Empower and self managed team)
Vào thập niên 1990, khuynh hướng trọng tâm là ứng dụng CNTT (Công nghệ thông tin), gia tăng uỷ quyền cho người lao động, nhóm hợp tác, nhóm tự quản và công nhân thời vụ. CNTT giúp tổ chức hoạt động dễ dàng hơn với chi phí trung bình, hiệu quả mang lại cao. Tổ chức có thể thiết kế một cơ cấu và hệ thống kiểm soát giúp nhà quản lý nắm được thông tin nhiều hơn và dễ dàng kiểm soát hành vi của nhân viên để có thể can thiệp kịp thời. Ngày nay, việc sử dung CNTT là một xu hướng thời đại và có hiệu quả trong việc kiểm soát hành vi. Khi tất cả người lao động và các phòng ban sử dụng chung 1 phần mềm để truy cập thông tin các hành vi của họ để mã hoá và chuẩn hoá các kiến thức tổ chức và dễ dàng kiểm soát tiến trình công việc với mục tiêu đề ra. CNTT giúp mọi người ở nhiều cấp bậc với nhiều thông tin và kiến thức mà họ
nhật những thông tin từ nhân viên khác qua hệ thống phần mềm chức năng để báo cho họ biết các thay đổi trong thiết kế, sáng chế, lịch sản xuất và kế hoạch tiếp thị sản phẩm sẽ liên quan tới các hoạt động của họ. Với khả năng này, CNTT được đặt trong cơ cấu vai trò và nhiệm vụ của tổ chức. Điều này đã xem như là một cơ cấu trong tổ chức trong thực tế.
Như vậy, việc gia tăng sử dụng CNTT dẫn tới phân quyền trong tổ chức và gia tăng hình thành các nhóm. Trong cuộc khảo sát mới đây, quyền hạn của nhân viên cấp thấp hơn và thay thế thành nhóm để giảm nhu cầu quản lý trực tiếp, quản lý nhân sự bởi vì cấu trúc côg ty trở nên phẳng hơn.
Phân quyền (Empower): là quá trình uỷ quyền cho nhân viên ở mọi cấp bậc trong hệ
thống cấp bậc có thể ra quyết định và chịu trách nhiệm với kết quả của họ.
Nhóm tự quản (Self managed team): là một dạng nhóm bao gồm các thành viên chịu
trách nhiệm bảo đảm hoàn thành mục tiêu công việc của nhóm mà cấp trên đã giao cho họ.
Nhóm phối hợp (Coordination team): là dạng nhóm làm việc qua lại từ những phòng
ban khác nhau đựơc giao quyền trực tiếp kết hợp các ý tưởng sáng tao, có giá trị cần thiết để hoàn thành các dự án hoặc chương trình khác nhau.
Vào những năm 1990, các công ty có phân quyền cao theo hướng này đã gia tăng và các tổ chức đã đạt đựơc nhiều thành công lớn qua nhiều câu chuyên phổ biến. Tuy nhiên, nhiều nhà phân tích dự báo đến kết thúc của hệ thống thứ bậc và báo động dạng hình thành tổ chức mới dựa trên mối liên quan bên trong và các phòng ban chức năng. Các nhà phân tích khác thì dự báo điều này là không chắc chắn. Họ tranh cải về một cơ cấu phẳng, các công ty hoạt động vào nhóm bao gồm các công nhân thời vụ phải có một hệ thống cấp bậc và các quy luật nhỏ nhất và tiêu chuẩn hoạt động đã dược hoàn thành nếu một tổ chức có đủ khả năng kiểm soát hành vi của họ.
Các tổ chức thua lỗ từ hệ thống hành chính là một mối hoạ. Vấn đề của các nhà quản lý là tạo nên một diện mạo giữa hệ thống hành chính là các nhóm nhân viên được phân quyền. Việc cần thiết là làm sao giảm bớt hệ thống hành chính, đó là các nhà quản lý chắc chắn phải có quyền xen kẽ trong bộ máy và cơ cấu tổ chức để họ gặp nhau ngẫu nhiên trên nhiều mặt. Các nhà quản lý nên dựa vào hệ thống hành chính là 25
cách phân quyền cho nhân viên và thành lập nhóm chủ yếu làm gia tăng sự thống nhất các cấp bậc trong một tổ chức.
Cuối cùng, các tổ chức sẽ hãnh diện về cơ cấu của họ. Các tổ chức có khuynh hướng gia tăng thuê mướn công nhân thời vụ để giảm chi phí. Công nhân thời vụ là những người lao động đựơc thuê mướn làm việc không thường xuyên. Họ không nhận được các lợi ích gián tiếp như BHYT, các trợ cấp và lương hưu. Công nhân thời vụ đựơc thuê để hoàn thành nhiêm vụ theo ngày, tuần, tháng hoặc ký hợp đồng với hợp đồng với tổ chức qua một số tổ chức dịch vụ và chịu một số loại phí. Ví dụ, một công ty có thể thuê 10 kế toán để làm sổ sách theo thời gian hoặc có thể ký hợp đồng với tổ chức với một chương trình phần mềm với một chi phí nhất định về lắp đặt và vận hành, bảo hành.
Một tổ chức có công nhân thời vụ có những thuận lợi là tốn ít chi phí từ việc nhận lợi ích gián tiếp và họ có thể dễ dàng nghỉ việc khi những dịch vụ của họ có nhu cầu không kéo dài thêm. Tuy nhiên, các tổ chức này cũng gặp các khó khăn trong việc gắn bó với công nhân thời vụ:
Thứ nhất: vấn đề hợp tác và luân chuyển có thể phát sinh, bởi vì các công nhân tạm thời có thể có ít kích thích để thể hiện ở một cấp độ cao, cho rằng không có triển vọng thăng tiến hay đảm bảo việc làm.
Thứ hai: tổ chức phải phát triển năng lực cốt lõi trong các chức năng của họ để đạt đựơc một lợi thế cạnh tranh, và nó không giống như đội ngũ nhân viên sẽ giúp họ phát triển năng lực. Vì họ không còn làm việc với tổ chức lâu và cũng không có cam kết về điều đó.
Tuy nhiên, nó được ước lượng khoảng 20% nguồn nhân công ở Mỹ ngày nay bao gồm cả đội ngũ công nhân, và những con số này dự kiến sẽ gia tăng khi các nhà quản lý đang dành nhiều thời gian nghiên cứu hơn cho cơ cấu tổ chức của họ để tìm cách giảm bớt chi phí quan liêu. Thực ra, một phương pháp mà các nhà quản lý đang tuyển dụng để giữ cho cấu trúc phẳng của họ là sử dụng cấu trúc bên ngoài và cấu trúc mạng, những vấn đề này sẽ được bàn trong chi tiết trong chương sau.
Mục đích và mục tiêu của các ông chủ có thể đạt được chỉ khi khả năng và kỹ năng của tổ chức đựơc kiểm soát xuyên suốt trong cơ cấu tổ chức. Các hoạt động của các thành viên sẽ trở nên hỗn độn nếu không có sự phân công của mọi người tới vai trò và chỉ dẫn các hoạt động của con người và các chức năng. Chương này đã kiểm tra xem tổ chức nên thiết kế thế nào sự phân cấp của quyền hạn và chọn lựa hệ thống kiểm soát mà tạo nên một cơ cấu tổ chức hiệu quả. Hình dạng xác định phân cấp làm thế nào ra quyết định đúng chỗ. Nó cũng xác định luân chuyển nhân sự thế nào để thheo đuổi mục tiêu của tổ chức. Thiết kế hệ thống phân cấp là nhiệm vụ chính của nhà quản lý. Nhưng như chúng ta thấy, nó là một nhiệm vụ mà rất nhiều tổ chức không làm tốt hoặc thiếu sót để xem xét toàn diện. Chương 5 đã làm theo những điểm chính sau:
Chiều cao của một cơ cấu tổ chức là số cấp bậc trong hệ thống phân cấp. Khoảng cách kiểm soát ở mỗi cấp, và sự cân bằng giữa tập trung hoá và phân tán của quyền hạn.
Do tổ chức phát triển, sự gia kích cỡ của các thành phần quản lý thì không tương xứng với sự gia tăng quy mô của tổ chức.
Các vấn đề của hệ thống phân cấp cao là giao tiếp, luân chuyển, và chi phí hành chánh.
Theo nguyên tắc của chuỗi ra lệnh thấp nhất, một tổ chức nên chọn số lựơng thấp nhất của hệ thống phân cấp phù hợp với khả năng mà tổ chức đối mặt.
Khoảng cách kiểm soát là số lựơng cấp dưới mà nhà quản lý trực tiếp quản lý. Hai yếu tố chính ảnh hưởng tới khoảng cách kiểm soát là nhiệm vụ phức tạp và nhiệm vụ tương tác qua lại lẫn nhau.
Hình dạng hệ thống phân cấp và cách nó làm việc cũng bị ảnh hưởng bởi sự chọn lựa liên quan tới phân cấp hàng ngang khác nhau, tập trung so với không tập trung, sự tách biệt so với hội nhập, tiêu chuẩn hoá so với điều chỉnh linh hoạt. Và ảnh hưởng của cách thức tổ chức.
6 nguyên tắc trong lý thuyết quan liêu xác định cách thức hiệu quả nhất để thiết kế hệ thống phân cấp quyền hạn trong một tổ chức.
Quản lý Hành chánh có nhiều thuận lợi. Nó là sự công bằng và bình đẳng. Nó thúc đẩy hiệu quả tổ chức bằng cách cải tiến thiết kế tổ chức. Tuy nhiên vấn đề có thể phát sinh nếu các nguyên tắc hành chánh không đựợc theo dõi. Và nếu nhà quản lý cho phép tổ chức trở nên quá cao và tập trung hoá.
hệ thống phân cấp chính thức của các công việc phân quyền và đảm bảo rằng cả hai phù hợp để nâng cao hiệu suất của tổ chức.
Để giữ cho tổ chức của họ càng phẳng càng tốt các nhà quản lý đang gia tăng sử dụng hệ thống IT và đang tạo ra các nhóm tự quản của các nhân viên đựoc trao quyền và/ hoặc là chuyển sang đội ngũ nhân viên.
5.7. NỘI DUNG TÌNH HUỐNG: MỘT CÁCH TIẾP CẬN MỚI TẠI HEWLETT- PACKARD (HP)
Trong những năm 1990, Hewlett-Packard (HP), có trụ sở tại khu công nghệ cao Silicon Valley của California, đã bị bao vây bởi các đối thủ cạnh tranh, đó là những công ty đã đưa ra các sản phẩm cạnh tranh như các máy chủ và máy tính mini với tốc độ mà HP không thể sánh được. Sau đó, Giám đốc điều hành John A. Young đã phát hiện ra nguồn gốc của vấn đề cho quá trình phát triển sản phẩm của HP và điểm đặc biệt ở đây là do sự chậm đổi mới. Phát triển sản phẩm của HP là một quy trình tuần tự. Những dự án mới xuất phát từ bộ phận này đến bộ phận khác phải qua 23 ủy ban giám sát tất cả các quyết định trong mỗi bộ phận trước khi đưa dự án đến giai đoạn tiếp theo, ví dụ, từ nghiên cứu và phát triển sản phẩm đến kỹ thuật đến sản xuất và cuối cùng đến tiếp thị. Kết quả là ra quyết định chậm và sản phẩm đến thị trường là sau cùng.
CEO John đã quyết định tổ chức lại quy trình chuyển đổi kỹ thuật và hình thức nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận để gia tăng tốc độ đổi mới sản phẩm trong công ty. Mục tiêu của ông là cắt giảm bớt thời gian cần thiết để đưa thế hệ tiếp theo của các máy chủ hoặc máy in laser của HP ra thị trường. Ông cũng tái tổ chức lại công ty, các bộ phận có chức năng khác nhau của công ty lập thành đội phát triển sản phẩm, ở đó nhân viên của mỗi chức năng làm việc cùng nhau trong những nhóm hỗ trợ nhau, từ đầu đến cuối của một dự án.
Để quản lý được sự phức tạp của nhiệm vụ được giao có mối quan hệ tương hỗ và phụ thuộc lẫn nhau này. CEO John đã thiết kế lại cấu trúc của công ty. Ông đã tổ chức hệ thống phân cấp bằng cách giảm bớt hai bộ phận quản lý: phân cấp kiểm soát của quá trình phát triển sản phẩm đối với các nhóm; và ông cũng phân công mỗi nhóm đều có đội ngũ nhân viên bán hàng để tăng tốc độ giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Ông cũng giải tán nhiều bộ phận đã làm chậm quá trình ra quyết định.
Tại H-P, mỗi cá nhân ở mỗi cấp trong tổ chức được giao nhiệm vụ xây dựng kế hoạch để đạt được mục tiêu của công ty. Sau khi quản lý tiếp nhận phê duyệt, mỗi cá nhân sau đó được trao quyền để làm việc trong những hạn chế áp đặt bởi các kế hoạch này. Cuối cùng, hiệu suất của mỗi người được đánh giá trên cơ sở tốt như thế nào với những mục tiêu cá nhân đã đạt được và nhân viên được khen thưởng thích hợp. Với cấu trúc mới sắp xếp hợp lý này, HP cắt giảm đáng kể thời gian cần thiết để đưa sản phẩm mới ra thị trường. Những sản phẩm trước đây muốn đưa ra thị trường phải mất nhiều tháng hoặc nhiều năm bây giờ chỉ mất vài tuần và công ty một lần nữa trở thành một thương hiệu thống trị trong ngành công nghiệp máy tính.
Tuy nhiên, cuối những năm 1990, HP đã một lần nữa gặp rắc rối vì tốc độ phát triển trong ngành công nghiệp phần mềm Internet đã thay đổi tính chất của các đối thủ cạnh tranh. Năm 1999, HP đã bổ nhiệm một Giám đốc điều hành mới, Carly Fiorino, để cố gắng đẩy mạnh chương trình phát triển sản phẩm của công ty. Bà đã có những thay đổi bước đầu để nhân viên HP làm việc hăng say và nới lỏng văn hóa nổi tiếng của công ty. Trong, phát biểu của Fiorino: “Tại HP, chúng ta nỗ lực làm việc để tái lập công ty. Chúng ta sẽ tái lập trên cơ sở sáng tạo, những khởi đầu cấp tiến trong truyền thống tại gara ô tô của HP”. (Năm 1930, hai chàng sinh viên David Packard và Bil
Hewleft gặp nhau khi họ mới bước vào năm thứ nhất chuyên ngành kỹ thuật tại trường đại học Stanford, cùng sở thích, mối quan tâm và đam mê. Năm 1938 họ quyết định thành lập công ty, lấy gara ô tô ở Palo Alto, bang California làm xưởng sản xuất, cái tên HP ra đời, đơn giản là viết tắt từ họ của 2 người sáng lập ra công ty, thứ tự trước sau được bắt thăm bằng đồng xu, rồi từ một công ty nhỏ, HP đã phát triển thành một tập đoàn lớn mạnh). Mục tiêu của chúng ta là phát huy tài năng rộng lớn và sáng tạo
trong HP vì một lý do: chúng tôi có thể phục vụ bạn tốt hơn.
1. Carly Fiorino có những thay đổi gì đối với cấu trúc của công ty để giúp HP nhanh chóng đổi mới?
Phân công quyền hạn, nhiệm vụ cho từng bộ phận
Kích thích khả năng sáng tạo của nhân viên
Fiorina đã tái cấu trúc bộ phận bán hàng và tiếp thị từ những nhóm riêng biệt thành hai nhánh lớn: sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm dành cho doanh nghiệp. Các phần còn lại của công ty tập trung vào việc nghiên cứu, phát triển và sản xuất.
Nới lỏng văn hóa nổi tiếng của công ty. Đó là việc, sa thải 15.000 công nhân viên năm 2002 khi mua lại hãng máy tính Compaq. Việc sa thải quy mô lớn đi ngược lại truyền thống của HP bởi trong hơn 50 năm hoạt động, một trong những mục tiêu cơ bản của HP là đảm bảo việc làm dài hạn cho nhân viên.
2. Carly Fiorino nên làm như thế nào trong việc tận dụng các phương tiện công nghệ thông tin mới để giúp cơ cấu bộ máy tổ chức của HP làm việc tốt hơn?
Bên trong công ty
o Xây dựng mạng quản lý nội bộ công ty o Xây dựng website chuẩn cho công ty
Bên ngoài công ty
PR sản phẩm thông qua website, quảng cáo: Năm 2001, Fiorina đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo rầm rộ 200 triệu đô-la Mỹ nhấn mạnh đến tính "sáng tạo" của HP, hướng đến việc hỗ trợ cho mỗi cá nhân sử dụng mạng Internet dễ dàng, tiện dụng và phù hợp. Chiến lược của bà là thay đổi HP từ một doanh nghiệp chuyên về máy in và mực in thành công ty hàng đầu về thiết bị máy tính, phần mềm tư vấn và dịch vụ thương mại điện tử.