GS TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG
QUAN TRI
SAN XUAT & DICH VU
(Ly thuyét va Bai tap)
(Tái bản lần thứ năm)
MA]
Trang 3MUC LUC
CHUONG I
NHAP MON VE QUAN TRI SAN XUAT VA DICH VU 7 I MOT SO KHALI NITEM cece cesriee teers sence 7 HW LICH 8U PHAT TRIEN CUA LY THUYET QUAN TRI
SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ
II VẤN ĐỂ NĂNG SUẤT TRONG QUAN TI SAN XUẤT VÀ DỊCH VỤỰ HH Hưnrhrrướm 14 tv, VAN DE LUA CHON CHIEN LUGC TRONG QUAN
TRI SAN XUAT VA DICH VU cee tence 17 V NOI DUNG QUAN TRI SAN XUẤT VÀ DỊCH VỤ 25 CHUONG IT
IL CÁC NHÂN TỔ TÁC ĐỘNG DEN DU BAO NHU CAU 30
IIL TAC DONG Ci'A CHU KY SONG CUA SAN PHAM
ĐỔI VỚI DỰ BẢO 31
Iv CAC PHƯƠNG PHÁP DỰ BẢO NHU CÂU 33 V CLAM SÁT VÀ KIEM SOAT DU BAO cts 61
Trang 4CHUONG IIT
QUYẾT ĐỊNH VE SAN PHAM, DICH VU, CONG
SUAT, CONG NGHE VA THIET Bl cccccccsssssecssssseecsessssees 90
[ QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ 90
II QUYẾT ĐỊNH VỀ CÔNG NGHỆ se 110
1H QUYẾT ĐỊNH VỀ CONG SUAT 114
IV QUYẾT DỊNH VẺ THIẾT Bh 2.199
BÀI TẬP CHƯƠNG III 220 2n 130 CHƯƠNG IV
XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM CỦA ĐOANH NGIHIIỆP 150
1 CAC BUGC TIEN HANH CHON DIA DIEM DBL
I] CAC NHAN TO ANH HUONG DEN VIỆC CHỌN ĐỊA
ĐIỂM
IIL CÁC PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH DỊA ĐIỂM 155 BÀI TẬP CHƯƠNG IV 222222tcccEEezserErrssrrre 167 CHƯƠNG V
Trang 5CHUONG VI
LAP LICH TRINH SAN XUẤTT .-. -c -eeecee 226
1, SAP XEP THU TU TOI UU TRONG SAN XUAT DICH llẮẮẮẮẮ 226 I PHƯƠNG PHÁP PHÁN CÔNG CÔNG VIỆC CHO
2.95 248 II PHƯƠNG PHÁP SƠ ĐỒ GANTT cscccztieerrie 249 IV PHƯƠNG PHÁP SƠ ĐỎ PERT occcctnerere 251 V SƠ ĐỒ PERT VẼ THEO TY LỆ VÀ THEO PHƯƠNG
NĂM NGANG .22222 22022212 HH re 262
BAL TAP CHUONG VI
CHUONG VII
QUAN TRI HANG TON KHO ecccsccccsssssssesssssscosecessseeeeeeeees 295
1 NHỮNG KHAI NIEM LIEN QUAN DEN QUAN TRI TON KHO.oeccccscccssccsecsvetssteeeeseriesnteenitsiseeirssstiessaes 296 1L NHỮNG MƠ HÌNH TỒN KiiO cccse 306 III ĐO LLƯỜNG, ĐÁNH GIÁ HIỆU QUÁ TỒN KHO 323 BÀI TẬP CHƯƠNG VII -< «ececsesetrsrrrrrrrreri 897 CHUONG VIII
HOACH DINH NHU CAU VAT TU
L CÁC YÊU CÂU CỦA MƠ HÌNH TỔN KHO ĐỔI VỚI
CAC MAT HANG PHU THUQC TRONG LINH VUC
GAN XUAT cess ccsssccssessssevssessscessseevesevnscesenesnitesenransessnecesas 341
II HỆ THÔNG HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT LIỆU 349
Trang 61II KỸ THUẬT XÁC ĐỊNH KÍCH THƯỚC LƠ HÀNG 360
BÀI TẬP CHƯƠNG VIIIH . s s++rseeseetrresrrerree 369
CHUONG IX
LY THUYET xEP HANG VA UNG DUNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ . -s-<<<<5< 384
1 TAM QUAN TRONG CUA LY THUYET XEP HANG
ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ 384 II ĐẶC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG DỊCH VỤ 386
1H CÁC MƠ HÌNH XẾP HÀNG eiereee 390 BÀI TẬP CHƯƠNG IX ccscrseerresrerrrrrerie 408
CHƯƠNG X
Trang 7CHƯƠNG I
NHAP MON VE QUAN TRI SAN XUAT VA DICH VU
I MỘT SỐ KHÁI NIỆM
L1 Khái niệm về sản xuất
Hiện nay theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất (Production) duoc hiéu la mét quá trình (Process) tao ra san
phdm (Goods) hoặc dịch vu (Services)
Ở nước ta lâu nay có một số người thường cho rằng chỉ có
những đoanh nghiệp chế tạo sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như xì măng, TV, tủ lạnh mới gọi là các đơn vị
sản xuất Những đơn vị cịn lại, nếu khơng sản xuất các sản
phẩm vật chất thì đều bị xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất
Ngày nay, trong nến kinh tế thị trường, quan niệm như vậy
không còn phù hợp nữa
Như vậy, về thực chất, sản xuất chính là q trình chuyển hóa các đầu vào, biến chúng thành các đầu ra (Transforms Inputs
to Outputs) duéi dang san phẩm hoặc dịch vụ
Trang 8
Đầu vào Quá trình Đầu ra
- Đất đai Doanh nghiệp - Máy, thiết bị
- Lao động chuyển hóa đầu vào ` Bơ sữa có thành đầu ra thơng Giáo d - Vốn qua SX, hoạt động 7 Siáo dục
* Thiết bị ——> |tài chính và c—>|- Tin tức
« Tiền Makerting - Bữa tiệc
« Nguyên vật liệu - Bản kết án » Năng lượng - Phòng ngủ » Phương tiện - Ơtơ
- Khoa học và nghệ thuật Quản trị TT” Khách hàng Cung cấp trở lại Hinh 1-1
Sách này nghiên cứu những vấn đẻ Quán trị đối với cả hai
loại doanh nghiệp sau đây:
- Những doanh nghiệp tạo ra sản phẩm vật chất
- Những doanh nghiệp tạo ra các dịch vụ
Trong một số tài liệu khác, các hoạt động quản trị quá trình
tạo ra các sản phẩm vật chất được gọi là guản trị sản xuất, còn
các hoạt động quản trị quá trình tạo ra các dịch vụ được gọi là quản trị điêu hành hoặc quản tri tae nghiép (Operation) va sit dụng một thuật ngữ chung cho cả hai loại nói trên là Quản trị sẵn xudt va tde nghiép (Production and Operation Management -
Viết tắt là P/OM) Thuật ngữ này đã quen dùng ở một số nước, nhưng ở nước ta, để cho đễ hình dung, chúng tôi sử dụng thuật
ngữ Quản trị sản xuốt uà dịch vu, cũng bao hàm ý nghĩa như
Trang 91.9 Khái niệm về Quản trị sản xuất và dịch vụ
Quản tri sdn xudt va dich vu bao gồm tất cả các hoạt động
tien quan đến uiệc quản trị các yếu tố dầu uào, tố chức, phối hợp các yếu tế đó nhằm chuyến hóa thành các hết quả ở đâu ra là cúc
sẵn phẩm uật chất hoặc dịch vu vdi hiéu quả cao nhất, đạt được
các lợi ích lớn nhất
Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải
thực hiện ba chức năng cơ bản sau đây: - Marketing
- Tiến hành sản xuất, thực hiện dịch vụ - Tài chính kế tốn
Theo kinh nghiệm đã được tổng kết của Mỹ thì chỉ phí cho khâu sản xuất, dịch vụ bao giờ cũng chiếm một tỷ trọng lớn trong
tổng chỉ phí của một đoanh nghiệp Mặt khác các giải pháp tạo khả năng sinh lợi trong lĩnh vực Quản trị sản xuất và dịch vụ lớn
hơn rất nhiều so với các biện pháp giảm phí tốn trong tài chính
và tăng đoanh số thơng qua hoạt động tiếp thị
Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và dịch vụ có (ẩm quan trọng đặc biệt trong hoạt động của một đoanh nghiệp Nếu quản trị tốt, ứng dụng được các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho đoanh nghiệp Ngược lại nếu quản trị xấu sẽ làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ, thậm chí có thể
bị phá sản
Trang 101.8 Doanh nghiệp xét theo quan điểm hệ thống
Một doanh nghiệp dù hoạt động trong một ngành kinh tế
nào cũng có tính độc lập tương đối, lập thành một hệ thống
(System), có các mốt quan hệ bên trong uà bên ngoài cũng như
các hệ thống thông thường khác
'Thực chất doanh nghiệp là một hệ thống chuyển hóa các đầu
vào thành đầu ra dưới dạng sản phẩm và địch vụ
Vì một doanh nghiệp có ba chức năng chính là marketing,
sản xuất dịch vụ và tài chính kế toán nên thường được tổ chức thành những bộ phận riêng, lập thònh ba hệ thống bộ phận, có tác động qua lại với nhau, tạo thành các mối quan hệ chủ yếu bên
trong của doanh nghiệp
Các nhân tố bên ngồi có tác động đến doanh nghiệp bao
gềm chủ yếu là hệ thống kinh tế quốc gia, hệ thống mậu địch
quốc tế, hệ thống chính trị quốc gia và quốc tế
Những nhà quản trị nào thông hiểu được sự vận hành của những hệ thống bên trong và bên ngồi sẽ có cơ hội trở thành
các nhà quản trị giỏi, có khả năng phối hợp những mối liên hệ giữa con người với các nguồn tiểm nang vat chất, tài chính,
thơng tin để làm cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả
cao
Với quan điểm nhìn nhận doanh nghiệp như là một hệ
thống sẽ giúp chúng ta có được một tẩm nhìn bao qt, tồn diện vé doanh nghiệp trong mối quan hệ uới môi trường hoạt động
Điều này giúp ta xây dựng được những nhiệm vụ quần trị có hiệu
quả, có tính khả thi để thực hiện tốt mục tiêu chiến lược chung
của doanh nghiệp
Quy trình chuyển hóa của các doanh nghiệp sẽ khác nhau
tùy theo tính chất hoạt động của doanh nghiệp Ta có thể hình
dung điều này qua sơ đồ sau đây:
Trang 11
[ So Hệ thống chuyển hóa |
Dau vao Đầu ra
Quy trình Ngành
1 Ký gửi 1 Xử lý, kiểm tra |1 Ngân hàng 1 Dịch vụ ngân hàng
2 Hàng hóa, xe _ |2 Vận chuyển, tồn|2 Bán buôn 2 Phân phối hàng tải trữ hóa
3 Dầu mỏ 3 Quy trình hóa |3 Loc dau 3 Xăng dầu
học
4 Rừng 4 Khai thác, chế |4 Lâm nghiệp 4 Sản phẩm gỗ
biến
5 Thực phẩm 5 Nấu, chế biến |5 Nhà hang 5 Món ăn
6 Máy bay, phi 6 Lịch bay 6 Hàng không 6 Vận chuyển
cơng
7 Phịng mạch, 7 Khám, cho đơn, |7 Chữa bệnh, 7 Người khỏe
bác sĩ điều trị Bệnh viện mạnh
Hình 1-2
Các hệ thống phụ Như trên đã nói trong một doanh nghiệp
thường có 3 hệ thống bộ phận chính là marketing, sản xuất dịch vụ và kế tốn tài chính Tưới các hệ thống này cịn có các hệ thống phụ khác như hệ thống tồn kho, hệ thống vạch và điều hành lịch trình sản xuất, hệ thống tạo mãi, hệ thống duy trì, bảo
quản năng lực doanh nghiệp
Như vậy trong nội bộ đoanh nghiệp có rất nhiều mối quan
hệ chằng chịt cần phải điều hòa sao cho tối ưu Ví dụ bộ phận tài
chính có thể đưa ra mục tiêu giữ mức tổn kho thấp nhất nhằm giảm vốn đầu tư cho lượng tổn kho đó Ngược lại đối với hệ thống
tiêu thụ lại muốn duy trì một lượng tôn kho lớn để cung ứng kip
thời cho thị trường Nếu khơng điều hịa được yêu cầu của các hệ
thống phụ này thì hoạt động của cá hệ thống - doanh nghiệp được xem là dưới mức tối ưu Cân xem xét, điểu chỉnh yêu cầu của các hệ thống phụ để cho hoạt động chung không nằm dưới
Trang 12ra nhà quản trị cần xem xét các chiến lược của doanh nghiệp trên quan điểm hệ thống, lựa chọn chiến lược tốt nhất để ra quyết định thực hiện
I LICH SU PHAT TRIEN CUA LY THUYET QUAN TRI SAN XUAT
VÀ DỊCH VỤ
Các lý thuyết về quản trị sản xuất và dịch vụ đã được nhiều
nhà kinh tế đặt nên tảng và được bổ sung không ngừng từ năm
1776 bởi ADAM SMITH và các nhà kinh tế khác
Trong suốt thời kỳ phát triển đó có những sự kiện đáng
quan tâm như sau:
- Năm 1800 Eli Whitney để xuất đầu tiên về lý luận và tiêu
chuẩn hóa sản xuất và kiểm soát chất lượng
- Năm 1881 Frederick W,Taylor được xem là người khai sinh ra lý thuyết Quản trị lao động khoa học Taylor đã xây dựng những tiêu chuẩn lựa chọn lao động, nghiên cứu việc hoạch định và lập lịch tiến độ lao động, nghiên cứu các nguồn động lực thúc đẩy người lao động tăng năng suất lao động, nghiên cứu hợp lý
hóa các thao tác và định mức lao động Taylor và những người
đồng nghiệp của ông nhu Hernry L.Gantt, Frank, Lillian, Gilberth là những người đầu tiên tìm kiếm có hệ thống những
phương pháp tốt nhất để sản xuất
Một trong những đóng góp khác nữa cửa Taylor là việc phân biệt để chun mơn hóa người lao động và người quản lý, chun
mơn hóa cơng nhân chính và công nhân phụ
- Năm 1913 Hernry Ford và Charles Sorenso đã kết hợp những
lý thuyết về sự chuyên mơn hóa lao động để thực biện phương pháp dây chuyển trong hoạt động đóng gói và phân phối thịt theo đơn hang, từ đó khái niệm vé day chuyển sản xuất đã ra đời
- Nam 1924 lý thuyết về kiếm tra chất lượng sản phẩm đã ra đời bởi Walter - Scheuhart Lý thuyết này được để ra dựa vào
Trang 13sự kết hợp những kiến thức "ể toán thống kê nhằm đáp ứng nhu
cầu về kiểm soát chất lượng và nó đã cung cấp những nền tang
cho việc chọn mâu thống kê và kiểm soát chất lượng
- Năm 1938 người ta đã bất đầu ứng dụng Computer vào
quản trị sản xuất và điều hành
- Năm 1957 người ta bắt đầu ứng dụng sơ đô PERT
(Program Evaluation and Review Technique) va CPM (Critical Path Method) vào sản xuất và đã mang lại nhiều lợi ích lớn lao
về tiền của cũng như thời gian
- Năm 1970 người ta bắt đầu hoạch định nhụ cầu vật tư bằng
may tinh (MRP)
- Năm 1975 hệ thống thiết kế bằng Computer đã được thực hiện (CAD)
- Năm 1980 bắt đầu ứng dụng hệ thống sẵn xuất tự động (MAP) - Năm 1985 hệ thống sản xuất liên hợp bằng Computer đã
được thực hiện
Hiện nay việc điều hành sản xuất ở các nước tiên tiến đều sử dụng bằng hệ thống máy tính
Do đó chúng ta không thể dừng lại ở trình độ quản trị sản xuất như chúng ta hiện nay Môn quan trị sẵn xuất sẽ giúp các
quần trị gia tiếp cận với những phương pháp quản trị mới tiên tiến
Có thể biếu diễn những sự kiện nổi bật đánh dấu sự phát triển của khoa học quản trị sản xuất và dịch vụ như trong sơ đồ
sau đây (Hình 1-3) Trong đó:
MRP - lloạch định nhu cầu vat tu (Material Requirement Planning)
MAP - Hệ thống sản xuất tự động (Implemented
Manufacturing Automation Protocol)
Trang 14CIM - Hệ thống sản xuất liên hợp bằng computer (Computer Integrated Manufacturing)
Phân công lao động
( — no
Tiêu -uẩn hóa
Khoa học về quản trị sự phat Động cơ lao động to
Sơ đồ Gantt twang
Day chuyén tên
rat at, as
Kiem soat chat lượng - khoa
¡ Áp dụng Computer quan PERT - Khoa " GERT hos ° ~ nhiền MRP_ | khoa húe CAD thong map | CIM 1776 1803 1886 180 1913 192438 57 65 70 75 80 85 90 Hìn! 3 Các x kién néi bat trong quá trình phát triển
hhcc sọc Quản trị sản xuất uà địch 0ụ
II VẤN 5& NANG SUAT TRONG QUAN TRI SAN XUẤT VÀ DICH VỤ 1H.1 Khái niệm về năng suất và ý nghĩa của năng suất
Nang suất (ProducHuity) phản ảnh sự gia tăng (sản phẩm hoặc giá trị) của quá trình sản xuất Năng suất được tính toán
bằng cách so sánh giữa kết quả đạt được (sản phẩm, dịch vụ) với nguồn lực đã phải bỏ ra
Trang 15Số sản phẩm đã làm ra
Năng suất = + TT TT Na
Lượng đầu vào đã sử dụng Ví dụ:
- Số sản phẩm đã làm được: — 1000 sản phẩm - Số giờ công đã sử dụng: 4 giờ
- Vậy năng suất bằng: we 250 sf/h
Nếu bây giờ số giờ công không đối (4 h) mà số lượng sản phẩm làm ra tăng lên (chẳng hạn 1200 sắn phẩm) thì năng suất
sẽ tăng lên (bằng 300 sp/h) Điều này có ý nghĩa rất quan trọng
đối với từng doanh nghiệp cũng như đối với một quốc gia
Rõ ràng nếu có sự tăng trưởng về năng suất thì mức sống
của người đân mới được cải thiện do có nhiều sản phẩm và địch
vụ thỏa mãn được nhu cầu tiêu dùng của người dân Mặt khác do
có sự tăng trưởng về năng suất nên các yếu tố đầu vào như lao động, tư bản, quản lý mới có thể nhận được một khoản chi trả lớn hơn Ngược lại nếu các yếu tố đầu vào được chi trả lớn hon
trong khi năng suất không tăng thì giá cá của sản phẩm, dịch vụ
sẽ phải tăng lên Nói một cách khác khả năng giảm giá bán chỉ thực hiện được khi có năng suất tăng lên, tức là khi có số lượng
san phẩm, dịch vụ được làm ra nhiều hơn với cùng một số lượng
đầu vào sử dụng như cũ
Như vậy nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải làm sao cho
năng suất không ngừng tăng lên Khoa học Quản trị sẵn xuất và dịch vụ sẽ giúp họ tìm được các giải pháp thích hợp để giải quyết
vấn dé nay
1IL2 Những nhân tố tác động đến năng suất
Qua khảo sát thực tế, người ta nhận thấy rằng có ba yếu tố
chủ yếu sau đây tác động trực tiếp đến năng suất: lao động, vốn, khoa học và nghệ thuật quản tri
Trang 16Ở Mỹ, người ta đã đúc kết được các số liệu sau đây phản ánh
mức độ ảnh hưởng của các nhân tố nói trên
Trong vịng 100 năm (1889 - 1989), năng suất của Mỹ tăng bình quân hàng năm là 2,5%, trong đó:
- Nhân tố lao động đóng góp 0,5%
- Nhân tế tư bản (vốn) đóng góp 0,4%
- Nhân tố khoa học và nghệ thuật quản trị đóng góp 1,6%
Qua các số liệu trên đây ta thấy rõ rằng khoa học và nghệ
thuật quản trị có một vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao
năng suất
Cần phải xem quản trị là một yếu tố của sản xuất, là một
nguồn lực, tiểm năng về kinh tế Khoa học và nghệ thuật quản trị sẽ tạo ra những điều kiện tốt nhất để có thể tăng năng suất
thông qua những cải tiến, để xuất được rút ra từ sự vận dụng những kiến thức về kinh tế, xã hội và kỹ thuật
Những cải tiến nêu trên trong hoạt động quản trị chỉ có thể
được thực hiện trọn vẹn, mang lại kết quả tốt thông qua những nên tang giáo dục và đàc tạo không những đối với đội ngũ những nhà
quản trị mà còn đối với cả những người lao động, nâng cao hàm
lượng khoa học trong hoạt động của họ Vì vậy những quốc gia nào càng chú trọng nâng cao dân trí, chú trọng đầu tư phát triển cơn người thì họ càng thành đạt trong việc nâng cao năng suất Đây là một kinh nghiệm quan trọng của Nhật Bản
Do điều kiện xã hội và sự giao lưu quốc tế luôn thay đổi nên
việc giáo dục và đào tạo cũng phải được phát triển lên tục,
nhanh chóng Yêu cầu về giáo dục và đào tạo là một yêu cầu hiển
nhiên trong thời đại bùng nổ về kiến thức và thông tin
Một nhà quản trị có năng lực phải luôn bảo đám mọi nguồn
lực về kiến thức và kỹ thuật sẵn có trong đơn vị đã được huy động và khai thác triệt để
Trang 17IV VAN DE LUA CHON CHIEN LUGC TRONG QUAN TRI SAN
XUAT VA DICH VU
IV.1 Khái niệm về chiến lược trong quản trị
Trong hoạt động sản xuất, dịch vụ luôn xảy ra các tình
huống quản trị khác nhau, nhất là trong nền kinh tế thị trường,
thường xuyên xảy ra cạnh tranh Trước một tình huống, có thể có nhiều cách giả: quyết, nhiều khả năng lua chon (Alternative), nhiều phương án hành động Mỗi cách giải quyết, khả năng lựa chọn hoặc phương án hành động đó gọi là một chiến lược (Strategic) Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải lựa chọn được
chiến lược tốt nhất trong tập hợp các chiến lược khả năng để ra quyết định thực hiện
Một quyết định tốt sẽ đẫn đến thành công, làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển, thu được nhiều lợi nhuận Ngược lại một quyết định xấu sẽ dẫn đến thất bại, thâm chí có thể làm cho doanh nghiệp bị phá sản
Theo cách hiểu trên đây về khái niệm chiến lược thì trong
một doanh nghiệp, trong từng thời kỳ có các loại chiến lược sau đây:
- Chiến lược chung của toàn doanh nghiệp nhằm giải quyết những vấn dé lớn, chung cho sả doanh nghiệp như mục tiêu,
nhiệm vụ của doanh nghiệp, các phương án, các giải pháp lớn troeg sản xuất kinh doanh
- Các chiến lược riêng của các bộ phận chúc năng như
marketing, tài chính kế tốn, sản xuất điều hành Những chiến lược riêng này là các giải pháp, các phương án hoạt động riêng của các bộ phận, được lựa shọn trên cơ sở đáp ứng được các yêu cầu của chiến lược chung, góp phần thực hiện thắng lợi các quyết
định được đưa ra từ các chiến lược chung đã được lựa chọn trước
c6 ¬
Trang 181V.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược và ra quyết định
Để lựa chọn được một chiến lược tốt, đúng đắn nhà quản tri
không thể chỉ dựa vào kinh nghiệm, vì như vậy sẽ rất dễ rơi vào
chủ quan, ngộ nhận dẫn đến sai lầm, nhất là khi quy mô quản trị, quy mô điều khiển lớn và phức tạp
Như vậy cân phải xây dựng các cơ sở khoa học của việc lựa
chọn chiến lược Trước hết ta cần xem xét các nhân tố ảnh hưởng
trực tiếp đến việc chọn chiến lược và ra quyết định Có hai loại nhân tố chủ yếu sau đây:
- Các nhân tố về chất
- Các nhân tố về lượng
Các nhân tố về chất bao giờ cũng đóng vai trị quan trọng hàng đầu, nó thể hiện trước hết ở mục tiêu, nhiệm vụ của đoanh nghiệp Mục tiêu này có thể thay đổi theo từng thời gian
Chẳng hạn một doanh nghiệp mới thành lập hoặc một sản phẩm mới sản xuất lần đầu thì mục tiêu chính trước mắt là xâm
chiếm thị trường Nhưng khi doanh nghiệp đã hoạt động ổn định
rổi thì mục tiêu chính phải nhằm đạt lợi nhuận lớn nhất
Mục tiêu của một doanh nghiệp cũng có thể được biểu hiện ở
mức độ phấn đấu qua từng thời kỳ, đạt được công suất, sản lượng
tới đâu, trình độ hiện đại như thế nào, đứng hàng đầu trên thị
trường hay đứng ở khoảng giữa Nếu hiện tại doanh nghiệp đang đứng hàng thấp nhất trên thị trường thì mục tiêu trong vài
năm tới cần vươn lên hàng thứ mấy ?
Khi mục tiêu đã được xác định hoặc đã ốn định thì các nhân tố về lượng giữ một vai trò quan trọng trang việc lựa chọn chiến
lược và ra quyết định thực hiện Đó là những chỉ tiêu hiệu quả
dùng trong so sánh các phương án chiến lược, lựa chọn chiến lược
tối ưu là chiến lược có các chí tiêu hiệu quả tốt nhất
Trang 19việc lựa chọn các chiến lược thích hợp để đạt được mục tiêu đó Những gì mà một tổ chức cần thực hiện để đạt được mục tiêu, chính là nội dung của chiến lược, được thể hiện dưới đạng một
quyết định do cấp có thẩm quyền ban hành 1V.3 Kỹ thuật phân tích TOWS
Việc xác định mục tiêu (hoặc mục tiêu phấn đấu) của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào mục đích, nhiệm vụ, động cơ ton tại của đoanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp cần thể hiện rõ các vấn dé sau
đây:
- Lý đo để doanh nghiệp tồn tại
- Vì sao xã hội phải đảm bảo phân phối các nguồn lực, tài
nguyên cho doanh nghiệp ?
- Những giá trị gì mà đoanh nghiệp cần tạo ra cho khách hàng ?
Để xác định mục tiêu, nhiệm vụ và hoạch định chiến lược
ngày nay người ta thường sử dụng kỹ thuật phân tích TOWS, tức là kỹ thuật phân tích:
- Mối đe dọa (Threats - T)
- Co héi (Opportunities - O}
- Thé yéu (Weaknesses - W) - Thé manh (Strengths - 8)
Một ma trận chiến lược hai chiều trong đó một chiều thể hiện sự đe dọa và cơ hội của môi trường, một chiều thể hiện thế
mạnh và thế yếu của đoanh nghiệp sẽ cho phép chúng ta xác định được vị thế của doanh nghiệp trong quá trình hình thành
chiến lược Sơ đồ thể hiện ma trận đó như sau:
Trang 20
LỘ Cơ hội / đe dọa của môi trường
ị Cơ hội De doa
Ihe mạnh/yếu của thé mann (A) Phối hợp giữa cơ |(C) Tránh sự đe
| Doanh nghiệp 6 mạn hội và thế mạnh | dọa I
i si „_„ |(D) Tình huốn
| Thế yếu — |(B) Tránh điểm yếu |\ nguy niềm 9
Hình 1-4 Mú trận chiến lược uê môi trường - tình hình nột tại cua doanh nghiép
Một doanh nghiệp trước hết cần xác định vị trí của mình nằm trong ô nào của ma trận TOWS Để tạo được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần am hiểu những đe dọa và cơ hội của môi
trường bao bọc xung quanh mình
Những nhân tố chủ yếu của đe đọa và cơ hội bao gồm: (1) Điều kiện về văn hóa
(2) Điều kiện về nền dân chủ
(3) Khía cạnh chính trị, pháp lý của quốc gia
(4) Khía cạnh kỹ thuật (5) Điều kiện xã hội
Những thế mạnh và thế yếu của doanh nghiệp thể hiện
thông qua những điều kiện và nhân tố sau:
(1 Điều kiện về nguồn cung ứng tư bản: Nhà đầu tư, nhà tín
dụng, chủ ngân hàng
(2) Điều kiện về nguồn cung ứng vật liệu, bán thành phẩm (3) Hệ thống phân phối và khách hàng của doanh nghiệp
(4) Điều kiện về nguồn lực lao động mà doanh nghiệp có thể
chi phối và sử dụng
(5) Điều kiện về đối thủ cạnh tranh
(6) Những điều kiện khác về hệ thống luật pháp, Nhà nước
Trang 21Việc phân tích mơi trường giúp ta nhận thức được những
cưỡng chế của môi trường đối với hoạt động của doanh nghiệp Đo đó một sự nhận thức không trọn vẹn mơi trường có thể sẽ dẫn
đến sự thất bại của chiến lược dé ra
IV.4 Trinh tự chọn chiến lược
Như trên đã thấy, công việc quan trọng nhất mà một doanh nghiệp phải tiến hành là việc đánh giá sức mạnh, thế yếu của
mình, những đe dọa và cơ hội của môi trường kinh tế xã hội đem lại Sau đó đoanh nghiệp phải xác định vị trí của minh trong ma tran TOWS Trên cơ sở đó hoạch định các chiến lược và chiến thuật nhằm tạo được một lợi thể cạnh tranh Cần xác định cế¿
giải pháp khai thác tối đa thế mạnh cũng như cơ hội phát triển
của doanh nghiệp, hạn chế các mối de dọa khắc phục các điểm
yếu trong hoạt động của doanh nghiệp Những việc "3y cần được thực hiện theo trình tự sau đây, cũng chính là trình tự xác định
chiến lược Phân tích nình huống cạnh tranh trong môi trưởng kinh tế
xã hội
Phân tích tình trạng nội tại của
doanh nghiệp
Xác định mục tiêu, nhiệm vụ
Liệt kê các phương án chiến lược khả năng |
Tính tốn, so sánh, lụa chọn chiến lược
Ban hành Quyết định và các giải pháp thực hiện chiến lược
Hình 1.5 Sơ đỗ các bước chọn chiến lược
Trang 22
Nội dung các bước trên như sau:
1 Phân tích tình huống cạnh tranh (Phân tích mơi trường hình tê xã hội!
- Tìm hiểu thực trang của môi trường và xu hướng biến đổi
- Tìm hiểu các nhu cầu, những mong đợi của xã hội
- Nhận dạng những đặc điểm kinh tế của ngành mình và của môi trường
- Nhân dạng những yếu tố quan trọng cho sự phát triển của
ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động
- Nhận dạng vị trí cạnh tranh tương đối giữa các ngành trong nên kinh tế để tìm kiếm và đánh giá cơ hội phát triển cua doanh nghiép
- Đánh giá những đe dọa có thể xuất hiện từ phía các đối thủ
cạnh t.anh
2 Phân tíc: tình trạng nội tại của doanh nghiệp
- Đánh giá kết quả thực tế của doanh nghiệp
- Thực hiện việc phân tích TOWS
- Đánh giá sức mạnh cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
- Nhận dạng các vấn để quan trọng của doanh nghiệp cẩn được giải quyết
- Nhận dạng các điểm yếu, thế yếu và các biện pháp khắc phục
3 Xúc định mục tiêu, nhiệm uụ chiến lược
Để xác định các mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược có tính khả
thì cao Xác định mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược cơ bản Xác định thứ tự ưu tiên của các nhiệm vụ
4 Đề xuất các phương án chiến lược khả năng có thể có
Cần để xuất và liệt kê đẩy đủ các phương án khả năng
Trang 23Những phương án này phải đạt được các yêu cầu sau: tạo sự hội
nhập giữa thế mạnh của doanh nghiệp và cơ hội, phát triển của
môi trường, khắc phục được các điểm yếu của doanh nghiệp;
lường trước được các phản ứng và thay đổi của các đối thủ cạnh
tranh; tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đồng thời phải phù hợp với các điểu kiện của môi trường và phải có tính khả thi
õð Tính tốn, so sánh, lựa chọn chiến lược
- Xác định các chỉ tiêu hiệu quả dùng để đánh giá các chiến
lược khả năng
- Tính tốn các chỉ tiêu này cho từng phương án
- Lựa chọn phương án chiến lược có chỉ tiêu hiệu quả tốt
nhất
Trong trường hợp khó khăn, khơng định lượng được các chỉ tiêu hiệu quả một cách cụ thể thì cần trả lời được các câu hỏi sau đây:
- Những chiến lược nào tạo được lợi thế cạnh tranh, giành được thị phần cho doanh nghiệp ?
- Những chiến lược nào làm cho doanh nghiệp chiếm lĩnh được vị trí hàng đầu trên thị trường ?
- Những chiến lược nào là thiết yếu trước mắt đối với doanh
nghiệp ?
- Những chiến lược nào có tính khả thi cao ?
6 Ra quyết định thực hiện
- Sau khi chọn được chiến lược cần ra quyết định chính thức
để thống nhất thực hiện và làm cơ sở để các bộ phận chức
năng xác định nhiệm vụ của mình
- Đề xuất các biện pháp thực hiện quyết định
- Tổ chức thực hiện Theo dõi, kiểm tra, đánh giá và điều
chính khi cẩn thiết trong suốt quá trình thực hiện
Trang 24Trong quá trình xem xét, so sánh và lựa chọn chiến lược cần
thấy rằng một chiến lược quán trị sản xuất thành cơng chỉ khi
nào nó đáp ứng được các tiêu chuẩn sau đây:
- Phù hợp với những nhu cầu của môi trường - Đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh
- Phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp
- Phù hợp với chu kỳ đời sống của sản phẩm
Việc xem xét, đánh giá, lựa chọn các chiến lược có một ý
nghĩa rất quan trọng do những đóng góp của các chiến lược này trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường
Theo công trình nghiên cứu của DAVID.A (California Mana- gement Review) Winter 1989) qua khảo sát 248 doanh nghiệp ở
Mỹ, dựa vào 1.157 câu trả lời, ta thấy số lớn quần trị gia đều cho
rằng lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua sản xuất và chiến lược quản trị sản xuất (Bảng 1.)
Bang 1
Lợi thế cạnh tranh đạt được thông qua Số ÿ kiến % —]
1 Sản xuất (sản phẩm, công nghệ) 25%
2 Phân bố doanh nghiệp 2%
3 Lịch sản xuất và tiến độ 1%
4 Marketing 18%
5 Lực quán tính (tiếng tăm, uy tin ) 17% 6 Chất lượng, dịch vụ 16% 7 Nguồn lực tài chính 4%
8 Quân trị (khoa học + nghệ thuật) 14%
9, Yếu tố khác 3%
Tổng cộng 100%
Trang 25V NỘI DUNG QUAN TRI SAN XUAT VA DICH VU
Theo cach trinh bay trén thi thực chất của việc Quản trị sản xuất và dịch vụ là quá trình lựa chọn các chiến lược, ra các quyết
định quản trị và tổ chức, điều hành việc thực hiện các quyết định
đó
Những quyết định quan trọng nhất gồm có:
1 Quyết định về dự báo
Quyết định đầu tiên trong quy trình quản trị sản xuất dịch vụ là quyết định về dự báo: Các tiêu chuẩn mà chúng ta hoạch định là gì ? Bao nhiêu đơn vị sản phẩm hay dich vu ma chung ta mong mỏi có thể bán được Nhu cầu sản phẩm của chúng ta phụ
thuộc vào những nhân tố nào, với mối tương quan ra 540 ?
Chương “Dự báo trong quan trị sản xuất” sẽ giúp các bạn
giải đáp các câu hỏi trên bằng các phương pháp dự báo định tính
và định lượng
9 Quyết định về san phẩm và công nghệ
Sau quyết định về dự báo là quyết định về sản phẩm và công
nghệ
Chương "Quyết định về sản phẩm và quyết định về công nghệ” sẽ giới thiệu việc lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ nào đưa
ra thị trường, trong quá trình sắn xuất chúng ta phải đổi mới sản
phẩm như thế nào, thiết kế sản phẩm va dich vu phải thực hiện ra sao, và những quy trình cơng nghệ nào ? Máy nào ? Công suất là bao nhiêu ? Đầu tư theo phương thức nào ?
8 Quyết định vị trí xí nghiệp
Quyết định vị trí xí nghiệp có tâm quan trọng đặc biệt nó sẽ quyết định ngay từ đầu những lợi thế cho xí nghiệp
, Chương “Chiến lược lựa chọn vị trí xí nghiệp” sẽ giới thiệu
Trang 26chuẩn để lựa chọn nhằm giảm bớt những rủi ro trong suốt thời
kỳ kinh doanh của doanh nghiệp
4 Quyết định bố trí mặt bằng
Trên cơ sở vị trí đã được lựa chọn chương “Quyết định bế trí mặt bằng” sẽ giúp chúng ta nên sắp xếp các phương tiện như thế
nào cho hợp lý Quy mô của các phương tiện như thế nào để đáp
ứng nhu cầu Nếu là sản xuất đây chuyển thì phải bố trí ra sao ?
Văn phòng, kho tàng, cửa hàng của doanh đghiệp phải được bố
trí như thế nào cho hiệu quả
ð Quyết định sử dụng các nguồn lực
Quyết định sử dụng các nguồn lực là quyết định kết hợp việc
Sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp vào quá trình sản xuất
Bằng các rơ hình tốn, bằng kỹ thuật phân tích chương “Hoạch định tổng hợp” sẽ giúp các bạn phương thức lựa chọn việc sử dụng các nguồn lực như lao động máy móc thiết bị nguyên vật
liệu, lượng tổn kho như thế nào để đạt chỉ phí sản xuất thấp
nhất, sản xuất ổn định nhất
6 Quyết định về nhu cầu vật tư
Quyết định về nhụ cầu vật tư là quyết định chiến lược cung
ứng vật tư, phụ tùng, bán thành phẩm Chương “Hoạch định nhu
câu vật tư bằng máy tính (MRP) sẽ giới thiệu phương pháp và
trình tự tính tốn trên máy tính cũng như cách thức cung cấp
như thế nào cho kinh tế nhất 7 Quyết định về tồn kho
Giá trị hàng tổn kho chiếm hơn 40% tổng giá trị tài sản của
một doanh nghiệp Trình độ quản trị một doanh nghiệp có thể
đánh giá thơng qua công tác quản trị tổn kho Chương “Quản trị tồn kho” sẽ giới thiệu với các bạn năm mô hình tồn kho rất thú vị để các bạn có thể ứng dụng trong các tình huống khác nhau nhằm đảm bảo sản xuất liên tục mà không bị ứ đọng
Trang 278 Quyết định về điều độ sản xuất tác nghiệp
Chương “Hoạch định lịch trình sản xuất” sẽ giới thiệu với
các bạn các phương pháp phân công điều độ sản xuất Đây cũng là vấn đề nan giải ở các đoanh nghiệp nước ta hiện nay
Việc ứng dụng sơ đồ PERT để lập lịch trình và điểu khiển
theo lịch trình sẽ mang lại nhiều lợi ích về thời gian, tiền bạc
cũng như các nguồn lực khác trong sản xuất và dịch vụ 9 Quyết định về nguồn nhân lực
Quyết định về nguồn nhân lực sẽ giúp chúng ta xác định
lượng lao động là bao nhiêu? Chiến lược sử dụng nhân lực như thế nào? Các câu hỏi này sẽ được giải đáp thông qua chương
“Quyết định về sử dụng nhân lực trong sản xuất 10 Quyết định về trình độ dịch vụ
Đối với các doanh nghiệp địch vụ thì việc xác định trình độ
dịch vụ là rất cần thiết Trên cơ sở đó có thể giải quyết tốt nhất về trang bị dịch vụ, số lượng nhân viên dịch vụ yêu cầu, tổ chức
công việc dịch vụ đạt hiệu quả cao Chương “Ứng dụng lý thuyết xếp hàng” với các mơ hình đang được sử dụng rộng rãi ở các nước
tiên tiến sẽ giúp ta giải quyết vấn để này Đây là một nội đụng
còn rất mới mẻ đối với nước ta
Tóm lại nội dung chủ yếu của Quản trị sản xuất và dịch vụ cũng chính là nội dung của cuốn sách này và sẽ được trình bày
lần lượt qua các chương mục kể trên
Để có thể giải quyết tốt các nội dung Quản trị sản xuất và
dịch vụ ta cẩn có một số kiến thức nhất định về các môn cơ sở
sau đây: xác suất, thống kê, quy hoạch tuyến tính và nhất là
Phân tích định lượng trong quản trị Bạn đọc có thể tìm được các tài liệu về các môn học nói trên qua bảng danh gách các tài liệu
tham khảo ở cuối sách này
Trang 28CHƯƠNG II
DỰ BÁO
Trong quá trình sản xuất, kinh doanh, các nhà quản trị
thường phải đưa ra các quyết định liên quan đến những sự việc sẽ xây ra trong tương lai, Để cho các quyết định này có độ tin
cậy và hiệu quả cao, cân thiết phải tiến hành công tác đự báo
Điều này sẽ càng quan trọng hơn đôi với một nên kinh tế thị
trường, thường xuyên có cạnh tranh
Duy báo là khoa học uà nghệ thuật tiên đoán những sự uiệe sẽ xây ra trong tương lai,
Tính khoa học của dự báo thể hiện ở chỗ khi tiến hành dự
báo ta căn cứ trên các số liệu phản ảnh tình hình thực tế hiện
tại, quá khứ, căn cứ vào xu thế phát triển của tình hình, dựa vào
các mơ hình tốn học để dự đốn tình hình cơ bản sẽ xẩy ra
trong tương lai Nhưng các dự đốn này thường có thế bị sai lệch
hoặc thay đổi nếu xuất hiện các tình huống kinh tế, tình huống
quản trị khơng hồn tồn phù hợp với mơ hình dự báo Vì vậy
cần kết hợp chặt chẽ giữa các kết quả dự báo với kinh nghiệm và tài nghệ phán đoán của các chuyên gia, các nhà quản trị mới có thể đạt được các quyết định có độ tin cậy cao hơn
Mặt khác các kỹ thuật dự báo khác nhau thường cho ta các kết quả dự báo có khi khác xa nhau Chưa có một kỹ thuật nào tổng quát có thể dùng cho mọi trường hợp cần dự báo Vì vậy đối
với một số vấn để quan trọng và phức tạp, nhất là khi dự báo dài
hạn người ta thường sử dụng một số kỹ thuật du bác rồi căn cứ vào độ lệch chuẩn để chọn lấy kết quả thích hợp
Trang 29| CAC LOAI DY BAO
1.1 Căn cứ và thời đoạn dự báo
Dựa vào thời đoạn dự báo ta phân biệt 3 loại dự báo sau đây:
a Du báo ngắn hạn
Thời đoạn dự báo thường khơng q 3 tháng, ít khi đến 1
năm Loại dự báo này cần cho các việc mua sắm, điều độ công
việc, phân giao nhiệm vụ, cân đối các mặt trong quản trị tac
nghiệp
b Dự báo trung hạn
Thời đoạn dự báo thường từ ba tháng đến ba năm, loại dự
báo này cần cho việc thiết lập kế hoạch báo hàng, kế hoạch sản
xuất, dự trù tài chính tiên mặt và làm căn cứ cho các loại kế hoạch khác
c Du bao dai han
Thai đoạn dự báo từ ba năm trở lên Loại dự báo này cẩn cho việc lập các dự án sản xuất sản phẩm mới, các định điểm cho
các cơ sở mới, lựa chọn các dây chuyển công nghệ, thiết bị mới,
mở rộng đoanh nghiệp hiện có hoặc thành lập doanh nghiệp mới
1.2 Căn cứ nội dung công việc cần dự báo
Dựa vào nội dung công việc cần dự báo có thể chia ra các loại sau đây:
a Dự báo kinh tế:
Dự báo kinh tế do các cơ quan nghiên cứu, cơ quan dịch vụ
thông tin, các bộ phận tư vấn kinh tế nhà nước thực hiện
Những chỉ tiêu này có giá trị lớn trong việc hỗ trợ, tạo tiển
dé cho công tác dự báo trang hạn, dài hạn của các doanh nghiệp b Du báo hỹ thuật công nghệ:
Dự báo này để cập đến mức độ phát triểu khoa học kỹ thuật
Trang 30công nghệ trong tương lai Loại này rất quan trọng đối với các ngành có hàm lượng kỹ thuật cao như năng lượng nguyên tử, tàu
vũ tru, đầu lửa, máy tính, nghiên cứu không gian, điện tử
Dự báo kỹ thuật, công nghệ thường do các chuyên gia trong các lĩnh vực đặc biệt thực hiện
e Dự báo nhụ cầu:
Thực chất của dự báo nhu cầu là dự kiến, tiên đoán về doanh
số bán ra của doanh nghiệp Loại dự báo này được các nhà quản
trị sản xuất đặc biệt quan tâm
Dự báo nhu cầu giúp cho các đoanh nghiệp xác định được các
loại và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần tạo ra trong tương
lai Thông qua dự báo nhu cầu các doanh nghiệp sẽ quyết định
được quy mô sản xuất, hoạt động của công ty, là cơ sở để dự kiến về tài chính, tiếp thị, nhân sự
Đo tính chất quan trọng nói trên của dự báo nhu cầu đối với
quan trị sắn xuất nên dưới đây sẽ đi sâu vào loại đự báo này
il CAC NHAN T6 TAc DONG DEN DU BAO NHU CAU 1I.1 Các nhân tố chủ quan
Các nhân tố chủ quan hoặc còn gọi là các nhân tố bên trong
nội bộ của doanh nghiệp bao gồm: - Chất lượng thiết kế
- Cách thức phục vụ khách hàng
- Chất lượng sản phẩm
- Giá bán
Đây là những nhân tố mà doanh nghiệp có khả năng chủ
động điều chỉnh kiểm soát I2 Các nhân tố khách quan
,
Nhân tố khách quar: quan trọng nhất là thị trường, bao gồm:
Trang 31- Cảm tình của người tiêu dùng - Quy mô dân cư
- Sự cạnh tranh
- Các nhân tố ngẫu nhiên
Ngồi ra cịn phải xét đến môi trường kinh tế bao gồm:
- Luật pháp
- Thực trạng nên kinh tế
- Chu kỳ kinh doanh
„ Những nhân tế khách quan nói trên, các doanh nghiệp khơng thể kiểm sốt được, nhưng nhất thiết phải nắm vững khi
tiến hành dự báo :
Có thể tóm tắt các nhân tố khách quan, chủ quan trong Sơ
dé sau (hình 2-1) Thiết kế
Nhân tế Phuc vu Khach tang Nhu
bên trong Chất lương sầu
Giá cả
Cảm giác của người liều đúng
Nhân tế Quy mé dan cu |
thị trường Sự canh tranh |
Nhán lố ngẫu nhiền ị
Luật lý | ae
Môi trưởng Thue trạng nến kinh tế Thời gián
kình tế Chu kỳ kình doanh ”
Hình 8-1 Sơ đồ những nhân tố tác động đến nhu cầu Il TAC BONG CUA CHU KY SONG CUA SAN PHẨM ĐỐI VÚI DỰ
BAO
Trang 32được xem xét kỹ trong quá trình dự báo nhất là đối với dự báo
đài hạn
Nói chung các doanh nghiệp không thể bán sản phẩm hoặc
cung cấp dịch vụ của mình với một mức độ hoặc số lượng không
đổi trong một thời gian dài Đó là do tác động của chu kỳ sống
của sản phẩm gây ra
Phần lớn các sản phẩm được chấp nhận trên thị trường có chu kỳ sống trải qua 4 giai đoạn, biểu điễn như trên hình 2-2
Doanh số bán hàng Chin moi Suy tan Gidi thiéu —= Thời gian Hình 2-9 Chu kỳ sống của sản phẩm
Khi một sản phẩm nào đó được bán phổ biến trên thị trường, nó bắt đầu nổi tiếng thì có nghĩa là sản phẩm đó đã đạt
đến thời kỳ phát triển Lúc này các đối thủ cạnh tranh chắc chắn
đang tìm cách giành lấy một thị phần của sản phẩm đó Điều này làm cho sản phẩm đó đi nhanh vào giai đoạn chín muỗi, hầu hết các sản phẩm đêu không thể tổn tại mãi mãi Sau giai đoạn chín muổi, nhu cầu về sản phẩm này ngày càng giảm dan cho đến lúc chấm dứt hẳn
Các sản phẩm đang nằm trong hai giai đoạn đầu (,G) cần dự báo hơn là các sản phẩm đã nằm trong hai giai đoạn sau
Trang 33Trong giai đoạn đâu của chu kỳ sống ta chưa có đủ số liệu, thậm chí khơng có số liệu Vì vậy phương pháp dự báo trong giai đoạn này thường đựa vào điều tra thực tế trên thị trường, dựa
vào nhận xét, phán đoán của các chuyên gia hoặc phân tích các
sản phẩm tương tự khác
Trong các giai đoạn sau ta ngày càng có nhiều số liệu hơn
nên có thể sử dụng các phương pháp thống kê để dự báo và kết quả khả quan hơn
Trong giai đoạn suy thoái xnặc dù nguồn số liệu thống kê rất déi dào nhưng thường chúng không giúp ích gì cho việc dự báo
suy giảm Lúc này ta lại phải sử dụng phương pháp điều tra thị
trường, phương pháp chuyên gia hoặc phân tích các sản phẩm tương tự như đã làm trong giai đoạn đầu
IV CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO NHU CẦU
IV.1 Các phương pháp định tính
Khi chưa có đủ các số liệu thống kê (giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm), để tiến hành công tác dự báo ta có thể
dựa vào các phương pháp định tính Phương pháp định tính, đặc
biệt là phương pháp chuyên gia còn được dùng để xem xét thêm
các kết quả dự báo tiến hành bằng các phương pháp định lượng Dưới đây trình bày các phương pháp định tính thường dùng
IV.1.1 Lấy ý biến của ban điều hành
Phương pháp này được sử dụng rộng rãi Cân lấy ý kiến của
các nhà quản trị cao cấp, những người phụ trách các công việc quan trọng thường hay sử dụng các số liệu thống kê, chỉ tiêu tổng
hợp của doanh nghiệp Ngoài ra cần lấy thêm ý kiến của các
chuyên viên về marketing, về kỹ thuật, tài chính, sản xuất Phương pháp này có nhược điểm là có tính chủ quan và ý kiến của người có chức vụ cao nhất thường chi phối ý kiến của những người khác
Trang 34TV.1.9 Lấy ý biến của những người ban hang
Những người bán hàng là những người hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Họ có thể dự đoán được lượng hàng có thể bán được trong tương lai tại khu vực mình bán hàng
Tập hợp ý kiến của nhiều người bán hàng tại nhiều khu vực
khác nhau ta có được lượng đự báo tổng hợp về nhu cầu đối với loại sản phẩm đang xét
Phương pháp này có nhược điểm là phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người bán hàng Một số có khuynh hướng lạc quan
thường đánh giá cao lượng hàng bán ra của mình Ngược lại một số khác lại muốn giảm xuống để dễ đạt định mức Cả hai loại
trên lại thường bị ảnh hưởng bởi những kinh nghiệm gần nhất
IV.1.3 Lấy § kiến người tiêu dùng
Cân lấy ý kiến của các khách hàng hiện tại cũng như các
khách hàng mới có ý định hoặc đã có kế hoạch mua hàng trong tương lai Việc nghiên cứu có thể do bộ phận bán hàng hoặc bộ phận nghiên cứu thị trường tiến hành Cách làm có thể hỏi ý
kiến trực tiếp của khách hàng, gửi các câu hỏi theo đường bưu điện, tiếp xúc bằng điện thoại, phỏng vấn cá nhân Cách làm này không những giúp ta đự báo nhu cầu tương lai mà còn biết
được thị hiếu của khách hàng nhằm giúp ta cải tiến sản phẩm
TV.1.4 Phương pháp chuyên gia (phương phap Delphi)
Cân lấy ý kiến của nhiều chuyên gia trong hoặc ngoài doanh nghiệp Những ý kiến này được viết ra giấy hẳn hoi nhằm trả lời
một số câu hỏi nêu sẵn
Quá trình thực hiện như sau:
1- Mỗi chuyên gia được phát một thư yêu cầu trả lời một số
câu hỏi in sẵn phục vụ cho việc dự báo
2- Nhân viên dự báo tập hợp các câu trả lời, sắp xếp, chọn lọc và viết lại, tóm tắt các ý kiến của các chuyên gia
3- Dựa vào bảng tóm tắt này, nhân viên dự báo lại nêu ra
Trang 35các câu hỏi mới để các chuyên gia trả lời tiếp /
4- Tập hợp các ý kiến mới của các chuyên gia Nếu chưa thỏa mãn thì lại tiếp tục quá trình trên, cho đến khi đạt được yêu cầu
dự báo trên cơ sở các ý kiến của các chuyên gia
Ưu điểm của phương pháp này là tránh được các liên hệ cá nhân với nhau Không xảy ra va chạm giữa các chuyên gia và họ
không bị ảnh hưởng bởi ý kiến của một người nào đó có ưu thế trong số người được hỏi y kiến
Phương pháp Delpbi đã mang lại nhiêu kết quả tốt, nhất là
trong lĩnh vực dự báo công nghệ IV.2 Cac phương pháp định lượng
Các phương pháp định lượng đều dua trên cơ sở Toán học
Thống kê Đế dự báo nhu cầu tương lai, không xét đến các nhân tố ảnh hưởng khác ta có thể dùng các phương pháp dự báo theo dãy số thời gian Khi cần xét đến các nhân tố khác ảnh hưởng đến nhu câu (ngồi thời gian) ta có thể dùng các phương pháp xét đến các mối liên hệ tương quai
IV.3.1 Các bước tiến hành dự báo
Nói chung quá trình đự báo gồm 8 bước sau đây:
1- Xác định mục tiêu dự báo
2- Chọn các mặt hàng cần dự báo
3 Xác định loại dự báo ngắn hạn, trung hạn hay đài hạn
Xác định thời đoạn cần dự báo
4- Chọn mô hình du bao
5- Thu thập các số liệu cần thiết
6- Phê chuẩn mơ hình dự báo
7 Tiến hành tính toán dự báo 8- Áp dụng kết quá dự báo
TV.3.9 Dự báo theo dãy số thời gian
Nhu cầu thị trường luôn biến động theo thời gian và trong những điều kiện nhất định nó thường biến động theo một xu
Trang 36hướng nào đó Để phát hiện được xu hướng phát triển của nhu cầu ta cần thu thập các số liệu trong quá khứ để có được một đấy
số thời gian Thời gian ở đây thường là tháng, quý hoặc năm, tức là xem xét biến động của nhụ cầu qua từng thời kỳ một
Khi đã có dãy số thời gian ta có thể xác định được xu hướng
phát triển của nhu câu Từ đó ta có thể dự báo cho các thời kỳ
trong tương lai
Các biến động của nhu câu theo thời gian có thể xẩy ra mấy
trường hợp sau:
1 Có khuynh hướng tăng (giảm) rõ rệt trong suốt thời gian
nghiên cứu (ký hiệu là T - Trend)
2 Biến đổi theo mùa (8 - Seasonality)
3 Biến đổi có chu kỳ (C - €yeles)
4 Biến déi ngdu nhién (R - Random Variations)
Trong khi dự báo các biến đổi ngẫu nhiên thường bị loại ra
khỏi các mơ hình dự báo hoặc là được xem xét đồng thời với các
biến đổi theo mùa, theo khuynh hướng và chu kỳ
Hình 2-3 cho ta hình ảnh của các loại biến đổi nói trên Đưởng xu hướng 1 s - N Dinh the: vu - — ` Nhụ cẩu s.phẩm hoặc dịch vụ an _ X_ Đường nhụ cẩu thục tế 1 2 3 4 Năm Hình 2-3
Sau đây là các phương pháp dự báo theo dãy số thời gian
Trang 371V.2.2.1 Phương pháp bình quan di động
Phương pháp này thường dùng khi các số liệu trong dãy số biến động không lớn lắm Các số bình quân di động được tính từ các số liệu của dãy số thời gian có khoảng cách đều nhau
Chẳng hạn có đấy số thời gian tính theo tháng bao gồm các số liệu yị.ys ys.Nếu tính số bình quân di động theo từng
nhóm 3 tháng ta có:
_YyỊ|†y21Y3 ye BT
_yotysatya
ya
Mục đích của việc lấy bình quân di động là để san bằng những biến động bất thường trong dãy số thời gian Sau đó dựa vào số liệu bình quân di động ta Sẽ dự báo được nhu cầu trong thời kỳ kế tiếp
Vị dụ 2-1
Một doanh nghiệp có số liệu bán sản phẩm A như trong
bảng 2-1 Hãy tính số bình quân di động theo từng nhóm 3 tháng
Trang 381V.2.2.2 Phương pháp bình quân di động có trọng số
Những số liệu mới xuất hiện trong các thời kỳ cuối có giá trị lớn hơn những số liệu xuất hiện đã lâu Để xét đến vấn dé nay ta sử dụng các trọng số để nhấn mạnh giá trị của các số liệu gần
nhất, vừa xáy ra
Việc chọn các trọng số phụ thuộc vào kinh nghiệm và sự
nhạy cảm của người dự báo Tính tốn theo cơng thức:
Số bình quân di _ Strong số thời kỳ n x Nhu cầu thời ky n) động có trọng số —_ » trọng số Vi du 2-2
Tính cho ví dụ 2-1 với trọng số tháng kế trước là 3, cách 9
tháng là 2, cách 3 tháng là 1 Tính theo nhóm 3 tháng một Bang 2-2 Thang | Lượng bán thực tế 1 57 2 60 3 60 4 59 {(60 x 3) + (60 x 2) + (57 x 1)]: 6 = 59,5 5 S7 [9 x 3) + (60 x 2) + (60 x 1)]: 6 = 59,5 6 61 [(57 x 3) + (59 x 2) + (60 x 1)|: 6 = 58,17
Nhận thấy rằng trọng số của tháng gần nhất lấy càng lớn thì xu hướng của các biến động càng dễ thấy rõ hơn
Cả hai phương pháp bình quân di động giản đơn và có tng
số đều có ưu điểm là san bằng được các biến động ngẫu nhiên trong dãy số Mặc dù vậy chúng đều có các nhược điểm sau:
- Cũng do việc san bằng các biến động ngẫu nhiên nên đã
làm giảm độ nhạy cảm đối với những thay đổi thực đã được phần
ảnh trong dãy số,
Trang 39- Số bình quân di động chưa cho ta xu hướng phát triển của
dãy số một cách tốt nhất Nó chỉ thể hiện sự vận động trong quá khứ chứ chưa thể kéo dài sự vận động đó trong tương lai nhất là đối với tương lai xa
- Việc tính số bình quân di động đòi hỏi một nguồn số liệu
đổi dào trong quá khứ
IV.3.2.3 Phương pháp san bằng số mũ
a Nội dung phương pháp
Phương pháp này rất tiện dụng nhất là khi dùng máy tính
Đây cũng là kỹ thuật tính số bình quân di động nhưng khơng địi
hỏi phải có nhiều số liệu quá khứ Công thức tính nhu cầu tương
lai như sau:
Et =fi.p +0LAqb —Êq—n] (2-1)
Trong đó: E( - Nhu cầu dự báo ở thời kỳ t
F,-1 - Nhu cau theo du bdo 6 thai ky (t - 1)
A,.¡ - Số liệu nhu cầu thực tế ở thời kỳ (t - 1)
ơ - Hệ số san bằng (0 < œ < 1)
Vi du 2-3
Một đại lý bán ôtô dy báo trong tháng hai có nhu cầu là 142 xe Toyota Nhưng thực tế trong tháng hai đã bán với 153 chiếc Hãy dự báo nhu cầu tháng ba với hệ số san bằng số mũ là 0,2
Nhu cầu tháng ba là:
Fy =F, +0,2(Aa -Fy)
= 142 + 0,2 (153 - 142) = 144 chiée
Hệ số œ có thể thay đổi để xét đến trọng số lớn hơn của những số liệu ở các thời gian gần hơn
Lúc này công thức du bdo sé 1a:
Eị =ơÄ(-p t 1T g)Ấ(y-ay + XT— a)” A(t-3) t+
Trang 40+a(—0)P “+ Am (2-2)
Qua (2-2) nhận thấy khi ơ tăng thì tầm quan trọng của các số liệu quá khứ càng xa càng nhỏ dần Quan sát bảng 2-3 ta cũng nhận rõ điều đó Bang 2-3
Tầm quan trọng của các thời kỳ
Hệ số œ_ |f) 2) 3) 4) 5) œ œ1~-0) | ơ1-ø)? | d1—œ)3 œq—-øœ)* a=0,1 0,1 0,09 0,081 0,073 0,066 a=0,5 0,5 9,25 0,125 0,063 0,031
Khi œ = 0,5 thì các thời kỳ 3, 4 vẫn còn tác động, nhưng thời kỳ ð tác động khơng cịn đáng kể nữa Ngược lại khi œ = 0,1 thì
các thời kỳ 4, 5 vẫn còn tác động, thậm chí thời kỳ 6 cũng vẫn còn tác động, tức là lúc này ta phải xét đến nhiều số liệu trong quá khứ hơn
b Lựa chọn hệ số œ
Hệ số œ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả dự báo Để chọn « ta
dựa vào độ lệch tuyệt đối bình quân MAD (Mean Absolute Deviation)
MAD = SF _E _ 2, Cac sai lậch trong dự báo n | Số thời kỳ tính tốn
(2-3)
MAD càng nhỏ thì trị số œ càng hợp lý vì nó cho kết q dự
báo càng ít sai lệch
Ví dụ 9-4
Cảng A đã bốc đỡ gạo trong 8 quý qua Cảng đã thực hiện trong quý đầu tiên là 180 tấn, nhưng con số dự báo ứng với quý
này là 175 tan Hay chen một trong hai giá trị œ là 0,1 và 0,5 để
xem giá trị thích hợp hơn
Ta cần tính độ lệch tuyệt đối AD (Absolute Deuiation) và độ