410 Quản trị kinh doanh & quyết định quản trị kinh doanh
Trang 1Lời nói đầu
Có thể nói ra quyết định là sự lựa chọn một trong số các phương án hànhđộng là cốt lõi của việ xây dựng kế hoạch Không thể tồn tại một kế hoạch nếu mộtquyết định đó là những cam kết về những nguồn tài lực, phương hướng hoặc uy tínnhưng chưa được công bố Các nhà quản lý đôi khi xem việc ra quyết định như làmột công việc trung tâm của họ bởi vì họ phải thường xuyên lựa chọn phải làm cáigì? Ai làm cái đó? Khi nào, ở đâu? và thậm trí công việc đó được làm như thế nào?Tuy nhiên ra quyết định chỉ là một bước trong việc lập kế hoạch, đôi khi nó đượcthực hiện một cách nhanh chóng, ít phải xuy nghĩ, hay đôi khi nó chỉ chi phối trongít phút Nó cũng là một bộ phận trong cuộc sống hàng ngày của mọi người Mộtchương trình hành động ít khi được xem xét một cách độc lập, bởi vì rõ ràng là mọiquyết định đều phải ăn khớp với những kế hoạch khác Có những vấn đề cụ thểđược xem xét như những yêu cầu về nghiên cứu và phân tích một cách hệ thốnghoá trước một quyết định được tập trung xem xét.
Nhưng việc ra quyết định có hiệu quả đòi hỏi một sự lựa chọn phương hướnghành động hợp lý Nhưng hợp lý cái gì? Khi nào thì đưa ra các quyết định một cáchhợp lý?
Trang 2Phần I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANHVÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
I.Quản trị kinh doanh.
Quản trị kinh doanh có thể hiểu: Quản trị kinh doanh là hoạt độngliên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ thể Doanh nghiệp lên tập thểnhững người Lao động trong Doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất mọitiềm năng và cơ hội nhằm đạt được mục tiêu đề ra của Doanh nghiệp theođúng luật định và thông lệ của xã hội.
II.Quyết định Quản trị kinh doanh.
1 Khái niệm:
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của chủ doanh nghiệp (Giám đốc)nhằm định ra mục tiêu chương trình và tính chất hoạt động của doanhnghiệp, để giải quyết một vấn đề đã chín mùi trên cơ sở hiểu biết các quyluật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích cácthông tin về hiện trạng của hệ thống.
Trang 3thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào? Hiệuquả của việc ra quyết định?
2 Các loại quyết định.
Có nhiều loại quyết định; theo cách phản ứng của người ra quyết định,thì quyết định có hai loại quyết định cơ bản: Những quyết định trực giác vànhững quyết định có lý giải.
a Các quyết định trực giác là các quyết định xuất phát từ trực giác của conngười Người ra quyết định không cần phải tới lý trí hay sự phân tích canthiệp vào Đôi khi các quyết định này được căn cứ vào các quyết định trướcđó , nghĩa là chúng làm lại điều mà người ta đã làm trước đây trong nhữngtrường hợp tương tự, việc ra quyết định trực giác khá dễ dàng, nhưng nó dễphạm sai lầm vì các quyết định trực giác thường giữ chân ta lại trong quákhứ và cung cấp cho chúng ta ít khả năng đề ra được cái mới hay cải tiếnnhững phương pháp hiện có.
Trang 4Phần II: NHỮNG YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÁCQUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
Yêu cầu đối với các quyết định quản lý:
1- Tính khách quan và khoa học:
Dựa trên cơ sở phân tích tình hình mọi mặt, bằng kiến thức và kinh nghiệmđể xử lý các thông tin, đề ra giải pháp sát đúng; tránh chủ quan tuỳ tiện và đơngiản theo cảm tính Bảo đảm các nguồn lực để cấp dưới thực hiện.
Các quyết định là cơ sở quan trọng bảo đảm cho tính hiện thực và hiệu quảcủa việc thực hiện chúng, cho nên nó không được chủ quan tuỳ tiện thoát lythực tế Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người do đó đảmbảo tính khách quan không phải là việc đơn giản, nhất là trong những trườnghợp việc thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người đưa raquyết định.
Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở căn cứ,thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc xử lý, giải quyếtnhững tình huống cụ thể xuất hiện đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết địnhcủa họ, nó phải tuân thủ đòi hỏi của các quy luật khách quan.
2- Có định hướng:
Thực hiện ý đồ chiến lược của doanh nghiệp, quy tụ mọi nguồn lực hướngvào mục tiêu cần đạt tới; làm cho người thực hiện thấy rõ công việc phải làm.
Trang 5nhằm để người thực hiện thấy được phương hướng công việc cần làm, các mụctiêu phải đạt Điều này đặc biệt quan trọng đối với các quyết định có tính lựachọn mà người thực hiện được phép linh hoạt hơn, sáng tạo hơn trong quá trìnhthực hiện quyết định.
3- Tính hệ thống:
Xem xét mọi yếu tố trong qua trình kinh doanh, liên kết được hoạt động củacác bộ phận trong hoạt động tổng thể; tránh phiến diện và các mâu thuẫn giữacác quyết định đơn nhất.
Yêu cầu của tính hệ thống đối với các quyết định trong quản lý kinh doanhđòi hỏi mỗi quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định, nằmtrong một tổng thể các quyết định đã có và sẽ nhằm đạt được mục đích chung.
4- Tính tối ưu:
Khẳng định phương án tốt nhất trong các phương án được đưa ra xem xét,cân nhắc với đầy đủ căn cứ.
Trước mỗi vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp thường có thể xây dựng đượcnhiều phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu Yêu cầu phải bảo đảmtính tối ưu có nghĩa là quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải là quyết định cóphương án tốt hơn những phương án quyết định khác và trong trường hợp có thểđược thì nó phải là phương án quyết định tốt nhất.
5- Tính cô đọng dễ hiểu:
Trang 66- Tính pháp lý:
Quyết định phải tạo được sự ràng buộc trách nhiệm mang tính bắt buộc (cóthưởng phạt nghiêm minh), đúng thể chế hiện hành.
Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp thực hiện phải thực hiệnnghiêm chỉnh.
7- Tính có độ đa dạng hợp lý:
Trong nhiều trường hợp các quyết định có thể phải điều chỉnh trong quá trìnhthực hiện Những quyết định quá cứng nhắc, sẽ khó thực hiện và khi biến độngcủa môi trường sẽ khó điều chỉnh được.
8- Tính cụ thể về thời gian thực hiện:
Các quyết định phải mang tính cô đọng và dễ hiểu với người thực hiện, quyđịnh về thời gian rõ ràng.
Trang 7Người ta chỉ đạt được một quyết định lô-gíc khi vấn đề đã được địnhnghĩa rồi Muốn giải quyết có hiệu lực vấn đề, đầu tiên phải hiểu rõ vấn đềđó Thời gian dùng để tìm ra giải pháp cho một vấn đề là vô ích, bởi vì conngười hay tự thoả mãn trong việc xử lý các diễn biến của nó mà quên khôngbàn tới nội dung sâu sắc của nó.
b Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ.
Một quyết định lô-gíc phải được bảo vệ bằng các lý do xác minh đúngđắn Tất cả mọi quyết định lô-gíc phải được dựa trên những cơ sở vững chắc.Người ta phải bảo vệ được những quyết định đã đề ra bằng cả một tổng thểnhững sự việc hiển nhiênvà có thể kiểm tra lại để chứng tỏ quyết định đó làhợp lý và lô-gíc Mà một người khác nếu quan sát tình hình dưới góc độ đóvà trong hoàn cảnh đó, thì dù họ có thể có những ý kiến bất đồng hay nhữngkiến nghị và lợi ích khác thì họ cũng buộc phải đi tới cùng kết luận đó.
c Nguyên tắc về sự thống nhất.
Thực tế thường xảy ra tình trạng cùng một sự việc, có thể có nhiều quanđiểm nhiều cách nhìn nhận khác nhau tuỳ thuộc vào người quan sát và khônggian, thời gian diễn ra sự việc đó
Trang 8II.Các bước đưa ra quyết định:
Quá trình đề ra quyết định bao gồm các bước sau:
1-Sơ bộ đề ra nhiệm vụ:
Quá trình quyết định nhiệm vụ phải bắt đầu từ việc đề ra nhiệm vụ,nhưng không phải bao giờ cũng đề ra ngay được nhiệm vụ một cách chínhxác Tuỳ theo mức độ nghiên cứu những vấn đề mới xuất hiện, giải quyếtnhững vấn đề này có ảnh hưởng nhiều hay ít đến kết quả của quyết định Vìthế trong quá trình đề ra quyết định, phải làm rõ thêm nhiệm vụ đã đề ra vàđôi khi phải thay đổi nhiệm vụ.
Khi đề ra nhiệm vụ, nếu tương tự như những nhiệm vụ đã được quyếtđịnh trước đây, có thể sử dụng kinh nghiệm đã có và đạt ngay được mức độchính xác cao.
Khi quyết định những nhiệm vụ có nội dung mới ở bước đầu phải sơbộ đề ra nhiệm vụ và làm rõ dần nó trong quá trình quyết định nhiệm vụ.
Muốn đề ra nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định:
- Vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấpbách của nó.
- Tình huống nào trong sản xuất có liên quan đến nhiệm vụ đề ra,những nhân tố làm ảnh hưởng đến nhiệm vụ.
- Khối lượng thông tin cần thiết đã có để đề ra nhiệm vụ, cách thuthập những thông tin còn thiếu.
Trang 9Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọ phươngán tốt nhất cũng như thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần phải cótiêu chuẩn đánh giá có hiệu quả.
Tiêu chuẩn đánh giá có hiệu quả phải thể hiện được bằng số lượng, cốgắng phản ánh đầy đủ nhất những kết quả dự tính sẽ đạt được, phải cụ
thể, dễ hiểu, đơn giản.
Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất,năng xuất cao nhất, sử dụng thiết bị nhiều nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhấtv v… tuỳ theo mục đích chính của nhiệm vụ đựơc đề ra
Việc chọn các tiêu chuẩn dánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng vàphức tạp Nếu không chú ý đến điều này, khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu ra nhữngmục đích chung chung, do đó dễn đến những khó khăn lớn khi chọn quyếtđịnh.
3- Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra:
Trang 10Đôi khi cần giải quyết những vấn đề cấp bách và quan trọng, ngườilãnh đạo có thể trực tiếp tìm hiểu tình hình tại chỗ Công việc này thườngkhông tốn nhiều thời gian mà lại giúp người lãnh đạo có thông tin cần thiết,đầy đủ và chính xác nhất.
Không phải mọi thông tin thu lượm được, luôn luôn chính xác đầy đủ.Trong một số trường hợp, thông tin bị sai lệch một cách có ý thức do xuấtphát từ các lợi ích cục bộ, hoặc phải truyền đạt qua nhiều cấp bậc Nhưngthông tin bị bóp méo một cách vô ý thức vì cùng một hiện tượng nhữngngười khác nhau có thể có những ý kiến chủ quan khác nhau hoặc trong cạnhtranh nhiều thông tin giả (nhiễu) được các đối thủ ném ra để đánh lạc hướngđối phương vv…Cho nên, người lãnh đạo phải chú ý tất cả những điều đókhi đánh giá các nguồn thông tin.
4- Chính thức đề ra nhiệm vụ:
Bước này có ý nghĩa rất quan trọng khi đề ra quyết định đúng đắn Chỉcó thể chính thức đề ra nhiệm vụ khi xử lý các thông tin thu được do kết quảnghiên cứu về tính chất của nhiệm vụ, tính cấp bách của việc giải quyếtnhiệm vụ đó, tình huống phát sinh, việc xác định mục đích và tiêu chuẩnđánh giá hiệu quả.
5- Dự kiến các phương án tổng thể:
Trang 11phương án quyết định Tuy nhiên, không nên dừng lại ở đó mà nên tìm cácphương án giải quyết nhiệm vụ có hiệu quả hơn.
Có thể dùng phương pháp lập luận lô-gic và trực giác của người lãnhđạo để lựa chọ phương án Cần xác định xem xây dựng phương án nào thì cólợi, còn phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó Để lựa chọnlần cuối chỉ nên để lại những phương án quyết định thiết thực nhất, bởi vì sốlượng các phương án càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh giá hiệu quảcủa chúng.
6- Xây dựng mô hình toán học:
Các phương án của những quyết định phức tạp dược nghiên cứu bằngmơ hình tốn học Mơ hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng, thay thế đốitượng để sau khi nghiên cứu mô hình thu được những thông tin về đối tượngđó Mô hình của đối tượng đơn giản hơn và chỉ phản ánh những mặt cơ bảnđể đạt mục tiêu Các mô hình cho phép nghiên cứu các phương án quyết địnhvới hao phí về sức lực, phương tiện và thời gian ít nhất.
Nhờ mô hình và máy vi tính người ta xác định hiệu quả các phương ántheo tiêu chuẩn đánh giá đã chọn Trên cơ sở đó, có thể lựa chọn đượcphương án quyết định tối ưu.
7- Đề ra quyết định:
Sau khi đánh giá những kết quả dự tính của quyết định và lựa chọnđược phương án tốt nhất, chủ doanh nghiệp phải trực tiếp đề ra quyết định vàchịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó
8-Truyền đạt quyết định đến người thi hành và lập kế hoạch tổ chức:
Trang 12- Giải thích cho những người thực hiện về tầm quan trọng của quyết định (lợiích sẽ đạt được hoặc hậu quả nếu không chấp hành tốt).
+ Vạch ra chương trình, kế hoạch tổ chức thực hiện, định rõ giới hạnhiệu lực của quyết định và trình tự tiến hành, phân công rõ ai làm, thờigian bắt đầu và kết thúc, thực hiện bằng phương tiện gì…
+ Chỉ đạo thực hiện kế hoạch sâu sát, cụ thể và linh hoạt Đặc biệt chúý việc bố trí cán bọ đủ số lượng cần thiết và đúng khả năng; giao rõtrách nhiệm và quyền hạn.
+ Kiểm tra tình hình thực hiện để kịp thời phát hiện những sai sót vàkịp thời đề ra biện pháp xử lý khắc phục Kiểm tra sẽ nâng cao tráchnhiệm của người thi hành, động viên và thúc đẩy tiến trình thực hiệnquyết định.
9- Kiểm tra việc thực hiện quyết định:
Kiểm tra tình hình thực hiện quyết định có vai trò quan trọng vì nó cóhai ảnh hưởng tới thực tiễn kinh tế Thứ nhất, kiểm tra tác động tới hành vicủa con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện chínhxác những hoạt động đã nằm trong kế hoạch: thứ hai, việc tiến hành kiểm traliên tục thúc đẩy sự thực hiện kịp thời và có trình tự các nhiệm vụ đã đặt ra.
Trang 13hơn là nhằm ngăn ngừa việc xảy ra những lệch lạc, tận dụng những thời cơcó lợi.
Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ là một sự liên hệ ngược có hiệu lựctốt, nếu không sẽ không giải quyết kịp thời các vấn đề đang xuất hiện, khôngkhắc phục được những khâu yếu vv….và quá trình quản trị khó tiến hànhmột cách bình thường.
10-Điều chỉnh quyết định:
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết địnhtrong quá trình thực hiện chúng Các nguyên nhân đó thường là:
- Tổ chức không tốt việc thực hiện quyết định.
- Có những sự thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra.- Có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định và một số
nguyên nhân khác.
Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi một tình huốngđã hình thành làm cho một quyết định trước đây đã mất hiệu lực, không cònlà một nhân tố tổ chức mà trái lại trên một chừng mực nào đó đang trở thànhmột nhân tố phá hoại.
Đối với các quyết định được đề ra trong điều kiện bất định, cần dựkiến trước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng Những điều kiệnbất định thể hiện ở chỗ thơng tin khơng đầy đủ, khiến cho tầm dự đốn bị thuhẹp đáng kể, nhưng nhiệm vụ lại yêu cầu phải đề ra quyết định khơng chờđợi đến khi hồn toàn hiểu rõ tình hình.
Trang 14Sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết là do xuất hiện tình huốngbất lợi Chẳng hạn, trong quá trình thực hiện có thể phát hiện ra những khảnăng mới mà trước đó chưa dự kiến được, đem lại kết quả cao hơn kết quảdự định, vì thế cần có những sửa đôỉ quyết định.
Chủ doanh nghiệp cần có bản lĩnh, đôi khi phải khắc phục cả sự phảnđối trực tiếp để điều chỉnh quyết định, tránh để tình trạng quyết định quá ưvô lý gây nên tâm trạng chán trường cho những người thi hành Mặt khác,cần chú ý rằng: Những sửa đổi nhỏ không căn bản sẽ tạo nên các sáo trộn vềmặt tổ chức, gây nên sự mất tin tưởng ở tính ổn định của nhiệm vụ và dẫnđến những thiệt hại lớn hơn so với việc không sửa đổi.
11-Tổng kết việc thực hiện quyết định.
Trang 15Phần III: ỨNG DỤNG THỰC TIỄN TRONG DOANHNGHIỆP
I.Đánh giá tầm quan trọng của một quyết định đối với doanh nghiệp.
Vì các nhà quản lý không chỉ ra các quyết định chính xác mà còn phảilàm cho chúng có tính kinh tế đến mức cần thiết có thể được, và vì họ phảithường xuyên đề ra quyết định, cho nên những chỉ dẫn về tầm quan trọngtương đối của các quyết định là rất bổ ích Những quyết định không quantrọng không cần thông qua khâu nghiên cứu và phân tích, thậm trí có thể uỷthác an toàn mà không gây nguy hiểm cho các cá nhân người quản lý chịutrách nhiệm Tầm quan trọng của một quyết định còn phụ thuộc vào phạm vitrách nhiệm, cho nên về mặt thực hành một quyết định có thể rất quan trọngđối với một trưởng phòng.
1- Phạm vi hay độ dài ràng buộc.
Nếu một quyết định ràng buộc một doanh nghiệp vào một khoản chiphí rất lớn, hoặc vào một chương trình nhân sự quan trọng, như trương trìnhđánh giá và đào tạo cán bộ quản lý, hoặc nếu như một cam kết chỉ có thểhoàn thành qua một thời gian dài….thì nên có sự quan tâm thích đáng củamột cấp quản lý cao hơn.
2- Sự linh hoạt của một kế hoạch.
Trang 16linh hoạt cần phải được xem xét trước so với các quyết định mà ta có thểthay đổi một các dễ dàng.
3- Độ chắc chắn của các mục tiêu và tiền đề.
Nếu như mục tiêu hay tiền đề đủ chắc chắn, thì một quyết định dựatrên chung sẽ ít khó khăn, ít đòi hỏi tính xét đoán và phân tích hơn so vớinhững nơi mà chúng có độ bất định cao.
4- Khả năng lược hoá biến số.
Ở những nơi mà ta có thể đo lường một cách chính xác các mục tiêu,các lượng vào, các ràng buộc và các biến số, thì tầm quan trọng của cácquyết định có xu hướng kém hơn ở nơi khó đo lường chúng Chẳng hạn nhưđầu vào xác định trong một phân xưởng máy công cụ, thì tầm quan trọng củaquyết định có xu hướng kém hơn so với những nơi mà ở đó đầu vào (nhưđịnh giá sản phẩm tiêu dùng mới, hoặc quyết định về kiểu cách sản phẩm)khó xác định hơn nếu các yếu tố khác tương tự như nhau.
5- Yếu tố con người.
Ở đâu có sự tác động của quyết định vào con người càng lớn, thì tầmquan trọng của quyết định càng cao Không một ai khi đưa ra một quyết địnhcó ảnh hưởng đến những người khác lại có thể bỏ qua sự cần thiết để cho họchấp nhận quyết định
Trang 17hoặc không thể thay đổi các lực lượng này, thì họ không có sự lựa chọ màphải phản ứng với chúng Họ phải xác định, ước lượng và phản ứng đối vớicác lực lượng ở bên ngoài cơ sở, mà chúng có thể ảnh hưởng tới quyết địnhcủa doanh nghiệp.
Những ảnh hưởng sau :
- Về mặt kinh tế: vốn cơ bản, nguồn lao động, các mức giá, năngxuất, chính sách tài chính và thuế của Nhà nước, khách hàng.
- Ảnh hưởng về mặt khoa học công nghệ, về mặt xã hội, về mặtchính trị pháp luật.
Thực tế như tại Công ty Unilever Việt Nam, được các giới chuyên môn nhận địnhrằng; nguyên nhân thành công của Unilever Việt Nam chính là họ quyết định đề rachiến lược kinh doanh thích ứng với điều kiện của Việt Nam
Bởi vì Unilever rất chú trọng tìm hiểu, lắng nghe để nắm bắt nhu cầu thịtrường, thị hiếu người tiêu dùng địa phuơng và địa phương hố trong các hoạt đơngsản xuất kinh doanh Một trong những phương trâm nhằm quyết định hoạt động củaCông ty là “Tư duy theo kiểu người Việt Nam”, tìm hiểu phong tục, tập quán, thóiquen, nhu cầu của người dân Việt Nam, từ đó đề những quyết định chiến lượcnghiên cứu phát triển phù hợp nhất:
- Về sản phẩm: Công ty kết hợp sáng tạo giữa công nghệ quốc tế vàhương liệu truyền thống trong dầu gội Sunsilk bồ kết.
- Về dịch vụ: Công ty có hệ thống phân phối bán hàng rộng khắp,phục vụ tốt không chỉ ở Thành phố, huyện thị mà còn ở vùng xa,đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và tincậy.
Trang 18II.Trở ngại của doanh nghiệp đối với quyết định.
Một vấn đề đã chín mùi và đã được đặt ra, song quyết định có đưa nóra thực hiện hay không còn phụ thuộc vào động cơ và bản lĩnh của một giámđốc.
Một quyết định đúng hay sai đều phụ thuộc rất lớn vào động cơ củangười định ra nó Những động cơ có ảnh hưởng trực tiếp đến việc ra quyếtđịnh của giám đốc đó là: Lợi ích kinh tế (bao gồm lợi ích cá nhân, lợi íchdoanh nghiệp và lợi ích của xã hội), các ràng buộc vĩ mô và uy tín tráchnhiệm của giám đốc.
Ngoài việc phụ thuộc vào động cơ, quyết định còn phụ thuộc vào bảnlĩnh của giám đốc, tức là người giám đốc có dám chấp nhận rủi ro để vượtqua mọi trở ngại trong khi ra quyết định hay không.
Các trở ngại thường xảy ra là sự thiếu chuẩn xác, thiếu đồng bộ hoặcbất hợp lý của hệ thống luật pháp Nhà nước, mâu thuẫn giữa tham vọng vàkhả năng có hạn, cuối cùng là sự biến động hàng ngày của thị trường.
Bên cạnh đó, trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vẫncòn có những khó khăn và vướng mắc cần được tháo gỡ Như các doanhnghiệp có hiện tượng lợi dụng sơ hở của các quyết định chính sách quảnlý hiện nay để làm việc vi phạm trái với các quyết định như: mua bán hốđơn, sử dụng hố đơn giả, kê khai khơng vốn đăng ký kinh doanh, gianlận thương mại thông qua giá nhằm mục đích chốn thuế.
Trang 19đến sự thiếu đồng bộ giữa các bộ phận trong một doanh nghiệp, làm giảmnăng xuât lao động…và thiệt thòi nhất vẫn là người lao động.
Trang 20PHẦN IV: LỜI KẾT
Qua sự phân tích trên, ta có thể thấy một quyết định có ý nghĩa như thếnào với một doanh nghiệp Đây cũng là một yếu tố rất quan trọng trong côngtác quản trị doanh nghiệp.
Trang 21TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Giáo trình Tổ chức Quản lý – Trường Đại học QLKD Hà nội.- Giáo trình Khoa học Quản lý - Trường Đại học QLKD Hà nội.- Giáo trình Tổ chức Quản lý – Trường Đại học Kinh tế quốc dân.- Giáo trình Lý Thuyết Quản trị Kinh doanh - Trường Đại học Kinh
tế quốc dân.
- Những vấn đề cốt yếu của Quản lý –Nhà xuất bản KHKT.
Trang 22Lời nói đầu 1
Phần I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢNTRỊ KINH DOANH 2
I.Quản trị kinh doanh 2
II.Quyết định Quản trị kinh doanh 2
1 Khái niệm: 2
2 Các loại quyết định 3
Phần II: NHỮNG YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ 4
Yêu cầu đối với các quyết định quản lý: 41- Tính khách quan và khoa học: 42- Có định hướng: 43- Tính hệ thống: 54- Tính tối ưu: 55- Tính cô đọng dễ hiểu: 56- Tính pháp lý: 67- Tính có độ đa dạng hợp lý: 6
8- Tính cụ thể về thời gian thực hiện: 6
I.Các nguyên tắc cơ bản khi ra quyết định 6
b Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ 7
c Nguyên tắc về sự thống nhất 7
II.Các bước đưa ra quyết định: 8
1-Sơ bộ đề ra nhiệm vụ: 8
2- Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án: 8
3- Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra: 9
4- Chính thức đề ra nhiệm vụ: 10
Trang 236- Xây dựng mô hình toán học: 11
7- Đề ra quyết định: 11
8-Truyền đạt quyết định đến người thi hành và lập kế hoạch tổ chức: 11
9- Kiểm tra việc thực hiện quyết định: 12
10-Điều chỉnh quyết định: 13
11-Tổng kết việc thực hiện quyết định 14
Phần III: ỨNG DỤNG THỰC TIỄN TRONG DOANH NGHIỆP 15
I.Đánh giá tầm quan trọng của một quyết định đối với doanh nghiệp 15
1- Phạm vi hay độ dài ràng buộc 15
2- Sự linh hoạt của một kế hoạch 15
3- Độ chắc chắn của các mục tiêu và tiền đề 16
4- Khả năng lược hoá biến số 16
5- Yếu tố con người 16
II.Trở ngại của doanh nghiệp đối với quyết định 18
PHẦN iv: LỜI KẾT 20