luận văn thạc sĩ nâng cao chất lượng nhân lực tại tổng công ty cổ phần bưu chính viettel

Nghiên cứu thực trạng nhân lực và nhu cầu thực tiễn về nâng cao chất lượngnhân lực của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel, qua đó tìm ra nguyên nhâncòn tồn tại để từ đó đưa ra các gi

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung của luận văn này được xây dựng vàphát triển từ những quan điểm riêng của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa họccủa TS.Trần Thị Hoàng Hà Các số liệu được phân tích trong luận văn hoàn toàntrung thực, những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất

kỳ công trình nghiên cứu nào

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình

Hà Nội, ngày …… tháng …… năm ……

HỌC VIÊN CAO HỌC

(Kí và ghi rõ họ tên)

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô giáo hướng dẫn

TS Trần Thị Hoàng Hà, đã tận tình hướng dẫn, tạo điều kiện tốt nhất giúp đỡ tôitrong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tác giả chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo tại khoa sau đại học trườngĐại học Thương Mại đã tạo điều kiện cần thiết để tác giả có thể triển khai và hoànthành luận văn đúng yêu cầu

Xin chân thành cảm ơn tới Ban lãnh đạo cùng toàn thể đồng nghiệp tại Tổngcông ty cổ phần bưu chính Viettel đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trongviệc thu thập thông tin, số liệu trong quá trình nghiên cứu tại đơn vị

Tác giả rất mong muốn nhận được sự góp ý, bổ sung, hướng dẫn của cácThầy giáo, Cô giáo, các nhà khoa học để tác giả tiếp tục hoàn thiện luận văn và rútkinh nghiệm cho những lần nghiên cứu sau này

Trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Đối tượng nghiên cứu 6

5 Phạm vi nghiên cứu 6

6 Phương pháp nghiên cứu 6

7 Kết cấu của Luận văn 7

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 Những khái niệm liên quan 8

1.1.1 Nhân lực 8

1.1.2 Chất lượng nhân lực 9

1.1.3 Nâng cao chất lượng nhân lực 10

1.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng và nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.2.1 Trí lực 11

1.2.2 Thể lực 13

1.2.3 Tâm lực 14

1.3.Nội dung các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nhân lực 15

1.3.1 Hoạt động hoạch định nhân lực 15

1.3.2 Hoạt động tuyển dụng nhân lực 16

1.3.3 Hoạt động bố trí sử dụng lao động 17

1.3.4 Hoạt động đãi ngộ nhân lực 18

1.3.5 Hoạt động đào tạo nhân lực 19

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động nâng cao chất lượng trong doanh nghiệp 19

1.4.1 Những nhân tố bên ngoài 19

1.4.2 Những nhân tố bên trong 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI KHU VỰC HÀ NỘI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 23

2.1 Khái quát về Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 24

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 26

2.2 Thực trạng chất lượng nhân lực và các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực tại khu vực Hà Nội của Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel 29

2.2.1 Thực trạng chất lượng nhân lực tại khu vực Hà Nội của Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel 29

2.2.2 Thực trạng các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel 42

2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel 54

2.3.1 Yếu tố bên ngoài 54

2.3.2 Yếu tố bên trong 57

2.4 Những hạn chế và nguyên nhân 58

2.4.1 Những hạn chế 58

2.4.2 Nguyên nhân 59

CHƯƠNG 3: NHỮNG PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA KHỐI LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI

KHU VỰC HÀ NỘI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH

VIETTEL 60

3.1 Phương hướng nâng cao chất lượng nhân lực của Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel 60

3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty 60

3.1.2 Phương hướng nâng cao chất lượng nhân lực 62

3.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel 62

3.2.1 Các giải pháp nâng cao Trí lực của người lao động 62

3.2.2 Các giải pháp nâng cao Tâm lực của người lao động 65

3.2.3 Các giải pháp nâng cao Thể lực của người lao động 67

3.2.4 Các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực 68

KẾT LUẬN 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

Trang

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 2014-2016 28Bảng 2.3 Tổng hợp sức khỏe hàng năm của CBCNV khu vực Hà

Nội của TCT cổ phần Bưu chính Viettel 2014-2016

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo trình độ của người lao động tại

khu vực HN của TCT Bưu chính Viettel 2014-2016

34

Bảng 2.7 Trình độ tin học của khối lao động trực tiếp và gián

tiếp khu vực HN của TCT cổ phần Bưu chính Viettel

35

Bảng 2.8 Tỉ lệ lao động đi muộn về sớm tại khu vực Hà Nội

2014-2016

37

Bảng 2.9 Tình trạng vi phạm nội quy lao động của khối lao động

trực tiếp tại khu vực Hà Nội 2014-2016

38

Bảng 2.10 Kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao

động khu vực Hà Nội của TCT Bưu chính Viettel

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nhân lực là một trongnhững nguồn lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức.Nhân lực là một tài sản quan trọng của một tổ chức, lợi ích do nhân lực tạo ra khóxác định được một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng to lớn Nó làyếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển

Vì vậy, một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộcphần lớn vào chất lượng nhân lực của tổ chức đó Mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệpphải chú ý đến việc nâng cao chất lượng nhân lực của mình để đứng vững và cạnhtranh trên thị trường

Trong doanh nghiệp, mỗi vị trí công việc yêu cầu trình độ, kỹ năng,phẩm chất đối với người lao động là khác nhau Theo đó, Chất lượng nhân lực phảiđược đánh giá trên yêu cầu nhiệm vụ công việc và kết quả thực hiện công việc đảmnhận của người lao động Công tác nâng cao chất lượng nhân lực của một doanhnghiệp đạt hiệu quả tốt cần thời gian, công sức tìm hiểu đánh giá đúng tình hìnhnhân lực để từ đó đưa ra giải pháp phù hợp với chi phí thấp nhất có thể

Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập, cạnh tranh và hợp tácquốc tế Vì vậy để tranh thủ mọi nguồn lực, phát huy tối đa năng lực và hiệu quảsản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệphoạt động trong lĩnh vực Bưu chính viễn thông nói riêng phải tận dụng nguồn nhânlực “một nguồn lực quý giá nhất trong các nguồn lực” để nâng cao năng lực cạnhtranh, giữ vững và nâng cao vị thế của mình Bưu chính Viettel là một trong nhữngdoanh nghiệp hạch toán độc lập Để thực hiện thắng lợi các mục tiêu chiến lượcphát triển của Tập đoàn và của đơn vị, trong những năm qua Bưu chính Viettel đãluôn nỗ lực phấn đấu hết mình để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, kế hoạch mà Tậpđoàn giao cho

Trong vòng 5 năm gần đây, Bưu chính Viettel đã luôn duy trì tốc độ tăngtrưởng trung bình 25-30% hàng năm Cụ thể, Năm 2016, doanh thu của Viettel Post

đã tăng trưởng, hơn 47% so với 2015, lợi nhuận trước thuế tăng trưởng gần 72% sovới 2015 Năm 2013, lần đầu tiên Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel lọt vàotop 500 doanh nghiệp vừa và nhỏ tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam Nhân lực cótay nghề, đội ngũ quản lý có trình độ là yêu cầu cấp thiết đối với Tổng công ty Sốnhân lực hiện tại của Tổng công ty là hơn 6000 người, trong đó số nhân lực chưaqua đào tạo chiếm tỷ lệ cao Công việc hiện tại yêu cầu đội ngũ nhân viên phải cókiến thức, kỹ năng sử dụng các máy móc, công nghệ, dây chuyền hiện đại, Tuynhiên số lượng những nhân viên có trình độ, kỹ năng đủ yêu cầu lại chiếm tỉ lệ nhỏ,

Đó là một nghịch lý trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực của Tổng công ty

Nghiên cứu thực trạng nhân lực và nhu cầu thực tiễn về nâng cao chất lượngnhân lực của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel, qua đó tìm ra nguyên nhâncòn tồn tại để từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại Tổngcông ty, đó là điều kiện cần thiết để Tổng công ty giữ vững được tốc độ tăng trưởng

và từng bước phát triển bền vững, để nâng cao được lợi thế cạnh tranh trên thịtrường

Xuất phát từ tình hình thực tế của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel,vận dụng kiến thức khoa học trong thời gian được học tập, nghiên cứu ở Trường

Đại học Thương Mại tôi đã lựa chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel”.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Đã có nhiều nhà nghiên cứu có những công trình nghiên cứu khoa học về sựđáp ứng của nguồn nhân lực chất lượng cao trước sự thay đổi của thời đại như: EricSchmidt- Jared Cohen( 2015)

Werther W.B và Davis K (2006) với đề tài nguồn nhân lực và quản lý nguồn

nhân lực (Human resources and Personel Management),

“Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” của tác giả Brian Tracy, đã đượcdịch bởi Trương Hồng Dũng, Trương Thảo Hiền Qua nghiên cứu này tác giả BrianTracy đã chỉ ra những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộ và giữ chân nhânviên mà những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàn trên thế giới đã sử dụng.

Tình hình nghiên cứu trong nước

Hiện nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu của các tác giả khác nhau vềnâng cao chất lượng nhân lực nói chung và nhân lực trong tổ chức nói riêng Một sốcông trình nghiên cứu về nâng cao chất lượng nhân lực như:

Tác giả Đoàn Anh Tuấn (2015) có công trình luận án tiến sĩ nghiên cứu đề

tài: “ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam” Luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực và phân tích thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tập đoàn dầukhí, đồng thời, tập trung phân tích kĩ tính bức thiết của vấn đề nguồn nhân lực trongquá trình hội nhập và sự hoạt động của các đối thủ cạnh tranh từ sau khi các hiệpước kinh tế mà Việt Nam ký kết, có hiệu lực từ 2016 Từ đó đưa ra các giải phápphù hợp với thực tiễn đặc thù ngành

Tác giả Lê Hữu Lập (Báo nhân dân điện tử ngày 09/04/2016), với bài báo:

“ Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao”, mỗi quốc gia muốn phát triển kinh tế

-xã hội, cần các nguồn lực gồm: Tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học, công nghệ,con người,…Trong đó nguồn lực con người là yếu tố quan trọng và có tính chấtquyết định nhất Nguồn nhân lực chất lượng cao là một bộ phận không tách rờinguồn nhân lực quốc gia, khi quốc gia đó chuyển dần sang nền kinh tế dựa trên trithức là chủ yếu Cộng với xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa quốc tế, nguồn nhânlực chất lượng cao có vai trò quyết định, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

là gia tăng giá trị cho con người cả về vật chất, tinh thần, trí tuệ, kỹ năng, làm tươimới năng lực và phẩm chất để đáp ứng yêu cầu ngày cảng cao cho sự phát triểnkinh tế- xã hội

Đề tài NCKH:“Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp quốc doanh ở Hà Nội ” của tác giả Nguyễn Vĩnh Giang (2004), đã đặt trọng

tâm tìm giải pháp nâng cao năng lực cuả đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý trongcác doanh nghiệp quốc doanh Tuy nhiên, đề tài vẫn chưa chỉ rõ cần có các tiêu chínào đánh giá năng lực của người làm công tác quản lý

Tác giả Bạch Thanh Hải (2016), có đề tài luận văn thạc sĩ nghiên cứu đề tài:

“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần xây lắp dầu khí Việt Nam” Mục đích nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất

lượng và các hoạt động nâng cao chất lượng; đánh giá thực trạng chất lượng nguồnnhân lực và các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty cổphần xây lắp dầu khí Việt Nam Từ đó đưa ra những quan điểm và đề xuất nhữnggiải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty

cổ phần xây lắp dầu khí Việt Nam đến năm 2020

Đề tài luận văn Thạc sĩ:“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của chi nhánh công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường” của tác giả Vũ Hồng Liên (2013),

đã nêu ra những thực trạng chung còn tồn tại của đội ngũ nhân lực trong công ty, từ

đó đưa ra các giải pháp để tạo bước đột phá mới, nâng cao khả năng cạnh tranh,giúp doanh nghiệp hướng đến sự phát triển bền vững

Tác giả Bùi Quang Sáng (2011) với đề tài nghiên cứu khoa học “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý, sử dụng công chức tại kho bạc nhà nước cấp huyện – kho bạc nhà nước Thái Nguyên” Đề tài góp phần làm sáng tỏ những vấn đề

lý luận chung và thực tiễn của KBNN Thái Nguyên nói riêng và hệ thống KBNN vềcông tác quản lý, sử dụng công chức tại KBNN cấp huyện trực thuộc KBNN TháiNguyên, qua đó đưa ra được những giải pháp nhắm quản lý và sử dụng công chứcmột cách hiệu quả hơn

Bài báo khoa học: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”

của tác giả Võ Xuân Tiến, Trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng Bài báo đãđược đăng trên Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng, Số 5(40), Năm

2010, đã làm sáng tỏ nội dung: Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất của các tổchức, đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai Bởi vậy, các

tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình

qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Qua đó, bài báo đã làm rõ các nội dungcủa phát triển nguồn nhân lực.

Ngoài ra còn có những đề tài nghiên cứu về nâng cao chất lượng nguồn nhânlực trong lĩnh vực bưu chính viễn thông nói chung, mà chưa tập trung nghiên cứunâng cao chất lượng nhân lực bưu chính, chưa nêu rõ được những giải pháp có tínhthực tế để nâng cao mạnh mẽ chất lượng lao động khi tham gia hội nhập kinh tếquốc tế

Mặt khác, do sự phát triển đổi mới liên tục của khoa học công nghệ đặt rayêu cầu phải có những nghiên cứu cập nhật, cụ thể hơn đảm bảo theo kịp và cạnhtranh được với trình độ phát triển của lao động bưu chính thế giới từ đó đưa ranhững giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của Tổng công ty cổ phần bưu chínhViettel trong tình hình mới, hiện nay

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua việc tìm hiểu, nghiên cứu các tài liệu về nâng cao chất lượng nhân lựctrong doanh nghiệp, cũng như các bài học kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhânlực từ các doanh nghiệp trong ngành bưu chính Để từ đó nghiên cứu, phân tích thựctrạng chất lượng nhân lực của Tổng Công ty cổ phần bưu chính Viettel và đưa racác giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty nhằm nâng cao năng lựccạnh tranh, phát triển ổn định, bền vững trong giai đoạn hiện nay cũng như trongtương lai

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ nhất, Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nhân lực trong

doanh nghiệp

Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực tại Tổng Công ty

cổ phần bưu chính Viettel

Thứ ba, nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động

trực tiếp của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel tại khu vực Hà Nội

4 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chất lượng nhân lực tại Tổng công ty cổphần Bưu chính Viettel

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

Trong luận văn có sử dụng những dữ liệu thống kê, từ phòng Tổ chức lao độngcủa Tổng công ty

Ngoài ra còn có các tài liệu thứ cấp khác được thu thập từ các sách báo, tạp chíchuyên ngành Các tài liệu này được tổng hợp, phân tích và so sánh chủ yếu nhằmtìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, của nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Bưuchính Viettel

Đồng thời tác giả cũng thu thập nguồn dữ liệu bằng cách khảo sát qua việc sửdụng bảng hỏi để thu thập thông tin bằng phương pháp: phát phiếu khảo sát đếnngười lao động trong doanh nghiệp, hướng dẫn điền phiếu và bổ sung thông tin phùhợp cùng vơí các đối tượng được phỏng vấn trong trường hợp cần thiết

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi dành cho nhóm đối tượng là lao động trực tiếpcủa Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel tại khu vực Hà Nội

Với quy mộ điều tra, khoảng 10% quân số, số phiếu phát ra là 150 phiếu, kết quảthu về là 150 phiếu Các phiếu điều tra được thu thập, tổng hợp và xử lý phân tíchtrên máy tính

Phương pháp quan sát tại nơi làm việc Thực hiện quan sát thái độ làm việc, thái độgiao tiếp ứng xử, tác phong làm việc, khả năng xử lý tình huống, của cán bộ quản

lý, người lao động trực tiếp, tại nơi làm việc, để từ đó đưa ra những phân tích, đánhgiá, đưa ra giải pháp để hoàn thiện, chất

6.2 Phương pháp phân tích

Trên cơ sở thu thập nguồn dữ liệu từ phòng tổ chức lao động của Tổng công ty,

từ đó lấy căn cứ, cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực tạiTổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel và đưa ra các giải pháp nhằm nâng caochất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên tại Tổng công ty

7 Kết cấu của Luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dungcủa luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng chất lượng nhân lực và các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực tại khu vực Hà Nội của Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel.

Chương 3: Những phương hướng và giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của nhóm lao động trực tiếp tại khu vực Hà Nội của Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHẤT LƯỢNG

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Những khái niệm liên quan

1.1.1 Nhân lực

“Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp” [8, Trg.15] Nhân lực là

nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức/doanh nghiệp, nguồn lực của mỗi con ngườibao gồm có thể lực và trí lực Trong đó thể lực là sức khỏe của cơ thể con ngườinhư chiều cao, cân nặng, sức bền Trí lực là năng lực trí tuệ của con người như họcvấn, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp và ý thức của con người

“Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động [1, Trg.12]

Trong nền kinh tế thị trường, việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực có vaitrò rất quan trọng với doanh nghiệp Sử dụng nhân lực hiệu quả là chiến lược củamỗi doanh nghiệp Việc sử dụng nhân lực hợp lý sẽ mang lại hiệu quả cao cho

doanh nghiệp “Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng, nguồn lực của con người trong một tổ chức hay xã hội có thể huy động được trong quá trình sản xuất kinh doanh, bao gồm trí lực và thể lực” [10, Trg.7].

Trong khái niệm này, trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức tàinăng, cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, của từng con người, thể lực chỉ

sức khỏe của cơ thể, phụ thuộc sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người,

mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thểlực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,

Khi nói đến nhân lực chính là nói đến con người, có rất nhiều quan điểm về

nhân lực, nhưng trong số đó có một khái niệm phản ánh chung nhất chính là:

“Nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của con người tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động ”

Thống nhất với các quan điểm trên, “nhân lực chính là năng lực mà các cá nhân sử dụng vào quá trình hoạt động, bao gồm cả số lượng các cá nhân, cũng như tất cả các tiềm năng của họ, sẵn sàng hoạt động trong một tổ chức , xã hội Hay nhân lực chính là tổng hợp các cá nhân cùng với kiến thức, kỹ năng, thái độ của họ

để thành lập, duy trì, cho sự phát triển của tổ chức, xã hội ”

Tiếp cận theo một khía cạnh khác thì nhân lực chính là sức lực của mỗi conngười Hay nhân lực gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức Họ

sử dụng kiến thức, kĩ năng, thái độ hành vi của mình, để đóng góp vào sự phát triểndoanh nghiệp

Nhân lực hiểu theo cách khác đó còn là các kỹ năng của lực lượng lao độngvới việc sử dụng các nguồn lực khác nhau để tạo ra sản phẩm theo yêu cầu của thịtrường

Vậy nhân lực là lực lượng người lao động với kỹ năng nhất định để thực hiệncông việc nào đó mà xã hội hay thị trường có nhu cầu

1.1.2 Chất lượng nhân lực

“Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp : là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời gian trước mắt và trong tương lai xác định.” [9,Tr.12].

Để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển cần tiến hành đồng loạt các hoạtđộng một cách khoa học Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều do con người tiếnhành Và khi người lao động được đảm bảo lợi ích hài hòa, có chế độ, chính sáchđãi ngộ, cơ chế rõ ràng thì họ sẽ làm việc một cách hiệu quả, hết mình Khi đó,doanh nghiệp sẽ cạnh tranh được với các đối thủ, mang lại hiệu quả kinh tế cao.Trong bối cảnh hiện nay, để doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế cao, cần

phải có đội ngũ nhân lực mạnh Chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện ởsức mạnh hợp thành của các khả năng lao động Tuy nhiên trong doanh nghiệp chấtlượng lao động được đánh giá qua mối quan hệ giữa chi phí, thời gian lao động vớihiệu quả công việc.

Thực tế, chất lượng của đội ngũ người lao động trong doanh nghiệp cao hay thấpphụ thuộc vào trình độ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đó

Như vậy, CLNL thể hiện một cách tổng quát việc đánh giá về năng lực làm việc,thái độ, cách giải quyết công việc Do vậy, người lao động cần có đầy đủ nhữngkiến thức chuyên môn cũng như những kĩ năng để giải quyết công việc, bên cạnh

đó, thái độ của người lao động với công việc cũng rất quan trọng, thể hiện qua sựtập trung trong công việc, thái độ làm việc, khả năng chịu được áp lực trong công

việc

1.1.3 Nâng cao chất lượng nhân lực

“ Nâng cao chất lượng nhân lực” hàm ý chỉ việc thực hiện một loạt một sốhoạt động nào đó dẫn đến sự thay đổi về CLCL tăng lên so với CLNL hiện có Đó

là những biểu hiện tăng lên về kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc của cá nhân mỗicon người Nâng cao chất lượng nhân lực một mặt tạo ra nhân lực có khả năng hơntrong việc đáp ứng nhu cầu sử dụng nhân lực chất lượng cao trong quá trình pháttriển kinh tế xã hội đang trên đà hội nhập kinh tế quốc tế ; một mặt tạo ra nhân lực

tự tin hơn trong quá trình làm việc tạo ra của cải vật chất cho bản thân, cho tổ chức,

và tạo ra khả năng cạnh tranh bền vững nhất

Nâng cao chất lượng NL chính là sự tăng cường sức mạnh và kỹ năng hoạtđộng sáng tạo của năng lực thể chất và năng lực tinh thần của lực lượng lao độnglên đến một trình độ nhất định để lực lượng này có thể hoàn thành được nhiệm vụcông việc nhằm đáp ứng nhu cầu của tổ chức, ngành và phát triển kinh tế - xã hộitrong một giai đoạn phát triển nhất định của một quốc gia, một doanh nghiệp

Nâng cao CLNL doanh nghiệp : là tổng thể các nội dung, cách thức, phươngthức làm biến đổi các yếu tố cấu thành CLNL theo hướng phát triển một cách hợp

lý về quy mô và trình độ nhằm đáp ứng yêu cầu về mục tiêu phát triển của doanhnghiệp với hiệu quả ngày càng cao.

Nâng cao CLNL là gia tăng giá trị con người, cả giá trị vật chất lẫn tinh thần,

cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng như kỹ năng nghề nghiệp, làm cho con người trở thànhngười lao động có những năng lực và phẩm chất mới cao hơn, đáp ứng yêu cầungày càng tăng của sự phát triển kinh tế xã hội Từ góc độ này, chứng tỏ rằng nângcao CLNL chính là nâng cao năng lực làm việc, kỹ năng xử lý công việc, và thái độtrong công việc của nhân lực đang làm việc tại doanh nghiệp Đó là :

- Nâng cao kiến thức ( gồm nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyênmôn, ) Đây chính là yếu tố quyết định căn bản đến nâng cao năng lực làm việcchính là nâng cao CLNL trong doanh nghiệp

- Nâng cao kỹ năng (bao gồm việc nâng cao khả năng ứng xử và giải quyếtcông việc)

- Nâng cao thái độ làm việc là việc nâng cao ý thức người lao động (tráchnhiệm, say mê, tính kỷ luật, )

1.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng và nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Trí lực

Trí lực định nghĩa theo nguồn (vi.wiktionary.org), là: “Năng lực của trí tuệ, hiểu theo nghĩa rộng hơn là những kiến thức của mỗi người có thoực sự sâu rộng

và khả năng vận dụng những kiến thức đó trong công việc và cuộc sống”.

Khả năng lao động sáng tạo của con người sẽ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực củatrí tuệ Do đó, trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của con người bởi tất

cả những gì thúc đẩy con người Phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu quantrọng nhất của việc phát huy nguồn lực con người từ trình độ văn hoá, chuyên mônnghiệp vụ cho đến những kỹ năng Trình độ văn hoá là cơ sở để phát triển trình độchuyên môn kỹ thuật

Tri thức theo định nghĩa wikipedia thì “Tri thức hay kiến thức bao gồm những dữ kiện, thông tin, sự mô tả, hay kỹ năng có được nhờ trải nghiệm hay thông qua giáo dục Nó có thể ẩn tàng, chẳng hạn những kỹ năng hay năng lực thực hành,

hay tường minh, như những hiểu biết lý thuyết về một đối tượng; nó có thể ít nhiều mang tính hình thức hay có tính hệ thống”

Theo định nghĩa triết học của Mác thì: “Trí lực là năng lực nhận thức và cải tạo thế giới, nghĩa là loại năng lực ấy phải lấy sự vận dụng tri thức tiến hành khoa học và lao động làm nội dung Trí lực ngoài việc chiếm giữ tri thức ra còn phải có một phương pháp tư duy khoa học và kĩ năng kĩ xảo điêu luyện, hay cụ thể hơn, trí lực được phân tích dưới hai góc độ sau:”

Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, văn hóa

“Trình độ văn hóa hiểu theo nghĩa rộng, bao gồm cả trình độ phát triển vật chất và tinh thần của một xã hội, một tộc người, một nhóm người, một cá nhân, trong đó chứa đựng cả cách sống, lối sống.”

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là những kỹ năng và kiến thức cần thiết đểthực hiện công việc yêu cầu Đây là tiêu chí rất quan trọng để đánh giá chất lượngnhân lực Khi người lao động có trình độ thì việc tiếp thu, ứng dụng những kiếnthức, kỹ năng tiến bộ KHKT vào việc sản xuất kinh doanh sẽ rất nhanh nhạy, gópphần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp và cả nền kinh tế Tuy nhiên khôngphải tất cả lao động đều vận dụng được những kĩ năng này, dẫn đến hiệu quả côngviệc chưa cao

Tiêu chí đánh giá trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động: +Nguồn nhân lực được đào tạo cơ bản và chuyên sâu, đáp ứng được yêu cầucông việc

+Kinh nghiệm được tích lũy qua quá trình làm việc

+Khả năng sang tạo nâng cao hiệu quả trong công việc

+Khả năng sang tạo nâng cao hiệu quả trong công việc

+Khả năng sử dụng kiến thức tổng hợp để xử lý, giải quyết công việc

+Khả năng, trình độ để hoàn thành các bài đánh giá năng lực

Ngoài thể lực, trí lực của con người thì khi nói tới nhân lực cũng cần nhắc tớinhững kinh nghiệm sống, kĩ năng sống, phẩm chất, đạo đức, thái độ và phong cáchlàm việc Qua quá trình làm việc cùng những kinh nghiệm được tích lũy, sẽ dần

hình thành cho người lao động được thói quen ,vận dụng, sáng tạo, tổng hợp nhữngtri thức để ứng dụng trong công việc.

Kỹ năng

Kỹ năng là thuật ngữ được định nghiã theo nhiều cách khác nhau, được hìnhthành trong quá trình hàng ngày, do rèn luyện mà có, qua quá trình áp dụng kiếnthức vào thực tiễn

Vậy, “Kỹ năng là năng lực hay khả năng của chủ thể thực hiện thuần thục một hay một chuỗi hành động trên cơ sở hiểu biết (kiến thức hoặc kinh nghiệm) nhằm tạo ra kết quả mong đợi ” Tuy nhiên, không phải kĩ năng nào cũng được đào tạo, học tập

trong nhà trường, do vậy, cần phải rèn luyện tu dưỡng hàng ngày, bởi nó sẽ lànhững kĩ năng bổ trợ, giúp người lao động hoàn thành công việc một cách nhanhchóng, và là thước đo hiệu quả trong công việc

Hiện nay, trong quá trình tham gia tuyển dụng, ngoài trình độ chuyên môn nghiệp

vụ cơ bản thì kĩ năng cũng là yếu tố được đánh giá rất cao trong quá trình tuyểndụng Bởi kiến thức chỉ là điều kiện cần, nhưng chưa đủ, mà kỹ năng mới là công

cụ, để hỗ trợ cho công việc

1.2.2 Thể lực

“Thể lực là tình trạng sức khỏe của nhân lực bao gồm nhiều yếu tố cả thể chất và tinh thần Ngoài trình độ, kĩ năng của con người thì chất lượng nhân lực còn được đánh giá qua thể lực của người lao động Chất lượng nhân lực được thể hiện qua năng lực tinh thần và năng lực thể chất, trong đó thể lực giữ vai trò quan trọng, là điều kiện cơ bản để phát triển trí lực” Trước yêu cầu của công việc, dù

công việc nào cũng đòi hòi người lao động cần sức khỏe tốt, chịu được áp lực côngviệc, như vậy mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc Do vậy, người lao độngcần luyện tập, rèn luyện sức khỏe, có chế độ dinh dưỡng, ăn uống hợp lý

Thể lực là năng lực lao động, cùng với sức khỏe tinh thần, sự dẻo dai của hệ thầnkinh, là khả năng vận động của trí tuệ, biến tư duy thành hành động thực tiễn, duytrì óc sáng tạo và tư duy trong công việc

Thể lực được thể hiện bằng các chỉ tiêu như: chiều cao, cân nặng, tuổi thọ,

các chỉ số bệnh tật và các điều kiện bảo vệ, chăm sóc sức khỏe.

Người lao động có đủ sức khỏe mới có thể làm việc đạt được hiệu quả

1.2.3 Tâm lực

Chất lượng NL còn được thể hiện qua ý thức của người lao động, tinh thầntrách nhiệm trong công việc, thái độ làm việc, tác phong, thái độ làm việc nghiêmtúc, khẩn trương, Đây là những yếu tố không thể lượng hóa được, nhưng lại rấtquan trọng, quyết định sự thành công của doanh nghiệp

Thái độ làm việc chính là ý thức của người lao động Bất kì một doanhnghiệp nào cũng có những quy định, nội quy làm việc cho người lao động, nhưngkhông phải tất cả mọi người đều có ý thức trách nhiệm và tự giác thực hiện đúngquy định đó Đặc biệt nếu nhà quản trị không chú trọng đến văn hóa doanh nghiệp

và kiểm soát được các hoạt động thì chất lượng công việc chắc chắn sẽ bị ảnhhưởng

Thái độ của người lao động thể hiện cách nhìn nhận của họ về vai trò, tráchnhiệm, sự nhiệt tình trong công việc, được thể hiện qua các hành vi ứng xử, ý thứccủa họ Một người dù có kỹ năng, kiến thức tốt nhưng có hành vi thái độ khôngđúng mực thì sẽ không được đánh giá cao Thái độ của người lao động thể hiện qua:

+ Thái độ với cấp trên: tuân thủ những mệnh lệnh, chỉ đạo trong công việc,tiếp thu đóng góp ý kiến,

+ Thái độ với đồng nghiệp: luôn hòa đồng, giúp đỡ, chia sẻ, sẵn sàng hợptác, trong phạm vi quyền hạn của mình

+Thái độ với khách hàng: luôn sẵn sàng, lắng nghe tiếp thu ý kiến của kháchhàng, nhằm mang đến những dịch vụ, sản phẩm tốt nhất cho khách hàng

+ Thái độ với công việc: nghiêm túc, không ngừng nâng cao kĩ năng, đápứng yêu cầu công việc Cần nhận thức bản thân mình cần gì, nên làm gì, để học hỏi,nâng cao nghiệp vụ

Tâm lý làm việc là vấn đề nội tâm chủ quan của mỗi cá nhân, bị chi phối bởi

cả yếu tố chủ quan và khách quan Các yếu tố chủ quan phụ thuộc vào chính bảnthân, tính cách người lao động, tuy nhiên trong giới hạn là nội quy, quy định của

doanh nghiệp, là cơ sở để họ thực hiện nhiệm vụ và chức năng của mình Các nhân

tố khách quan có thể là : chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp, môi trường làm việc,thời gian làm việc,

Nhắc đến NL, người ta thường quan tâm đến trình độ văn hóa, phẩm chấtđạo đức, tác phong làm việc, Nâng cao chất lượng nhân lực là yêu cầu rất quantrọng với mỗi doanh nghiệp Do đó, xây dựng truyền thống văn hóa doanh nghiệp,văn hóa kinh doanh là nội dung cơ bản để nâng cao chất lượng nhân lực

1.3.Nội dung các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nhân lực

1.3.1 Hoạt động hoạch định nhân lực

“Hoạch định nhân lực là qúa trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực, đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự báo cung cầu nhân lực” [8, Tr.59].

Khái niệm trên cho thấy

Một là, hoạch định nói chung và hoạch định nhân lực nói riêng là quá trình laođộng trí óc đặc biệt của nhà quản trị Đây là quá trình nhà quản trị tư duy để tìmkiếm và định vị tương lai của tổ chức/ doanh nghiệp chứ không phải làm việc bằngsức mạnh vai bắp

Hai là, hoạch định nhân lực cho phép hình dung ra mục tiêu, đường lối cơ bảnnhằm tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng nhân lực có hiệu quả góp phần đạt đượcmục tiêu chiến lược của tổ chức/ doanh nghiệp

Ba là, hoạch định nhân lực là quá trình xây dựng nhiệm vụ hoạt động quản trịnhân lực, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, cácđiểm yếu, điểm mạnh bên trong của tổ chức/ doanh nghiệp về quản trị nhân lực, đề

ra các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực, xây dựng và lựa chọn một chiến lượcnguồn nhân lực tối ưu

Bốn là, hoạch định nhân lực được tiến hành cho từng thời kì khi môi trườngquản trị nhân lực thay đổi

Năm là, hoạch định nhân lực doanh nghiệp bao gồm hoạch định chiến lược

nguồn nhân lực, hoạch định chính sách nhân lực và hoạch định tác nghiệp nhân lực.Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực thiết lập nên chiến lược nguồn nhân lực.Chiến lược nguồn nhân lực định hướng tổng quát về nhân lực Chiến lược nguồnnhân lực được hiểu là kế hoạch tổng hợp toàn diện và thống nhất phản ánh xuhướng phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp, phản ánh các năng lực cốt lõicần có để thực hiện chiến lược kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp.

Những hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực phải có kế hoạch cụ thể rõràng, mang tính chiến lược vì mục tiêu chung của doanh nghiệp

Sự phân công lao động một cách khoa học phù hợp sẽ làm chất lượng nhânlực tăng lên Trong quá trình sản xuất kinh doanh, cần phải xác định rõ vai trò củamỗi người trong từng công việc Làm tốt được vấn để này sẽ góp phần quan trọngvào việc hoàn thành công việc, mang lại hiệu quả cao, đảm bảo hiệu quả sản xuấtkinh doanh

1.3.2 Hoạt động tuyển dụng nhân lực

Qua tuyển dụng, doanh nghiệp hoàn toàn có thể thu hút được nhân lực từnhiều nguồn khác nhau

“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực

để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp” [5, Trg.26].

Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu vàxây dựng kế hoạch tuyển dụng, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực, hội nhậpnhân lực mới và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực

Trong đó, tuyển mộ nhân lực còn được gọi là tìm kiếm và thu hút ứng viên,được thực hiện nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụngnộp đơn ứng tuyển để tổ chức,doanh nghiệp lựa chọn Tìm kiếm và thu hút ứng viênđược thực hiện tốt sẽ giúp tạo tiền đề cho việc lựa chọn nhân lực Tuyển chọn nhânlực còn được gọi là lựa chọn nhân lực, gắn liền với việc đánh giá năng lực ứng viênnhằm chọn được ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu cần tuyển của tổ chức, doanhnghiệp Nếu tuyển mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để tập trung các ứng viên

thì tuyển chọn là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng viên ai là người phùhợp với nhu cầu cần tuyển của tổ chức, doanh nghiệp.

Tuyển dụng chính là quá trình tìm kiếm, cung cấp yếu tố đầu vào đặc biệtcho doanh nghiệp, đó là yếu tố con người, bao gồm hai bước cơ bản là thu hút tìmkiếm và tuyển chọn Những việc này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: nếu thuhút, tìm kiếm tốt sẽ có điều kiện tuyển chọn nhân sự có chất lượng, đồng thời cũnglàm tăng hiệu quả của quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp và qua đó tìm kiếmđược người tài, có đũ năng lực,đạo đức cho doanh nghiệp

Mục tiêu chung của tuyển dụng là thu hút những ứng viên tốt nhất cho doanhnghiệp

Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sửdụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu

sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chứcdoanh nghiệp Vì vậy tuyển dụng nhân lực là hoạt động cần được thực hiện định kìtheo kế hoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của tổ chức,doanh nghiệp có sự biến động

Thời kỳ hội nhập doanh nghiệp sẽ yêu cầu cao hơn đối với nhân lực với tiêuchí tuyển dụng cao hơn, quy trình khắt khe hơn đòi hỏi nhân lực phải có nhiều kỹnăng khác ngoài kiến thức chuyên môn như: khả năng giao tiếp, khả năng làm việcnhóm, kỹ năng báo cáo hay trình độ tin học, ngoại ngữ

Công tác tuyển dụng có vai trò rất quan trọng của mỗi doanh nghiệp Tuynhiên, cần phải căn cứ vào tình hình thực tế của doanh nghiệp để có nhữngphương án đúng đắn Hoạt động tuyển dụng phải đảm bảo công bằng, khách quan,trung thực

1.3.3 Hoạt động bố trí sử dụng lao động

“Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc” [5, Trg.55].

Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo nguyên tắc đúng người, đúng việc.Các vị trí chức danh công tác phải phù hợp với trình độ chuyên môn, khả năng của

từng người Bởi khi được sắp xếp vào những vị trí phù hợp, sẽ là cơ hội cho ngườilao động phát huy được năng lực, điểm mạnh của mình để rèn luyện, phát triển.Đồng thời việc bố trí, sử dụng phải đảm bảo tính hiệu quả, theo từng người Do đótrong quá trình bố trí và sử dụng lao động cần đánh giá trên cả quá trình làm việc,gắn trách nhiệm, quyền hạn của người lao động vào từng vị trí công việc.

1.3.4 Hoạt động đãi ngộ nhân lực

“Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đối với người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp”, [8,

Trong quá trình làm việc, sức lao động của người lao động sẽ bị tiêu hao dần

Do đó với chế độ đãi ngộ đảm bảo sẽ giúp người lao động yên tâm công tác bởicuộc sống của họ đã được đảm bảo.Ví dụ: việc trả lương, thưởng phải phù hợp,đúng theo năng lực của người lao động, nuôi sống được chính bản thân người laođộng và gia đình của họ

Nhân lực trong doanh nghiệp luôn giữ vai trò quan trọng, đặc biệt là lao động

có trình độ chuyên môn cao Và để giữ chân được họ ở lại công ty, để họ gắn bó vớicông việc, đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chế độ đãi ngộ tốt, như vậy mới cóthể giữ họ được để cống hiến cho công ty Mặt khác, một chế độ đãi ngộ phù hợp sẽ

có thể thu hút được người giỏi từ bên ngoài, để từ đó có những phương án dự phòng

và qua đó chất lượng nhân lực được nâng cao

Nhu cầu của người lao động luôn thay đổi và không giống nhau Chế độ đãingộ tốt sẽ kích thích người lao động làm việc, phát triển , năng lực được nâng cao

1.3.5 Hoạt động đào tạo nhân lực

Trí lực của nhân lực là tiêu chí để đánh giá chất lượng nhân lực Trí lựcchính là trình độ chuyên môn, học vấn, kỹ năng Do vậy, doanh nghiệp cần thườngxuyên có các chương trình đào tạo cho nhân viên để nâng cao chất lượng cho doanhnghiệp

“Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ

có thể thực hiện tốt công việc hiện tại và tương lai”, [5, Trg.82].

Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhânlực chú trọng đến công việc tương lai Thông qua quá trình đào tạo sẽ giúp ngườilao động nâng cao được trình độ chuyên môn nghiệp vụ, để bắt kịp với những sựthay đổi, tiến bộ của xã hội, giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nguồn lao độngvững mạnh, đủ năng lực để có thể cạnh tranh với các đối thủ

Doanh nghiệp cần thường xuyên tổ chức các chương trình, lớp đào tạo, để nâng caonghiệp vụ, trình độ người lao động

Mục tiêu của đào tạo nhằm sử dụng hiệu quả nguồn lực, giúp người lao động hiểu

rõ về công việc của mình hơn, yêu thích , gắn bó với công việc hơn

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực gồm:

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

- Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực

- Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực

- Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động nâng cao chất lượng trong doanh nghiệp

1.4.1 Những nhân tố bên ngoài

1.4.1.1 Chiến lược phát triển giáo dục quốc gia

Nhân lực chất lượng cao là những con người được đầu tư phát triển, có kỹnăng, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo nói cách khác, đó chính

là năng lực thực hiện của nguồn nhân lực) Năng lực này chỉ có thể có được thông

qua giáo dục – đào tạo và tích lũy kinh nghiệm trong quá trình làm việc Tuy nhiên,ngay cả việc tích lũy kinh nghiệm này cũng phải dựa trên một nền tảng là giáo dục

- đào tạo nghề nghiệp cơ bản Do đó, giáo dục đào tạo, ảnh hưởng trực tiếp tới chấtlượng của nguồn nhân lực trên thị trường lao động Ngay từ bước đầu, tại trườngđại học, cao đẳng, dạy nghề, đẩy mạnh hoạt động giáo dục đào tạo ngay từ ban đầu,doanh nghiệp sẽ có cơ hội tuyển dụng được nhân lực chất lượng từ đầu, sẽ giảmthiểu chi phí đào tạo cho doanh nghiệp,

Trong một doanh nghiệp, hay bất cứ một tổ chức bất kì, sẽ có những người

có năng lực cao, có người còn yếu kém Do vậy, để tồn tại, phát triển, những nhânlực có trình độ, tay nghề chưa cao, cần phải tự bản thân có ý thức nâng cao trình độcủa mình để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc, một cách có hiệu quả, để tăngkhả năng cạnh tranh

1.4.1.2 Trình độ phát triển y tế và chăm sóc sức khỏe

Trình độ phát triển y tế và chăm sóc sức khỏe cho người lao động là mộttrong những nhân tố tác động đến thể lực của người lao động Khi thể lực của ngườilao động đủ đảm bảo sức khỏe, không ốm đau, bệnh tật, thì chất lượng công việc sẽnâng cao, hiệu quả công việc theo đó cũng sẽ đảm bảo

Bên cạnh đó chế độ BHXH cũng là yếu tố phúc lợi xã hội đối với người laođộng Giữa người lao động và người sử dụng lao động thì ngưởi lao động thường ởthế bị động nên các chính sách, quy định của nhà nước về tiền lương, bảo hiểm xãhội sẽ phải nhằm đảm bảo lợi ích tối thiểu của họ Doanh nghiệp cần phải có nhữngchính sách, chế độ đãi ngộ phù hợp, đảm bảo đời sống cho người lao động, để từ đó

họ sẽ có đủ điều kiện để tự hoàn thiện, nâng cao trình độ của bản thân

1.4.1.3 Tăng trưởng kinh tế quốc gia

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các ngành nghề hiện nay rất mạnh mẽ

và tàn khốc Chính vì vậy, các tiêu chí đặt ra đối với người lao động cũng cần phảiđược nâng cao Với sự phát triển của khoa học kĩ thuật như hiện nay, đòi hỏi ngườilao động cũng cần phải thay đổi để thích ứng trước sự thay đổi đó Do vậy, nhân lựcgiỏi, có trình độ là hết sức quan trọng, cần thiết với doanh nghiệp Do vậy, nếu nhà

quản trị không nhận ra được tầm quan trọng của tổ chức, không đem lại cho ngườilao động có cơ hội phát triển, không có những đại ngộ thích hợp để thu hút, giữchân nhân tài, thì doanh nghiệp không thể phát triển ổn định, bền vững

1.4.1.4 Đối thủ cạnh tranh

Thị trường chuyển phát hiện nay đang có sức cạnh tranh gay gắt, không chỉ

có những đối thủ trong nước mà còn cả nước ngoài như: Bưu điện, chuyển phátnhanh 247, NASCO, DHL, TNT Tuy nhiên đối thủ cạnh tranh lớn nhất của VTPhiện nay đó chính là bưu điện Mặc dù, với công nghệ hiện đại, tiên tiến, để tối thiểuhóa chi phí, tuy nhiên mức giá cước của Bưu điện vẫn rẻ hơn VTP một chút, thịphần của Bưu điện vẫn chiếm nhiều hơn

1.4.2 Những nhân tố bên trong

1.4.2.1 Quan điểm của ban lãnh đạo công ty

Trước tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện nay về mọi mặt Mỗidoanh nghiệp cần phải tự mình có những biện pháp, chiến lược để nâng cao nănglực cạnh tranh của mình, trong đó sức cạnh tranh lớn nhất chính là về con người

Do vậy, những người lãnh đạo của tổ chức cần phải hiểu rõ được vai trò củanhân lực trong tổ chức, để từ đó có những chính sách về nhân lực phù hợp nhằm thuhút, giữ chân người tài

1.4.2.2 Điều kiện tài chính của doanh nghiệp

Hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực là yêu cầu hàng đầu với mỗi doanhnghiệp Tuy nhiên mọi hoạt động trong công ty không chỉ riêng về nhân sự, đềuphải dựa vào tình hình tài chính của doanh nghiệp Tùy thuộc vào tài chính của mỗidoanh nghiệp mà xây dựng chính sách đãi ngộ khác nhau

Việc tổ chức các khóa đào tạo, đào tạo lại nhằm nâng cao chất lượng nhân lựchay có những chính sách đãi ngộ để thu hút nhân tài, đặc biệt là trong kỳ hội nhậpkinh tế quốc tế và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 việc đầu tư cho nhân lực chấtlượng cao lại càng cần thiết, khi đó doanh nghiệp phải cử cán bộ đi học tập, nâng caotrình độ chuyên môn, cũng như học hỏi kinh nghiệm, để tiếp cận với các kiến thức,trang thiết bị khoa học công nghệ hiện đại đòi hỏi phải có nguồn kinh phí đủ lớn

1.4.2.3 Chính sách đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ là một trong những động lực kích thích cho con người làm việc hănghái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn,hoặc từ bỏ công ty mà ra đi

Chế độ đãi ngộ tốt sẽ là động lực để người lao động phát huy năng lực, có động lựclàm việc., Đồng thời chế độ đãi ngộ tốt sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân được ngườitài và thu hút được từ các nguồn bên ngoài khác

Ngược lại, với chế độ đãi ngộ không thỏa mãn, người lao động sẽ có thể rời bỏ công

ty bất kì lúc nào, đặc biệt là những người tài, có năng lực Bởi khi họ có đượcnhững cơ hội mới,ở những vị trí cao hơn, môi trường làm việc cũng như chế độ đãingộ tốt hơn, chắc chắn họ sẽ dời bỏ, và đến môi trường tốt hơn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI KHU VỰC HÀ NỘI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH

VIETTEL 2.1 Khái quát về Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Lịch sử hình thành và phát triển:

Công ty Bưu chính Viettel tiền thân là bộ phận phát hành báo chí thuộc Công tyđiện tử viễn thông quân đội (nay là Tổng công ty Viễn thông quân đội Viettel) đượcthành lập vào tháng 7/1997 Lúc đó Bưu chính Viettel chỉ cung cấp dịch vụ pháthành báo tại các cơ quan trực thuộc Bộ Quốc Phòng và các đơn vị đóng quân trênđịa bàn Hà Nội

Giai đoạn từ 1998 đến năm 2000, Bưu chính Viettel đã đẩy mạnh nghiên cứuthị trường, từng bước mở rộng mạng lưới tới nhiều tỉnh thành phố, đồng thời cungcấp dịch vụ chuyển phát trong nước và quốc tế

2001-2005: Tập trung phát triển dịch vụ chuyển phát, mở rộng mạng lưới ra

64 tỉnh thành phố trong cả nước

Theo quyết định số 10/2006/ QB-BQP ngày 12/01/2006 của Bộ trưởng Bộ Quốc Phòng, Công ty Bưu chính Viettel đã chuyển đổi thành công ty TNHHNhà nước một thành viên Bưu chính Viettel thuộc Tổng công ty Viễn thông quânđội trên cơ sở tổ chức lại Trung tâm Bưu chính thuộc Tổng công ty Viễn thôngquân đội, và là đơn vị hạch toán độc lập hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực chuyểnphát nhanh, phát hành báo và kinh doanh dịch vụ viễn thông

Bằng những nỗ lực không ngừng Viettelpost đã trở thành một trong nhữngthương hiệu hàng đầu tại Việt Nam về chuyển phát với hàng loạt các bưu cục, trungtâm khai thác và mạng lưới mở rộng đến khắp 100% các tỉnh thành trên toàn quốc

Nghành nghề kinh doanh

- Kinh doanh dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa

- Kinh doanh dịch vụ thương mại trên mạng bưu chính

- Kinh doanh dịch vụ viễn thông: bán các thiết bị viễn thông đầu cuối, cácloại thẻ viễn thông, điện thoại, Internet card.

- Kinh doanh dịch vụ in, in bao bì

- Cung cấp dịch vụ quảng cáo trên bao bì chuyển phát nhanh của Công ty

- Kinh doanh dịch vụ kho bãi và các hoạt động hỗ trợ cho vận tải

- Đại lý bảo hiểm

Với 3 công ty thành viên là:

- Công ty TNHH MTV Logistics Viettel

- Công ty TNHH MTV Bưu chính liên tỉnh

- Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Cambodia

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Tổ Chức Nhân Lực

Tổng số CBNV làm việc tại trụ sở VTP: 181 người

Tổng số CBNV làm việc tại các VPCN và công ty thành viên 8912 người

Bộ máy quản lý : Số cán bộ tham gia quản lý điều hành : 20 người (Trong đógồm có: 01 Tổng Giám Đốc, 3 Phó Tổng Giám Đốc, 15 Trưởng Phòng)

Hình 2.1- Sơ đồ tổ chức tại Viettelpost

Phân tích, kiến nghị, đề xuất

Hướng đãn, đào tạo, kiểm tra kiểm soát, đánh giá

Tham gia đề xuất,

giúp việc

KHỐI ĐƠN VỊ TRỰC TIẾP SẢN XUẤT KINH DOANH THUỘC TỔNG CÔNG TY

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC TỔNG GIÁM ĐỐC

CÁC P TỔNG GIÁM

ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

HỆ THỐNG

CƠ SỞ

DỮ LIỆU

- KHỐI ĐƠN VỊ CHI NHÁNH TỈNH -TT HÀ NỘI -TT HỒ CHÍ MINH

KHỐI CÔNG TY CON 100% VỐN ĐIỀU LỆ

I CÔNG TY TRONG NƯỚC

1 CÔNG TY THHH MTV LOGISTICS VIETTEL

2 CÔNG TY THTH MTV BƯU CHÍNH LIÊN TỈNH VIETTEL

3 CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ

II CÔNG TY NƯỚC NGOÀI

1 CÔNG TY THHH MTV BƯU CHÍNH VIETTEL CAMBODIA

KHỐI PHÒNG BAN CƠ

5 P Công nghệ thông tin

6.P Đào tạo truyền thông

Giám đốc: Là đại diện pháp nhân của Công ty, chỉ đạo, phụ trách chung toàn

bộ hoạt động kinh doanh của Công ty Phụ trách trực tiếp về tổ chức, kế hoạch sảnxuất kinh doanh, công tác kiểm tra giám sát nội bộ toàn Công ty

Phó giám đốc: Chịu trách nhiệm chính về quản lý chất lượng dịch vụ, kết quảhoạt động SXKD và các mặt công tác theo ủy quyền của Giám đốc Công ty

Phòng tài chính kế toán: Tham mưu, giúp Ban giám đốc công ty quản lý, chỉđạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các mặt về công tác tài chính và hoạt động kếtoán toàn Công ty theo quy định của Nhà nước và quy chế của Tổng công ty

Phân tích, tổng hợp số liệu lập báo cáo tài chính và các báo cáo kinh tế khácđáp ứng yêu cầu quản lý của lãnh đạo Tổng công ty

Phòng kinh doanh: Tham mưu giúp Đảng ủy, Ban giám đốc về công tác thịtrường, phát triển mạng lưới, dịch vụ mới và kinh doanh các dịch vụ theo chiến lượccủa Tổng công ty

Phòng kế hoạch nghiệp vụ: Tham mưu giúp Ban giám đốc Công ty quản lý,chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc các mặt về công tác lập và triểnkhai kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn Công ty, công tác đầu tư tài sản, trangthiết bị cơ sở vật chất, hạ tầng, chất lượng dịch vụ, giá,

Phòng tổ chức lao động: Tham mưu giúp Đảng ủy, Ban giám đốc, quản lý,chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các mặt về công tác tổ chức, biên chế, tiềnlương, tuyển dụng, đào tạo và thực hiện các chế độ, chính sách với người lao độngtoàn Công ty

Phòng chính trị : Tham mưu cho Đảng ủy, Ban Giám đốc Công ty quản lý,chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các hoạt động về công tác Đảng, công tácchính trị, công tác thi đua khen thưởng trong toàn Công ty theo nghị quyết củaĐảng ủy

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh

Sau 19 năm hoạt động, dịch vụ của VTP được xác định có 3 nhóm dịch vụ: Dịch

vụ chuyển phát trong nước, dịch vụ Logistics, Thương mại và dịch vụ

dịch vụ: dịch vụ chuyển phát trong nước, dịch vụ Logistics, Thương mại & Dịch vụ;trong mỗi nhóm dịch vụ chỉ phân loại từ 3 – 5 dịch vụ nhằm giúp khách hàng dễphân biệt và lựa chọn, đồng thời giúp nhân viên dễ dàng khi tư vấn cho khách hang.

Bộ máy kinh doanh được xây dựng theo sản phẩm, khối cơ quan gián tiếp lànơi thiết kế sản phẩm, xây dựng chính sách, hỗ trợ đào tạo, tổ chức kênh bán, chinhánh, Bưu cục là nơi bán hàng

Dịch vụ chuyển phát nhanh là loại dịch vụ nhận gửi, vận chuyển và phát cácloại thư, tài liệu, vật phẩm hàng hóa ( Bưu gửi) theo chỉ tiêu thời gian được Tổngcông ty công bố trước

Năm 2016, Tổng doanh thu hoàn thành 110.2% kế hoạch, tăng trưởng 41.5%

so với năm 2015 Doanh thu bán hàng tăng trưởng 47% so với năm 2015 Lợi nhuậntrước thuế năm 2016 đạt 141,6 tỷ đồng, tăng trưởng 71,3% so với năm 2015 Xâydựng hệ thống Bưu cục rộng khắp tạo ra bước đột phá trong phát triển mạng lướikinh doanh, chỉ tính riêng năm 2016, tổng công ty mở mới 315 Bưu cục, số bưu cục

mở mới trong năm 2016 bằng tổng số Bưu cục mở được trong 18 năm trước đócộng lại Hiện tại Bưu chính Viettel đã mở rộng mạng lưới ra 713/713 quận huyện,trở thành đơn vị có mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc

Quy chế khoán mới đưa vào áp dụng đã thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động kinhdoanh của đơn vị, giúp đơn vị đẩy mạnh kinh doanh nâng cao thu nhập cho ngườilao động, mức tiền lương 6 tháng cuối năm cao gấp 1.62 lần so với 6 tháng đầunăm; Hoạt động đầu tư được thực hiện nhanh và kịp thời đã đảm bảo tốt nhu cầu

mở mới Bưu cục

Tuy nhiên trong năm 2016, Bưu chính Viettel còn một số tồn tại như: Doanhthu bán hàng không hoàn thành kế hoạch, chỉ đạt 90.8% kế hoạch, các dịch vụkhông hoàn thành kế hoạch trong năm 2015, năm 2016 vẫn hoàn thành ở mức thấpmặc dù đạt mức tăng trưởng cao như: Dịch vụ Express đạt 67% tăng trưởng 23.1%

so với cùng kỳ 2015; dịch vụ Forwarding đạt 70.8% tăng trưởng 136.3% so vớicùng kỳ 2015; kho vận đạt 81.9% tăng trưởng 28.5% so với cùng kỳ Tăng trưởngdoanh thu của các khu vực có nền kinh tế phát triển chưa tương xứng quy mô, cơhội và thấp hơn các khu vực tương đương

2.1.4 Đặc điểm nhân lực của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

Tình hình phân bổ lao động tại Bưu chính Viettel được thể hiện qua bảng sau

Bảng 2.1 Tình hình phân bổ lao động năm 2016

Để hiểu rõ hơn tình hình lao động tại Bưu chính Viettel, ta có bảng theo dõi

cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn sau:

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 2014-2016

( Nguồn: Phòng tổ chức lao động )

Qua bảng trên cho thấy, cơ cấu lao động của bưu chính Viettel có trình độtrung cấp, và cao đẳng chiếm phần lớn Tỷ lệ lao động có trình độ đại học, và sauđại học, chiếm trên 30% Mặc dù trong những năm qua số lượng CBCNV của bưuchính Viettel có trình độ đại học và cao đẳng ngày càng tăng lên, nhưng xét về tổngthể tỷ lệ tăng giảm này là không đáng kể Nhìn chung cơ cấu lao động vẫn còn chưahợp lý, trình độ chuyên môn của CBNV các tỉnh còn thấp

Thiếu cán bộ giao nhiệm vụ làm trưởng bưu cục, phải lấy từ nhân viên bánhàng để tạm giao nhiệm vụ trưởng bưu cục dẫn đến chất lượng công việc, triển khaicông việc chậm và kém

Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới chậm, chưa có giải pháp đồng

bộ chủ yếu là tự đào tạo qua công việc thực tế và đưa vào việc ngay dẫn tới việcphục vụ khách hàng chưa chuyên nghiệp Khách hàng gặp khó khăn khi bị xáo trộn

do chuyển bưu cục, tuyến phục vụ

Bưu chính Liên tỉnh chưa chủ động trong việc phối hợp với các chi nhánhtrong hoạt động tổ chức lại tuyến kết nối khi mở mới bưu cục, cũng như khôngchuẩn bị tốt nguồn lực, phương án xử lý khi sản lượng tăng cao dẫn tới hàng hóa bị

ứ đọng tại trung tâm khu vực làm suy giảm chất lượng và rủi ro trong mất hàng hóa

2.2 Thực trạng chất lượng nhân lực và các hoạt động nâng cao chất lượng

nhân lực tại khu vực Hà Nội của Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel

2.2.1 Thực trạng chất lượng nhân lực tại khu vực Hà Nội của Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel

2.2.1.1 Thể lực

Trên thị trường lao động hiện nay, thể lực chính là yêu cầu đầu tiên để đánhgiá chất lượng nguồn lao động, nó cũng là điều kiện để duy trì và phát triển trí tuệ,Trong điều kiện cách mạng khoa học công nghệ, yêu cầu về sức khỏe tinh thần luônđược chú trọng

Tuy nhiên, hiện nay có một thực tế rằng, thể lực của người lao động ViệtNam nói chung cũng như của người lao động tại các doanh nghiệp Việt Nam, giới

hạn tại Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel (TCT Bưu chính) có tăng dần đềutheo các năm, nhưng vẫn còn chưa được cao

Kết quả sơ bộ, tính hết năm 2016, tỷ lệ người lao động xin nghỉ phép lí dochủ yếu là do ốm, bệnh chiếm 70% Định kì hàng năm Tổng công ty tổ chức khámsức khỏe cho người lao động và phân loại, thống kê tình hình sức khỏe, bệnh nghềnghiệp của CBCNV toàn Tổng công ty Cụ thể:

Bảng 2.3: Tổng hợp sức khỏe hàng năm của CBCNV khu vực Hà Nội của Tổng

công ty cổ phần bưu chính Viettel (giai đoạn 2014 – 2016)

trạng lao động có sức khỏe được xếp loại “trung bình” và “yếu”, tuy nhiên, số lượng

và tỷ lệ của hai loại này đang có xu hướng giảm dần Không có lao động có sứckhỏe được xếp loại “rất yếu” Điều này cho thấy mặt bằng chung sức khỏe lao độngtrong Tổng công ty tuy chưa thực sự tốt nhưng đang có chiều hướng thay đổi tíchcực Công ty đã và đang có sự quan tâm nhất định đến thể lực người lao động,thông qua các biện pháp tích cực nhằm nâng cao thể lực, làm giảm tỷ lệ lao động cósức khỏe “trung bình” và “yếu” Do đặc thù về điều kiện làm việc của ngành nênviệc người lao động bị mắc các bệnh nghề nghiệp là điều không thể tránh khỏi Tuynhiên, qua số liệu tổng hợp trên có thể thấy số lượng và tỷ lệ người lao động bị mắccác bệnh nghề nghiệp có xu hướng giảm, điều này thể hiện sự quan tâm của Tổngcông ty đến sức khỏe người lao động bằng các biện pháp chăm sóc và bảo vệ sứckhỏe cho người lao động như: làm tốt công tác bảo hộ lao động, đảm bảo chế độdinh dưỡng trong thời gian có mặt làm việc tại Tổng công ty, kiểm tra sức khỏengười lao động nhằm phát hiện và điều trị kịp thời khi người lao động bị mắc bệnhnghề nghiệp,…

Do đặc thù công việc, cũng như đặc thù của ngành,luôn cần, đòi hỏi, nhânlực có độ tuổi trẻ, khỏe, đáp ứng yêu cầu công việc , có sức khỏe tốt, nhiệt huyết

Ta xét bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi của Viettel post khu vực Hà Nội như sau

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của VTP khu vực Hà Nội từ 2014-2016

Từ bảng trên ta thấy lực lượng lao động của VTP ở độ tuổi dưới 30, từ

2014-2016 liên tục tăng lên theo cả số lượng và tỉ lệ

Độ tuổi từ 31-40 và 41-50, giảm dần theo các năm, tuy có tăng lên theo sốlượng, nhưng xét về tỉ lệ có giảm đáng kể, đặc biệt trong giai đoạn, 2015-2016,

Điều này chứng tỏ đối với VTP, thì cơ cấu lao động này hoàn toàn là hợp lý,bởi lực lượng lao động chủ yếu là nam giới và là lao động trực tiếp, tính chất côngviệc hàng ngày yêu cầu, cần những người trẻ khỏe, năng động, nhanh nhẹn, đảmbảo điều kiện sức khỏe.

Sức khỏe loại 1 (bình thường)

Sức khỏe loại 2(mắc các bệnh liên quan đến công việc) Sức khỏe loại 3 (mắc các bệnh khác)

54%

21%

25%

Khối LĐ trực tiếp năm 2016

Biểu đồ 2.2 Tình hình sức khỏe của khối lao động trực tiếp năm 2016

Khối lao động trực tiếp sản xuất là nhân viên bưu tá, bán hàng , do tính chấtcông việc hàng ngày là thu, phát bưu phẩm , giao hàng , thời gian đi ngoài đườngnhiều nên công ty rất chú trọng các khâu như phát quần áo đồng phục, bảo hộ mùađông cũng như mùa hè, áo mưa, mũ bảo hiểm, Tuy nhiên số lượng người hoàn toànkhỏe mạnh chỉ chiếm 54%, vẫn có 40% mắc các bệnh liên quan đến công việc như

có vấn đề về xương khớp, vai gáy, do công việc mang vác nặng hàng ngày,

Và một trong những nguyên nhân gây ra các bệnh này là một phần do thể lựccủa chính họ, nhưng đồng thời, cũng do bản thân người lao động còn chưa có ýthức chăm lo cho sức khỏe của mình

Bảng 2.5 Thống kê số ngày nghỉ phép của CBCNV khu vực Hà Nội của Tổng

công ty CP Bưu chính Viettel năm 2014-2016

Năm

Số ngày nghỉ ốm của người lao động (Ngày)

Số ngày nghỉ vì việc cá

nhân, (Ngày)

Tại VTP, tất cả người lao động trước khi vào làm việc phải nộp đầy đủ hồ sơ,trong đó bắt buộc phải có giấy khám sức khỏe, để có thể đảm bảo đủ điều kiện làmviệc Hàng năm, Công ty có tổ chức khám sức khỏe tổng thể cho tất cả các CBCNV,điều này phần nào thể hiện được sự quan tâm của lãnh đạo công ty đến người laođộng đồng thời cũng giúp người lao động phát hiện và điều trị kịp thời khi khôngmay mắc phải bệnh

2.2.1.2.Trí lực

Khi đánh giá về trí lực của người lao động, cần được hiểu rõ, trí lực bao gồm

cả kiến thức và kỹ năng của người lao động

Trong đó, kiến thức bao hàm cả về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và những kiếnthức xã hội để phục vụ cho quá trình làm việc

Tuy nhiên kỹ năng là một điều kiện không thể thiếu, bao gồm những kĩ năng vềTiếng Anh, Tin học văn phòng, giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kĩ năng giải quyếttình huống

Qua việc thống kê, tìm hiểu về tình hình thực tế nhân lực tại khu vực Hà Nội củaTổng công ty cổ phần bưu chính Viettel, ta có bảng thống kê sau: