CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1 Khái niệm 3

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 3

1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 3

2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 4

2.1 Thu hút nguồn nhân lực 5

2.2 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 13

2.3 Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực 14

II TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 18

1 Khái niệm 18

2 Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 19

3 Các tiêu chuẩn đánh giá 21

4 Các phương pháp đánh giá chính 22

4.1 Phương pháp đánh giá cho điểm 23

4.2 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 24

4.3 Phương pháp xếp hạng 25

4.4 Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng 25

4.5 Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc 26

5 Một số vấn đề cần lưu ý khi tiến hành đánh giá 26

CHƯƠNG II TÌM HIỂU BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 28

I TỔNG QUAN VỀ CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

28

1 Khái niệm 28

2 Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất 28

3 Đặc điểm của chỉ số KPI 29

4 Phân loại các chỉ số KPI 31

4.1 Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn 31

4.2 Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức 32

4.3 Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình 33

II CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 33

1 Khái niệm 33

2 Phân loại chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 34

2.1 KPI đánh giá chuyên môn 34

2.2 KPI đánh giá chấp hành kỷ luật, văn hóa doanh nghiệp……… 37

2.3 KPI quản lý, phát triển con người 35

3 Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực 35

3.1 KPI đánh giá về chế độ lương 36

3.2 KPI về tuyển dụng 37

3.3 KPI về an toàn lao động 40

3.4 KPI về đào tạo 41

3.5 KPI về đánh giá công việc 43

3.6 KPI về giờ làm việc 44

3.7 KPI về lòng trung thành 45

3.8 KPI về năng suất của nguồn nhân lực 46

3.9 KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác 47

CHƯƠNG III HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 49

I HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY 49

1 Vài nét về hoạt động đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 49

1.1 Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc 49

1.2 Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 50

1.3 Phương pháp cung cấp thông tin phản hổi sau đánh giá 51

2 Các rào cản trong quá trình đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 52

II.KHẢ NĂNG ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 54

1 Tổng quan về phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) và quản trị theo quy trình (MBP) 54

1.1 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 55

1.2 Phương pháp quản trị theo quy trình 58

1.3 So sánh giữa hai phương pháp quản trị 59

2 Vai trò và cách thức xây dựng chỉ số KPI 60

3 Các công cụ cơ bản và cơ sở xây dựng bộ chỉ số KPI 62

3.1 Các công cụ cơ bản 62

3.2 Các cơ sở xây dựng KPI 64

4 Quy trình và kĩ thuật xây dựng KPI quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam 65

KẾT LUẬN 70

PHỤ LỤC 72

DANH MỤC HÌNH 75

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bất kỳ giai đoạn nào, sức mạnh mà mỗi quốc gia có được đều là

từ sự tổng hợp sức mạnh của nhiều con người trong quốc gia đó Thực tế lịch

sử đã chứng minh vượt lên sự khắc nghiệt của thiên tai bằng sức mạnh củamình, con người Nhật Bản đã làm được những gì, nhân dân Trung Quốc đãlàm được những gì, từ một quốc gia non trẻ người dân Mỹ đã làm được những

gì Đối với Việt Nam chúng ta, trong các cuộc kháng chiến chống giặc ngoạixâm, quần chúng nhân dân đã tỏ rõ được sức mạnh quyết định của mình.Ngày nay, khi đất nước chuyển mình, sánh vai với bạn bè quốc tế, khi cácdoanh nghiệp Việt Nam, thương hiệu Việt Nam, hàng hóa Việt Nam đangngày càng được bạn bè yêu mến, thì một trong những yếu tố tạo nên thànhcông đó chính là chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam Trong các doanhnghiệp tại Việt Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, bởi họ thấu hiểu sâu sắc rằng,chỉ có con người, mới chính là nguồn lực mạnh mẽ nhất tạo nên sự phát triểnbền vững và lâu dài cho doanh nghiệp Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị nguồnnhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp

mà ngày cả bản thân người lao động, nhu cầu có những con số mang tính địnhlượng phản ánh rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trở thànhmối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp Chính vì những lí

do đó mà em đã mạnh dạn chọn đề tài “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI (KPI – Key Performance Indicators) quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” để làm đề tài cho luận văn tốt

nghiệp Đại học của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở tìm hiểu về những chức năng quan trọng của quản trị nguồnnhân lực, và những hiểu biết nói chung về chỉ số đánh giá hiệu quả KPI, luận

văn chú trọng phân tích những chỉ số KPI gắn liền với các hoạt động quản trịnguồn nhân lực, đề xuất những cơ sở cần thiết cho việc áp dụng KPI và đánhgiá khả năng áp dụng mô hình sử dụng chỉ số KPI tại các doanh nghiệp ViệtNam hiện nay.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các chỉ số KPI gắn liền với các hoạtđộng chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở việc tìm hiểu những nét cơbản đặc trưng của chỉ số KPI nói chung, phân tích công thức, ý nghĩa, tácdụng của những chỉ số KPI giới hạn trong phạm vi các hoạt động chức năngcủa quản trị nguồn nhân lực và đánh giá cơ bản khả năng áp dụng KPI quảntrị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện dựa trên việc áp dụng các phương pháp nghiêncứu tổng hợp như: phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phươngpháp so sánh, phương pháp dẫn chiếu…nhằm đạt được nục đích đặt ra đối với

đề tài nghiên cứu

Chương 3 Hoạt động đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

và khả năng áp dụng bộ chỉ số KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam.

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Cho đến nay đã có khá nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đưa ra các

định nghĩa khác nhau về Nguồn nhân lực Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn

nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” [1] Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”

[1] Như vậy, ở đây, nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bêncạnh các loại vốn vật chất quan trọng khác như : vốn tiền tệ, vốn công nghệ,tài nguyên thiên nhiên…

1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có thể nói, nói đến quản trị nguồn nhân lực là nói đến công việc hếtsức khó khăn Nó mang nhiều điểm khác biệt đặc thù so với việc quản trị cácyếu tố vật chất khác như tiền tệ, tài nguyên… Bởi nói đến nhân sự, nói đếncon người là nói tới sự đa dạng, muôn màu muôn vẻ về tính cách, sở thích,năng lực, nguyện vọng… Xét trên bình diện ấy, có khái niệm cho rằng: Quảntrị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản

lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viêncủa nó Hay như Giáo sư người Mỹ Felix Migro cho rằng: “ Quản trị nhân sự

là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũsao cho năng suất và chất lượng công việc của mọi người đều đạt mức tối đa”

Tuy nhiên, ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thếgiới, tri thức và hiểu biết của con người, khái niệm quản trị nguồn nhân lựcđựơc hiểu với những ý nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn Vàtheo đó, với mỗi đặc điểm nền kinh tế của mỗi quốc gia, lại có những quanniệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực Đối với một nước có nền kinh tếchuyển đổi, từng bước đi lên Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá như nước ta thì

khái niệm quản trị nguồn nhân lực được hiểu“là sự phối hợp một cách tổng

thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”[2].

Theo em, đây là quan điểm khá đầy đủ và dễ hiểu về quản trị nguồn nhân lực

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với sự hoạt động của mọi tổchức và là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị Nó có gốc rễ vànhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức

2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Học thuyết doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực tân tiến chú trọngđến việc hài hoà và tối hảo về sự quân bình giữa các đại lượng thuộc về cácnhóm được hưởng lợi ích đó là :

 Khách hàng

 Nhân viên

 Cổ đông

 Môi trường (xã hội và sinh thái)

Trong đó, đối với nhóm đối tượng nhân viên, nhà quản trị phải giúpnhân viên mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ Trong phạm vi cơ quan tổchức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thoả mãn với công việc, nghĩa làmức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc, bởiđiều đó ảnh hưởng và tác động trực tiếp tới hiệu quả hoạt động của nhân viên

và tổ chức Chính vì điều đó mà hoạt động của nhà quản trị nguồn nhân lực

trong thực tiễn rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên các tổ chức và các nhàquản trị nguồn nhân lực đều phải tiến hành thực hiện những hoạt động cơ bản

và cũng là chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm:

 Thu hút nguồn nhân lực: trong đó gồm có các hoạt động hoạch

định, phân tích công việc, tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực

 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

 Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực: trong đó có các

hoạt động đánh giá thành tích nguồn nhân lực; xây dựng hệ thống lươngbổng, đãi ngộ nguồn nhân lực…

Các chức năng trên được trình bày cụ thể như sau:

2.1 Thu hút nguồn nhân lực

Chức năng thu hút nguồn nhân lực tới với tổ chức nhằm đảm bảo tổchức luôn có nguồn nhân lực đảm bảo cả về số lượng và chất lượng Muốnvậy, tổ chức phải thực hiện các hoạt động sau:

2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

“Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các

kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ”[2] Vai trò

của hoạch định nguồn nhân lực đã được hai giáo sư Shimon L.Dolan và

Randall S.Schuler nhấn mạnh: “Hoạch định nguồn nhân lực có thể tạo nên

hoặc phá vỡ một tổ chức Hoạch định nguồn nhân lực không có hiệu quả giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn phòng mà không có người điều hành nó một cách hiệu năng”[3] Chính vì vậy, điều tối quan trọng để có

một đội ngũ lao động có thể hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức là phải biếthoạch định nguồn nhân lực trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn Từ đó nhàquản trị sẽ biết mình phải làm gì: thêm, bớt, thăng chức, giáng chức haythuyên chuyển, hay phải đào tạo lại để đáp ứng nhu cầu trong tương lai Tiến

trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các bước như sau (xem hình 1).

Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Đề ra các chính sách và kế hoạchThực hiện các chương trìnhKiểm tra và đánh giá chương trình

Hình 1: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực[2].

Trong tiến trình đó thì bước dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là bướcquan trọng nhất Trong đó, nhà quản trị phải trả lời được các câu hỏi như: Cầnnguồn nhân lực số lượng bao nhiêu? Yêu cầu về khả năng, trình độ như thếnào? Nhân sự có thể lấy được từ nguồn nào? Sẽ dễ dàng và đơn giản hơnnếu trong tổ chức có hệ thống lưu giữ và quản lý hồ sơ nhân viên hiệu quả,

mà trong thời đại ngày nay hệ thống này thường được các tổ chức áp dụngkhoa học công nghệ thông tin đem lại những hiệu quả và tiện ích lớn vớidoanh nghiệp

Để dự báo nhu cầu nhân sự, các tổ chức thường sử dụng rất nhiềuphương pháp khác nhau thường được chia thành hai loại: phán đoán và toánhọc Trong thực tế, hầu hết các tổ chức sử dụng kết hợp cả hai phương phápnày Ví dụ như, các chuyên gia có thể ước đoán giá trị của một vài biến số vàsau đó sử dụng những giá trị này trong các phương trình dự đoán; hoặc cácchuyên gia có thể kết hợp kết quả của các phương pháp toán học với một vàigiả định vào dự báo khách quan cuối cùng Trong phần phân tích dưới đây,

em xin nhắc đến các phương pháp chủ yếu được dùng phổ biến và phù hợpvới các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay: phân tích xu hướng, phân tích tỷsuất nhân quả, phân tích tương quan, sử dụng máy vi tính, phán đoán của cấpquản trị và kĩ thuật Delphi…

2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểmcủa công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiệnnhư thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiếtkhi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệptrong thực hiện công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽkhông thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanhnghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó khôngthể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng nănglực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kíchthích họ kịp thời, chính xác

“Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách hệ thống các

nhiệm vụ, kĩ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức”[2].

Mục đích của phân tách công việc là để trả lời những câu hỏi như

 Nhân viên thực hiện những công tác gì?

 Công việc được thực hiện ở đâu?

 Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?

 Tại sao phải thực hiện công việc đó?

 Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn nào?

Sơ đồ phân tích công việc được thể hiện như sau (xem hình 2).

HỌACH ĐỊNH TUYỂN MỘ TUYỂN CHỌN ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LƯƠNG BỒNG VÀ PHÚC LỢI

AN TOÀN VÀ Y TẾ GIAO TIẾP NHÂN SỰ VÀ QUAN HỆ LAO ĐỘNG

Công tác cụ thể Trách nhiệm Nhiệm vụ

Mô tả công việc Phân

NGHIÊN CỨU NGUỒN NHÂN LỰC

TUYỂN DỤNG BÌNH ĐẲNG

Hình 2: Sơ đồ phân tách công việc

Nguồn: R Wayne Mondy and Robert M Noe, Op Cit., p.94

Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc được sử dụng, trong đócác phương pháp chính là:

1 Bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phânphát cho nhân viên điền vào các câu trả lời Tổng kết các câu trả lời của nhânviên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về cáccông việc thực hiện trong doanh nghiệp Khi cảm thấy thông tin thu thập quabảng câu hỏi không được đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với cácnhân viên thực hiện công việc Nhìn chung, bảng câu hỏi cung cấp các thôngtin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn

2 Quan sát

Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ vàchi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, tráchnhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làmviệc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc

và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp quan sát được sử dụng hữuhiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy, những côngviệc không mang tính chất tình huống như công việc của người y tá trực hoặckhông phải tính toán suốt ngày như công việc của các nhân viên phòng kếtoán Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp thông tin thiếu chínhxác do hội chứng Hawthone (khi biết mình được quan sát, nhân viên có thểlàm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện

công việc trong những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán

bộ phân tích vừa quan sát, vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc

3 Phỏng vấn

Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trựctiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặcvới cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó

đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lựcthực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giátrị của công việc Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạtđộng và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phươngpháp khác không thể tìm ra Ðồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giảithích các yêu cầu và chức năng của công việc

việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc khôngmuốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn Nhân viên thường cảmthấy rằng việc phân tích các công việc được sử dụng như màn mở đầu để thayđổi cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế, nâng cao định mức… Do đó, họthường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong côngviệc của mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong côngviệc của người khác Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thôngtin phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên

4 Ghi chép lại trong nhật kí

Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cáchyêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn

sổ Nhờ phương pháp này mà việc công nhân viên phóng đại tầm quan trọngcủa công việc trong các phương pháp trước không còn là vấn đề không giảiquyết được

5 Bảng danh sách kiểm tra

Ðây là danh sách các mục liên quan tới công việc Thường là cá nhânngười đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêucầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang làm có cần kiểmtra không Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời

6 Phối hợp các phương pháp

Thông thường thì các nhà phân tích không dùng một phương pháp đơnthuần nữa Họ thường phối hợp các phương pháp khác nhau Chẳng hạn nhưmuốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sửdụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứucác công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp vớiphương pháp quan sát Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô

tả công việc (Job Description - phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bảntiêu chuẩn thực hiện công việc (Job Specification - bao gồm các kiến thức, kỹ

năng và khả năng của nhân viên) (xem phụ lục 1).

1 Nguồn nội bộ

“Là những lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có

nhu cầu và có khả năng thuyên chuyển để đảm nhận một công việc khác”[4].

Tuyển mộ nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp có những ưu điểm và nhược điểm như sau:

- Tạo ra sự thi đua tích cực;

- Nhân sự có khả năng hội nhập

nhanh, có lòng trung thành cao;

- Chi phí tuyển dụng thấp

* Nhược điểm:

- Hạn chế về số lượng và chất lượngứng viên;

- Gây xáo trộn về mặt tổ chức;

- Gây hiện tượng xơ cứng, giảm tínhsáng tạo;

- Hình thành nhóm nhân sự khôngthành công, chán nản, bi quan, cóhành động tiêu cực

2 Nguồn bên ngoài

Tuy nhiên, không phải lúc nào và với trường hợp nào cũng có thể tuyển

mộ được ứng viên trong nội bộ tổ chức, khi ấy các doanh nghiệp cần tìm đếnnguồn đa dạng và phong phú từ bên ngoài Trên thực tế, đây cũng là nguồnchính mà các công ty hướng đến trong quá trình tuyển mộ ứng viên Nguồnbên ngoài gồm những nguồn chính như:

 Hệ thống các cơ sở đào tạo

 Người lao động tự nộp đơn

 Các trung tâm giới thiệu việc làm

 Thị trường lao động

 Nhân viên cũ của công ty

 Người quen giới thiệu

Tuyển dụng nguồn nhân lực bên ngoài có những ưu điểm và nhược điểm như sau:

* Ưu điểm:

- Nguồn ứng viên phong phú, đa

dạng;

- Môi trường làm việc mới mẻ;

- Người lao động thuần nhất hơn,

người sử dụng lao động có điều kiện

huấn luyện từ đầu;

- Người lao động mới có nhiều động

lực làm việc

* Nhược điểm:

- Người lao động chưa quen với môitrường làm việc mới;

- Chi phí tuyển dụng cao hơn;

- Mất nhiều thời gian

2.1.4 Tuyển chọn

Nếu tuyển mộ là quá trình tập trung các ứng viên lại, thì tuyển chọn làquyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn đểlàm việc cho công ty

Với phương châm dùng người “đúng người, đúng việc, đúng lúc” nêntuyển chọn nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong tiến trình quản trịnguồn nhân lực Bởi những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiệncông việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc, đến hiệu quả của quảntrị, thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ trong nội bộ

Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗibước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêuchuẩn đi vào các bước tiếp theo Để được nhận vào làm thì các ứng viên phảivượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn công việc đó đề ra Nhìn

chung tuyển chọn nhân viên thường trải qua các bước sau đây (xem hình 3).

Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Tham khảo và sưu tra lý lịch Quyết định tuyển chọn Khám sức khoẻ

Tuyển dụng, bổ nhiệm

Hình 3: Tiến trình tuyển chọn nhân viên[2].

2.2 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

2.2.1 Tại sao cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu đối với mỗi doanhnghiệp sau quá trình tuyển dụng Đó là bởi:

 Đào tạo và phát triển là một tất yếu khách quan do sự phát triển củakhoa học – kỹ thuật, sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng Đào tạo giúpnhân viên cập nhật những kĩ năng và kiến thức, phương pháp mới, nhất là khichúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độchóng mặt và sự bùng nổ của công nghệ thông tin

 Đào tạo và phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sựchất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo được coi làmột vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trướccác đối thủ

 Đáp ứng nhu cầu thoả mãn và phát triển bản thân của nhân viên, tạođiều kiện thuận lợi cho nhân viên phát triển, tạo thái độ và phong cách làmviệc của nhân viên, phát huy tinh thần chủ động, sáng tạo trong công việc củanhân viên

2.2.2 Tiến trình đào tạo và phát triển

Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm sáu bước được trình bày như sau (xem hình 4).

Định rõ nhu cầu Đào tạo và phát triển

Môi

truờng

bên ngoài

Ứng viên bị loạ i

Ấn định các mục tiêu cụ thểLựa chọn phương pháp phù hợpLựa chọn các phương tiện phù hợpThực hiện chương trình Đào tạo và phát triểnĐánh giá chương trình Đào tạo và phát triển

Hình 4: Tiến trình đào tạo và phát triển

Nguồn: R Wayne and Robert M Noe, Op Cit., p.272

2.2.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển

Các phương pháp đào tạo và phát triển gồm có mười sáu phương pháp được áp dụng cụ thể cho từng truờng hợp, phù hợp với nhu cầu đào tạo khác

nhau của từng doanh nghiệp (xem phụ lục 2).

2.3 Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thứ ba có liên quan đến các chính sách khuyến khích,động viên nhân viên làm việc hăng say tích cực, gắn bó với tổ chức, làm việcvới tinh thần trách nhiệm cao nhất Giao cho nhân viên đúng người đúng việc,với những công việc mang tính thách thức cao, nhìn nhận đánh giá nhữngthành tích mà nhân viên đạt được để kịp thời động viên, khen thưởng, đãi ngộchính là chìa khoá giúp thu hút và duy trì nguồn nhân lực tốt cho tổ chức

2.3.1 Đánh giá thành tích công tác

1 Khái niệm

“Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn gọi là đánh giá thành tích

công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành

công tác của một cá nhân theo định kỳ”[2] Như vậy, để đánh giá thành tích

của nhân viên, cần phải có một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp vàhiệu quả Bởi đánh giá thành tích là tiền đề, là cơ sở để khen thưởng, kỉ luật,động viên nhân viên cũng như giúp nhà quản trị quyết định việc trả lươngthưởng, chế độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác

2 Tiến trình đánh giá thành tích công tác (xem hình 5).

Xác định mục tiêu đánh giá

Ấn định kì vọng công việcXem xét công việc được thực hiệnLựa chọn các phương tiện phù hợpĐánh giá sự hoàn thành công tácThảo luận việc đánh giá

Hình 5: Tiến trình đánh giá thành tích công tác

Nguồn: R Wayne and Robert M Noe, Op Cit, p.389

2.3.2 Lương bổng và đãi ngộ

“Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại thành phần mà một cá nhân

nhận được để đổi lấy sức lao động của mình”[2].

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: lương bổng và đãi ngộ vềmặt tài chính và phi tài chính Tài chính bao gồm các loại tiền lương, hoahồng, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, trợ cấp lao động… được chi trả cho nhân viênbằng tài chính, tiền tệ… Tuy nhiên, khi xã hội phát triển, nguồn nhân lực pháttriển qua các giai đoạn, đặc biệt trong vài chục năm trở lại đây, vấn đề tài

chính không còn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Những đãingộ phi tài chính càng ngày càng trở nên quan trọng hơn Đó chính là bảnthân công việc và môi trường làm việc Một công việc hấp dẫn, có tính tháchthức, một môi trường làm việc công bằng, bài bản và chuyên nghiệp, nhiều cơhội thăng tiến… chính là những động lực thu hút và giữ chân nhân viên trong

doanh nghiệp (xem hình 6).

-Vắng mặt được trả lương

+Nghỉ hè +Nghỉ lễ +Ốm đau

.

Bản thân công việc

-Nhiệm vụ thích thú

-Phấn đấu -Trách nhiệm -Cơ hội được cấp trên nhận biết.

-Cảm giác hoàn thành công tác -Cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc -Chính sách hợp lý -Kiểm tra khéo léo -Đồng nghiệp -Biểu tượng địa vị phù hợp

-Điều kiện làm vịêc thoải mái

-Giờ uyển chuyển -Tuần lễ làm việc dồn lại

-Chia sẻ công vịêc -Lựa chọn loại phúc 16

Hình 6: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ

Nguồn: R Wayne and Robert M Noe, Op Cit, p.433

3 Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, mật thiết Trong đó, mỗi bước đi củachiến lược đều không thể thiếu nguồn lực quan trọng là con người Và chính

vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực sao cho hiệu quả, thiết kế, bố trí nhân sựđáp ứng mục tiêu và chiến lược doanh nghiệp, cũng như phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp là trách nhiệm quan trọng của quản trị nguồn

Hình 7: Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh

doanh trong doanh nghiệp[5].

Nguồn: Ph.D Shinichiro Kawaguchi , Bài giảng Chuyên đề Quản trị và phát

triển nguồn nhân lực.

II TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm

Như đã phân tích ở trên, quản trị nguồn nhân lực mang trong mình vaitrò quan trọng và những nhiệm vụ hết sức nặng nề, bởi sự thành công hay thấtbại của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới sự sốngcòn của doanh nghiệp

Theo em, đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là đánh giá sựhoàn thành công tác quản trị nguồn nhân lực theo đúng chức năng, nhiệm vụ

và sự chỉ đạo của nhà quản trị cũng như mục tiêu của doanh nghiệp đã đặt ra.Cũng từ những nghiên cứu của bản thân, em cho rằng, đánh giá hiệu quả quản

trị nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận phụtrách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà có thể nói đó còn là việc đánhgiá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp hay chính làhiệu quả làm việc của từng nhân viên trong doanh nghiệp.

2 Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp đóng vai trò quantrọng, đòi hỏi việc đánh giá phải được thực hiện một cách trung thực, côngbằng và chính xác, nhằm đáp ứng các mục tiêu như sau:

 Đào tạo nhân sự:

Việc đánh giá thành tích cho nhà quản trị nhận thấy bức tranh toàncảnh về năng lực và hiệu quả làm việc của từng bộ phận và từng cá nhântrong doanh nghiệp Để từ đó, nhà quản trị có căn cứ cho việc tiến hành cáchoạt động huấn luyện, đào tạo, nhằm giúp phát triển nhân viên, đáp ứng vàphục vụ yêu cầu khắt khe của công việc Đặc biệt trong thời kì cạnh tranh gaygắt và sự vận động liên tục của thế giới như hiện nay, việc cập nhật thông tin,kiến thức và phát triển, khai thác hết khả năng của nhân viên, nhằm nâng caonăng lực cạnh tranh, tạo vị thế khác biệt, là điều không thể thiếu trong mỗidoanh nghiệp

 Luân chuyển nhân sự:

Đánh giá thành tích sẽ mang lại những ý nghĩa tích cực khi nó giúp nhàquản trị đánh giá được việc nhân sự trong bộ phận sử dụng đã đúng, đã đủ vàthích hợp hay chưa Đối với những nhân viên có năng lực tốt, có thể phát triểntốt, có thể luân chuyển lên vị trí cao hơn, cần những kĩ năng tốt hơn so với cấpnhân viên Tương tự, có thể luân chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộphận khác nếu thấy nhân viên đó có khả năng, có thể thể hiện tốt hơn, đónggóp nhiều hơn khi được chuyển sang bộ phận khác làm việc, bởi đôi khi, đặcbiệt với những nhân viên trẻ, họ thường khó đánh giá năng lực của bản thân,chưa qua thực tế để hiểu được mình thực sự thích hợp với công việc nào.

Việc đánh giá thành tích giúp sàng lọc được những nhân sự tốt và loại

bỏ những nhân sự chưa đạt yêu cầu, cho thấy số lượng nhân viên trong bộphận là thiếu hay đủ cho công việc, từ đó có căn cứ và cơ sở cho việc lên kếhoạch tuyển dụng cho bộ phận, lựa chọn nguồn tuyển dụng và giúp cho quátrình tuyển mộ, tuyển chọn chính xác hơn, nhờ những kinh nghiệm tích lũyđược trong quá trình tích lũy thành tích

Như vậy, có thể nói việc đánh giá thành tích đem lại lợi ích cho nhiều

phía trong đó có cấp nhân viên, phòng, ban trong doanh nghiệp và tổng thểdoanh nghiệp Đối với nhân viên, việc đánh giá thành tích sẽ giúp họ biếtđược kết quả công việc họ đã thực hiện, hiểu được về kĩ năng, kiến thức vànăng lực của bản thân, mặt khác còn giúp họ nhận thức được họ phải làm nhưthế nào để có thể làm việc tốt hơn trong công ty, định hướng cho sự phát triển

và phấn đấu của họ Đối với các bộ phận, phòng ban chức năng, việc đánh giáhiệu quả quản trị nguồn lực con người giúp bộ phận nhận thấy được nhữngtồn tại trong nguồn nhân lực của bộ phận, có phương hướng đề xuất, đào tạohoặc thay đổi nhân sự nhằm đạt mục tiêu của bộ phận và không làm ảnhhưởng tới những thành viên khác trong phòng, ban Còn đối với doanhnghiệp, việc đánh giá thành tích giúp nhà quản trị đảm bảo được rằng mình

đang sử dụng đúng người vào đúng vị trí nhằm thuận lợi cho sự phát triển củacông việc; đồng thời qua đó cũng biết được năng lực, tâm lý… của nhân viên,

từ đó có đường hướng, phương pháp cải thiện thái độ làm việc, để họ cốnghiến nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp

3 Các tiêu chuẩn đánh giá

Muốn đánh giá được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, điều kiện tiênquyết là phải có những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệuquả nhất Tiêu chuẩn để đánh giá phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

 Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp

Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả Các tiêuchuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tớithì việc đánh giá xem như là vô nghĩa Doanh nghiệp có thể định hướng việcxây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thông qua các chỉ tiêu được giao cho từng

bộ phận và cá nhân

 Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết

Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cốnghiến của từng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và củadoanh nghiệp

 Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực

Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ, tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liềnvới chính kế hoạch thực hiện của bộ phận nói riêng, của doanh nghiệp nóichung và trên hết nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả những côngviệc mà mỗi nhân viên, mỗi bộ phận phải tiến hành

 Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao

Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyến khích và thu hút nguồnnhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc Muốn vậy, tiêu chuẩn đánhgiá phải định lượng được, đo lường được và có sự ổn định tương đối

4 Các phương pháp đánh giá chính

Hiện nay, có rất nhiều các phương pháp đánh giá hoàn thành công việc

từ cấp nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý Tuy nhiên,việc lựa chọn và áp dụng phương pháp đánh giá cụ thể nào lại là một bài toán

và là một thách thức đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm thựchiện tối đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá Để đi đến quyết định đúng đắn,nhà quản lý phải hiểu rõ được bản chất của các phương pháp

Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểmriêng Tuỳ vào từng trường hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phươngpháp áp dụng khác nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau Có năm phươngpháp đánh giá thành tích công việc thường được sử dụng trong thực tiễn là:

 Phương pháp đánh giá cho điểm

 Phương pháp đánh giá theo quản trị mục tiêu

 Phương pháp xếp hạng

 Phương pháp ghi chép vụ việc

 Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc

Ngoài ra còn rất nhiều phương pháp đánh giá khác như phương pháp tự đánhgiá, phương pháp đánh giá từ dưới lên, phương pháp đánh giá từ phía kháchhàng, phương pháp đánh giá 3600 hay toàn diện Trong khuôn khổ luận vănnày, em xin trình bày chi tiết về hai phương pháp đánh giá chính là phươngpháp đánh giá cho điểm và quản trị theo mục tiêu

4.1 Phương pháp đánh giá cho điểm

Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựachọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá Theo phương pháp này người đánhgiá xem xét từng tiêu chí đánh giá và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên mộtthang đánh giá được xây dựng từ trước Thông thường thang đánh giá (thang

điểm) gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuấtsắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó, tùy theo thực trạng hoạt động,làm việc của từng doanh nghiệp.

 Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vìkhái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giáđều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá.Chính vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi

*Nhược điểm

 Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá Liệu những đặc điểm được lựachọn để đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong phương pháp đánh giá cho điểm cóliên quan một cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên? Một điềukhông thể tránh khỏi là với một hệ thống đánh giá thành tích công việc cốđịnh và đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặtchẽ tới một công việc nào đó hơn so với các công việc khác Có thể nói sựliên quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạy cảm với các điều kiện cụ thểcủa doanh nghiệp và do vậy, cần phải xem xét, cân nhắc kỹ tới loại hình côngviệc và môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá này

 Sai sót lựa chọn của người đánh giá Sai sót lựa chọn là xu hướngcủa người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau

đó tìm bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc

hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mangtính chủ quan đó) Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và bình thường chi phốicon người Nói cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà tamuốn thấy Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng Vìthế, nó sẽ là một mối đe dọa đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậycủa hệ thống đánh giá thành tích

4.2 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng tới kếtquả vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên và của các

bộ phận được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó, bộ phận

đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ trước Thông thường, cácmục tiêu này sẽ được chính các cấp quản lý và cả nhân viên đảm nhiệm cùngxây dựng

*Ưu điểm

 Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục được một số vấn

đề phát sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt côngviệc của nhân viên có thể xác định và đo lường rất đáng tin cậy Thay vì phảigiả định về những đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánh giá quản trịmục tiêu lại tập trung vào kết quả công việc thực tế

 Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thểnhìn nhận được kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm củanhân viên cũng như những vấn đề nội bộ trong bộ phận (có thể có hoặc có thểkhông ảnh hưởng tới thành tích công việc) chỉ có thể được suy đoán hoặc suyluận ra trong quá trình đánh giá công việc mà thôi.

*Nhược điểm

 Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có đượccảm giác hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mụctiêu Nhưng mặt khác, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế

về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý.

 Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là tính

rõ ràng của mục tiêu Nhưng đó cũng chính là yếu điểm của phương phápnày Hiển nhiên các doanh nghiệp hiện đại cần hết sức linh hoạt trong kinhdoanh để tồn tại Trong khi đó, những mục tiêu, tự bản thân nó lại tạo ra mộtcái gì đó cứng nhắc Dĩ nhiên, giải pháp ở đây là những mục tiêu này cần xâydựng sao cho có thể thay đổi và mềm dẻo hơn Nhưng mục tiêu càng mềmdẻo bao nhiêu thì sẽ càng không rõ ràng bấy nhiêu Mục tiêu thay đổi sẽ làmnhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo có thể bị méo mó, sai lệch để ngụytrang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích công việc

4.3 Phương pháp xếp hạng

Là phương pháp mà theo đó người được đánh giá hoặc bộ phận đượcđánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố

4.4 Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng

Là phương pháp mà các cấp quản lý sẽ ghi lại những vụ việc nào đólàm rất tốt hoặc rất xấu của nhân viên hay bộ phận mình trực tiếp phụ trách.Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ này kèm theocác dữ kiện khác để đánh giá thành tích công việc của nhân viên hoặc bộphận Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn chứ

không tập trung vào một thời điểm nào đó (xem hình 7).

Hình 8: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

Nguồn : Frederick E.Schuster, Human Resource Management(USA: Reston,

1985), p.475

4.5 Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc

Là phương pháp đối chiếu, so sánh việc hoàn thành công việc của mỗinhân viên và bộ phận theo tiêu chuẩn đã đề ra hoặc theo yêu cầu từ cấp quảntrị Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó Tuy nhiên, đểđạt được điều đó, các tiêu chuẩn phải khách quan và nhân viên, bộ phận phảihiểu rõ các tiêu chuẩn đó được thiết lập như thế nào Khi thay đổi tiêu chuẩn,phải có giải thích lí do và lý luận của việc thay đổi đó

5 Một số vấn đề cần lưu ý khi tiến hành đánh giá

Trong quá trình đánh giá hiệu quả của bộ phận, nhân viên, nhà quản trịcần lưu ý tới những vấn đề chính thường gặp trong quá trình đánh giá đó là:

 Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng

Đây là lỗi thường hay gặp nhất đối với các cấp quản trị trong quá trìnhđánh giá Để khắc phục nó, cần đề ra những tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cáctiêu chuẩn đó cần được xây dựng theo những yêu cầu đã được đề cập trongmục 3 trên đây

 Ảnh hưởng của các tác động hào quang

Là lỗi khi nhà quản trị quá chú trọng tới một ưu điểm hay khuyết điểmnào đó, rồi từ đó chú trọng xoay quanh vấn đề đó, mà bỏ qua các yếu tố khác,coi đó là tổng thể của vấn đề

 Khuynh hướng đánh giá trung bình

Khuynh hướng đánh giá trung bình thể hiện ở việc nhà quản trị đánhgiá thành tích của các bộ phận, nhân viên mang tính hình thức, mang tínhchung chung, quân bình chủ nghĩa, ai cũng như ai, thể hiện sự qua quýt vàthiếu trách nhiệm trong quá trình đánh giá

 Đánh giá quá khoan dung hoặc quá khắt khe

Việc đánh giá quá khoan dung hay quá khắt khe của nhà quản trị đềudẫn đến những kết quả không tốt Quá khoan dung với những thành tích côngviệc yếu kém khiến doanh nghiệp trở nên trì trệ, không phát triển được Quákhắt khe với những thành tích công việc tương đối tốt, khiến cá nhân, bộ phậnmang tâm lý chán nản, không muốn phấn đấu và nỗ lực.

 Sự khác biệt về quan điểm, định kiến cá nhân

Trong quá trình đánh giá, các thành viên ban quản trị phải thể hiệnđược sự nhất trí, đồng lòng và thống nhất trong việc đánh giá Tránh đem theonhững định kiến cá nhân vào việc đánh giá công việc, dễ dẫn đến những cáinhìn lệch lạc, không mang lại hiệu quả cho công việc đánh giá

Tóm lại, từ những nội dung trình bày trên đây có thể thấy, việc đánh

giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhưng không hề

dễ dàng, đòi hỏi các cấp quản trị cần tìm kiếm, xây dựng những phương phápquản trị và đánh giá tốt, nhằm thúc đẩy sức mạnh nguồn nhân lực trong doanhnghiệp Chương II sẽ trình bày về một phương pháp quản trị và đánh giá mới,trong đó tập trung vào nội dung đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

CHƯƠNG II TÌM HIỂU BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

I TỔNG QUAN VỀ CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

1 Khái niệm

KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ

số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (KeySuccess Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giáhiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăngtrưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Nógiúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng

so với mục tiêu của doanh nghiệp[6]

2 Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất

Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đolường không chuẩn, trong đó nhiều chỉ số bị gọi không đúng cách là chỉ số đolường hiệu quả cốt yếu - KPI Trên thực tế hiện nay, tồn tại ba loại chỉ số đolường hiệu suất đó là:

 Chỉ số kết quả cốt yếu

 Chỉ số hiệu suất

 Chỉ số hiệu quả cốt yếu

Chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số bao gồm các chỉ số như: lợinhuận ròng trước thuế; lợi nhuận thu được từ số vốn đã sử dụng… Đặc điểmcủa những chỉ số này là ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấybạn có đang đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, chúng không thể cho bạnbiết bạn cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được Và như vậy,các chỉ số này cũng cấp thông tin lí tưởng cho Hội đồng quản trị – tức làchúng không liên quan gì đến hoạt động quản trị diễn ra hàng ngày Chúngthường được theo dõi theo tháng hay quý chứ không phải theo tuần hay ngàynhư chỉ số KPI [7]

Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu quả cốt yếu chắc chắn tồn tạinhiều chỉ số phản ánh hiệu suất - là các thước đo kết quả lao động dựa trênkhối lượng công việc đã làm được trong một khoảng thời gian nhất định

Những chỉ số hiệu suất này được đo lường trên tất cả các phương diện trongdoanh nghiệp, không phân biệt những chỉ số đó cho kết quả thế nào đóng vaitrò quan trọng với doanh nghiệp hay không, đó chính là nguồn bổ sung vàhình thành nên các các chỉ số KPI – chỉ số đo lường hiệu quả của những hoạtđộng quan trọng và nó được biểu thị cùng với các chỉ số này trên bảng điểmcân bằng của tổ chức, cũng như của phòng, ban, nhóm

Như vậy, các chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các chỉ

số đo lường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động của

tổ chức – điều đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của

tổ chức trong hiện tại cũng như trong tương lai

3 Đặc điểm của chỉ số KPI

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của cáchoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗimột chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạchlàm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quảcác hoạt động đó Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng,tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:

 Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:

- S = Specific - Cụ thể, rõ ràng Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ

ràng Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì?Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?

- M = Measureable - Có thể đo đếm được Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi

được xác định và đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh nghiệp nổitiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổitiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác

- A = Achievable - Có thể đạt được Có rất nhiều các chỉ số KPI đo

lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành

công Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúpdoanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – lànhững mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạtđược mục tiêu một cách thực tế Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ

số thực tế có thể đạt được

- R = Realistic - Thực tế Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo

sát mục tiêu và thực tế Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng

đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc

- T = Timed - Có thời hạn Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian

bao lâu, khi nào?

 Là các chỉ số phi tài chính

KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla… Nó cóthể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay cóbao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng…

 Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên

Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyênđược theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giáđược tiến hành theo tháng, quý hay năm

 Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao

Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luônthu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ

để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình

 Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp

KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giáđược nhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làmviệc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từngnhân viên

 Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp

Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổinhư thế nào Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ

số khác

4 Phân loại các chỉ số KPI

Có rất nhiều các chỉ số KPI đã và đang được sử dụng và phát triểntrong các doanh nghiệp, tổ chức Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPIđược hình thành, đa dạng, phong phú và phục vụ mục đích của tổ chức, doanhnghiệp Số lượng các KPI sẽ còn được gia tăng nhiều hơn nữa cùng với sựphát triển của kinh tế xã hội Vì vậy, khó mà có thể nói hiện nay có bao nhiêuchỉ số KPI Tuy nhiên, nhìn chung, có thể phân chia KPI thành theo ba nhómlớn như sau[8]

4.1 Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn

Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả,các nhà quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để sosánh giữa các doanh nghiệp với nhau Đây là những chỉ số đã được nghiêncứu và thống nhất trong toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánhgiá, chỉ cần qua một vài chỉ số đo lường hoạt động có thể biết các đối thủcạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động, phát triển ra sao Ví dụ nhưtrong ngành tài chính, ngân hàng, ta có thể dùng các chỉ số như: số lượng máyATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATM giữa các ngânhàng; hay tỷ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp dụng … Trên thế giới hiệnnay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ số KPI để

đo lường hiệu quả hoạt động, như:

 Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)

 Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)

 Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)

 Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)

 Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)

 Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)…

4.2 Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức

Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộmáy tổ chức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổicùng với việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay, trên thế giớiphần lớn các hoạt động của tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đolường, đánh giá Trong đó, có không ít những chỉ số đóng vai trò quan trọngtrong tổ chức, chẳng hạn như những chỉ số liên quan đến khách hàng như: tỉ

lệ khách hàng quay lại với cửa hàng, hay tỉ lệ khách mua hàng lần thứ ba trởlên… đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chứckinh tế Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạtđộng bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tàichính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháp lý… Các chỉ số KPIứng với các hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ

số KPI như sau:

 Nhóm chỉ số KPI tài chính

 Nhóm chỉ số KPI hoạt động

 Nhóm chỉ số KPI khách hàng

 Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực

Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chứchiện nay được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt độngcủa tổ chức, và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiệntình hình, nhằm đạt được mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thểdoanh nghiệp Bên cạnh đó, KPI là chỉ số được thường xuyên theo dõi, sẽgiúp tổ chức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữa thay đổi những yếu kém và cảithiện tổ chức theo hướng tích cực

4.3 Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình

Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục côngviệc chính trong ngành đó Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đềuđược đánh giá bằng các chỉ số KPI nhất định Chúng tập hợp lại với nhauthành những khung chương trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối,phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của nhà quản trị Ví dụ: Trongngành công nghệ thông tin, có thể sử dụng các bộ khung như: Cobit ( gồmCobit Acquire & Implement, Cobit Delivery & Support, Cobit Monitor &Evaluate, và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL, ITIL, VRM…

II CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm

Từ các nghiên cứu về KPI, theo em, ta có thể hiểu KPI đánh giá hiệuquả quản trị nguồn nhân lực hay chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhânlực hay nhóm KPI nguồn nhân lực là những chỉ số được xây dựng nhằm đánhgiá được hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Nó giúp nhàquản trị có cái nhìn cụ thể hơn về chủ thể quan trọng trong doanh nghiệp, đó

là người lao động, là đội ngũ công nhân viên và những vấn đề liên quan chặtchẽ tới nguồn nhân lực nhằm đồng thời vừa giúp nhà quản trị chọn đúngngười cho đúng việc và đạt được mục tiêu của mình khi sử dụng lao động,vừa giúp người lao động có thể an tâm làm việc, cống hiến trong công việc

2 Phân loại chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Có rất nhiều chỉ số KPI được áp dụng trong doanh nghiệp hiện nay, vớinội dung xoay quanh tất cả những vấn đề của việc thu hút, duy trì, phát triểnnguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhìn chung, chúng được phân loại thành

ba nhóm cũng lần lượt là ba câu trả lời quan trọng cho ba câu hỏi từ chínhnguồn nhân lực các cấp trong doanh nghiệp:

 Chúng tôi phải hoàn thành cái gì?

 Chúng tôi sẽ hoàn thành như thế nào?

 Làm sao để chúng tôi làm tốt hơn?

2.1 KPI đánh giá chuyên môn

Ra đời và tồn tại trong một doanh nghiệp, việc đầu tiên và quan trọngnhất là cần xác định chức năng, nhiệm vụ của phòng, ban, hay nhân viên đó.Chúng tôi phải hoàn thành cái gì? Đó là làm thế nào để thu hút nguồn nhânlực tốt, làm thế nào để quản trị tốt nguồn lực con người trong doanh nghiệp…

Và thước đo nào để đo được sự hoàn thành tốt hay không tốt của những côngviệc trên? Đó là lí do hình thành nên KPI đánh giá chuyên môn – KPI dànhđánh giá những hoạt động mang tính chuyên môn trong doanh nghiệp, trong

đó có quản trị nhân nguồn nhân lực

2.2 KPI đánh giá chấp hành kỉ luật và văn hóa doanh nghiệp

Việc các bộ phận và nhân viên cố gắng hết mình nhằm đạt được mụctiêu của bộ phận và cao hơn là mục tiêu công ty là điều rất đáng được trântrọng và khuyến khích Tuy nhiên, nhà quản trị cần để tâm tới cách mà mỗi bộphận, từng nhân viên đó hoàn thành công việc như thế nào, để có thể khẳngđịnh họ làm việc hiệu quả Công việc chỉ đạt được hiệu quả thực sự khi nóđược người thực hiện tiến hành trong bối cảnh, khuôn khổ hoạt động chophép của doanh nghiệp Đó là việc chấp hành kỉ luật trong quá trình làm việc,tuân theo đúng quy định, quy trình đã được đưa ra, tránh những tổn thấtkhông đáng có về vật chất, con người do cố gắng làm để đạt mục tiêu đã đề

ra, và quan trọng không kém đó là không làm ảnh hưởng tới chính văn hóa vàmôi trường doanh nghiệp Đó là những KPI đánh giá chấp hành kỉ luật và vănhóa doanh nghiệp

2.3 KPI quản lý, phát triển con người

Làm tốt hơn nghĩa là đặt nhân viên vào đúng vị trí mà họ mạnh Làmtốt hơn nghĩa là cần có thêm những chương trình đào tạo và phát triển nănglực và kiến thức cho bản thân cán bộ, nhân viên Làm tốt hơn nghĩa là dành

cho nhân viên những đãi ngộ xứng đáng để đánh giá hết thực lực làm việc củanhân viên, khiến họ yên tâm làm việc và thấy có động lực để làm việc… Đó

là tất cả những gì mà KPI quản lý, phát triển con người cần đo lường

3 Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động khác nhau

và có vai trò quan trọng ngang nhau, bởi bất kì một giai đoạn, một hoạt độngnào trong chuỗi chu trình quản trị nguồn nhân lực gặp phải vấn đề rắc rối,cũng có thể mang đến những hậu quả cho doanh nghiệp Vì vậy, có thể nói,từng hoạt động quản trị đều cần phải được theo dõi chặt chẽ, nghiêm túc, đòihỏi cần có những chỉ số đo lường riêng, thích hợp và hiệu quả

Khi áp dụng KPI, nhiều tổ chức cho rằng, cần phải có thật nhiều các chỉ

số đo lường Tuy nhiên, cái tên KPI – Key Performance Indicators, đã chothấy, KPI là những chỉ số đánh giá đóng vai trò quan trọng, là “chìa khóa”cho mọi vấn đề trong quá trình quản trị Và vì thế việc chọn thật nhiều chỉ số

để đo lường là một sai lầm Điều quan trọng khi xây dựng các chỉ số cho một

tổ chức, một bộ phận, một cá nhân nào đó, là phải chọn lựa được những KPIchuẩn nhất, tiêu biểu nhất, có ý nghĩa lớn nhất trong việc đạt được mục tiêucho tổ chức doanh nghiệp Mỗi hoạt động có thể chỉ cần có từ ba đến bốn chỉ

số, tuy nhiên, nếu biết lựa chọn và xây dựng tốt, đó vẫn là những kim chỉ namcho hoạt động của tổ chức Dưới đây là những chỉ số thường được sử dụng tạinhiều doanh nghiệp trên thế giới và cả tại Việt Nam[9]

3.1 KPI đánh giá về chế độ lương

3.1.1 Mức thu nhập trung bình

 Công thức = Tổng thu nhập / tổng nhân viên.

 Ý nghĩa: Chỉ số này được dùng khi xem xét mức thu nhập trung bình

của toàn công ty, giúp doanh nghiệp xem xét mức thu nhập trung bình củacông ty mình đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các

đối thủ cạnh tranh khác Điều này có ý nghĩa rất quan trọng, bởi thu nhập luôn

là mối quan tâm lớn của nhân viên, việc có nguồn thu nhập bằng hoặc caohơn so với trung bình ngành và trung bình đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanhnghiệp tránh được tình trạng nhân viên bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh khác

3.1.2 Mức thu nhập giờ công trung bình

 Công thức = Thu nhập trung bình / số giờ làm việc.

 Ý nghĩa: Tỷ lệ này cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình của

doanh nghiệp so với mức trung bình của ngành như chỉ số trên Tuy nhiên, chỉ

số này thường thích hợp cho các doanh nghiệp trực tiếp tổ chức sản xuất,trong đó có lao động chia ca và tính giờ công Đối với những doanh nghiệpnày, đây cũng là chỉ số được người lao động quan tâm

3.1.3 Mức thu nhập theo chức danh

Tuy hai chỉ số trên rất được quan tâm, đặc biệt là trong các doanhnghiệp trực tiếp tổ chức sản xuất Tuy nhiên, mức thu nhập trung bình khôngphản ánh một cách chính xác thu nhập của các chức danh trong công ty vàkhông phù hợp với những doanh nghiệp hay tổ chức không trực tiếp tổ chứcsản xuất, vì vậy cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức danh đểxây dựng quy chế lương

 Công thức = Tổng thu nhập / tổng nhân viên có chức danh đó.

 Ý nghĩa: Khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh,

doanh nghiệp có thể xem xét mức thu nhập trung bình của công ty bạn đã phùhợp hay chưa với thị trường bên ngoài

3.1.4 Tỷ lệ chi phí lương

 Công thức = Tổng chi phí lương / doanh số.

 Ý nghĩa: Chỉ số này giúp doanh nghiệp xem xét xem mức chi phí

này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không, có phù hợp

với tỷ lệ doanh thu, doanh số của doanh nghiệp hay không Nếu tổng chi phílương trong doanh nghiệp cao hơn so với doanh số đạt được trong mộtkhoảng thời gian tương đối dài là tín hiệu không tốt cho tình hình kinh doanhcủa doanh nghiệp (đối với những doanh nghiệp có tuổi thọ thị trường tươngđối lâu) Tuy nhiên, đây dường như lại là điều tất yếu đối với các doanhnghiệp mới tham gia thị trường.

3.2 KPI về tuyển dụng

3.2.1 Tổng số hồ sơ xin việc / đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)

 Công thức = Tổng số hồ sơ xin việc / đợt tuyển dụng.

 Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của

doanh nghiệp Số lượng hồ sơ xin việc nhận được nhiều là tín hiệu tốt chothấy: có thể là do danh tiếng doanh nghiệp tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứngviên; có thể là do khâu truyền thông tốt; có thể là do chính sự hấp dẫn củacông việc…

 Lưu ý trong quá trình áp dụng chỉ số: Phòng Nhân sự trong doanh

nghiệp cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng hồ

sơ xin việc của doanh nghiệp nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợttuyển dụng sắp tới

3.2.2 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

 Khái niệm: Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ

bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra

 Công thức: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu = Số ứng viên đạt yêu cầu /

tổng số ứng viên

 Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền

thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên.Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả