triết lý hoạt động của DN, DN có tổ chứccông đoàn hay không? là các yếu tố liên quan đến điều kiện làm việc của NL.Riêng sự trang bị về máy móc, kỹ thuật, khoa học công nghệ phần nào phản ánhCLNL của DN Với mức độ sử dụng máy móc, mức độ chuyên môn hóa khác nhauđòi hỏi yêu cầu người thực hiện công việc ở từng mức khác nhau Vì vậy, sự trang

bị và quy mô từng DN phản ánh một phần CLNL trong việc sử dụng trang thiết bị

1.5.2.5 Văn hóa doanh nghiệp

VH không được thể hiện dưới hình dạng hữu hình của vật chất nhưng tất cảcác vật chất lại thể hiện khía cạnh VH Rất khó gọi thành tên cụ thể VH là gì, vì VHchính là giá trị tài sản vô hình của DN, là các quan niệm thể hiện ra trong các thóiquen sinh hoạt và suy nghĩ, chi phối hành vi và tình cảm của con người DN là tập

hợp nhiều con người nên VH DN là SP trong hành vi ứng xử của con người trong tổchức và với các đối tượng hữu quan; là hệ thống các giá trị được con người xác lập,xây dựng, gìn giữ, tôn thờ, chia sẻ và tạo thành mối quan hệ chặt chẽ, khăng khíttrong các hành vi ứng xử Văn hóa DN còn thể hiện giá trị cốt lõi của DN, là dấuhiệu phân biệt DN này với DN khác, là “khuôn khổ” mà trong đó DN thực hiện cáchành vi, tạo nên các nét riêng, nét truyền thống của DN Vì VH là các “chế tài” điềuchỉnh các hành vi của các thành viên trong DN nên chắc chắn CLNL có ảnh hưởng

từ VH DN Nếu NL của DN có trình độ học vấn cao, sự hiểu biết về kiến thứcKTXH thâm thúy, kết hợp với trình độ được đào tạo bài bản sẽ thể hiện được NL có

VH cao tương xứng với mức độ hiểu biết của họ, vì chính VH DN là yếu tố tạo nên

sự khác biệt riêng có, xây dựng được uy tín và thương hiệu DN

Dưới góc độ quản trị DN, cần coi VH là một chế tài áp dụng khi có những viphạm vè VH làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động SXKD, thương hiệu, uy tín hayhình ảnh của DN VHDN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của

DN, bất kỳ DN nào thiếu đi yếu tố VH, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung đượccoi là tri thức VH thì DN đó khó có thể đứng vững và tồn tại được

1.6 KINH NGHIỆM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA MỘT

SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI

1.6.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong

nước

Kinh nghiệm của Tập Đoàn Sông Đà – Việt Nam

Để trở thành một Tập đoàn kinh tế lớn như hiện nay, trong suốt thời gian qua,Tập đoàn Sông Đà luôn coi trọng công tác nâng cao chất lượng nhân lực thông quachất lượng đào tạo Ở mỗi vị trí khác nhau đòi hỏi có một đội ngũ cán bộ khác nhau,đối với Tập đoàn Sông Đà, đào tạo là việc làm thật sự cần thiết, qua đó, giúp ngườilao động nắm chắc công việc, nhiệm vụ và làm chủ việc làm của mình

Trong 5 năm qua, từ cán bộ đến công nhân lao động đều được qua đào tạo rồimới sử dụng Hàng năm, Tập đoàn đưa đi đào tạo và bồi dưỡng từ 800 đến 1.000cán bộ thuộc các chuyên ngành: cao cấp lý luận chính trị, quản trị doanh nghiệp,kinh tế, tài chính, tư vấn giám sát, quản lý xây dựng, bồi dưỡng kiến thức về an toànlao động cho người sử dụng lao động và cán bộ làm công tác an toàn lao động vàtrên 1.500 công nhân kỹ thuật Trong nhiệm kỳ qua, đã cử 7 cán bộ trong diện quyhoạch đi học chương trình thạc sỹ quản trị kinh doanh tại nước ngoài, đồng thời tổchức cho 159 cán bộ lãnh đạo học lớp giám đốc doanh nghiệp và tổ chức đi thực tậptại nước ngoài Số lượng nhân lực hàng năm khoảng 30 nghìn người đã qua đào tạo

và có trình độ, kinh nghiệm cao, đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh

của Tập đoàn Trong công tác quy hoạch cán bộ, Tập đoàn đã chỉ đạo thường xuyên

rà soát, bổ sung quy hoạch hàng năm, xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng lựclượng cán bộ kế cận để kịp thời bổ sung nguồn lực cho công tác sắp xếp cán bộ lãnhđạo, cán bộ quản lý các cấp từ cơ quan Tập đoàn đến các đơn vị thành viên, đáp ứngyêu cầu công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh

1.6.2 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp nước ngoài

1.6.2.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng Trung ương Trung Quốc

Trong công cuộc cải cách ngày càng sâu rộng của ngành Ngân hàng TrungQuốc, trước cuộc chiến ngày càng gay gắt về cạnh tranh nhân tài, Ngân hàng Trungương Trung Quốc nhận rõ vai trò quan trọng của nâng cao chất lượng nguồn nhânlực và đã áp dụng những biện pháp tích cực nhằm hỗ trợ xây dựng cơ chế phát triển

và quản lý chất lượng nguồn nhân lực theo mô hình mới, chuyển đổi phương thứcquản lý mệnh lệnh hành chính sang dự toán, quy hoạch Thiết lập lý luận thị trườnghóa nguồn nhân lực Nhân lực của Ngân hàng Trung ương Trung Quốc là công chứccủa Nhà nước Cộng hòa dân chủ Nhân dân Trung Hoa Công chức vào làm việctrong Ngân hàng Trung ương đều phải qua kỳ thi tuyển dụng do Vụ nhân sự tổchức Công tác thi và quy trình thi tuyển tại ngân hàng theo nguyên tắc: công khai,bình đẳng, cạnh tranh, coi trọng người tài Trong thông báo công khai về tuyểndụng, ngoài những yêu cầu chung về chính trị, sức khỏe, trình độ chuyên môn (cókiến thức tốt về kinh tế, cơ sở lý luận về tiền tệ…), tiêu chuẩn về ngoại ngữ được

qui định rõ ràng cụ thể, đó là phải đạt trình độ tiếng anh cấp CEP 6 trở lên (chứng

chỉ tiếng Anh cấp Quốc gia của Trung Quốc), ưu tiên người có bằng thạc sĩ kinh tế.

Người trúng tuyển chỉ được bổ nhiệm là công chức của Ngân hàng Trung ương saukhi kết thúc 1 năm thực tập tại các đơn vị của Ngân hàng Trung ương Trung Quốc.Trong 18 vụ, vụ chức năng của Hội sở chính ở Bắc Kinh có 600 cán bộ làm việc, tất

cả số này đã và sẽ được phổ cập trình độ thạc sỹ Đơn vị chịu trách nhiệm về pháttriển nguồn nhân lực của Ngân hàng Trung ương là Vụ nhân sự trực thuộc trực tiếpThống đốc, chịu trách nhiệm xây dựng và tổ chức thực hiện các chính sách, qui địnhcủa Ngân hàng Trung ương Trung Quốc về quản lý, đào tạo, phát triển và đãi ngộ,duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trong đó có các chương trình đàotạo cho đội ngũ công chức toàn Ngân hàng Trung ương Phục vụ cho hoạt động đàotạo phát triển và nâng cao chất lượng cán bộ là các cơ sở đào tạo riêng của Ngânhàng Trung ương, đó là: Học viện ngân hàng và Trung tâm Đào tạo bồi dưỡng Họcviện ngân hàng triển khai các chương trình được đào tạo đại học và sau đại học;Trung tâm đào tạo bồi dưỡng thực hiện tập trung các khóa đào tạo ngắn ngày, lớpbồi dưỡng, các hội thảo dành cho công chức của Ngân hàng Trung ương Chương

trình đào tạo bồi dưỡng được chia thành chương trình chung và chương trình riêngcho từng nhóm đối tượng công chức:

Chương trình chung gồm 5 nhóm chủ đề chuyên ngành (chính sách tiền tệ,thanh tra ngân hàng, các dịch vụ tài chính, quản trị tổng hợp, quản lý ngoại hối).Đây là chương trình bắt buộc cho tất cả các đối tượng trong Ngân hàng Trung ương,được tổ chức thường xuyên trong năm để cập nhật kiến thức và bồi dưỡng nâng cao

kỹ năng tác nghiệp

Đào tạo các chuyên gia cao cấp: Là các khóa đào tạo chuyên sâu dành cho cán

bộ nghiên cứu nhằm phát triển đội ngũ chuyên gia cao cấp cho Ngân hàng Trungương, bù đắp sự thiếu hụt các cán bộ chuyên ngành cao cấp của các lĩnh vực mới vàquan trọng, như dịch vụ tiền tệ, thanh tra giám sát ngân hàng Trong năm 2009Ngân hàng Trung ương đã tổ chức một chương trình đặc biệt để đào tạo chuyên gia

do Vụ nhân sự đã lựa chọn những người có tiềm năng trong Ngân hàng Trung ương

để đào tạo, bồi dưỡng 100 thanh tra viên cao cấp, 100 chuyên gia cao cấp và 1.000nhân viên thanh tra, 1.000 nhân viên tác nghiệp về kỹ thuật nghiệp vụ ngân hàng,pháp luật, kinh tế vĩ mô

Bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo: Do các đối tượng này thường có ít thời gian đểtham gia vào các khóa học dài hạn, nên Ngân hàng Trung ương Trung Quốc đã xâydựng các chương trình đào tạo phù hợp để họ vẫn có thể tham gia đào tạo qua cáchình thức "tích lũy học phần" và "học tập linh hoạt" Bằng cách học tích lũy kiếnthức đã bảo đảm mỗi cán bộ lãnh đạo cấp vụ, cục, giám đốc các ngân hàng chinhánh trong nhiệm kỳ giữ chức vụ lãnh đạo quản lý phải tham gia ít nhất hai khóatập trung, với tổng thời gian không ít hơn 3 tháng

Đào tạo ngoại ngữ: Trước nhiệm vụ mới mà ngân hàng phải đối mặt trong thờikỳ nền kinh tế Trung quốc hội nhập toàn diện với thế giới, công việc cần thiết lànâng cao trình độ ngoại ngữ của cán bộ toàn ngành Ngân hàng Trung ương TrungQuốc đã có một chương trình chung đào tạo tiếng Anh cho các công chức để tăngkhả năng làm việc trong xử lý công việc và giao tiếp Bên cạnh đó cũng xây dựngmột chương trình riêng về nâng cao trình độ tiếng Anh, dành cho các đối tượng làcán bộ trẻ đã có trình độ ngoài ngữ Những đối tượng này sẽ làm việc trực tiếp tronglĩnh vực đối ngoại

Công tác đánh giá chất lượng cán bộ: Được thực hiện định kỳ qua các kỳ

sát hạch năm (do Vụ nhân sự thực hiện bằng cách tổ chức Hội đồng sát hạch), sáthạch thường xuyên tháng và quí (do Vụ chủ quản thực hiện, không cần thành lậpHội đồng) Các tiêu chí để đánh giá chất lượng nhân lực trong kỳ thi sát hạch là đạođức, năng lực, thành tích công tác thể hiện bằng khả năng thực thi chức năng và

mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao Kết quả đánh giá của các kỳ thi sát hạch là

cơ sở để khen thưởng, lựa chọn chương trình loại hình và nội dung đào tạo, điềuchỉnh vị trí công tác, nâng ngạch và cấp bậc công chức, xác định mức lương mềm

và tiền thưởng cuối năm cho từng người

Điều kiện nuôi dưỡng duy trì, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Để duy

trì đội ngũ nhân lực xứng đáng với thực hiện chức năng nhiệm vụ, Ngân hàngTrung ương Trung Quốc có chế độ lương, thưởng và nhà ở, nghỉ phép, tiền nuôicon… tương đối thuận lợi Trong chính sách quản lý lương bổng có sự phân cấp rõràng, theo hướng giao quyền hạn và trách nhiệm cho người lãnh đạo trực tiếp ở từng

vụ, cục Lãnh đạo đơn vị chịu trách nhiệm về tăng lương, mức thưởng, mức trợ cấptheo qui định chung của ngân hàng Lương của nhân viên có hai phần, phần ổn địnhchiếm 60% tổng thu nhập, là mức lương được qui định theo cấp bậc vị trí công việctrong thang bảng lương chung; phần linh hoạt chiếm 40%, là mức thu nhập mà nhânviên được nhận, căn cứ vào kết quả đánh giá sát hạch hàng tháng, quý Khoản lươnglinh hoạt này có tác dụng khích lệ công chức, viên chức và do người lãnh đạo trựctiếp quyết định dựa trên kết quả đánh giá sát hạch công chức tháng, quý và năm

1.6.2.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Hàn Quốc

Hàn Quốc là một quốc gia rất nghèo về tài nguyên thiên nhiên nhưng hiện nay

đã vươn lên thành một trong 15 nước phát triển nhất trên thế giới Có được thànhtựu ngày nay chính là dựa vào NL Chính phủ Hàn Quốc khẳng định mục tiêu: bồidưỡng tính sáng tạo, tinh thần kỷ luật tự giác, tính cạnh tranh, phát triển khả năng

và nhân cách bảo về, phát huy sức mạnh, ý chí dân tộc, năng lực, trí tuệ của ngườiHàn Quốc lên những trình độ cao nhất, đưa Hàn Quốc trở thành một quốc gia có vaitrò chủ chốt trong các vấn đề của thế giới Do đó, đào tạo để phát triển NL là mốtquan tâm không chỉ được Chính phủ mà các hãng KD, dân chúng đều tạo điều kiệntốt nhất cho đào tạo

Các hãng KD, đặc biệt là tập đoàn xuyên quốc gia, đầu tư cho nghiên cứu,phát triển và khoa học công nghệ rất mạnh Sung Kwang Bend là một công ty SXcông nghiệp ống phụ kiện toàn cầu, SungKwang Electronic là công ty SX côngnghiệp đồ điện tử gia dụng Hai công ty này luôn có những chính sách phát triển NLtoàn diện, các chính sách đó chính là căn cứ để bố trí, sử dụng NL Quan trọng hàngđầu là chính sách đào tạo để phát triển NL Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và pháttriển đặc biệt là khoa học cơ bản và công nghệ, đồng thời hợp tác giữa các công ty,trường đại học và các cơ sở nghiên cứu để nâng cao trình độ NL, nâng cao tínhchuyên nghiệp trong SX và phục vụ khách hàng LĐ quản lý được tạo điều kiện đểhọc tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ sử dụng và quản lý NL Đặc biệt, công ty

xây dựng hệ thống đánh giá và quản lý kiến thức, kỹ năng công việc, trình độ chotừng khâu sản xuất Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cực kỳ quan trọng đêcông ty xây dựng kết cấu hạ tầng thông tin cho phát triển NL và điều hành mọi hoạtđộng trong công ty Tuy đặc điểm văn hóa của người Hàn Quốc có tính bảo thủ cốhữu nhưng khi đã có sự giao thoa VH giữa các nước, công ty đặt trọng tâm chohiệu quả công việc để mở rộng và phát triển hệ thống trên toàn cầu Do vậy, các chế

độ đãi ngộ luôn chú trọng tương xứng với công sức của NL trong công ty

1.6.3 Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nhân lực cho Tổng Công ty

- Luôn coi giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng là yếu tố quan trọng hàng đầu

- Công ty luôn phải giữa vai trò chủ động trong việc nâng cao chất lượng nhânlực

- Để đáp ứng nhu cầu nhân lực kỹ thuật ngày càng cao phục vụ sự nghiệp côngnghiệp hóa – hiện đại hóa, đào tạo nghề phải được gắn với thực hành, tránh đào tạothiên về lý thuyết Các chính sách khuyến khích đối với học sinh học nghề, giáoviên dạy nghề, doanh nghiệp đào tạo nghề là hết sức quan trọng

- Thường xuyên cho người lao động được cọ xát với thực tế ngoài những côngviệc thường ngày mang tính chất chuyên môn trên giấy tờ

- Tuyển dụng nhân lực chất lượng cao ngay từ khi sinh viên đang học nhữngnăm cuối trong các trường Đại học, cao đẳng, dạy nghề Tiêu chí ở đây là nhữngsinh viên đang có kết quả học tập tốt nhất đối với chuyên ngành mà các doanhnghiệp này đang quan tâm Sau khi tuyển chính thức, cần áp dụng phương phápkèm cặp tại chỗ, cử những người có kinh nghiệm trong công tác hướng dẫn và ghinhận kết quả hướng dẫn đó

- Quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của những lao động trẻ, đặc biệt lànhững lao động mới vào nghề vì đây sẽ là nhân lực chính của các doanh nghiệpngành bưu chính trong tương lai

Thứ nhất, đối với công tác đào tạo:

+ Đào tạo tại chỗ: hiện nay, đào tạo tại chỗ đang là phương pháp được sử dụngrộng rãi nhất Người lao động được đặt vào các tình huống công việc cụ thể, đượcchỉ ra công việc và những cách thức xử lý trong công việc bởi người có kinh