Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH MTV In Báo Nhân dân Hà Nội

Tuy nhiên, trong thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy công tác này còn nhiều vấn đề bất cập, ví dụ như công tác tuyểndụng còn thiếu kế hoạch, mang tính bị động, công tác phân tíc

-o0o -CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

Đề tài:

HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI TẠI CÔNG TY TNHH

MTV IN BÁO NHÂN DÂN HÀ NỘI

Sinh viên thực hiện : Nghiêm Mai Trang

Giảng viên hướng dẫn : TS Ngô Quỳnh An

Hà Nội, tháng 05/ 2014

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI 4

1.1 Khái niệm về tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài 4

1.2 Nội dung và tiêu thức đánh giá tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài 4 1.2.1 Vai trò 4

1.2.2 Đặc điểm 5

1.2.3 Phương pháp tuyển dụng 5

1.2.4 Ưu, nhược điểm 6

1.2.5 Quy trình tuyển dụng 7

1.2.5.1 Định danh công việc cần tuyển dụng 7

1.2.5.2 Thông báo tuyển dụng 8

1.2.5.3 Thu nhận và xử lý hồ sơ 8

1.2.5.4 Tổ chức thi tuyển 8

1.2.5.5 Đánh giá ứng viên 9

1.2.5.6 Quyết định tuyển dụng 9

1.2.5.7 Hội nhập nhân viên mới 9

1.2.6 Tiêu thức đánh giá quy trình tuyển dụng 10

1.2.6.1 Định danh công việc cần tuyển dụng 10

1.2.6.2 Thông báo tuyển dụng 10

1.2.6.3 Thu nhận và xử lý hồ sơ 11

1.2.6.4 Tổ chức thi tuyển 11

1.2.6.5 Đánh giá ứng viên 11

1.2.6.6 Quyết định tuyển dụng 12

1.2.6.7 Hội nhập nhân viên mới 12

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài 12

1.3.1 Môi trường bên trong 12

1.3.2 Môi trường bên ngoài 13

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI TẠI CÔNG TY TNHH MTV IN BÁO NHÂN DÂN HÀ NỘI 15

2.1 Đánh giá chung công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH MTV In báo Nhân dân Hà Nội 15

2.1.1 Tình hình biến động nguồn nhân lực giai đoạn 2011-2013 15

2.1.2 Nhu cầu tuyển dụng tại công ty qua các năm 16

2.1.3 Phương pháp tuyển dụng nhân lực của công ty 16

2.1.4 Cơ cấu nguồn nhân lực 17

2.1.4.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ 17

2.1.4.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 18

2.2 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực từ nguồn bên ngoài của công ty .19 2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng 21

2.2.2 Các giải pháp thay thế quá trình tuyển dụng nhân lưc từ nguồn bên ngoài .21 2.2.3 Thông báo tuyển dụng 22

2.2.4 Thu nhận và xử lý hồ sơ 25

2.2.5 Tổ chức thi tuyển 26

2.2.6 Đánh giá ứng viên 28

2.2.7 Quyết định tuyển dụng 30

2.2.8 Hội nhập nhân viên mới 31

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài tại công ty 33

2.3.1 Môi trường bên trong 33

2.3.2 Môi trường bên ngoài 35

2.4 Đánh giá hiệu quả quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài tại công ty 36

2.4.1 Chất lượng tuyển dụng lao động 36

2.4.2 Năng suất lao động 38

2.4.3 Chi phí tuyển dụng 39

2.4.4 Ưu điểm 40

2.4.5 Hạn chế 41

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIÚP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI TẠI CÔNG TY TNHH MTV IN BÁO NHÂN DÂN HÀ NỘI 43

3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty từ nay đến năm 2020 43

3.2 Định hướng công tác tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài của công ty trong thời gian tới 44

3.3 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài 46

3.3.1 Lập kế hoạch dự báo nhu cầu tuyển dụng 46

3.3.2 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng 46

3.3.3 Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc 48

3.3.4 Hoàn thiện công tác hội nhập nhân viên mới 54

3.3.5 Thẩm tra thông tin ứng viên 55

3.3.6 Các giải pháp khác 56

3.4 Một số kiến nghị, đề xuất 56

KẾT LUẬN 58 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1: Biến động nhân lực tại công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nộigiai đoạn 2011-2013 15Bảng 2.2: Nhu cầu tuyển dụng tại công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nộigiai đoạn 2010-2012 16Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ tại công ty TNHH MTV In BáoNhân Dân Hà Nội giai đoạn 2011-2013 18Bảng 2.4: Mức độ hài lòng của nhân viên đối với các hoạt động hội nhập nhân viênmới tại công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội 32Bảng 2.5: Sự phù hợp giữa khả năng thực hiện công việc hiện tại với yêu cầu côngviệc 36Bảng 2.6: So sánh sự phù hợp của nhân viên với yêu cầu công việc 37Bảng 2.7: Kết quả sử dụng nhân lực tại công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân HàNội giai đoạn 2010-2012 38Bảng 2.8: Chi phí tuyển dụng bình quân 1 vị trí tại công ty TNHH MTV In BáoNhân dân Hà Nội giai đoạn 2010-2012 40Bảng 3.1: Kế hoạch tuyển dụng năm 2014 của công ty TNHH MTV In Báo Nhândân Hà Nội 45

Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ sử dụng các phương pháp tuyển dụng của công ty 17TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội 17Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính tại công ty TNHH MTV In BáoNhân Dân Hà Nội giai đoạn 2011-2013 18Biểu đồ 2.3: Khả năng nắm bắt nội dung công việc của ứng viên qua thông báotuyển dụng 24Biểu đồ 2.4: Kết quả thu nhận và xử lý hồ sơ tại công ty TNHH MTV In Báo NhânDân Hà Nội giai đoạn 2010-2012 25Biểu đồ 2.5: Cảm nhận của các ứng viên khi tham gia thi tuyển 27Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ thực hiện các hoạt động hội nhập nhân viên mới 31Biểu đồ 2.7:Thâí độ của thành viên Hội đồng tuyển dụng trong quá trình thi tuyển34

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng 7

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài của công tyTNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội 20

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nguồn nhân lực là nhân tố không thể thiếu với bất kỳ doanh nghiệp, tổ chứcnào Nó có vai trò rất quan trọng trong việc quyết định đến sự thành công hay thất bạicủa một tổ chức, nhất là trong giai đoạn nền kinh tế thị trường hiện nay, với sự pháttriển mạnh mẽ về khoa học – công nghệ Trong xu thế toàn cầu hóa, cạnh tranh diễn rangày càng gay gắt, nguồn nhân lực mà nhất là nhân lực có chất lượng cao là một lợi thếhàng đầu giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường

Vì vậy, mọi cơ quan, tổ chức và doanh nghiệp đều muốn tuyển dụng được nhânlực có trình độ, có chất lượng và phù hợp với yêu cầu hoạt động phát triển của mình.Tuy nhiên, không ít cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp tuy tốn nhiều chi phí cho tuyểndụng nhân lực nhưng hiệu quả thu được lại không được cao như yêu cầu, gây lãng phítiền bạc, thời gian và ảnh hưởng tới chiến lược phát triển trong giai đoạn tới của doanhnghiệp Với kết cấu dân số trẻ, mật độ dân số tăng cao ở các đô thị hiện đại thị trườnglao động của Việt Nam khá dồi dào nguồn nhân lực Tuy nhiên không phải doanhnghiệp nào cũng có thể tìm kiếm dễ dàng các ứng viên phù hợp Để giải quyết tốt côngtác tuyển dụng nhân lực cần có sự quan tâm, chỉ đạo của các ban, ngành chức năng, sựđánh giá đúng đắn về vai trò của quy trình tuyển dụng nhân lực của các tổ chức, doanhnghiệp trong cả nước

Nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinhdoanh, công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân rất quan tâm đến công tác tuyểndụng nguồn nhân lực để tìm kiếm, sàng lọc các ứng viên phù hợp với yêu cầucông việc, trung thành với công ty Tuy nhiên, trong thời gian thực tập tại công ty,

em nhận thấy công tác này còn nhiều vấn đề bất cập, ví dụ như công tác tuyểndụng còn thiếu kế hoạch, mang tính bị động, công tác phân tích công việc còn hạnchế, Để đáp ứng nguồn nhân lực dồi dào, tiềm năng tại thị trường lao động bênngoài doanh nghiệp, thúc đẩy quá trình tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệpđược nhanh chóng, kịp thời và hiệu quả đối với kế hoạch tuyển dụng của doanhnghiệp, đồng thời mang lại những giá trị của quy trình tuyển dụng nhân lực, nhằmđáp ứng cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, vấn đề tuyển dụng tại công ty

cần phải được nghiên cứu sâu hơn nữa Chính vì thế, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH

thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty, phát hiện ra những ưu điểm vàcác mặt hạn chế còn tồn tại của công ty để từ đó để xuất các biện pháp nhằm nângcao hơn nữa chất lượng quy trình tuyển dụng nhân lực, góp phần giúp công ty cómột đội ngũ lao động phù hợp, chất lượng cao.

2 Mục đích nghiên cứu

Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài tạicông ty TNHH một thành viên In Báo Nhân dân Hà Nội trong thời gian qua để thấyđược những mặt tích cực và những mặt còn hạn chế Từ đó, đưa ra một số giải phápnhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: quy trình tuyển dụng, cụ thể là tuyển dụng từ nguồn

bên ngoài tại công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội, số nhà 15phố Hàng Tre, phường Lý Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội

- Về thời gian: Giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện chuyên đề này, tôi đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp nghiên cứu thực tiễn nhằm thu thập số liệu sơ cấp

Phương pháp quan sát

Trực tiếp quan sát hoạt động tuyển dụng tại công ty để đưa ra các ý kiếnđánh giá về thực trạng, tìm hiểu nguyên nhân, từ đó đề xuất các giải pháp, kiến nghịnhằm nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài củacông ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội

Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi

Tiến hành xây dựng phiếu hỏi dành cho đối tượng CBCNV trong công tyhiện nay nhằm thu thập các thông tin cần thiết cho quá trình thực hiện phân tích vàđánh giá thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài tại công tyTNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội

Tổng số phiếu điều tra phát ra là 50 phiếu, số phiếu hợp lệ thu về đủ 50 phiếu

Phương pháp điều tra phỏng vấn sâu

Tiến hành phỏng vấn sâu một cán bộ trực tiếp tham gia quá trình tuyển dụngnhân lực tại công ty công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội

 Phương pháp nghiên cứu lí luận nhằm thu thập các số liệu thứ cấp

Phân tích và tổng hợp

Chuyên đề nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp để phântích các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoàitại công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội, qua đó thấy được những thànhtựu công ty cần phải phát huy và những hạn chế công ty cần phải khắc phục

Phương pháp so sánh

So sánh thực trạng hiệu quả sử dụng quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồnbên ngoài trong các giai đoạn khác nhau để làm rõ nguyên nhân dẫn đến nhữngthành công đạt được và các hạn chế mà công ty cần khắc phục

Phương pháp tập hợp hệ thống số liệu, tư liệu

Tập hợp các tư liệu, số liệu cần thiết cho đề tài nghiên cứu từ phòng Tổ chức– Hành chính và các phòng/ban khác trong công ty Ngoài ra còn sưu tầm, tra cứu,nghiên cứu các tài liệu, sách báo có liên quan đến vấn đề nghiên cứu trong chuyên

đề, sau đó phân tích, tổng hợp và hệ thống hóa theo mục đích nghiên cứu của đề tài

5 Nội dung nghiên cứu

Kết cấu của đề tài nghiên cứu gồm có 3 phần:

Chương 1: Lý luận chung về quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài.

Chương 2: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH MTV In Báo Nhân dân Hà Nội.

Chương 3: Một số giải pháp giúp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội.

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI

1.1 Khái niệm về tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài

Tuyển mộ là quá trình một tổ chức thu hút các ứng cử viên theo yêu cầu của

mình tham gia dự tuyển là tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiềunguồn khắc nhau đến đăng ký nộp hồ sơ việc làm Nói cách khác đây là quá trìnhtìm được những người có khả năng và trình độ, động viên họ tham gia dự tuyển

Tuyển chọn là quá trình chọn được những người phù hợp nhất cho mộy vị trí

việc làm/ một chức danh công việc từ tập hợp các ứng cử viên

Tuyển dụng gồm: thông tin cho những người có thể có những năng lực phù

hợp với chức vụ đang trống; khuyến khích những người này nộp đơn dự tuyển; thunhận thông tin về những ứng cử viên; lựa chọn những người phù hợp nhất với nhucầu công việc Với cách hiểu trên, thuật ngữ tuyển dụng nhân lực gồm cà tuyển mộ

và tuyển chọn nhân lực

Nguồn nhân lực từ bên ngoài là những người chưa từng làm việc hoặc có thể

đã có việc làm nhưng dự tuyển mộ với mong muốn các cơ hội việc làm tốt hơn, phùhợp với năng lực Ví dụ như: những người vừa mới tốt nghiệp các trường đại học,cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, dạy nghề; những nười đang bị thất nghiệp; hoặcnhững người đang làm việc ở các tổ chức khác trong xã hội…

1.2 Nội dung và tiêu thức đánh giá tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài

1.2.1 Vai trò

- Công tác tuyển dụng có vai trò đặc biệt quan trọng với các tổ chức, doanhnghiệp vì tuyển đúng người có khả năng, trình độvào làm việc trong tổ chức sẽ giúpdoanh ngiệp đó đứng vững và phát triển trên thương trường

- Một doanh ngiệp muốn tồn tại được thì phải có đội ngũ cán bộ công nhânviên và tuyển dụng là khâu đầu tiên giúp đưa đội ngũ này đến với công ty

- Việc tuyển chọn hiệu quả còn có thể tránh được những rủi ro trong quátrình sản xuất kinh doanh, bởi nếu doanh ngiệp chọn ứng viên có năng lực kém, yếuthì sẽ không đáp ứng được mục tiêu công việc Nhân viên không nhanh nhẹn, hoạt

bát ở một số ngành sản xuất đặc biệt có thể dẫn đến tai nạn lao động, làm hỏng dâychuyền sản xuất và là gánh nặng đối với doanh nghiệp.

- Làm tốt các bước trong quy trình tuyển dụng còn có tác dụng giúp cho cáchoạt động quản trị nhân lực khác được thuận lợi và có hiệu quả hơn như công tácđào tạo, bố trí và sử dụng nhân lực, đánh giá thực hiện công việc

1.2.2 Đặc điểm

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng

và chất lượng lao động thực hiện các mục tiêu đã đề ra

Xuất phát từ đối tượng của tuyển dụng, nguồn tuyển dụng bên ngoài củadoanh nghiệp được xem xét từ những loại lao động: lao động chưa tham gia đào tạo,lao động đã được đào tạo và lao động hiện không có việc làm Đối với những laođộng khắc nhau, các phương thức tìm kiếm, mục đích tuyển dụng, tuyển mộ vàtuyển chọn cũng có sự khác nhau

Bên cạnh đó, nguồn tuyển dụng bên ngoài của doanh nghiệp có thể là từ các

cơ quan tuyển dụng nhân sự, hệ thống các cơ sở đào tạo, sự giới thiệu của các ngườilao động trong công ty hoặc các ứng viên tự nộp đơn xin việc

- Phương pháp thu hút ứng cử viên thông qua trung tâm giới thiệu việc làm

và môi giới Đây là phương pháp đang được áp dụng phổ biến, rộng rãi ở nước ta,nhất là ở các tổ chức hay doanh ngiệp không có bộ phận chuyên trách, đảm nhiệmcông tác về quản trị nhân lực Các trung tâm này thường mở trong các trường đạihọc, cao đẳng, dạy nghề, trung cấp và tổ chức quần chúng nhân dân cũng như ở các

cơ quan quản lý về lao động ở Trung ương và địa phương

- Phương pháp thu hút ứng cử viên thông qua những hội chợ việc làm Đây làphương pháp mới xuất hiện trong những năm gần đây, đang được nhiều doanh

nghiệp áp dụng Phương pháp này giúp cho các ứng cử viên được trao đổi trực tiếpvới các nhà tuyển dụng, mở ra nhiều khả năng lựa chọn với quy mô lớn hơn Cùngmột thời điểm, các nhà tuyển dụng và các ứng viên sẽ nhận được nhiều thông tin,tạo ra những căn cứ chính xác hơn, đi tới những quyết định, lựa chọn đúng nhất chonhà tuyển dụng và các ứng viên.

- Ngoài ra, các nhà tuyển dụng có thể cử, điểu động cán bộ của phòng tổ chức –hành chính đến tuyển mộ trực tiếp ở các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

1.2.4 Ưu, nhược điểm

- Những người lao động này thường có cái nhìn mới mẻ đối với tổ chức,doanh nghiệp so với người bên trong Họ không biết, không bị ảnh hưởng nhữngyếu tố tiêu cực (nếu có) của công ty và có khả năng thay đổi các cách làm cũ, truyềnthống của tổ chức mà không sợ bị những người bên trong phản ứng

- Bên cạnh sự mới mẻ, môi trường làm việc cũng gây đôi chút khó khăn chongười sử dụng lao động và người lao động như: nhà tuyển dụng chưa hiểu biết rõ vềkhả năng, kiến thức, tính cách của ứng viên nên công việc bố trí có thể chua phùhơp, ứng cử viên chưa biết nhiều về hoạt động sản xuất, cách thức làm việc củacông ty nên còn nhiều bỡ ngỡ trong công việc…

- Doanh nghiệp thường phải bỏ nhiều thời gian và chi phí việc tìm kiếm,thu hút, tuyển chọn và đào tạo hội nhập cho những lao động được tuyển từ nguồnbên ngoài

- Việc thường xuyên tuyển những người bên ngoài doanh nghiệp, tổ chức(đặc biệt trong các việc thăng chức, đề bạt) sẽ gây thất vọng cho người làm việctrong doanh nghiệp vì họ cho rằng họ không được thăng tiến và nảy sinh các vấn đềtiêu cực, làm ảnh hưởng đến mục tiêu chung của tổ chức

- Khi tuyển mộ các ứng cử viên đã từng làm việc ở các công ty là đối thủcạnh tranh thì doanh ngiệp phải chú ý đến những điều bí mật của phía đối thủ, nếukhông sẽ bị họ kiện.

1.2.5 Quy trình tuyển dụng

Một quy trình tuyển dụng thông thường gồm có 7 bước cơ bản được thựchiện lần lượt theo như sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng

Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp 1.2.5.1 Định danh công việc cần tuyển dụng

Khi công ty mở rộng lĩnh vực kinh doanh hay quy mô hoạt động, hoặc khingười lao động nghỉ việc, nghỉ hưu giữa, công ty sẽ thiếu hụt nhân lực,không thểthực hiện được các mục tiêu đề ra Do đó, đòi hỏi công ty phải tiến hành tuyển dụngnhân sự Bước đầu tiên trong công tác tuyển dụng là định danh công việc Định

và dài hạn cho công ty Bước này sẽ được thực hiện thông qua hai tài liệu quan

trọng, cần thiết, phục vụ cho việc tuyển dụng, đó là Bản mô tả công việc và Bản tiêuchuẩn công việc

1.2.5.2 Thông báo tuyển dụng

Thu hút được nhiều ứng cử viên nhất từ các nguồn khác nhau là mục tiêu củathông báo tuyển dụng, giúp cho việc lựa chọn, sàng lọc diễn ra thuận lợi và đạt kếtquả như mong muốn Để đạt được mục đích này cần tiến hành qua ba bước: thiết kếthông báo tuyển dụng, xác định đích cần đạt của thông báo, triển khai thông báotuyển dụng

Thiết kế hình thức và nội dung thông báo là bước quan trọng nhằm đảm bảothu hút được sự quan tâm của các ứng cử viên Trong thông báo cần cung cấp, nêu

rõ rang, đầy đủ và chi tiết các thông tin như: tên và địa chỉ của công ty, nội dungcông việc, cách thức liên hệ, điều kiện làm việc, chế độ phúc lợi, đãi ngộ, các yêucầu về tiêu chuẩn, các loại bằng cấp, giấy tờ cần có, thời gian và nội dung tuyểnchọn…

Các hình thức thông báo tuyển dụng:

- Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, ti vi, tạpchí, mạng internet…

- Niêm yết các bảng thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, ở nơi đông ngườiqua lại

- Kết hợp với các trung tâm môi giới, tư vấn giới thiệu việc làm để đăng tin,thông báo, tìm kiếm các ứng cử viên phù hợp

- Gửi thông báo tuyển dụng đến các trường đào tạo liên quan đến chuyênngành giúp giới thiệu các ứng cử viên phù hợp với các tiêu chuẩn cần tuyển

1.2.5.3 Thu nhận và xử lý hồ sơ

Bước này để kiểm tra sự phù hợp của các ứng cử viên so với các tiêu chuẩncông ty đặt ra, bên cạnh đó cũng loại bỏ được những ứng cử viên không phù hợphoặc không đủ điều kiện để giảm bớt chi phí, thời gian cho doanh nghiệp và cả ứng

cử viên

1.2.5.4 Tổ chức thi tuyển

Thi tuyển có thể được diễn ra dưới nhiều hình thức tùy thuộc vào từng chứcdanh và loại công việc cần tuyển dụng

Các hình thức thi tuyển:

- Thi viết: Các nội dung kiến thức đánh giá trình độ của ứng viên về các lĩnhvực như ngoại ngữ, kiến thức xã hội, pháp luật… thường được áo dụng hình thứcnày Thi viết thông thường ở dưới dạng tự luận hoặc trắc nghiệm

- Thi trắc nghiệm: đòi hỏi ứng cử viên phải trả lời nhanh gọn, chính xác Tuynhiên phần thi trắc nghiệm sẽ không đánh giá được sự sáng tạo, khả năng lập luận,

tư duy của ứng cử viên so với hình thức thi tự luận

- Thi vấn đáp: được tổ chức thông qua việc phỏng vấn các ứng cử viên Đây

là cơ hội cho cả doanh nghiệp và ứng cử viên biết thêm về nhau, và nhà tuyển dụng

sẽ kiểm tra trực tiếp ứng cử viên thực tế xem họ có đủ trình độ và kiến thức so vớiyêu cầu công việc đặt ra không, đồng thời đánh giá về vóc dáng, hình thức và khảnăng ứng xử của ứng cử viên

1.2.5.5 Đánh giá ứng viên

Sau quá trình thi tuyển, nhà tuyển dụng đã có nhiều thông tinvề từng ứng cửviên và từ các thông tin đó, họ sẽ có những ấn tượng khác nhau về mỗi một ứngviên Vì vậy, cần phải khách quan khi lựa chọn, so sánh giữa các ứng viên và tiêuchuẩn tuyển chọn

1.2.5.6 Quyết định tuyển dụng

Để nâng cao hơn nữa mức độ chính xác, hiệu quả của quyết định tuyển dụng,

ta cần xem xét một cách hệ thống, đầy đủ các thông tin về ứng cử viên, phát triểntóm tnắt về ứng cử viên Từ bảng xếp hạng ứng viên được sắp xếp theo các tiêuthức nhất định, hội đồng tuyển dụng chọn ra người phù hợp nhất với doanh nghiệp

Cách thức ra quyết định góp phần ảnh hưởng đến độ chính xác của công táctuyển dụng Vì vậy, hội đồng tuyển dụng nên có sự thống nhất về cách thức đưa racác quyết định tuyển dụng

1.2.5.7 Hội nhập nhân viên mới

Hội nhập nhân viên mới nhằm giúp cho những người được tuyển dụng có thểnhanh chóng tiếp cận môi trường, làm quen với công việc và hòa nhập được với tậpthể công ty Thông qua đó, công ty cũng đánh giá được khả năng thích nghi, ứng

xử, hướng phát triển của người lao động mới, từ đó lên kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng

họ nhằm phát huy tối đa khả năng của bản thân nhân viên

1.2.6 Tiêu thức đánh giá quy trình tuyển dụng

1.2.6.1 Định danh công việc cần tuyển dụng

Căn cứ vào các nhiệm vụ cần phải thực hiện và số lượng nhân viên hiện đanglàm việc tại từng bộ phận, trưởng phòng các bộ phận, phòng, ban có trách nhiệmphát hiện các vị trí công việc còn thiếu người, định danh các công việc cần tuyểndụng, sau đó làm báo cáo, đề xuất tuyển dụng gửi cho phòng Tổ chức – Hành chính

Vì vậy, có thể đánh giá bước định danh công việc cần tuyển theo 2 tiêu chí:

- Thứ nhất là, có xác định được đúng công việc cần tuyển lao động không?

- Thứ hai là, số lượng lao động cần tuyển là bao nhiêu?

Phòng Tổ chức – Hành chính sẽ thông qua bản mô tả công việc và bản yêucầu về năng lực đối với người thực hiện công việc mà các bộ phận gửi đến để làmcăn cứ đánh giá ứng viên trong quá trình tuyển dụng

1.2.6.2 Thông báo tuyển dụng

Sau khi xác định được số lượng lao động và công việc cần tuyển, các cán

bộ phụ trách công tác tuyển dụng sẽ tiến hành thiết kế thông báo tuyển dụng Đểthông báo tuyển dụng đến được với các ứng viên tiềm năng cần phải đảm bảo cáctiêu chí sau:

- Thông báo tuyển dụng cần đưa hình ảnh của công ty sao cho thu hút đượccác ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển, đồng thời phải đảm bảo đó là hình ảnhthực tế của công ty

- Thông báo cần thiết kế dựa trên bản mô tả công việc và bản yêu cầu vềnăng lực đối với người thực hiện công việc Nội dung thông báo phải ngắn gọn, rõràng, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản cho các ứng viên

- Lời văn trong thông báo phải đảm bảo được hiểu đúng Các thông tin đưa

ra trong thông báp phải trung thực, rõ ràng, sát với thực tế

- Thông báo cần phải có tính kích thích, thúc đẩy dộng lực cho các ứng viêntiềm năng Muốn vậy, cần phải lựa chọn thông điệp có sức thu hút ứng viên, mangtính cạnh tranh và hấp dẫn

Ngoài các tiêu chí để đánh giá hiệu quả của thông báo tuyển dụng, chi phídành cho việc quảng cáo, đăng tuyển thông tin tuyển dụng cũng là một trong nhữngtiêu chí đánh giá quan trọng

1.2.6.3 Thu nhận và xử lý hồ sơ

 Thu nhận hồ sơ

Mọi hồ sơ xin việc của ứng viên đều phải được ghi vào danh sách các ứng cửviên tham gia dự tuyển, đổng thời sắp xếp, phân loại chi tiết để tiện sử dụng saunày Mỗi hồ sơ xin việc thông thường phải có:

- Đơn xin việc

- Sơ yếu lý lịch cá nhân có xác nhận của chính quyền địa phương

- Các chứng chỉ, văn bằng trình độ chuyên môn hợp pháp

- Phiếu khám sức khỏe có chứng nhận của các cơ sở y tế có thẩm quyền

- Ảnh cá nhân kích thước 4x6cm trong vòng 6 tháng gần nhất

 Xử lý hồ sơ

Để đánh giá xem công việc xử lý hồ sơ xin việc có khách quan và đạt hiệuquả hay không cần phải thông qua các tiêu chí:

- Tỷ lệ sàng lọc ứng viên

- Thời gian xử lý hồ sơ dự tuyển nhanh hay chậm?

- Sự đảm bảo công bằng cho tất cả các hồ sơ dự tuyển

- Các tiêu chuẩn chung để loại bỏ các ứng viên không phù hợp có hợp lýkhông? Đã bao quát hết các hồ sơ phải loại bỏ chưa?

1.2.6.4 Tổ chức thi tuyển

Công tác tổ chức thi tuyển có thành công hay không phụ thuộc vào các tiêuchí đánh giá sau:

- Công tác phục vụ thi tuyển có chu đáo không?

- Chi phí phục vụ công tác tổ chức thi tuyển ( ví dụ như: chi phí thuê địađiểm tổ chức thi tuyển, chi phí cho các thiết bị phục vụ trong quá trình tổ chức thituyển, chi phí bồi dưỡng cán bộ chấm thi,…) có được phân bổ hợp lý không?

- Đề thi được sử dụng có phù hợp với yêu cầu về năng lực của các ứng viênhay không? …

1.2.6.5 Đánh giá ứng viên

Muốn tuyển dụng được nguồn nhân lực có tiềm năng, phù hợp với các yêucầu công việc đặt ra thì công tác đánh giá ứng viên phải thực sự khách quan và công

bằng Vì vậy, để biết được công tác đánh giá ứng viên có khách quan, chính xác vàđảm bảo công bằng hay không phải dựa trên những tiêu chí sau:

- Phương thức đánh giá ứng viên mà công ty sử dụng

- Các tiêu chuẩn để đánh giá ứng viên

- Ý kiến đánh giá đưa ra có thống nhất và đảm bảo tính khách quan hay không

- Phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm của các cán bộ tham gia công tác đánh giá

1.2.6.6 Quyết định tuyển dụng

Để ra một quyết định tuyển dụng cần phải nắm rõ:

- Các căn cứ để ra quyết địng tuyển dụng

- Đối tượng được tuyển dụng

- Các chế độ, chính sách liên quan đên vị trí tuyển dụng

Việc quyết định tuyển dụng các ứng viên có phù hợp với công việc cần tuyểndụng phụ thuộc hoàn toàn vào việc thực hiện chính xác và lần lượt các bước trongquy trình tuyển dụng đã nêu

1.2.6.7 Hội nhập nhân viên mới

Công tác hội nhập nhân viên mới là vô cùng cần thiết trong quy trình tuyểndụng Vì vậy, để đánh giá được việc thực hiện công tác này tốt hay không tốt phảithông qua các tiêu thức đánh giá như:

- Sự dẫn dắt nhân viên mới của các cán bộ quản lý

- Công tác hòa nhập nhân viên mới với môi trường, văn hóa công ty

- Công tác hòa nhập nhân viên mới với công việc

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài

1.3.1 Môi trường bên trong

* Tình hình tài chính của công ty

Một công ty, tổ chức có nguồn tài chính dồi dào, ổn định thì có thể dànhnhiều chi phí để chi trả cho các hoạt động của công tác tuyển dụng, có thêm cácphương pháp tuyển dụng tốt và thu hút được nhiều nhân lực có trình độ cao với mứclương hấp dẫn hơn các doanh nghiệp khác Các công ty, tổ chức lớn sẽ dễ dàngtuyển chọn được lao động giỏi hơn là các doanh ngiệp nhỏ, nguồn tài chính hạn chế

* Văn hóa, uy tín của tổ chức

Văn hoá, bầu không khí của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến quá tình tuyểndụng Các ứng cử viên tất nhiên đều muốn được làm việc trong một không khí cởi

mở, thoải mái giữa lãnh đạo và nhân viên Những ứng cử viên tham gia quá trìnhtuyển dụng sẽ cảm thấy thấy tự tin hơn, họ có thể được đưa ra ý kiến, giải pháp sángtạo đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức

Ngược lại, nếu văn hoá, bầu không khí khép kín sẽ ra tạo khoảng cách lớngiữa nhân viên và lãnh đạo, nhân viên không được khuyến khích nêu lên các sángkiến, ý tưởng trong công việc và đa số các ứng cử viên giỏi, sáng tạo, năng độngkhông thích làm việc trong môi trường như vậy Các doanh nghiệp này sẽ khôngtuyển được đội ngũ lao động có chất lượng, hậu quả là mục tiêu kế hoạch khônghoàn thành, hoạt động sản xuất thì ngày càng kém phát triển, trì trệ

* Các chính sách nhân sự của tổ chức

Các chính sách nhân sự của doanh ngiệp cũng ảnh hưởng đến quá trình tuyểndụng Ví dụ như tổ chức có các ưu tiên, khuyến khích cho các con em trong ngành,vậy hoạt động sẽ hướng chọn các con cháu trong ngành trước rồi sau đó mới tuyểndụng từ nguồn khác

* Thái độ của nhà tuyển dụng

Thái độ của hội đồng tuyển dụng là yếu tố rất quan trọng quyết đinh đếnthắng lợi của tuyển dụng Nhà tuyển dụng phải có thái độ nghiêm túc và coi trọngcông tác tuyển dụng, chỉ như vậy mới mang lại hiệu quả cao, tránh được sự lãng phíthời gian và tài chính của doanh nghiệp

Nhà quản trị ngoài việc phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho quá trình tuyển dụng,còn phải tạo bầu không khí thoải mái để ứng cử viên không e dè giúp họ bộc lộ hếtkhả năng thực tế của bản thân

* Công tác quảng cáo

Quảng cáo là khâu then chốt đưa đến sự thành công cho quá trình tuyển mộ.Hình thức của quảng cáo phải đa dạng, phong phú, phù hợp với tâm lý và tập quánngười lao động, như vậy nhà tuyển dụng mới thu hút được nhiều ứng cử viên thamgia tuyển dụng

1.3.2 Môi trường bên ngoài

* Tình hình cung cầu trên thị trường lao động

Những điều kiện trong thị trường lao động như cung – cầu lao động cũng ảnhhưởng rất lớn đến quá trình tuyển dụng.

Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc tồn tại những bất ổn theo chiềuhướng đi xuống thì doanh nghiệp sẽ cắt giảm lao động, giảm giờ làm… kéo theo đó

là xu hướng tuyển lao động cũng sẽ giảm Ngược lại nếu kinh tế phát triển có xuhướng đi lên, ổn định các doanh nghiệp sẽ mong muốn mở rộng hơn các hoạt độngsản xuất kinh doanh, lúc đó đòi hỏi công ty tuyển thêm người lao động cùng với cácchính sách phúc lợi, đãi ngộ khác

Nói tóm lại, nếu thị trường dư thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần ( cunglớn hơn cầu) thì có lợi cho hoạt động tuyển dụng Nếu cung nhỏ hơn cầu lao động thìquá trình tuyển dụng sẽ gặp nhiều khó khăn hơn, do phải đối đầu với các đối thủ đểdành lấy người tài Vậy nên, công tác tuyển dụng sẽ phải bỏ ra khoản chi phí lớn hơnmức bình thường để tuyển được những người lao động theo đúng dự đinh

* Các quy định của pháp luật về lao động

Yếu tố chi phối đến hoạt động tuyển dụng còn là các quy định của pháp luật

về lao động Chẳng hạn như những quy định về tìm kiếm việc làm giữa lao độngnam và nữ, quy định về tiền lương tối thiểu, những quy định về các hoạt động củatrung tâm môi giới, giới thiệu việc làm, cũng ảnh hưởng đáng kể đến hoạt độngtuyển dụng, làm cho công tác này trở nên dễ hay khó

* Đối thủ cạnh tranh

- Ngày nay, các công ty không chỉ cạnh tranh nhau về sản phẩm, giá cả mànguồn lực lao động cũng là nhân tố doanh nghiệp nào cũng muốn có được bằng mọicách, vì đây là tài nguyên quý giá đối với các doanh nghiệp, có được nguồn nhânlực chất lượng cao là mong muốn của bất kỳ một tổ chức nào

- Các công ty phải có những chính sách nhân sự hợp lý để cạnh tranh và thuhút nhân tài, như chính sách về lương bổng, đãi ngộ, phúc lợi, sự thăng tiến, môitrường làm việc và văn hoá doanh nghiệp Đó là các yếu tố mà các ứng cử viênquan tâm khi muốn được tuyển dụng vào tổ chức

- Để có thể cạnh tranh được với đối thủ, các doanh nghiệp luôn phải đa dạnghoá các phương thức và hình thức tuyển dụng

* Thái độ của xã hội đối với một nghề nhất định

Đó là tâm lý của xã hội đối với một nghề nghiệp nào đó, điều này có thể thayđổi qua thời gian Ví dụ nếu công ty muốn tuyển dụng thêm người vào làm côngviệc mà mọi người trong xã hội ưa thích thì các ứng cử viên sẽ hăng hái, nhiệt tình

tham gia, quá trình tuyển dụng được thuận lợi do doanh nghiệp không phải mấtnhiều công sức, thời gian cũng như chi phí để tìm kiếm, thu hút, lựa chọn họ.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG

NHÂN LỰC TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI TẠI CÔNG TY

TNHH MTV IN BÁO NHÂN DÂN HÀ NỘI

2.1 Đánh giá chung công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH MTV In báo Nhân dân Hà Nội

2.1.1 Tình hình biến động nguồn nhân lực giai đoạn 2011-2013

Bảng 2.1: Biến động nhân lực tại công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân

Hà Nội giai đoạn 2011-2013

Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính công ty TNHH MTV In Báo Nhân dân Hà Nội

Lực lượng lao động tại công ty tăng chậm qua các năm Năm 2011 có 121lao động, năm 2012 tăng thêm 3 lao động, đến năm 2013 tổng số lao động tại công

ty là 126 người, chỉ tăng 2 lao động so với năm 2012 Tỷ lệ tăng lao động trungbình các năm 2011-2013 là 2.01% Nguyên nhân là do ảnh hưởng của suy thoáikinh tế khiến nhu cầu sản xuất không tăng, quy mô sản xuất cũng không mở rộngnên số lao động chỉ tăng không đáng kể

Số lượng lao động tuyển mới cũng giảm dần qua các năm Năm 2011 công tytuyển mới 4 lao động, năm 2012 tuyển mới 3 lao động, năm 2013 chỉ tuyển mới 1lao động, giảm 2 người so với năm 2012 Việc tuyển dụng lao động mới chủ yếu là

để lấp chỗ trống cho các lao động về hưu hoặc các lao động nghỉ việc Tuy nhiên,trong 3 năm 2011-2013 số lượng lao động về hưu và nghỉ việc không có sự biếnđộng đáng kể, vì vậy việc tuyển dụng lao động mới cũng hạn chế

Số lượng lao động rời bỏ công ty có thể là do không thích nghi được với môitrường làm việc, chế độ đãi ngộ của công ty chưa thích đáng với khả năng thực hiệncông việc, hoặc do không nhận thấy được sự thăng tiến trong công việc Nguyênnhân khác nữa là có thể công ty quy trình tuyển dụng tại công ty chưa tìm được cácứng viên thật sự phù hợp với yêu cầu công việc Vì vậy, công ty cần nghiên cứu,xem xét lại việc thực hiện quy trình tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả.

2.1.2 Nhu cầu tuyển dụng tại công ty qua các năm

Bảng 2.2: Nhu cầu tuyển dụng tại công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân

Hà Nội giai đoạn 2010-2012

Chỉ tiêu

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số

lượn g

Tỷ lệ (%)

Số lượn g

Tỷ lệ (%)

Số lượn g

Tỷ lệ (%)

Tuyển dụng không theo định kỳ 3 75 2 50 1 33,33

Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính công ty TNHH MTV In Báo Nhân dân Hà Nội

Qua bảng số liệu trên cho thấy việc tuyển dụng theo kế hoạch của công tytăng qua từng năm Năm 2010 tỷ lệ tuyển dụng lao động theo kế hoạch chỉ đạt 25%,năm 2011 tỷ lệ này đã tăng gấp đôi Năm 2012 đạt xấp xỉ 76,67%, tăng gấp 3 lần sovới năm 2010 Tuy nhiên do số lượng lao động được tuyển dụng trong các năm nàytương đối thấp nên mới có mức tăng như vậy Tỷ lệ tăng này không cho thấy đượchiệu quả của việc lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực của công ty

Số lao động được tuyển dụng không theo định kỳ giảm dần qua các năm, dẫnđến tỷ lệ tuyển dụng không theo định kỳ cũng giảm từ 75% năm 2010 xuống còn33,33% năm 2012 Mức giảm này cũng do số lượng người được tuyển dụng tươngđối thấp Số lao động được tuyển dụng không theo định kỳ chủ yếu là để lấp chỗtrống của những lao động nghỉ việc đột xuất, không dự tính trước được

Như vậy, công ty cần quan tâm hơn nữa đến công tác lập kế hoạch tuyểndụng nhân lực Công ty nên có sự phối hợp chặt chẽ giữa phòng Tổ chức-hànhchính với các phòng ban chức năng khác để xác định chính xác nhu cầu nhân lực

2.1.3 Phương pháp tuyển dụng nhân lực của công ty

Hiện nay, công ty sử dụng đa dạng các phương pháp tuyển dụng khác nhaunhằm thu hút được nhiều lao động tham gia dự tuyển.

Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ sử dụng các phương pháp tuyển dụng của công ty

TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội

Nguồn: Tổng hợp từ phòng TC-HC công ty TNHH MTV In Báo Nhân dân Hà Nội

Phương pháp tuyển dụng được công ty sử dụng nhiều nhất là thông qua sựgiới thiệu của CBCNV trong công ty (chiếm 39%) Do đặc thù của công ty là mộtdoanh nghiệp nhà nước nên hình thức tuyển dụng này vẫn được chú trọng và sửdụng chủ yếu Ngoài ra, thông tin tuyển dụng còn đươc thông báo trên các phươngtiện thông tin đại chúng như báo giấy (chiếm 28%), và internet (chủ yếu trênwebsite của công ty, chiếm 19%), hoặc dán tại bảng tin trụ sở công ty

2.1.4 Cơ cấu nguồn nhân lực

2.1.4.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

Năm 2013, công ty có tổng số 126 lao động Nhìn chung, công nhân kỹ thuậtchiếm đa số trong lực lượng lao động qua các năm (chiếm khoảng 38% tổng số laođộng), nguyên nhân là do để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.Công ty TNHH MTV In Báo Nhân dân Hà Nội là một doanh nghiệp sản xuất kinhdoanh trong lĩnh vực ngành in Vì vậy, chủ yếu bộ phận lao động phải làm việc vớicác trang thiết bị, máy móc, công nghệ hiện đại

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ tại công ty TNHH MTV In Báo

Nhân Dân Hà Nội giai đoạn 2011-2013

Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)

Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính công ty TNHH MTV In Báo Nhân dân Hà Nội

Lao động có trình độ đại học cũng chiếm một số lượng tương đối nhiều, chỉsau công nhân kỹ thuật (xấp xỉ 32% tổng số lao động), đề phục vụ các vị trí quản lýhoặc nhân viên thuộc khối văn phòng

Lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp hầu như không có sự biến độngnhiều Tuy nhiên lao động phổ thông lại chiếm 1 số lượng tương đối (chiếm khoảng14% tổng số lao động), nhiều hơn lượng lao động trình độ cao đẳng, trung cấp Lựclượng lao động này chủ yếu phục vụ cho các công việc đơn giản không cần trình độcao như trông xe, nấu bếp, dọn dẹp vệ sinh,…

2.1.4.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Nam Nữ

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính tại công ty TNHH MTV

In Báo Nhân Dân Hà Nội giai đoạn 2011-2013

Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính công ty TNHH MTV In Báo Nhân dân Hà Nội

Từ biểu đồ trên cho thấy số lao động nam luôn nhiều hơn lao động nữ, năm

2011 có 79 lao động nam và 42 lao động nữ Do đặc điểm sản xuất kinh doanh củaCông ty hoạt động trong ngành in, cường độ công việc cao nên đây là tỷ lệ hợp lý.Tuy nhiên 3 năm gần đây số lao động nữ có dấu hiệu tăng lên, năm 2013 có 47 laođộng nữ tăng 11,91% so với năm 2011, nhưng số lao động nam vẫn có tỷ lệ lớn hơn(chiếm 62,7% tổng số lao động năm 2013)

Qua điều tra, hầu hết số lao động nữ đều được tuyển vào làm tại các vị trícông việc thuộc khối văn phòng; hoặc làm các công việc đơn giản, các công việcyêu cầu sự tỉ mỉ, cẩn thận Ngược lại, số lao động nam được tuyển dụng hầu hết cho

bộ phận sản xuất, làm các công việc liên quan nhiều đến máy móc, thiết bị; hoặclàm các công việc yêu cầu có sức khỏe tốt, có khả năng làm việc với cường độ côngviệc cao

2.2 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực từ nguồn bên ngoài của công ty

Quy trình tuyển dụng là một trong những nhân tố ảnh hưởng rất lớn đếnchất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường chia nhỏquy trình tuyển dụng thành các bước để dễ dàng thực hiện, nhằm mục đích chọnlọc được các ứng viên tiềm năng Tùy theo quy mô, cơ cấu và đặc điểm sản xuấtkinh doanh mà quy trình tuyển dụng có thể được xây dựng khác nhau nhưng nhìnchung vẫn theo hướng quy trình cơ bản Dựa trên những nội dung vừa phân tích,công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội đã xây dựng một quy trình tuyểndụng riêng, phù hợp với quy mô, tính chất, đặc điểm sản xuất kinh doanh củacông ty như sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài của

công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội

Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính công ty TNHH MTV In Báo Nhân dân Hà Nội

2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Khi công ty thiếu hụt nhân lực ở mỗi bộ phận hay có chiến lược mở rộnghoạt động sản xuất kinh doanh, thì công ty sẽ tiến hành tuyển dụng nhân lực từnguồn bên ngoài Cụ thể, các bộ phận nhận thấy cần bổ sung nhu nhân lực thì làmbáo cáo yêu cầu tuyển dụng gửi lên phòng Tổ chức - Hành chính Phòng Tổ chức -Hành chính sẽ tiếp nhận báo cáo, tìm hiểu và xác nhận yêu cầu có hợp lý haykhông Nếu hợp lý thì phòng Tổ chức-hành chính sẽ giao cho đội ngũ tuyển dụnglập bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc bao gồmcác thông tin về công việc, trách nhiệm, quyền hạn của người thực hiện công việc.Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê những yêu cầu về trình độ văn hóa, trình độ taynghề, kinh nghiệm, tuổi tác Sau đó Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính sẽ gửi yêucầu lên Ban giám đốc Ban giám đốc sau khi xem xét nhu cầu nếu thấy không cầnthiết tuyển thêm mà có thể sử dụng biện pháp thay thế thì không tiến hành tuyểndụng nữa Nếu xét thấy cần thiết thì phê duyệt, giao cho phòng Tổ chức - Hànhchính tiến hành thông báo tuyển dụng lao động bằng các hình thức khác nhau

Như vậy, có thể thấy công ty đã xác định rõ tầm quan trọng của việc xác địnhnhu cầu cho từng vị trí tuyển dụng, cũng tức là định danh công việc cần tuyển dụng

- bước đầu tiên của quy trình tuyển dụng, nhằm xác định đúng đối tượng tuyển dụngphù hợp với vị trí cần tuyển dụng

2.2.2 Các giải pháp thay thế quá trình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài

Trong trường hợp Ban giám đốc xét thấy nhu cầu nhân lực mà các bộ phận

đã báo cáo không cần thiết phải tuyển thêm thì sẽ chỉ đạo sử dụng các biện phápthay thế như:

- Chỉ đạo bố trí, sắp xếp lại công việc sao cho hợp lý: Cụ thể là bố trí việcđiều động, thuyên chuyển lao động trong nội bộ công ty Chẳng hạn như: anh TrầnVăn Lộc, hiện là nhân viên vệ sinh, thuộc phòng Tổ chức – Hành chính Công việcchính của anh ở công ty là thu dọn gọn gàng, quét dọn sạch sẽ các loại phế thải docác đơn vị bỏ ra, lau chùi sạch sẽ toàn bộ các phòng và các khu vực công cộng,hàng tháng tiến hành tổng vệ sinh toàn bộ công ty Tuy nhiên, khi cần thiết hoặcthiếu lao động, có thể điều động anh Lộc làm các công việc có tính chất giản đơnnhư trông giữ xe, bảo vệ kho sản phẩm…

- Làm thêm giờ: biện pháp này thỉnh thoảng được áp dụng đối với lao độngphục vụ, lao động hành chính của công ty Khi có đơn đặt hàng ngoài kế hoạch, chủyếu là công nhân các bộ phận sản xuất của công ty phải làm thêm giờ để kịp giaohàng cho đối tác; hoặc khi diễn ra những sự kiện quan trọng, các nhân viên công tyđược huy động làm thêm giờ để thực hiện công tác chuẩn bị cho sự kiện

- Điều động lao động tạm thời: Khi khối lượng công việc của công ty tănglên, mặc dù công ty đã tìm cách bố trí điều động hoặc thuyên chuyển lao độngnhưng vẫn thiếu nhân lực thì lúc đó công ty sẽ huy động nhân lực tạm thời Saukhi đã hoàn thành công việc, nhiệm vụ thì nhân viên đó lại quay trở lại công việccủa họ

Nếu như các giải pháp thay thế tuyển mộ thực sự không thích hợp và việctuyển dụng lao động mới là cần thiết thì công ty sẽ tiến hành việc tuyển dụng từnguồn bên ngoài

2.2.3 Thông báo tuyển dụng

Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng, căn cứ vào bản mô tả, tiêu chuẩn côngviệc, phòng Tổ chức, hành chính tiến hành thông báo tuyển dụng rộng rãi ra bênngoài doanh nghiệp nhằm thu hút nhiều ứng viên tham gia tuyển dụng Thông báotuyển dụng của công ty được thông báo rộng rãi trên các phương tiện đại chúng vàniêm yết tại trụ sở của công ty

Theo kết quả khảo sát, hầu hết số lao động biết đến thông tin tuyển dụng là

do sự giới thiệu của người quen hoặc CBCNV của công ty (70% số người được hỏichọn đáp án này) Điều này xuất phát từ đặc thù doanh nghiệp của công ty là công

ty nhà nước vừa mới chuyển đổi sang loại hình công ty TNHH MTV chưa lâu, vìthế mà thông tin tuyển dụng CBCNV được biết trước, nguồn lao động được tuyểndụng cũng ưu tiên sự giới thiệu của CBCNV trong công ty trước, sau đó mới xétđến các nguồn khác 27% người lao động tiếp cận thông báo tuyển dụng qua cácphương tiện thông tin đại chúng như báo, mạng internet…, còn lại 3% là do đọcđược thông báo tuyển dụng niêm yết tại bảng tin của công ty

Mặc dù công ty sử dụng nhiều phương pháp để đăng tải thông báo tuyểndụng nhưng ngoại trừ phương pháp tuyển dụng qua sự giới thiệu của CBCNV công

ty và qua các phương tiện thông tin đại chúng, các hình thức thông báo còn lại chưamang lại hiệu quả vì hầu như người lao động chỉ biết đến thông tin tuyển dụng qua

2 phương pháp đã kể trên

Dưới đây là một ví dụ mẫu thông báo tuyển dụng đang được áp dụng tại công ty:

THÔNG BÁO TUYỂN LAO ĐỘNG

- Căn cứ vào nhu cầu lao động, công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội cần tuyển 01 người vào làm việc tại Phòng Tài chính - Kế toán.

- Nếu đủ tiêu chuẩn, được ký hợp đồng thử việc 60 ngày và được hưởng lương thử việc 1.000.000 đ/tháng.

TIÊU CHUẨN VỀ NHÂN SỰ :

1 - Giới tính : Nam hoặc nữ

2 - Lý lịch bản thân và gia đình rõ ràng Bản thân không có tiền án, tiền sự,

không mắc những bệnh tệ nạn xã hội

3 - Sức khỏe tốt, không có dị tật, có khả năng đi công tác xa khi có yêu cầu

4 – Tuổi đời : Không quá 40

5 - Có chỗ ở thường trú hoặc tạm trú tại Hà Nội

6 - Cam kết làm việc lâu dài tại Nhà in

TIÊU CHUẨN CHUYÊN MÔN :

- Tốt nghiệp Đại học ngành Tài chính - Kế toán

- Có khả năng sử dụng thành thạo máy tính văn phòng và vận dụng các chươngtrình Tin học ứng dụng: ACCESS, EXCEL, WORD, FOXPRO, Có hiểu biết về phầnmềm quản lý

- Ngoại ngữ : Có trình độ từ B tiếng Anh trở lên

- Có kinh nghiệm công tác về quản lý tài chính

NHIỆM VỤ :

- Kế toán tiền lương, TSCĐ và một số công việc khác do cán bộ phòng phân côngtheo nhiệm vụ của Phòng TC-KT

HỒ SƠ XIN TUYỂN DỤNG :

1 - Đơn xin tuyển dụng

2 - Lý lịch bản thân và gia đình có xác nhận của chính quyền địa phương

3 - Các văn bằng, chứng chỉ có liên quan đến trình độ chuyên môn

(bản sao có công chứng)

4- Giấy chứng nhận sức khỏe

5 - Giấy khai sinh (bản sao)

Ưu tiên : Con CNVC công ty

(Muốn biết thêm chi tiết xin gặp Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính).

Nơi nhận hồ sơ : Phòng Tổ chức - Hành chính công ty TNHH MTV In Báo

Nhân Dân Hà Nội

Thời hạn cuối nhận hồ sơ: Hết ngày 26-5-2011.

Hội đồng tuyển dụng lao động công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội

Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính công ty TNHH MTV In Báo Nhân dân Hà Nội

Thông báo mà công ty đang áp dụng cung cấp đầy đủ, rõ ràng và khá chi tiếtcác thông tin về tên và địa chỉ doanh nghiệp, cách thức liên hệ, các tiêu chuẩn vềnhân sự và chuyên môn, các yêu cầu về hồ sơ và thời gian nhận hồ sơ Tuy nhiên,phần nội dung mô tả công việc cần tuyển quá sơ sài, không chi tiết, cụ thể Kết quảđiều tra cho thấy 38 người trong tổng số 50 người được hỏi trả lời rằng họ chỉ biết

mơ rất ít những công việc cần làm khi đọc thông báo tuyển dụng (chiếm 76%), 7/50người cho biết họ hoàn toàn không biết công việc phải làm những gì (chiếm 14%);còn lại số ít người cho rằng họ nắm khá rõ công việc cần làm (chiếm 10%)

Biểu đồ 2.3: Khả năng nắm bắt nội dung công việc của ứng viên qua

thông báo tuyển dụng

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát CBCNV tại công ty TNHH MTV In Báo

Nhân dân Hà Nội năm 2014

Trong thông báo tuyển dụng của công ty hoàn toàn không đề cập đến môitrường, điều kiện làm việc hay các quyền lợi được hưởng, chế độ đãi ngộ của công

ty Đây có thể là một trong những nguyên nhân khiến 85% người được hỏi khôngcảm thấy thông báo tuyển dụng đang được công ty áp dụng hấp dẫn và thực sự thuhút họ

Chính vì thế để có được nguồn lao động chất lượng, đáp ứng được các yêucầu công việc, công ty nên thiết kế, điều chỉnh lại các nội dung trong thông báotuyển dụng mà công ty đang dùng

2.2.4 Thu nhận và xử lý hồ sơ

Sau khi đăng tin tuyển dụng, công ty sẽ tiến hành thu nhận hồ sơ dự tuyểntrong thời hạn nhất định (thường là thời hạn được đăng trên thông báo tuyển dụng).Mọi hồ sơ của các ứng viên tham gia dự tuyển đều được ghi lại theo danh sách vàphân loại chi tiết

66

70

Hồ sơ đủ tiêu chuẩn Hồ sơ bị loại

Biểu đồ 2.4: Kết quả thu nhận và xử lý hồ sơ tại công ty TNHH MTV In Báo

Nhân Dân Hà Nội giai đoạn 2010-2012

Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính công ty TNHH MTV In Báo Nhân dân Hà Nội

Kết quả điều tra cho thấy, số lượng hồ sơ tham gia dự tuyển tại công ty nhìnchung có xu hướng tăng Năm 2010 có tất cả 176 hồ sơ tham gia ứng tuyển Năm

2011 số hồ sơ được dự tuyển tăng lên 223 hồ sơ, tăng 47 hồ sơ so với năm 2010.Năm 2012, tổng số hồ sơ tham gia dự tuyển là 252 hồ sơ, tăng 29 hồ sơ so với năm

2011 Mặc dù nhu cầu tuyển dụng không tăng, nhưng số lượng hồ sơ ứng tuyển lạiliên tục tăng Điều này chứng tỏ công tác quảng cáo của công ty đang được thựchiện khá tốt Ngày càng nhiều lao động biết đến tên tuổi, uy tín của công ty; số laođộng tiếp cận được thông tin tuyển dụng tại công ty cũng nhiều hơn

Bên cạnh đó, công việc xử lý, sàng lọc hồ sơ cũng được tiến hành nhanhchóng và chặt chẽ, cố gắng đảm bảo tính công bằng cho tất cả ứng viên tham giaứng tuyển Theo điều tra, số lượng hồ sơ đủ tiêu chuẩn và số hồ sơ bị loại bỏ tăng

dần qua các năm Năm 2010 có 112 hồ sơ được đánh giá đủ tiêu chuẩn, 64 hồ sơ

bị loại bỏ Năm 2011, số hồ sơ đủ tiêu chuẩn tăng lên 157 hồ sơ, tăng 45 hồ sơ sovới năm 2010; số hồ sơ không đủ tiêu chuẩn tăng 2 hồ sơ so với năm 2010 Năm

2012, có tổng cộng 182 hồ sơ đạt tiêu chuẩn, tăng 25 hồ sơ so với năm 2011; 70

hồ sơ bị loại

Bộ phận phụ trách tuyển dụng nhân lực phân tích và đánh giá hồ sơ dựa trênkết quả điều tra, nghiên cứu hồ sơ sau đó báo cáo lên Trưởng phòng Tổ chức – hànhchính chờ phê duyệt danh sách các ứng viên đủ tiêu chuẩn và quyết định danh sáchnhững ứng viên tham gia thi tuyển Sau khi có quyết định chính thức, nhân viên phụtrách tuyển dụng sẽ gửi thông báo đến cho các ứng viên để thông báo về thời gian

và địa điểm tổ chức thi tuyển để họ đến tham gia thi tuyển Theo khảo sát, thời gianthực hiện công tác đánh giá, sàng lọc hồ sơ của công ty thông thường là 1 tuần 98%người được hỏi cho rằng đây là thời gian là hợp lý, không quá lâu

2.2.5 Tổ chức thi tuyển

Hiện nay ở công ty áp dụng 2 hình thức thi tuyển: thi viết và thi vấn đáp Tùytheo các đối tượng và vị trí tuyển dụng khác nhau, công ty cũng sử dụng các hìnhthức thi tuyển khác nhau sao cho phù hợp để có thể khai thác hết khả năng của cácứng viên dự tuyển

- Đối với cán bộ, công chức: công ty tổ chức thi viết và thi vấn đáp Nhữngứng viên qua được bài thi viết sẽ tiếp tục được vào vòng phỏng vấn

- Đối với công nhân: công ty bước đầu tiến hành kiểm tra chuyên môn tạiphân xưởng máy Sau đó tiến hành thi vấn đáp đối với những ứng viên đã vượt quaphần kiểm tra chuyên môn

Các ứng viên sau khi đã vượt qua vòng xử lý hồ sơ sẽ bước vào làm bài thiviết Bài thi viết được thiết kế bởi các cán bộ tuyển dụng có năng lực và giàu kinhnghiệm trong công ty Các câu hỏi được sử dụng trong bài thi viết thường đề kiểm tracác kiến thức lý thuyết cơ bản, các kiến thức liên quan đến chuyên môn nghiệp vụ,hoặc để kiểm tra trình độ, năng lực về ngoại ngữ, tin học, Trong bài thi viết, các cán

bộ phụ trách thiết kế nội dụng bài thi sử dụng kết hợp cả những câu hỏi trắc nghiệm

về khả năng, nhân cách, đôi khi trắc nghiệm cả về tính trung thực của ứng viên

Các ứng viên sau khi qua được bài thi viết thì sẽ tiếp tục tham gia vòng thivấn đáp Đối với hình thức thi vấn đáp, các câu hỏi phỏng vấn được thiết kế và

cũng được lựa chọn tùy theo vị trí công việc cần tuyển dụng lao động Thôngthường, Hội đồng tuyển dụng của công ty gồm 4 người: 1 người thuộc phòng Tổchức Hành chính, 2 người thuộc của phòng/ban có nhu cầu tuyển dụng lao động, và

1 người của phòng/ban liên quan đến vị trí công việc cần tuyển dụng

Trong suốt quá trình phỏng vấn, các thành viên của Hội đồng tuyển dụngluôn có thái độ nghiêm túc, tôn trọng ứng viên, luôn chú ý lắng nghe ứng viên vàđưa ra những câu hỏi thẳng thắn, tập trung đi sâu khai thác khả năng đáp ứng côngviệc cũng như cung cách ứng xử, khả năng phản xạ của các ứng viên; đồng thời cốgắng tạo cho các ứng viên tâm lý thoải mái, tự tin khi được phỏng vấn

82.00%

18.00%

Cảm thấy thoải mái khi trả lời câu hỏi do Hội đồng tuyển dụng đưa ra

Cảm thấy khó chịu khi phải trả lời câu hỏi do Hội đồng tuyển dụng đưa ra

Cảm thấy căng thẳng với những câu hỏi của Hội đồng tuyển dụng

Biểu đồ 2.5: Cảm nhận của các ứng viên khi tham gia thi tuyển

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát CBCNV tại công ty TNHH MTV

In Báo Nhân dân Hà Nội năm 2014

Theo kết quả khảo sát, 82% ứng viên cảm thấy thoải mái khi trả lời các câuhỏi Hội đồng tuyển dụng đưa ra, 18% ứng viên cảm thấy căng thẳng với những câuhỏi của Hội đồng tuyển dụng không có ứng viên nào cảm thấy khó chịu khi thamgia phỏng vấn Đây là kết quả khả quan cho thấy cách làm việc chuyên nghiệp, thái

độ làm việc nghiêm túc của các cán bộ phụ trách tuyển dụng của công ty

Nhìn chung, công tác tổ chức thi tuyển của công ty được chuẩn bị chu đáo,đầy đủ trang thiết bị phục vụ buổi thi tuyển; các bước tiến hành thi tuyển được thựchiện theo đúng trình tự để đảm bảo cuộc thi tuyển diễn ra thành công Bên cạnh đó,công ty còn có đội ngũ cán bộ phụ trách công tác tuyển dụng nhân lực có trình độ,

giàu kinh nghiệm và tận tâm giúp công tác thi tuyển đạt kết quả tốt nhất, để có thểtuyển chọn được các ứng viên tiềm năng cho công ty.

2.2.6 Đánh giá ứng viên

Hiện nay, công ty đang thực hiện khá tốt công tác đánh giá ứng viên Quađiều tra, ông Hoàng Ngọc Thạch, hiện đang là Trưởng phòng Tổ chức – Hànhchính, kiêm Phó giám đốc công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội, mộttrong số những cán bộ trực tiếp tham gia công tác tuyển dụng, cho biết công ty đãthành lập Hội đồng đánh giá ứng viên để có thể đưa ra những ý kiến đánh giá đachiều, khách quan, giúp công ty có cái nhìn toàn diện hơn về các ứng viên Công tylựa chọn các thành viên vào Hội đồng đánh giá từ nhiều bộ phận như: Cán bộ tuyểndụng từ phòng Tổ chức – Hành chính, cán bộ làm việc tại các phòng ban có nhu cầutuyển dụng lao động và các cán bộ có kinh nghiệm trong công ty Những người nàyhầu hết là các thành viên tham gia soạn thảo bài thi viết, bài thi kiểm tra năng lựchoặc tham gia vào quá trình phỏng vấn các ứng viên

Công ty sử dụng phương pháp cho điểm theo từng tiêu thức để đánh giá vàlựa chọn ra các ứng viên thích hợp với công việc đang cần tuyển dụng lao động.Một số các tiêu thức được công ty sử dụng để đánh giá thường là: trình độ học vấncủa ứng viên; các kỹ năng ứng xử trong quá trình tham gia thi tuyển; kinh nghiệmnghề nghiệp; thái độ, quan điểm đối với công việc…Mỗi tiêu thức được đánh giátheo các mức điểm khác nhau dựa trên yêu cầu công việc của công ty Việc đánh giáứng viên theo các tiêu thức cụ thể giúp cho công ty có những phân tích khách quan

và khoa học hơn

KẾT QUẢ KIỂM TRA CHUYÊN MÔN ĐỐI VỚI VỊ TRÍ CÔNG NHÂN TẠI PHÂN XƯỞNG MÁY

Sau khi tiến hành kiểm tra năng lực chuyên môn tại Phân xưởng Máy in của 6 côngnhân, ngày 21-2-2012 Hội đồng tuyển dụng lao động công ty TNHH MTV In báo Nhân Dân

Hà Nội đã tiến hành kiểm tra vấn đáp đối với 6 công nhân này

Thành phần Hội đồng tuyển dụng:

1 Hoàng Ngọc Thạch, Phụ trách phòng Tổ chức - HC

2 Đỗ Minh Tuệ, Trưởng phòng Sản xuất - KT

3 Nguyễn Ngọc Sơn, Phó Quản đốc Phân xưởng Máy in

4 Nguyễn Văn Việt, Đốc công

Hình thức kiểm tra : Kiểm tra vấn đáp, từng người cho điểm riêng và lấy điểm trung bình.

Kết quả như sau :

Số

Tổng số điểm

Điểm TB

5 Nguyễn Anh Tuân

6 Dương Văn Tuấn

Hà Nội, ngày 23 tháng 2 năm 2012

TM Hội đồng Tuyển dụng lao động

Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính công ty TNHH MTV In Báo Nhân dân Hà Nội

Sau khi thi tuyển, hội đồng tuyển dụng họp lại và đưa ra ý kiến về việc lựachọn ứng viên phù hợp cho công việc cần tuyển Hội đồng tuyển dụng dựa vào cáctiêu chí, yêu cầu và tiêu chuẩn của công việc cần tuyển, xét lại thông tin của cácứng viên rồi thống nhất lựa chọn ứng viên thích hợp nhất cho công việc để quyếtđịnh tuyển dụng Việc kết hợp khéo léo những quan điểm, ý kiến đánh giá đa chiều

sẽ giúp công tác đánh giá ứng viên được chính xác và toàn diện hơn, đồng thời giúpcho việc ra quyết định tuyển dụng được nhanh chóng và hiệu quả nhất

2.2.7 Quyết định tuyển dụng

Khi hội đồng tuyển dụng đã có quyết định chung nhất về việc tuyển dụngmột ứng viên nào đó thì phòng Tổ chức - Hành chính làm báo cáo trình lên bangiám đốc để phê chuẩn, sau đó thông báo tới các ứng viên trúng tuyển để kí hợpđồng tuyển dụng

GIẤY ĐỀ NGHỊ

Kính gửi : Ban Giám đốc công ty TNHH MTV In báo Nhân Dân Hà Nội

Phòng Tổ chức – Hành chính đề nghị với Ban Giám đốc một việc sau :

Theo đề nghị của Ông Quản đốc Phân xưởng Máy V/v bổ sung lao động choPhân xưởng, Hội đồng Tuyển dụng lao động đã làm thủ tục cho 6 người vào thửviệc từ ngày 25-11-2011 đến hết 25-1-2012;

Theo tinh thần cuộc họp Hội đồng Tuyển dụng lao động ngày 11-2-2012,Phòng Tổ chức – Hành chính đã phối hợp với Phòng SX-KT và Phân xưởng Máy tổchức kiểm tra năng lực chuyên môn của số thí sinh trên ngày 21-2-2012;

Theo kết quả kiểm tra, Phòng Tổ chức - Hành chính đề nghị Ban Giám đốccho tiếp nhận 03 người có tên sau đây được ký hợp đồng có thời hạn 01 năm từ ngày01-3-2012 :

Nguyễn Văn Vịnh

Nguyễn Văn Định

Nguyễn Việt Hùng

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 24 tháng 2 năm 2012

Trưởng phòng Phòng Tổ chức - Hành chính

Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính công ty TNHH MTV In Báo Nhân dân Hà Nội

2.2.8 Hội nhập nhân viên mới

Sau khi nhận được quyết định tuyển dụng từ công ty, nhân viên mới sẽ đếnlàm việc tại bộ phận có đề xuất nhu cầu tuyển dụng lao động Tại đây, nhân viênmới sẽ được Trưởng phòng hoặc quản lý của bộ phận đó phân công người có kinhnghiệm phụ trách hướng dẫn để nhân viên mới làm quen với công việc và môitrường làm việc tại công ty Tuy nhiên, việc thực hiện công tác này tại công ty chưathực sự tốt

Theo kết quả khảo sát, 100% nhân viên mới nhận được sự dẫn dắt, chỉ bảocủa những nhân viên có kinh nghiệm đang làm việc tại công ty để có thể làm quenvới công việc, bắt kịp với nhịp độ thực hiện công việc Tuy nhiên, qua kết quả khảosát cho thấy công ty chỉ chú trọng tới việc hội nhập nhân viên mới với công việc.chứ chưa thực hiện tốt các hoạt động giúp nhân viên mới hòa nhập với điều kiện,môi trường làm việc và văn hóa công ty

2.00%

8.00%

38.00%

36.00%

14.00%2.00% Giới thiệu LSHT và phát triển của công ty

Giới thiệu về truyền thống, văn hóa công ty

Phổ biến chính sách, nội quy công ty

Phổ biến chế độ khen thưởng, kỷ luật lao độngPhổ biến điều kiện, môi trường làm việc

Tham gia giao lưu với các nhân viên làm việc trước

Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ thực hiện các hoạt động hội nhập nhân viên mới

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát CBCNV tại công ty TNHH MTV

In Báo Nhân dân Hà Nội năm 2014

Theo khảo sát, các hoạt động hội nhập nhân viên mới với môi trường làmviệc tại công ty chủ yếu chỉ dừng lại ở việc phổ biến các chính sách, nội quy của

công ty (chiếm tỷ lệ 38% ) và phổ biến về các chế độ khen thưởng, kỷ luật lao động(chiếm 36%), còn các hoạt động khác như giới thiệu về LSHT và phát triển công ty,giới thiệu về truyền thống, văn hóa công ty hay điều kiện, môi trường làm việc tạicông ty… chưa thực sự được công ty quan tâm, chú trọng thực hiện (chỉ chiếm từ 2-14%) Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần làm việc của các nhân viênmới làm việc tại công ty, có thể dẫn đến nhiều hậu quả nghiêm trọng như không hòanhập được với công ty gây tâm lý chán nản, muốn rời bỏ công ty, NSLĐ đạt hiệuquả thấp,…

Bảng 2.4: Mức độ hài lòng của nhân viên đối với các hoạt động hội nhập nhân

viên mới tại công ty TNHH MTV In Báo Nhân Dân Hà Nội.

lòng

Không hài lòng

Ý kiến khá c

1 Sơ lược về LSHT và phát triển công ty, cơ

cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh trong

thời gian tới

2 Nội quy công ty và các chính sách đãi ngộ Tổng số 40 10 0

3 Cơ hội nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến

trong tương lai

4 Phân công công việc cụ thể thông qua bản

mô tả công việc từ người quản lý trực tiếp

5 Cung cấp các thiết bị làm việc, các thông

tin về công việc có liên quan

6 Quản lý/đồng nghiệp hướng dẫn trong

thời gian đầu

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát CBCNV tại công ty TNHH MTV

In Báo Nhân dân Hà Nội năm 2014

Hầu hết nhân viên mới cảm thấy hài lòng với các hoạt động hội nhập màcông ty đã thực hiện như: quàn lý hoặc đồng nghiệp hướng dẫn, chỉ bảo trong thờigian đầu làm việc (chiếm 90%), cung cấp các thiết bị làm việc, các thông tin vềcông việc có liên quan (chiếm 84%), phổ biến về nội quy công ty và các chính sách,

đãi ngộ của công ty (chiếm 80%) Các hoạt động khiến nhân viên mới chưa hài lòngchủ yếu là các hoạt động hội nhập mà công ty chưa thực hiện tốt như đã nói ở trên.

Như vậy, để nhân viên mới kịp thời hòa nhập với công việc và môi trườnglàm việc tại công ty, doanh nghiệp cần phải chú trọng thực hiện tốt và đồng đều cáchoạt động hội nhập nhân viên mới Từ đó, có thể “giữ chân” những nhân viên giỏi,nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lựctừ nguồn bên ngoài tại công ty

2.3.1 Môi trường bên trong

*Tình hình tài chính của công ty

Trước năm 2010, doanh nghiệp hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Banbiên tập báo Nhân dân, cơ quan báo Đảng, hoạt động dưới sự lãnh đạo của Đảng.Năm 2010,thực hiện luật doanh nghiệp, nhà in đã thực hiện việc chuyển đổi từ mộtdoanh nghiệp nhà nước sang loại hình công ty TNHH MTV,nhưng vẫn thuộc quyền

sở hữu của báo Nhân Dân.Vốn điều lệ của công ty hiện nay là hơn 51 tỷ đồng Vìvậy, tình hình tài chính của công ty luôn ổn định, có khả năng chi trả cho mọi hoạtđộng trong quy trình tuyển dụng

*Văn hóa, uy tín của công ty

Với bề dày lịch sử hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thuộc ngành

in, cùng thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường Việt Nam, công ty đã tạođược sự yêu mến, niềm tin cũng như sức thu hút lớn đối với nhiều người lao động

Tuy nhiên, do chỉ mới chuyển đổi loại hình doanh nghiệp thời gian gần đâynên văn hóa trong công ty vẫn chịu ảnh hưởng tác phong làm việc của các doanhnghiệp nhà nước Điều này được thể hiện rõ rệt nhất qua việc khi có nhu cầu tuyểndụng lao động, công ty sẽ ưu tiên con em CBCNV trong công ty trước, sau đó mớituyển dụng các nguồn khác

*Các chính sách nhân sự của công ty

Do vẫn chịu ảnh hưởng bởi lối văn hóa doanh nghiệp nhà nước nên các chínhsách nhân sự của công ty hầu như ưu tiên cho con em CBCNV trong công ty trước,sau đó mới xét đến nguồn bên ngoài công ty