Áp dụng chỉ số KPI để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
MỤC LỤC
Ứng viên bị
TÌM HIỂU BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm
Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nay được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt được mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa rất quan trọng, bởi thu nhập luôn là mối quan tâm lớn của nhân viên, việc có nguồn thu nhập bằng hoặc cao hơn so với trung bình ngành và trung bình đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng nhân viên bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh khác. Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận Nhân sự trong việc tìm người, thúc đẩy họ trong quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên; vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, tránh để xảy ra tình trạng thừa thiếu.
Việc tính toán thời gian được huấn luyện cho từng cá nhân và theo từng hạng mục khác nhau cần được theo dừi thường xuyờn, thành một chỉ số quan trọng, nhằm xem xột thời gian, hạng mục huấn luyện như vậy đã đủ hay chưa, các thông tin cũng như hướng xử lí tình huống xảy đến trong công việc có được truyền tải tới nhân viên kịp thời hay không?. Nếu tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận cần chú ý xem xét, cân nhắc có thể các tỷ lệ quá thấp là do trưởng bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, hoặc ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng cần lưu ý (trưởng bộ phận có thể có xu hướng bình quân chủ nghĩa). Nếu như việc xem xét tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ở trên nhằm giúp doanh nghiệp có hướng điều chỉnh, khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng công việc thì tỷ lệ này lại cung cấp cho doanh nghiệp những tín hiệu tốt, kịp thời khen thưởng, động viên nhân viên, từ đó thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển.
Làm sao để người lao động hiểu cũng như coi đó là thước đo, là hệ thống đánh giá bản thân họ một cách công bằng và chính xác nhất, để KPI có thể được áp dụng dễ dàng trong các doanh nghiệp, cũng từ đó mà nhà quản trị nhận thấy được việc áp dụng KPI trong doanh nghiệp có phù hợp hay không và mang lại lợi ích thế nào cho doanh nghiệp… tất cả sẽ được trả lời trong phần III của luận văn.
HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY
Qua tìm hiểu tại Công ty Thông tin di động Mobiphone, những cá nhân thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học hoặc sáng kiến được phê duyệt trong năm sẽ đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua, hay như tại các phòng ban, phân bổ cuối mỗi năm có 30% cá nhân đạt loại lao động xuất sắc cấp công ty, 30% cá nhân đạt thành tích tốt tại các Trung tâm thông tin, còn việc xác định tiêu chuẩn như thế nào là đạt danh hiệu lao động xuất sắc thì không được đề cập đến trong các tài liệu đánh giá thi đua. Không xác định được nội dung, mục tiêu đánh giá; chưa xây dựng được phương pháp, tiêu chuẩn đánh giá nên nhà quản lý chưa thể chỉ ra những điểm tốt cũng như chưa tốt để khắc phục sửa chữa, cả phòng, ban dễ rơi vào trạng thái trì trệ, đùn đẩy nhau. Đặc biệt trong quá trình xét thi đua, khen thưởng, bản thân các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng không thể có đủ cơ sở để xét duyệt khen thưởng đến từng cá nhân, chỉ biết nhận đủ số tiền thưởng do thành tích của bộ phận, phân bổ bình quân đến từng nhân viên, dẫn đến tâm lý đố kị,.
Khi thiếu chuẩn mực thì cấp quản trị thường rất khó cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên (hiện nay, có bốn hình thức thông tin phản hồi thường thấy, với nội dung đúng như tên gọi của chúng, đó là: phản hồi xây dựng, phản hồi thăng tiến, phản hồi thiết sót và phản hồi chỉ trích). Các hoạt động nhìn chung còn rời rạc, mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng lao động – tiền lương – đào tạo mà chưa có sự gắn kết chặt chẽ với nhau, trong đó việc xây dựng hệ thống đánh giá công việc như thế nào, đánh giá bộ phận nào, nhân viên nào, ra sao, còn đang để bỏ ngỏ với các doanh nghiệp. Phần lớn, các hoạt động đánh giá hiệu quả công việc này mang tính chủ quan, từ cấp trên đến các cá nhân, chưa đảm bảo sự công bằng cho phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.Trong khi đó, việc vận dụng lí thuyết quản trị để xây dựng những chuẩn mực, hệ thống đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực không những cung cấp cho các nhà quản trị công cụ để tự quản lý một cách hiệu quả nhân viên và các bộ phận trong công ty.
Và thậm chí, đôi khi, cấp trên thực tế không có đủ cả năng lực, trình độ để đánh giá nhân viên cấp dưới, bởi trong không ít các doanh nghiệp hiện nay, vị trí cấp cao được dành cho những cá nhân không đủ năng lực, nhưng lại có quan hệ với nhà quản trị cấp cao nên có thể có được vị trí quản lý.
KHẢ NĂNG ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Việc xây dựng và triển khai phương pháp quản trị theo mục tiêu thường mất tương đối nhiều thời gian, từ việc xác định các mục tiêu chung của doanh nghiệp, mục tiêu cho từng bộ phận đến mục tiêu cho từng cá nhân, xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc, yêu cầu về cách thức tiến hành và hiệu quả công việc cần đạt…. Từ những nghiên cứu trên đây, cùng với quá trình học hỏi, tìm hiểu về quản trị nguồn nhân lực nói riêng và chỉ số KPI nói chung, có thể nói, KPI là một công cụ tốt hơn đối với các doanh nghiệp áp dụng hình thức quản trị theo mục tiêu, đồng thời quản lý theo KPI sẽ khắc phục được những nhược điểm của cả hai phương pháp quản trị theo mục tiêu và theo quá trình. • Do hoạt động của doanh nghiệp hiện nay chủ yếu được quản trị theo quy trình chuỗi tác nghiệp tròn, vì vậy khi xây dựng và hoàn thành mục tiêu của mỗi cá nhân phải đảm bảo thoả mãn việc phối hợp hiệu quả với các cá nhân hoặc bộ phận có liên quan nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng.
Với đặc thù của bộ phận, với những khó khăn, phức tạp liên quan đến nguồn nhân lực, việc xây dựng mục tiêu cho bộ phận này luôn gắn bó trực tiếp với mục tiêu của công ty bởi sự thất bại hay thành công trong hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp và to lớn tới mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Muốn vậy, nhà quản trị phải làm tốt các khâu hoạch định đúng, đủ nguồn nhân lực theo mục tiêu công việc; thu hút ứng viên, đảm bảo thông tin tuyển mộ đến được đúng đối tượng; và lựa chọn kĩ càng những ứng viên phù hợp nhất, không chỉ khả năng chuyên môn mà còn cả những kĩ năng mềm, khả năng hòa nhập và phát triển cùng doanh nghiệp. Chức năng đào tạo, phát triển: nhằm giúp nhân viên hòa nhập được với môi trường và công việc, đào tạo nhân viên đáp ứng yêu cầu của công việc, đặt nhân viên trong môi trường nhiều cơ hội, thử thách, đúng người đúng việc, nhằm phát triển bản thân nhân viên và phát huy sở trường trong công việc, giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
Ngược lại, với bộ phận Truyền thông, marketing lại đòi hỏi số lượng không nhiều nhưng phải có chất lượng tốt, không chỉ trình độ chuyên môn mà còn cả các kĩ năng quan trọng trong cuộc sống cũng như kinh nghiệm trong nghề… Như vậy, nguồn nhân lực – nguồn lực không thể thiếu trong doanh nghiệp – sẽ là sản phẩm của các chức năng quản trị nguồn nhân lực. Một yếu tố vô cùng quan trọng khi áp dụng KPI là các nhân viên trong từng bộ phận, những người trực tiếp tiến hành công việc, cần phải biết và hiểu về các chỉ số này, về cách thức tiến hành… Như vậy, họ sẽ biết cùng cán bộ nhân viên trong công ty, nhận thức về mục tiêu và những công việc mình cần làm, đáp ứng yêu cầu: đúng và đủ. Thêm vào đó, công cụ xây dựng KPI và những nền tảng cơ sở cho việc áp dụng KPI cũng như quy trỡnh và cỏch thức xõy dựng cũng được đưa ra một cỏch rừ ràng, mạch lạc, có thể khẳng định rằng, việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó phần lớn là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, là hoàn toàn có thể áp dụng được, hứa hẹn sẽ đem lại những thành công không nhỏ trong các doanh nghiệp.
