Tiểu luận môn Lý thuyết công ty THIẾT KẾ CẤU TRÚC CÔNG TY QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SOÁT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH (SAU ĐẠI HỌC)  THIẾT KẾ CẤU TRÚC CÔNG TY: QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SOÁT GIẢNG VIÊN : TS HỒ NGỌC PHƯƠNG LỚP : MBA4-2 NGÀY TRÌNH BÀY : 19 – 11 – 2011 NHĨM TRÌNH BÀY : NHĨM BÌNH DƯƠNG, THÁNG 11/2011 i Chương – Thiết kế cấu trúc cơng ty: Quyền lực Kiểm sốt CHƯƠNG THIẾT KẾ CẤU TRÚC CÔNG TY: QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SỐT THÀNH VIÊN NHĨM 1/ ĐẶNG THANH BÌNH 2/ KHUẤT NGỌC MINH TIẾN 3/ LÊ TẤN HẢI 4/ VƯƠNG MỸ NHUNG 5/ TRẦN THỊ BÍCH THỦY 6/ ĐẶNG THỊ YẾN ANH Nhóm ii Chương – Thiết kế cấu trúc cơng ty: Quyền lực Kiểm sốt MỤC LỤC MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 5.1 THẨM QUYỀN (AUTHORITY): SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC NHƯ THẾ NÀO VÀ TẠI SAO? 5.1.1 SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ THỐNG CẤP BẬC QUẢN LÝ 5.1.2 SỰ GIỚI HẠN VỀ CHIỀU CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC QUẢN LÝ (Size and height Limitations) 5.1.3 CÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PROBLEMS WITH TALL HIERARCHY) 5.1.3.1 Vấn đề thông tin liên lạc 5.1.3.2 Vấn động viên nhân viên 5.1.3.3 Chi phí quản lý hành 5.1.4 LUẬT PARKINSON .7 5.1.5 SỐ LƯỢNG CẤP BẬC QUẢN TRỊ LÝ TƯỞNG: TỐI THIỂU HÓA CHUỖI MỆNH LỆNH 5.1.6 QUY MƠ KIỂM SỐT 5.2 KIỂM SOÁT (CONTROL): CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG .11 5.2.1 SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG .11 5.2.2 TẬP TRUNG HÓA (Centralization) 13 5.2.3 TIÊU CHUẨN HÓA (Standardization) 13 5.3 PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ THEO HÀNH CHÍNH (THE PRINCIPLES OF BUREAUCRACY) 14 Nguyên tắc 1: Một tổ chức hành hình thành dựa quyền lực pháp lý 15 Nguyên tắc 2: Những vai trò tổ chức thể dựa tảng hiểu biết mặt kỹ thuật, dựa tình trạng xã hội, mối quan hệ họ hàng hay nối 15 Ngun tắc 3: Trách nhiệm cơng việc vai trị, quyền định mối quan hệ chúng với vai trò khác tổ chức phải xác định rõ ràng 16 Nguyên tắc 4: Vai trị cơng ty tổ chức hành nhân viên cấp bị kiểm soát quản lý nhân viên cấp cao 17 Nguyên tắc 5: Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn quy tắc nên sử dụng để quản lý hành vi quan hệ vai trò tổ chức .18 Nguyên tắc 6: Các hành động quản trị, định luật lệ cần xác định lập thành văn 20 5.3.1 ƯU ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP HÀNH CHÁNH (The advantages of Bureaucratic) .21 5.3.2 QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (Management by objectives) 22 5.4 ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC TỔ CHỨC KHƠNG CHÍNH THỨC .23 5.5 CÔNG NGHỆ THÔNG TIN, UỶ QUYỀN VÀ NHÓM TỰ QUẢN (IT, Empower and self managed team) 24 5.6 TÓM TẮT NỘI DUNG 27 Nhóm iii Chương – Thiết kế cấu trúc cơng ty: Quyền lực Kiểm sốt 5.7 NỘI DUNG TÌNH HUỐNG: MỘT CÁCH TIẾP CẬN MỚI TẠI HEWLETTPACKARD (HP) 28 Nhóm iv Chương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực Kiểm soát MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Để đảm bảo mục tiêu lợi ích người có liên quan, nhà quản trị phải thường xuyên phân tích cấu trúc cấu lại tổ chức để kiểm sốt nguồn nhân lực nguồn lực khác cách hiệu Sau nghiên cứu chương này, có thể: 1) Giải thích phải có mơt hệ thống cấp bậc quyền lực tồ chức phân công theo chiều dọc hệ thống cấp bậc 2) Mơ tả vấn đề liên quan việc thiết kế hệ thống cấp bậc để phối hợp thúc đẩy hành vi tổ chức đạt hiệu 3) Cung cấp phương pháp kiểm soát thay cho việc kiểm soát trực tiếp, kiểm soát cá nhân tập trung hoá tiêu chuẩn hoá 4) Các nguyên tắc cấu trúc quản lý hành chánh giải thích ứng dụng chúng thiết kế cấu tổ chức có hiệu 5) Giải thích lý tổ chức lại làm phẳng cấu tổ chức sử dụng nhiều chế phân quyền cho cấp 5.1 THẨM QUYỀN (AUTHORITY): SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC NHƯ THẾ NÀO VÀ TẠI SAO? Một thách thức việc thiết kế tổ chức, chương 4, định thẩm quyền tập trung cấp cao, cấp trung cấp thấp Hình thức cấu tổ chức công ty xác định mức độ quyền hạn quy mơ tầm kiểm sốt cấp bậc? Câu hỏi quan trọng hình thức cấu tổ chức công ty định tính hiệu q trình định thông suốt hệ thống thông tin liên lạc công ty Các định liên quan tới loại hình cấu tổ chức cơng ty cân đối định tập quyền phân quyền tạo phân công quyền lực theo chiều dọc theo chiều dọc tổ chức Nhóm Chương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực Kiểm soát 5.1.1 SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ THỐNG CẤP BẬC QUẢN LÝ Hệ thống cấp bậc tổ chức bắt đầu xuất tổ chức gặp phải vấn đề việc phối hợp thúc đẩy nhân viên Khi tổ chức phát triển, số lượng nhân viên tăng bắt đầu chuyên môn hóa → mức độ gia tăng phân cơng hoạt động phối hợp nhân viên trở nên khó khăn, việc phân công lao động chuyên môn hóa làm phát sinh vấn đề động viên, khích lệ nhân viên Khi người thực phần nhỏ tồn nhiệm vụ, thật khó xác định họ đóng góp vào nhiệm vụ để đánh giá, ước lượng được tiến trình thực người khơng phải dễ Ví dụ: nhân viên phục vụ phục vụ, phục vụ bàn ăn ông chủ họ biết người thực đóng góp bao nhiêu?  Một tổ chức có điều để nâng cao khả kiểm sốt, phối hợp thúc đẩy nhân viên:  Gia tăng số lượng quản lý chuyên để kiểm soát, đánh giá khen thưởng nhân viên  Gia tăng số lượng tầng cấp hệ thống cấp bậc quản lý  Điều đồng nghĩa với việc làm cho cấu tổ chức công ty cao Và cấp kiểm soát quản lý cấp theo kiểu “mặt đối mặt” Sự giám sát trực kiểu “mặt đối mặt” cho phép nhà quản lý tác động đến suy nghĩ hành động cấp hướng họ theo đuổi mục tiêu công ty Giám sát trực tiếp cần thiết quan nhà quản lý liên tục thăm dò, điều tra tham khảo ý kiến cấp để họ hiểu rõ, nắm bắt vấn đề, tình phát sinh Đồng thời, đảm bảo cấp thực công việc cách hiệu không che giấu thơng tin làm cho vấn đề trở nên tồi tệ, vượt tầm kiểm soát Giám sát trực tiếp tạo hội học hỏi kinh nghiêm nghề nghiệp phát triển lực cá nhân, đồng thời hạn chế việc trốn tránh trách nhiệm Do đó, giám sát cá nhân động thúc đẩy nhân viên thúc đẩy hành vi làm tăng hiệu Nhóm Chương – Thiết kế cấu trúc cơng ty: Quyền lực Kiểm sốt 5.1.2 SỰ GIỚI HẠN VỀ CHIỀU CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC QUẢN LÝ (Size and height Limitations) Hình 5.1 Tổ chức cấu phẳng tổ chức cấu cao Hình 5.1 hình thức tổ chức cơng ty có số lượng nhân viên cơng ty có cấp bậc quản trị, cịn cơng ty cịn lại có cấp bậc quản trị Cơ cấu tổ chức có nhiều cấp bậc cấu cao, cấu tổ chức có cấp bậc cấu phẳng Nghiên cứu rằng, cơng ty có 3000 người có cấp bậc quản trị thích hợp có cấp bậc cấu phẳng, có cấp bậc cấu cao Nhóm Chương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực Kiểm sốt Hình 5.2 Mối quan hệ quy mơ tổ chức số lượng cấp bậc quản lý Hình 5.2 minh họa mối liên hệ quy mô số lượng cấp bậc quản trị tổ chức Một cơng ty có 1000 người có cấp bậc quản trị thích hợp: CEO, lãnh đạo phịng ban chức năng, giám sát phòng ban nhân viên Nhưng cơng ty có 10.000 người số cấp bậc quản trị không vượt 10 cấp bậc Hình 5.3 Các loại cấu tổ chức Nhóm Chương – Thiết kế cấu trúc cơng ty: Quyền lực Kiểm sốt Hầu hết tổ chức có cấu trúc giống kim tự tháp (số nhà quản lý trở nên từ thấp lên cao Hình 5.3A) khơng phải cấu trúc cồng kềnh (số lượng nhà quản lý ngày gia tăng hình 5.3B) Hình 5.4 Mối quan hệ qui mô tổ chức qui mô thành phần quản lý Trong thực tế, nghiên cứu cho thấy gia tăng số lượng nhà quản lý nhỏ so với tỷ lệ gia tăng quy mơ cơng ty (Hình 5.4)  Số lượng nhân viên tăng từ 2000 → 3000 (50% quy mô) số lượng  nhà quản lý tăng từ 300 → 400 (33% quy mô) Số lương nhân viên tăng 6000 → 10.000 (tăng 66%) số lượng nhà quản lý tăng 700 → 800 người (tăng 14%) Tại tổ chức dường hạn chế số lượng nhà quản lý số lượng cấp bậc quản trị chúng trở nên lớn hơn? Câu trả lời nhiều vấn đề quan trọng có liên quan đến việc sử dụng cấu cao 5.1.3 CÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PROBLEMS WITH TALL HIERARCHY) Việc lựa chọn số lượng nhà quản lý số cấp bậc quản trị quan trọng định trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu hoạt động công ty Sự lựa chọn ảnh hưởng đến vấn đề: thông tin liên lạc, động viên, lợi nhuận biên tế Nhóm 5 Chương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực Kiểm sốt 5.1.3.1 Vấn đề thơng tin liên lạc Có nhiều cấp bậc quản trị gây cản trở việc thông tin liên lạc Khi chuổi mệnh lệnh bị kéo dài, thông tin truyền từ cấp cao đến cấp thấp nhiều thời gian Tại FedEx việc định nhanh điều kiên tiên cho thành cơng, cơng ty có cấp bậc quản trị họ cho việc tăng thêm cấp bậc làm ảnh hưởng đến tốc độ thông tin định Một vấn đề quan trọng khác, bóp méo thơng tin Thơng tin trở nên méo mó truyền qua nhiều cấp bậc quản trị Thêm nữa, nhà quản lý cấp khai thác thơng tin phục vụ lợi ích riêng họ điều làm cho cấp khả kiểm soát cấp Hay nhà quản lý cấp thấp lựa chọn thơng tin mà họ chuyển lên cho cấp cho có lợi cho họ → dẫn đến trình định tất cấp hiệu nhiều Nghiên cứu cho thấy rằng, vấn đề thông tin trở nên tồi tệ số lượng cấp bậc quản trị tăng lên Do đó, tổ chức nên cố gắng giới hạn việc gia tăng cấp bậc quản trị, số lượng cấp bậc vượt hay vấn đề thơng tin nguyên nhân việc kiểm soát, định chậm hay hiệu 5.1.3.2 Vấn động viên nhân viên Khi số lượng cấp bậc quản trị tăng lên phân cơng quyền lực phạm vi trách nhiệm quản lý cấp bậc giảm xuống Ở cấp bậc quản lý cấu phẳng có số lượng nhà quản lý nhiều cấu cao, nhà quản lý cấu phẳng có quyền hạn trách nhiệm cao cấu cao → người ta có quyền hạn trách nhiệm nhiều động lực thúc đẩy họ làm việc tốt Do đó, tính động viên cấu phẳng mạnh mẽ cấu cao 5.1.3.3 Chi phí quản lý hành Cấp bậc quản trị nhiều số lượng nhà quản trị nhiều chi phí liên quan đến hoạt động, điều hành tổ chức lớn Người ta ước tính chi phí phải trả cho quản lý cấp trung khoảng 300.000 USD/năm (bao gồm: lương, thưởng, lợi tức) Do đó, th 1000 nhà quản lý chi phí mơt năm 300 triệu USD – số khổng lồ Các cơng ty có cấu theo chiều cao, máy tổ chức cồng kềnh phí lớn Nên thường, đặc biệt giai đoạn suy thoái, công ty tái cấu tổ chức nhằm cắt giảm cấp bậc quản trị, sa thải nhân công để cắt giảm chi phí Nhóm Chương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực Kiểm soát Những nguyên tắc quản lý tổ chức theo Phương pháp quản lý hành Weber rõ ràng làm để tạo phân biệt cấu trúc tổ chức, làm việc có trách nhiệm quyền lực định xếp theo phương thức nhằm làm tối đa hiệu cuả tổ chức Bởi cơng việc cuả người bị ảnh hưởng bở thiết kế cuả tổ chức, 06 quy luật mà Weber đưa hữu ích để thực nghiệm vào tổ chức Những quy luật Phương pháp hành cấu trúc hành gì? Ngun tắc 1: Một tổ chức hành hình thành dựa quyền lực pháp lý Quyền lực pháp lý (Rational- legal authority): quyền lực mà người sở hữu phụ thuộc vào vị trí họ tổ chức Trong quy luật hành chính, người có quyền lực tài năng, tài sản địa vị xã hội người đó, nhiên địa vị ln song hành với quyền lực trách nhiệm (địa vị cao có quyền lực trách nhiệm lớn) Chúng ta tuân lệnh nhân viên cảnh sát khơng phải họ mặc đồng phục oai vệ hay đeo súng mà họ nhân viên cảnh sát có quyền buộc ta phải tuân hành Nguyên tắc hành khơng áp dụng cho riêng Thái độ niềm tin khơng có vai trị việc phương thức vận hành phương pháp Người ta thường hành động dựa vào định làm theo thông tin tham khảo cá nhân họ thay dựa mục tiêu cơng ty hay hiệu hoạt động Nguyên tắc rõ nhân tố tác động đến thiết kế hệ thống cấp bậc quyền lực công ty dựa mức cần thiết công việc không dựa nhiệm vụ (hay nhu cầu) cá nhân Vì thuộc cấp tuân lệnh Tổng giám đốc quyền lực giao cho ông ta quyền lực cá nhân đơn Tuy nhiên, để quy luật có tác dụng, khác biệt vị trí người nắm giữ vị trí phải rõ ràng: người bổ nhiệm vị trí khơng phải sở hữu vị trí Ngun tắc 2: Những vai trị tổ chức thể dựa tảng hiểu biết mặt kỹ thuật, dựa tình trạng xã hội, mối quan hệ họ hàng hay nối Trong hệ thống cấp bậc quyền lực cơng ty thiết kế tốt, vai trị giao cho người họ làm việc đó, khơng phải họ hay họ biết Nhóm 15 Chương – Thiết kế cấu trúc cơng ty: Quyền lực Kiểm sốt Tuy nhiên nguyên tắc phương cách hợp lý để vận hành tổ chức, mà thường hay bị lờ (hoặc bỏ qua) Ví dụ: năm 1850, quân hàm (chức tước) cơng chức qn đội Anh bán cho mà sẵn sàng mua Cấp bậc cao giá cao Do hầu hết viên chức quý tộc giàu có có chí khơng có binh quyền Ngày nay, nhiều tổ chức ngành công nghiệp, hội hữu người giao tiếp với nhau, làm việc với - có ảnh hưởng đến định việc nhận làm việc Việc sử dụng nhiều tiêu chuẩn để hồn thiện vai trị tổ chức (The use of such criteria to fill organizational roles) gây hại cho tổ chức người tài giỏi khơng ý tới, đa số phụ nữ vị thành niên vào hội hữu Lựa chọn người phù hợp với công việc nguyên tắc cần phải tuân theo Tuy nhiên, thực tế việc thực nguyên tắc q trình khó khăn địi hỏi người lãnh đạo phải xem xét tất ứng viên tiềm cách khách quan Điều quan trọng người nhớ họ giữ vai trò định tổ chức, nghĩa công việc họ phải sử dụng nguồn lực tổ chức cách tốt để làm lợi cho người có lợi ích liên quan, khơng phải phát triển cho cá nhân họ Hai nguyên tắc Weber thiết lập vai trò cơng ty (khơng phải vai trị cá nhân) thành tố cấu trúc tổ chức theo phương pháp hành Ba nguyên tắc lại làm quản lý trình vận hành khác Nguyên tắc 3: Trách nhiệm cơng việc vai trị, quyền định mối quan hệ chúng với vai trò khác tổ chức phải xác định rõ ràng Theo nguyên tắc thứ Weber, mẫu tổ chức theo chiều dọc (quyền lực định) theo chiều ngang (trách nhiệm công việc) hệ thống tổ chức có hiệu tổ chức Khi giới hạn quyền lực quản lý định vai trò khác tổ chức, người vai trị phải biết sử dụng quyền lực để ảnh hưởng đến hành động người khác Tương tự, nhiệm vụ người có vai trị khác định rõ ràng người vai trị biết kỳ vọng họ Như vậy, với mơ Nhóm 16 Chương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực Kiểm sốt thức vai trị nhân viên tổ chức quy định rõ ràng, hệ thống bật lên cá nhân có kỳ vọng hiểu biết quyền hạn trách nhiệm gắn liền với vai trò khác tổ chức Trong tổ chức ổn định, tất nhân viên biết quản lý họ địi hỏi trách nhiệm họ trách nhiệm thuộc cấp họ Nhân viên biết đối xử với đồng nghiệp - người có chức vị tổ chức - Cần định rõ vai trò để tránh nhiều vấn đề nảy sinh họ làm việc với Ví dụ: vài nhiệm vụ phân thành nhiều vai trò, nhân viên với nhiệm vụ họ tranh giành tài nguyên giống đòi hỏi trách nhiệm thực nhiệm vụ Phải kinh doanh tiếp thị đòi hỏi thông tin từ khách hàng? Lãnh đạo quân đội lãnh đạo lực lượng không quân trách nhiệm chinh chiến? Quân đội đơn vị hành mà việc phân công lao động điều chỉnh liên tục để phòng ngừa kẻ địch Mẫu tổ chức theo chiều ngang chiều dọc làm giảm xung đột vai trò mơ hồ vai trò  Xung đột vai trò (Role conflict): xuất hai hay nhiều người có quan điểm khác mà người khác cần làm Hệ tạo mâu thuẫn cá nhân Nhân viên bị quay cuồng (be caught in the crossfire between two supervisor: bị bắt giao đấu hai quản lý) tranh cãi hai quản đốc nhu cầu hai phận chức  Vấn đề mơ hồ vai trò (Role ambiguity): xuất trách nhiệm người quyền lực người không quy định rõ ràng dẫn đến người e ngại hành động nhận trách nhiệm Mô tả rõ ràng nhiệm vụ quyền lực liên quan đến việc giải xung đột mơ hồ vai trò: Khi nhân viên biết phạm vi vị trí họ tổ chức, họ dễ dàng biết vai trò họ vấn đề nhận trách nhiệm hành động họ phối hợp với đồng nghiệp Nguyên tắc 4: Vai trị cơng ty tổ chức hành nhân viên cấp bị kiểm soát quản lý nhân viên cấp cao Theo quan hệ quản lý theo chiều dọc, công ty xếp theo trật tự mà nhân viên nhận luồng mệnh lệnh Công ty uỷ quyền cho cá nhân nắm giữ quyền lực cần thiết để định phép sử dụng nguồn Nhóm 17 Chương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực Kiểm soát lực tổ chức Cơng ty phải chọn người có trách nhiệm việc sử dụng nguồn lực Hệ thống cấp bậc quyền lực công ty theo chiều dọc phân định rõ ràng người vị trí thấp trật tự cơng ty liên hệ với cấp cao để giải xung đột cấp thấp Ví dụ: hệ thống pháp luật Mỹ, người tham dự vào phiên (nguyên đơn bị đơn) u cầu lên cấp tồ án cao để xem xét định án cấp thấp họ cảm thấy án cấp thấp định chưa thoả đáng Quyền kháng cáo lên án cao cần thiết phải quy định trường hợp thuộc cấp cảm thấy cấp họ định không công Nguyên tắc 5: Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn quy tắc nên sử dụng để quản lý hành vi quan hệ vai trò tổ chức Luật lệ bao gồm quy trình vận hành chuẩn nên phổ biến thức, ghi thành văn mà quy định chuỗi hành động cần thực Ví dụ, Nếu A xảy bước B Quy tắc tiêu chuẩn không cần ghi dạng hành vi mà chi phối hành động nhân viên lãnh đạo nhân viên để cư xử theo phương thức dự báo trước Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn quy tắc cung cấp nguyên tắc đạo tăng thêm hiệu lực định rõ phương thức tốt để hoàn thành nhiệm vụ Mọi quy tắc đạo thay đổi phương thức cải tiến làm việc khám phá Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn quy tắc lọc kỳ vọng nhân viên ngăn chặn việc hiểu lầm trách nhiệm sử dụng quyền lực Nhiều nguyên tắc đạo ngăn chặn người quản đốc chuyên quyền làm tăng cao trách nhiệm nhân viên thuộc cấp ngăn chặn thuộc cấp lơ với trách nhiệm mà phần cần phải thực công việc Một dạng đơn giản luật lệ thơng báo quản đốc hình thức phạt nhân viên cách rõ ràng trách nhiệm họ cần phải làm Luật lệ nguyên tắc làm tăng thống kết hợp vai trò tổ chức mức độ khác phận chức khác Phân cấp theo chiều dọc chiều ngang chia tổ chức vai trò riêng biệt mà việc kết hợp đồng dẫn đến hồn thành mục tiêu đề tổ chức Ví dụ, luật lệ quy định "bộ phận kinh doanh phải giao hàng ngày yêu cầu thay đổi khách hàng" Hoặc ngun tắc thơng dụng u cầu phục vụ bàn Nhóm 18 Chương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực Kiểm soát rảnh rỗi giúp phục vụ bàn khác không phục vụ kịp khách hàng họ Điều quan trọng đừng đánh giá thấp sức mạnh luật lệ (theo dõi bảng 5.4 để hiểu thêm) ĐỪNG BAO GIỜ ĐÁNH GIÁ THẤP SƯC MẠNH SỦA LUẬT LỆ General Mills – công ty chế biến ngũ cốc tiếng với thương hiệu ngũ cốc Cheerios sửa chua Yoplait, thành lập nhà hàng tiếng Mỹ - Red Lobster Olive Garden Cty có 1500 nhà hàng Mỹ, Canada Nhật Thừa thắng nhà quản lý có vài năm kinh nghiệm định học sử dụng trình độ kinh nghiệm để phát triển hệ thống nhà hàng họ để bắt đầu hệ thống nhà hàng chuyên phục vụ thức ăn người Hoa Nhà hàng có tên gọi China Cost – nhà hàng mẫu khai trương Orlando, bang Florida; nhiều khách hàng có ấn tượng tốt cách bày trí thức ăn Ban lãnh đạo General Mills phấn khởi hưởng ứng nhiệt tình khách hàng định họ nhanh chóng mở rộng hệ thống Các nhà quản lý mở thêm 38 nhà hàng Bang Mỹ với tốc độ chóng mặt Tuy nhiên, vấn đề đa xuất hệ thống nhà hàng có nhiều thay đổi Nhiều khách hàng khơng cịn hăng hái chất lượng thức ăn thái độ phục vụ khách hàng, doanh số bị giảm sút Có sai đây? Có vẻ như, cố gắng phát triển nhiều nhà hàng nhanh nhà quản lý quên đến chất lượng Món ăn người Hoa khó chế biến cho phù hợp lực lượng nhân viên kỹ họ muốn phục vụ khách hàng với chất lượng cao Ban lãnh đạo công ty tạo dạng tiêu chuẩn chất lượng thức ăn, công ty mở rộng lãnh đạo nhà hàng lại thất bại việc chắn tiêu chuẩn đầu có phù hợp hay khơng Ngồi có nhiều khách hàng phàn nàn chất lượng dịch vụ khách hàng, mà việc không báo cáo lên nhà quản lý Orlando Trong nghiên cứu nguyên nhân thất bại nhà hàng để phù hợp với tiêu chuẩn công ty, Ban lãnh đạo khám phá nguyên nhân nguyên họ không thiết lập quyền hành chánh vào nơi Nhóm 19 Quản lý nhà hàng không tham gia lớp huấn luyện dành cho quản lý nhà hàng Ban lanh đạo tạo khơng đủ luật lệ, quy trình vận hành chuẩn cho việc quản lý nhà hàng hướng dẫn bảo nhân viên họ - đầu bếp chuẩn bị thức ăn phục vụ bàn Vì ban lãnh đạo biết tương lai nhà quản lý nhà hàng tham gia khóa huấn luyện chun mơn kéo dài tháng để họ bảo luật lệ cần phải tuân theo cho thuộc cấp họ chuẩn bị thức ăn phục vụ khách hàng Luật lệ phải lập thành văn sử dụng thức vận hành, quản lý nhà hàng phải đem nhà hàng họ để tham khảo huấn luyện nhân viên Để quản lý nhà hàng thực tuân theo luật lệ để đảm bảo thức ăn cách phục vụ khách hàng có chất lượng cao, nhà quản lý GM thiết lập thêm tầng quản lý quản lý nhà hàng Quản lý khu vực có trách nhiệm cung cấp cho quản lý nhà hàng khóa huấn luyện thêm có thực đơn cung cấp cho họ biết thay đổi quy trình vận hành mà ban lãnh đạo phát triển để cải thiện diện mạo nhà hàng tư nhân Qua ví dụ cho thấy, bước tiến chậm đảm bảo, khơng làm nhà hàng “sập tiệm” chất lượng ăn dở Khách hàng kể cho bạn họ tin tức ngày lan rộng Tình nhà hàng China Coast minh họa học quan trọng thiết kế công ty quản lý phải có kế hoạch hành động, làm việc kiểm nghiệm lại trước họ bắt tay thực tham vọng phát triển Đó lý bắt đầu hệ thống nhà hàng dạng kinh doanh nào, mẫu thí điểm cần thiết lập kiểm nghiệm lại vài địa điểm sai sót phải giải vận hành doanh nghiệp; luật lệ quy định vận hành chuẩn phát triển lập thành bảng điều lệ trước triển khai Nguyên tắc 6: Các hành động quản trị, định luật lệ cần xác định lập thành văn Khi luật lệ định lập thành văn bản, chúng trở thành hướng dẫn thức cơng ty hoạt động Vì vậy, chí rời khỏi công ty, việc lưu trữ thông tin cá nhân người ghi nhận lại Cấu trúc hành cung cấp cơng ty có lưu trữ thơng tin, trách nhiệm thành viên để huấn luyện hệ đảm bảo có tiếp nối trật tự cơng ty Nhóm 20 Ghi nhận kiện đảm bảo lịch sử cơng tyđó khơng thể sửa đổi giúp nhân viên họ có trách nhiệm 5.3.1 ƯU ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP HÀNH CHÁNH (The advantages of Bureaucratic) Hầu hết công ty có vài đặc trưng phương pháp quản lý hành chánh Ưu điểm trình bày mặt luật lệ trật tự thiết kế vận hành cho tổ chức, mà điều khiển tương tác thành viên tổ chức gia tăng hiệu tương tác Sự phân định rõ ràng nguyên tắc hành cấu trúc theo chiều dọc chiều ngang cho thấy khơng có vai trị cá nhân tổ chức Mỗi cá nhân chịu trách nhiệm cơng việc làm có trách nhiệm làm giảm chi phí giao dịch phát sinh nhân viên phải liên tục điều chỉnh nhận trách nhiệm tổ chức Tương tự, phân định rõ ràng vai trò cá nhân sử dụng luật lệ, sử dụng quy trình chuẩn mực nguyên tắc thực nhiệm vụ để làm giảm chi phí việc kiểm tra q trình làm việc thuộc cấp làm tăng thống tổ chức Cuối văn luật lệ đề cập đến vấn đề thưởng phạt người lao động quy định thăng tiến sa thải, làm giảm chi phí đánh giá nhân viên tốt Ưu điểm tách rời địa vị khỏi cá nhân, công hợp lý phương pháp Việc đánh giá phần thưởng kích lệ thành viên tổ chức làm tăng lợi ích thành viên liên quan đáp ứng kỳ vọng tổ chức Phương pháp cung cấp cho nhân viên hội để phát triển kỹ họ vượt qua để thăng tiến Bằng cách này, phương pháp hành khuyến kích thay đổi, làm tăng giá trị và khả cạnh tranh tổ chức thị trường thời buổi khan tài nguyên Phương pháp hành cung cấp ổn định cần thiết cho thành viên tổ chức gắn bó lâu dài Nếu phương pháp hành đặt móng cho nhiều phương hướng cho việc đạo rõ ràng cho việc phân chia quyền hạn quản trị tổ chức Tại phương pháp hành bị đề cập từ không hay có từ quan liêu thói quan liêu thể lăng mạ? Tại quản lý hành lại gây điều đáng ghét vậy? Một xuất phương pháp hành nhà quản lý thất bại việc quản lý phát triển trật tự tổ chức Và hệ tổ chức trở Nhóm 21 nên tập trung Việc định bắt dầu chậm đi, vận hành trì trệ chi phí hành tăng cao nhà quản lý bắt đầu làm việc mục tiêu tư lợi Một vấn đề nhân viên tổ chức làm việc phải dựa vào nhiều luật lệ quy tắc vận hành chuẩn để quyềt định dựa nhiều làm họ khơng có trách nhiệm với nhu cầu khách hàng ngừơi có lợi ích liên quan khác Các thành viên tổ chức nhìn khách quan cho việc làm họ tạo giá trị cho ông chủ Thay vào đó, mục tiêu nhà lãnh đạo họ làm theo luật lệ, thủ tục phục tùng mệnh lệnh Tổ chức mà chứa đựng vấn đề gọi quan liêu đựơc vận hành nhà quan liêu Tuy nhiên, nghe từ trên, phải thận trọng phân biệt quy luật hành với nhà quản lý tổ chức hành chánh Nên nhớ rằng: quy luật hành có chất khơng xấu hay khơng hiệu Một tổ chức trở nên quan liêu mức, lỗi thuộc người vận hành tổ chức Những nhà quản lý thích theo đuổi quyền lực địa vị theo đuổi hiệu vận hành, thích bảo vệ cơng việc tổ chức người thích sử dụng tài nguyên, nguồn lực để làm lợi cho họ ông chủ Thực sự, kỹ thuật đựơc sử dụng để làm giảm vấn đề quản lý theo mục tiêu, đảm bảo hoạt động theo nguyên tắc Weber 5.3.2 QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (Management by objectives) Để ung cấp khuôn khổ mà đánh giá thái độ thuộc cấp mà cụ thể tuân theo cấp để giám sát tiến trình hoạt động đến mục tiêu tổ chức, số tổ chức bổ sung thêm vài tiêu chuẩn quản lý theo mục tiêu Quản lý theo mục tiêu hệ thống đánh giá nhân viên dựa khả hồn thành cơng việc theo mục tiêu tổ chức dựa hiệu suất tiêu chuẩn phụ thuộc vào chi phí hoạt động tổ chức Lợi ích qua việc quản lý theo mục tiêu giúp cho tổ chức không cần lập kế hoạch mục tiêu quản lý kế hoạch mục tiêu Bao gồm bước sau:  Bước 1: xác định rõ mục tiêu thiết lập mức hoạt động tổ chức Quản lý theo mục tiêu bắt đầu ban lãnh đạo thiết lập mục tiêu tổng thể tổ chức Ví dụ phát thảo kế hoạch tài chính, sau mục tiêu phân bổ ra, quản lý phận thiết lập mục tiêu riêng họ để hoàn thành mục tiêu chung Cuối nhà quản lý nhân liên lao động tham gia thực mục tiêu mà đựơc giao nhằm hồn thành mục tiêu chung Nhóm 22  Bước 2: quản lý thuộc cấp phân định mục tiêu cho cấp Đặc trưng quản lý theo mục tiêu tham gia cách tự nhiên Nhà quản lý phải ngồi lại với thuộc cấp nhằm báo cáo trực tiếp với họ phân định mục tiêu có tính phù hợp khả thi tới cấp dưới, thoả thuận vấn đề mà thuộc cấp phải tuân theo để hoàn thành mục tiêu chung Sự tham gia nhân viên cấp trình thiết lập mục tiêu cách cố nhiệm vụ họ để họ hoàn thành mục tiêu thu đựơc lợi ích Một vấn đề (cả cá nhân nhóm) tham gia thiết lập mục tiêu họ phát biểu ý kiến để họ hồn thành mục tiêu tổ chức  Bước 3: quản lý nhân viên cấp nên đánh giá định kỳ tiến trình thực mục tiêu Một mục tiêu định dựa đồng thuận quản lý cấp, nhà quản lý có trách nhiệm tổng hợp lại mục tiêu Định kỳ, họ ngồi lại với nhân viên để đánh giá tiến trình thực họ Tăng lương đề bạt thông thường liên kết với trình thực mục tiêu Các nhà quản lý hồn thành mục tiêu nhận phần thưởng lớn người hoàn thành mục tiêu thấp (vấn đề thiết kế hệ thống thưởng để thúc đẩy nhà quản lý nhân viên đựơc bàn luận chương 10) 5.4 ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC TỔ CHỨC KHƠNG CHÍNH THỨC Việc định phối hợp thường diễn bên kênh thiết kế thông thường nhân viên tương tác lẫn khơng thức cơng việc Các quy tắc luật mà người lao động sử dụng để thực nhiệm vụ xuất thông qua tương tác không thức lẫn nhau, khơng từ kế hoạch chi tiết thông thường luật lệ thiết lập nhà quản lý Tổ chức khơng thức làm gia tăng hiệu tổ chức Nhóm 23 SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP HÀNH CHÍNH ĐỂ LÀM LỢI CHO TỔ CHỨC  Nếu trật tự tổ chức gồm phận chức hoạt động hiệu vấn đề tập trung mức (quan liêu) cơng ty trì trệ điều khơng tránh khỏi, nhà quản lý người lao động phải tuân theo nguyên tắc hành  Cả nhà quản lý người lao động phải nhận họ khơng sở hữu vị trí tổ chức phải chịu trách nhiệm sử dụng quyền hạn sử dụng nguồn lực để làm lợi cho người có lợi ích liên quan tổ chức khơng phải cho thân  Nhà quản lý cần công vô tư việc sử dụng nguồn nhân lực tuyển dụng, đề bạt hay thưởng cho nhân viên Nhà quản lý không nên để tư tưởng cá nhân mối quan hệ ảnh hưởng tới định họ Và người lao động nên phàn nàn với lãnh đạo họ họ thấy định khơng thoả đáng  Định kỳ, thành viên nhóm vận hành nhóm chức phải họp lại để chắn báo cáo trước có mối liên hệ rõ ràng, khơng mơ hồ quy tắc cịn sử dụng trình định cần thiết  Cả nhà quản lý người lao động phải chịu chất vấn phương thức hoạt động doanh nghiệp để tháo gỡ khó khăn gặp phải tin tưởng vào hoạt động Ví dụ: để đảm họ khơng sử dụng lãng phí tài nguyên, họ phải đặt câu hỏi “những quy tắc sữ dụng cần thiết?, người đọc báo cáo này? …” hệ thống quản lý theo mục tiêu giúp nhà quản lý đánh giá hoạt động họ 5.5 CÔNG NGHỆ THÔNG TIN, UỶ QUYỀN VÀ NHÓM TỰ QUẢN (IT, Empower and self managed team) Vào thập niên 1990, khuynh hướng trọng tâm ứng dụng CNTT (Công nghệ thông tin), gia tăng uỷ quyền cho người lao động, nhóm hợp tác, nhóm tự quản cơng nhân thời vụ CNTT giúp tổ chức hoạt động dễ dàng với chi phí trung bình, hiệu mang lại cao Tổ chức thiết kế cấu hệ thống kiểm sốt giúp nhà quản lý nắm thơng tin nhiều dễ dàng kiểm soát hành vi nhân viên để can thiệp kịp thời Ngày nay, việc sử dung CNTT xu hướng thời đại có hiệu việc kiểm sốt hành vi Khi tất người lao động phòng ban sử dụng chung phần mềm để truy cập thông tin hành vi họ để mã hoá chuẩn hoá kiến thức tổ chức dễ dàng kiểm sốt tiến trình cơng việc với mục tiêu đề CNTT giúp người nhiều cấp bậc với nhiều thơng tin kiến thức mà họ Nhóm 24 cần để thực nhiệm vụ có hiệu Ví dụ: nhân viên dành thời gian cập nhật thông tin từ nhân viên khác qua hệ thống phần mềm chức để báo cho họ biết thay đổi thiết kế, sáng chế, lịch sản xuất kế hoạch tiếp thị sản phẩm liên quan tới hoạt động họ Với khả này, CNTT đặt cấu vai trò nhiệm vụ tổ chức Điều xem cấu tổ chức thực tế Như vậy, việc gia tăng sử dụng CNTT dẫn tới phân quyền tổ chức gia tăng hình thành nhóm Trong khảo sát đây, quyền hạn nhân viên cấp thấp thay thành nhóm để giảm nhu cầu quản lý trực tiếp, quản lý nhân cấu trúc cơg ty trở nên phẳng Phân quyền (Empower): trình uỷ quyền cho nhân viên cấp bậc hệ thống cấp bậc định chịu trách nhiệm với kết họ Nhóm tự quản (Self managed team): dạng nhóm bao gồm thành viên chịu trách nhiệm bảo đảm hoàn thành mục tiêu cơng việc nhóm mà cấp giao cho họ Nhóm phối hợp (Coordination team): dạng nhóm làm việc qua lại từ phòng ban khác đựơc giao quyền trực tiếp kết hợp ý tưởng sáng tao, có giá trị cần thiết để hồn thành dự án chương trình khác Vào năm 1990, cơng ty có phân quyền cao theo hướng gia tăng tổ chức đạt đựơc nhiều thành công lớn qua nhiều câu chuyên phổ biến Tuy nhiên, nhiều nhà phân tích dự báo đến kết thúc hệ thống thứ bậc báo động dạng hình thành tổ chức dựa mối liên quan bên phòng ban chức Các nhà phân tích khác dự báo điều không chắn Họ tranh cải cấu phẳng, cơng ty hoạt động vào nhóm bao gồm cơng nhân thời vụ phải có hệ thống cấp bậc quy luật nhỏ tiêu chuẩn hoạt động dược hoàn thành tổ chức có đủ khả kiểm sốt hành vi họ Các tổ chức thua lỗ từ hệ thống hành mối hoạ Vấn đề nhà quản lý tạo nên diện mạo hệ thống hành nhóm nhân viên phân quyền Việc cần thiết giảm bớt hệ thống hành chính, nhà quản lý chắn phải có quyền xen kẽ máy cấu tổ chức để họ gặp ngẫu nhiên nhiều mặt Các nhà quản lý nên dựa vào hệ thống hành Nhóm 25 trọng tâm để xây dựng cấu máy họ nên cải tiến lực máy tổ chức cách phân quyền cho nhân viên thành lập nhóm chủ yếu làm gia tăng thống cấp bậc tổ chức Cuối cùng, tổ chức hãnh diện cấu họ Các tổ chức có khuynh hướng gia tăng th mướn cơng nhân thời vụ để giảm chi phí Cơng nhân thời vụ người lao động đựơc thuê mướn làm việc khơng thường xun Họ khơng nhận lợi ích gián tiếp BHYT, trợ cấp lương hưu Cơng nhân thời vụ đựơc th để hồn thành nhiêm vụ theo ngày, tuần, tháng ký hợp đồng với hợp đồng với tổ chức qua số tổ chức dịch vụ chịu số loại phí Ví dụ, cơng ty th 10 kế tốn để làm sổ sách theo thời gian ký hợp đồng với tổ chức với chương trình phần mềm với chi phí định lắp đặt vận hành, bảo hành Một tổ chức có cơng nhân thời vụ có thuận lợi tốn chi phí từ việc nhận lợi ích gián tiếp họ dễ dàng nghỉ việc dịch vụ họ có nhu cầu khơng kéo dài thêm Tuy nhiên, tổ chức gặp khó khăn việc gắn bó với cơng nhân thời vụ:  Thứ nhất: vấn đề hợp tác luân chuyển phát sinh, cơng nhân tạm thời có kích thích để thể cấp độ cao, cho  khơng có triển vọng thăng tiến hay đảm bảo việc làm Thứ hai: tổ chức phải phát triển lực cốt lõi chức họ để đạt đựơc lợi cạnh tranh, khơng giống đội ngũ nhân viên giúp họ phát triển lực Vì họ khơng cịn làm việc với tổ chức lâu khơng có cam kết điều Tuy nhiên, ước lượng khoảng 20% nguồn nhân cơng Mỹ ngày bao gồm đội ngũ công nhân, số dự kiến gia tăng nhà quản lý dành nhiều thời gian nghiên cứu cho cấu tổ chức họ để tìm cách giảm bớt chi phí quan liêu Thực ra, phương pháp mà nhà quản lý tuyển dụng để giữ cho cấu trúc phẳng họ sử dụng cấu trúc bên cấu trúc mạng, vấn đề bàn chi tiết chương sau Nhóm 26 5.6 TĨM TẮT NỘI DUNG Mục đích mục tiêu ông chủ đạt khả kỹ tổ chức đựơc kiểm soát xuyên suốt cấu tổ chức Các hoạt động thành viên trở nên hỗn độn phân cơng người tới vai trị dẫn hoạt động người chức Chương kiểm tra xem tổ chức nên thiết kế phân cấp quyền hạn chọn lựa hệ thống kiểm soát mà tạo nên cấu tổ chức hiệu Hình dạng xác định phân cấp làm định chỗ Nó xác định luân chuyển nhân để thheo đuổi mục tiêu tổ chức Thiết kế hệ thống phân cấp nhiệm vụ nhà quản lý Nhưng thấy, nhiệm vụ mà nhiều tổ chức khơng làm tốt thiếu sót để xem xét tồn diện Chương làm theo điểm sau:  Chiều cao cấu tổ chức số cấp bậc hệ thống phân cấp Khoảng cách kiểm soát cấp, cân tập trung hoá phân tán quyền hạn  Do tổ chức phát triển, gia kích cỡ thành phần quản lý khơng tương xứng với gia tăng quy mô tổ chức  Các vấn đề hệ thống phân cấp cao giao tiếp, luân chuyển, chi phí hành chánh  Theo nguyên tắc chuỗi lệnh thấp nhất, tổ chức nên chọn số lựơng thấp hệ thống phân cấp phù hợp với khả mà tổ chức đối mặt  Khoảng cách kiểm soát số lựơng cấp mà nhà quản lý trực tiếp quản lý Hai yếu tố ảnh hưởng tới khoảng cách kiểm soát nhiệm vụ phức tạp nhiệm vụ tương tác qua lại lẫn  Hình dạng hệ thống phân cấp cách làm việc bị ảnh hưởng chọn lựa liên quan tới phân cấp hàng ngang khác nhau, tập trung so với không tập trung, tách biệt so với hội nhập, tiêu chuẩn hoá so với điều chỉnh linh hoạt Và ảnh hưởng cách thức tổ chức  nguyên tắc lý thuyết quan liêu xác định cách thức hiệu để thiết kế hệ thống phân cấp quyền hạn tổ chức  Quản lý Hành chánh có nhiều thuận lợi Nó cơng bình đẳng Nó thúc đẩy hiệu tổ chức cách cải tiến thiết kế tổ chức Tuy nhiên vấn đề phát sinh nguyên tắc hành chánh không đựợc theo dõi Và nhà quản lý cho phép tổ chức trở nên cao tập trung hố Nhóm 27  Các nhà quản lý cần nhận thông tin tổ chức ảnh hưởng tới cách thức hệ thống phân cấp thức công việc phân quyền đảm bảo hai phù hợp để nâng cao hiệu suất tổ chức  Để giữ cho tổ chức họ phẳng tốt nhà quản lý gia tăng sử dụng hệ thống IT tạo nhóm tự quản nhân viên đựoc trao quyền và/ chuyển sang đội ngũ nhân viên 5.7 NỘI DUNG TÌNH HUỐNG: MỘT CÁCH TIẾP CẬN MỚI TẠI HEWLETTPACKARD (HP) Trong năm 1990, Hewlett-Packard (HP), có trụ sở khu công nghệ cao Silicon Valley California, bị bao vây đối thủ cạnh tranh, cơng ty đưa sản phẩm cạnh tranh máy chủ máy tính mini với tốc độ mà HP khơng thể sánh Sau đó, Giám đốc điều hành John A Young phát nguồn gốc vấn đề cho trình phát triển sản phẩm HP điểm đặc biệt chậm đổi Phát triển sản phẩm HP quy trình Những dự án xuất phát từ phận đến phận khác phải qua 23 ủy ban giám sát tất định phận trước đưa dự án đến giai đoạn tiếp theo, ví dụ, từ nghiên cứu phát triển sản phẩm đến kỹ thuật đến sản xuất cuối đến tiếp thị Kết định chậm sản phẩm đến thị trường sau CEO John định tổ chức lại quy trình chuyển đổi kỹ thuật hình thức nhiệm vụ phụ thuộc lẫn phận để gia tăng tốc độ đổi sản phẩm công ty Mục tiêu ông cắt giảm bớt thời gian cần thiết để đưa hệ máy chủ máy in laser HP thị trường Ông tái tổ chức lại công ty, phận có chức khác cơng ty lập thành đội phát triển sản phẩm, nhân viên chức làm việc nhóm hỗ trợ nhau, từ đầu đến cuối dự án Để quản lý phức tạp nhiệm vụ giao có mối quan hệ tương hỗ phụ thuộc lẫn CEO John thiết kế lại cấu trúc cơng ty Ơng tổ chức hệ thống phân cấp cách giảm bớt hai phận quản lý: phân cấp kiểm soát trình phát triển sản phẩm nhóm; ông phân công nhóm có đội ngũ nhân viên bán hàng để tăng tốc độ giới thiệu sản phẩm thị trường Ông giải tán nhiều phận làm chậm trình định Nhóm 28 Cuối cùng, CEO John tăng cường sách quản lý HP mục tiêu Tại H-P, cá nhân cấp tổ chức giao nhiệm vụ xây dựng kế hoạch để đạt mục tiêu công ty Sau quản lý tiếp nhận phê duyệt, cá nhân sau trao quyền để làm việc hạn chế áp đặt kế hoạch Cuối cùng, hiệu suất người đánh giá sở tốt với mục tiêu cá nhân đạt nhân viên khen thưởng thích hợp Với cấu trúc xếp hợp lý này, HP cắt giảm đáng kể thời gian cần thiết để đưa sản phẩm thị trường Những sản phẩm trước muốn đưa thị trường phải nhiều tháng nhiều năm vài tuần công ty lần trở thành thương hiệu thống trị ngành cơng nghiệp máy tính Tuy nhiên, cuối năm 1990, HP lần gặp rắc rối tốc độ phát triển ngành cơng nghiệp phần mềm Internet thay đổi tính chất đối thủ cạnh tranh Năm 1999, HP bổ nhiệm Giám đốc điều hành mới, Carly Fiorino, để cố gắng đẩy mạnh chương trình phát triển sản phẩm cơng ty Bà có thay đổi bước đầu để nhân viên HP làm việc hăng say nới lỏng văn hóa tiếng cơng ty Trong, phát biểu Fiorino: “Tại HP, nỗ lực làm việc để tái lập công ty Chúng ta tái lập sở sáng tạo, khởi đầu cấp tiến truyền thống gara ô tô HP” (Năm 1930, hai chàng sinh viên David Packard Bil Hewleft gặp họ bước vào năm thứ chuyên ngành kỹ thuật trường đại học Stanford, sở thích, mối quan tâm đam mê Năm 1938 họ định thành lập công ty, lấy gara ô tô Palo Alto, bang California làm xưởng sản xuất, tên HP đời, đơn giản viết tắt từ họ người sáng lập công ty, thứ tự trước sau bắt thăm đồng xu, từ công ty nhỏ, HP phát triển thành tập đoàn lớn mạnh) Mục tiêu phát huy tài rộng lớn sáng tạo HP lý do: chúng tơi phục vụ bạn tốt Nhóm 29 ...Chương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực Kiểm soát CHƯƠNG THIẾT KẾ CẤU TRÚC CƠNG TY: QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SỐT THÀNH VIÊN NHĨM 1/ ĐẶNG THANH BÌNH 2/ KHUẤT... – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực Kiểm sốt 5.7 NỘI DUNG TÌNH HUỐNG: MỘT CÁCH TIẾP CẬN MỚI TẠI HEWLETTPACKARD (HP) 28 Nhóm iv Chương – Thiết kế cấu trúc cơng ty: Quyền lực Kiểm. .. tới loại hình cấu tổ chức công ty cân đối định tập quyền phân quyền tạo phân công quyền lực theo chiều dọc theo chiều dọc tổ chức Nhóm Chương – Thiết kế cấu trúc cơng ty: Quyền lực Kiểm sốt 5.1.1