Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn sự gắn kết của nhân viên HTX TM TP. HCM

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn sự gắn kết của nhân viên HTX TM TP. HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

WUX

NGUYỄN VĂN ĐIỆP

CÁC YẾU TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN HỢP TÁC XÃ THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2007

MỤC LỤC

Phần mở đầu

Lời giới thiệu i

Mục tiêu nghiên cứu ii

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu iii

Phương pháp nghiên cứu iii

Ýù nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu iv

Kết cấu luận văn iv

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3.1 Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc 1

3.2 Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 4

3.3 Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn đối với công việc và gắn kết tổ chức 5

3.4 Quan hệ giữa đặc điểm cá nhân; sự thỏa mãn đối với công việc và mức độ gắn kết với tổ chức 8

3.5 Mô hình nghiên cứu tổng quát 10

Tóm tắt chương 1 11

Chương 2: GIỚI THIỆU VỀ SAIGON CO.OP – CO.OPMART 2.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển 12

2.2 Lĩnh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức 13

2.3 Tầm nhìn – sứ mạng và mục tiêu phát triển .14

2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 15

2.5 Đặc điểm tình hình nhân sự 16

Tóm tắt chương 2 17

Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3.1 Qui trình nghiên cứu 18

3.2 Nghiên cứu định lượng 18

3.3 Giới thiệu thang đo 19

3.3.1 Đo lường cảm nhận của nhân viên về bản chất công việc 19

3.3.2 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố lãnh đạo 20

3.3.3 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố tiền lương 20

3.3.4 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố phúc lợi 21

3.3.5 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố giám sát trong công việc 21

3.3.6 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố thông tin giao tiếp 21

3.3.7 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo, thăng tiến 22

3.3.8 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp 22

3.3.9 Đo lường cảm nhận của nhân viên về sự thỏa mãn chung 23

3.3.10 Đo lường cảm nhận của nhân viên về sự nỗ lực 23

3.3.11 Đo lường cảm nhận niềm tự hào của nhân viên về công ty 23

3.3.12 Đo lường cảm nhận của nhân viên về lòng trung thành 24

Tóm tắt chương 3 24

Chương 4: XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ 4.3 Tổng hợp thông tin mẫu nghiên cứu 25

4.3 Đánh giá độ tin cậy thang đo (Cronbach Alpha) và phân tích nhân tố (EFA) 26

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha 26

4.2.2 Phân tích nhân tố (EFA) 29

4.3 Ước lượng các tham số hồi qui 32

4.3.1 Phân tích hồi quy của các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn chung 32

4.3.2 Phân tích hồi quy của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức 33

™ Phân tích hồi quy của các yếu tố ảnh hưởng đến sự nỗ lực của nhân viên 33

™ Phân tích hồi quy của các yếu tố ảnh hưởng đến niềm tự hào của nhân viên 34

™ Phân tích hồi quy của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên 35

4.3 Mức độ quan trọng của các yếu tố theo cảm nhận của nhân viên 36

4.4.1 Mức độ quan trọng theo cảm nhận của nhân viên đối với các yếu tố thành phần của công việc 36

4.4.2 Mức độ quan trọng theo cảm nhận của nhân viên đối với sự gắn kết tổ chức 42

4.3 Đánh giá chung và thảo luận kết quả 46

4.5.1 Về mức độ thỏa mãn đối với công việc 46

4.5.2 Về mức độ gắn kết tổ chức 49

Tóm tắt chương 4 53

Chương 5:

GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ

5.1 Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên với các thành

của công việc 55

5.1.1 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về bản chất công việc 55

5.1.2 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về lãnh đạo 58

5.1.3 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về tiền lương 60

5.1.4 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về phúc lợi 64

5.1.5 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về đào tạo-thăng tiến 65

5.1.6 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về đồng nghiệp 70

5.1.7 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về điều kiện làm việc 70

5.2 Một số kiến nghị khác 73

Kết luận .75

Tài liệu tham khảo 77

PHẦN MỞ ĐẦU

Giới thiệu

Sự thỏa mãn trong công việc cũng như sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong việc xây dựng và thực thi các chính sách nhân sự nhằm quản lý và sử dụng lao động hiệu quả nhất Vấn đề càng trở nên bức bách hơn trong xu thế toàn cầu hóa kinh tế quốc tế, đặc biệt khi Việt Nam là thành viên của tổ chức Thương mại thế giới (WTO) đã tạo ra những áp lực cạnh tranh gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải lựa chọn và áp dụng các mô hình quản trị nguồn nhân lực mới, các giải pháp và chính sách nhằm thu hút nguồn nhân lực trình độ cao, phát huy tính nỗ lực trong công việc, một môi trường làm việc thân thiện và đoàn kết, … tạo cho người lao động cảm giác thỏa mãn và an tâm trong công tác, luôn nỗ lực trong công việc, tự hào về tổ chức và trung thành với tổ chức

Vậy, tổ chức cần phải làm gì để gia tăng sự thỏa mãn trong công việc, khuyến khích sự nỗ lực của nhân viên, làm cho nhân viên tự hào và trung thành với tổ chức Những yếu tố nào tác động đến việc thu hút nguồn nhân lực trình độ cao, tác động đến sự thỏa mãn, sự nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên Để trả lời cho những câu hỏi trên, nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã nghiên cứu mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên; lòng trung thành và kết quả làm việc của nhân viên (ví dụ như: Nachbagauer and Riedl 2002, Meyer 1996, Deconinck and Stilwell C.D 2004, Fletcher and Williams 1996, Mayer and Schoorman 1992) Các nghiên cứu về sự cam kết, gắn bó của nhân viên với tổ chức (Bateman, T and Strasser, S., 1984; Allen, N and Meyer, J., 1990; Brewer, A and Lok P., 1995) Ở Việt Nam, đã có khá nhiều nghiên cứu về lòng trung thành, mức độ thỏa mãn của nhân viên, sự nỗ lực của nhân viên trong công việc trong năm

2005 và 2006 (Trần Thị Kim Dung 11/2005) Lãnh đạo công ty hiểu chưa đầy đủ về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ lòng trung thành của nhân viên, cũng như mức độ thỏa mãn và sự nỗ lực của nhân viên Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành và kết quả làm việc của nhân viên trong các công ty nhỏ và vừa của Trần Thị Kim Dung (11/2005) là một trong những nghiên cứu góp phần vào công trình nghiên cứu chung của cả nước; giúp các nhà lãnh đạo công ty định

ra chính sách và giải pháp phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên đề tài còn một số hạn chế về cở mẫu, chưa phân tích sâu từng nhóm đối tượng nhân viên

Nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong điều kiện thực tiển tại Liên hiệp hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op là công trình nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ tại Việt Nam Thông qua nghiên cứu này, với những kết quả đạt được hi vọng sẽ giúp các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ nói chung, lãnh đạo Saigon Co.op nói riêng hiểu chính xác hơn về các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn, sự nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên Từ đó có thể hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, các giải pháp và chính sách nhân sự hiệu quả góp phần nâng cao sự thỏa mãn trong công việc cũng như sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Về bản thân, đây là đề tài rất bổ ích và thiết thực đối với công tác chuyên môn cũng như sự nghiệp nghiên cứu tiếp theo Hy vọng với đề tài nghiên cứu đầu tiên này sẽ giúp tôi những kỹ năng cần thiết trong công tác nghiên cứu, nắm bắt những kiến thức cơ bản về quản trị nguồn nhân lực nói chung, kiến thức về thỏa mãn trong công việc cũng như gắn kết tổ chức nói riêng

Mục tiêu nghiên cứu

Như đã đề cập ở phần trên, sự thỏa mãn của nhân viên, lòng trung thành, sự

ii

nỗ lực trong công việc, niềm tự hào của nhân viên với tổ chức đóng vai trò quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Nhằm góp phần vào công trình nghiên cứu chung trong cả nước về lĩnh vực này, thông qua việc khảo sát nhân viên tại Liên hiệp hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op, đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu sau:

- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của

nhân viên, sự nỗ lực trong công việc, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị để có thể nâng cao mức độ thỏa mãn

của nhân viên, sự nỗ lực trong công việc, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu Cán bộ nhân viên Liên hiệp hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op với mạng lưới 21 siêu thị Co.opMart trải khắp các quận huyện thành phố và các tỉnh; 1 đơn vị sản xuất; 1 đơn vị chuyên phân phối sỉ những nhãn hàng độc quyền (Tổng đại lý phân phối); Cửa hàng Bến Thành; Xuất nhập khẩu Phạm vi nghiên cứu tập trung chủ yếu vào khối siêu thị Co.opMart tại thành phố Hồ Chí Minh (14 siêu thị) Đối tượng nghiên cứu là cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp cơ sở và nhân viên thừa hành

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng cách phát bảng câu hỏi cho đối tượng nghiên cứu và có những giải thích cần thiết

Nghiên cứu sử dụng kiểm định độ tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi qui tuyến tính bội (multiple regression analysis)

thông qua phần mềm SPSS để đánh giá độ tin cậy của thang đo và kiểm định mô hình nghiên cứu

Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng nhằm đo lường mức độ cảm nhận tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến biến nghiên cứu

Ýù nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Thông qua khảo sát tại Liên hiệp hợp tác xã thương mại thành phố về mức độ thỏa mãn công việc, sự nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên, những kết quả cụ thể mà đề tài nghiên cứu sẽ mang lại:

Một là, giúp cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là lãnh đạo Liên

hiệp hợp tác xã thương mại thành phố xác định rõ các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên, lòng trung thành, sự nỗ lực và tình cảm gắn bó của nhân viên cũng như cách thức đo lường các yếu tố này Từ đó có thể hoạch định chính sách nguồn nhân lực hiệu quả, các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc, sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Hai là, nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành

quản trị nhân sự, quản trị kinh doanh và những nhà nghiên cứu muốn đi sâu nghiên cứu mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc cũng như lòng trung thành, sự nỗ lực và tình cảm gắn bó của nhân viên với tổ chức

Kết cấu luận văn gồm 5 chương sau:

- Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận

- Chương 2: Giới thiệu về Saigon Co.op – Co.opMart

- Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

- Chương 4: Xử lý số liệu và thảo luận kết quả

- Chương 5: Giải pháp và kiến nghị

- Kết luận

iv

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN

Chương 1 sẽ giới thiệu các lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc, mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức

1.2 Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc Vậy, như thế nào là sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc; và các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên?

Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal and Hulin C.L 1996, sự thỏa mãn (sự hài lòng) với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc

Trong khi đó Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price 1997) Để tăng hiệu quả trong công việc cần phải có động viên, qua động viên để khơi dậy sự nỗ lực và từ đó làm tăng hiệu quả trong công việc

F.Herzberg cho rằng năm yếu tố “tiêu biểu mang lại sự thỏa mãn công việc” là:

Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải

quyết các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình

Sự công nhận: Sự ghi nhận hoàn thành tốt một công việc Điều này có thể

được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người

Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người

Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức độ

kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp Cơ hội

phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh (trích dẫn Price 1997):

Sự thỏa mãn chung đối với công việc

Sự thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc

Nghiên cứu sự thỏa mãn chung giúp các nhà quản trị có cách nhìn khái quát về sự thỏa mãn nói chung của toàn thể cán bộ nhân viên đối với tổ chức/công ty Tuy nhiên, việc nghiên cứu sự thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc sẽ giúp cho các nhà quản trị hiểu rõ hơn về các đặc điểm thành phần của công việc tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên

Để đo lường các yếu tố của thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn chung, người ta dùng thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn Thang đo mô tả công việc do Smith et al (1996) thiết lập bao gồm năm yếu tố sau:

Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội

được sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội

được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến

Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp

trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm

việc

Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên

trong và bên ngoài) trong trả lương

Trong các đề tài nghiên cứu tại Việt Nam, Kim Dung đã bổ sung thêm hai

yếu tố: Phúc lợi và Điều kiện làm việc (giám sát công việc, thông tin giao tiếp)

Kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng, hai yếu tố phúc lợi và điều kiện làm việc trong điều kiện tại Việt Nam, đảm bảo độ tin cậy và giá trị thang đo (nghiên cứu về nhu cầu,sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức – Trần Kim Dung, 07/2005)

Trong đề tài nghiên cứu này, thang đo mô tả công việc điều chỉnh (Ajust Job Descriptive Index – AJDI) được sử dụng để đo lường bảy yếu tố thành phần của công việc tại Liên hiệp hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh

Theo kết quả nghiên cứu của (Aldag and Brief 1978 và Ferratt 1981), giữa

sự thỏa mãn chung (thoaman) và mức độ thỏa mãn với các thành phần của công

việc có mối quan hệ tuyến tính Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mức độ giải thích của sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc đối với mức độ thỏa mãn chung trong công việc (hình 1.11) Nhóm giả thuyết đầu tiên cho nghiên cứu:

Hình 1.1: Aûnh hưởng của AJDI đến thoaman

1 Theo mô hình nghiên cứu Trần Thị Kim Dung, TP Hồ Chí Minh – 7/2005

H1 H2 H3 H4 H5 H6

H7

Bản chất công việc

Lãnh đạo Tiền

Phúc lơiĐ/tạoT/tie

Đồng nghiệp

Điều kiện

Thỏa mãn chung

(thoaman)

H1: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về bản chất của công việc tăng hay giảm thì

mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

H2: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về lãnh đạo tăng hay giảm thì mức độ thỏa

mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

H3: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về tiền lương tăng hay giảm thì mức độ thỏa

mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

H4: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về phúc lợi tăng hay giảm thì mức độ thỏa

mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

H5: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về cơ hội đào tạo- thăng tiến tăng hay giảm

thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

H6: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về đồng nghiệp tăng hay giảm thì mức độ

thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

H7: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về điều kiện làm việc (giám sát công việc,

thông tin giao tiếp) tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

1.3 Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Làm thế nào để nhân viên làm việc lâu dài với tổ chức, yêu mến và nỗ lực cống hiến nhiều hơn cho tổ chức Đây là một đề tài”nóng” của các doanh nghiệp hiện nay khi mà thị trường lao động ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn Vậy các doanh nghiệp cần làm gì để giữ nhân tài? Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên?

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là đề tài đã có nhiều công trình nghiên cứu, nhưng phổ biến là công trình nghiên cứu của viện Aon Consulting (tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002)

nhằm đo lường mức độ gắn kết của nhân viên Nội dung của sự gắn kết tổ chức của nhân viên theo Viện Aon Consulting, bao gồm ba yếu tố sau:

Nỗ lực (NL): Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để

có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

Niềm tự hào (TUHAO): Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của

tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống

Duy trì – Lòng trung thành (LOY): Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng

tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum (1999; 2001) Trong điều kiện Việt Nam, các doanh nghiệp hầu hết là vừa và nhỏ, việc nghiên cứu sự nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng khi mà nguồn nhân lực được xem là lợi thế cạnh tranh tạo đột phá trong thời kỳ hội nhập Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ở Việt Nam của Trần Kim Dung2 cũng đã sử dụng ba yếu tố (sự nỗ lực; Niềm tự hào; Duy trì – lòng trung thành) và kết quả là ba yếu tố này phù hợp trong điều kiện của Việt Nam; đảm bảo độ tin cậy và giá trị của thang đo Vì vậy, trong nghiên cứu này đề tài sẽ sử dụng thang đo bao gồm ba yếu tố trên để nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong điều kiện thực tiễn tại Liên hiệp Hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh

1.4 Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn đối với công việc và gắn kết tổ

chức

2 Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức của Trần Kim Dung – 7/2005

Theo Stum 2001, mức độ thỏa mãn với công việc và gắn kết tổ chức được thực hiện theo mô hình 1.2 sau:

Hình 1.2 : Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức 3

Kết quả của mối quan hệ này là chặt chẽ và đã được kiểm nghiệm trong các nghiên cứu của viện Aon Consulting (tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úùc từ năm 2002) Việc ứng dụng thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow vào nghiên cứu của mình, Viện Aon Consulting cho rằng: để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thì cần phải thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên Sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được thể hiện qua các nghiên cứu:

Tại Mỹ (Stum 2001), sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại:

1 Lương và phúc lợi

2 Quản lý thay đổi

3 Đào tạo và phát triển

4 Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển

5 Cân bằng cuộc sống

Tại Canada và Úc (www.aon.com), sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại:

1 An toàn 2 Phần thưởng 3 Xã hội-Được yêu mến

4 Đào tạo và phát triển 5 Cần bằng cuộc sống-công việc

Tại Việt Nam (nghiên cứu Trần Thị Kim Dung 7/2005), đó là sự kết hợp sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên theo bậc thang Maslow và các khía cạnh thành phần của công việc (bảy thành phần của khíc cạnh công việc như đã nêu trên)

Đi vào chi tiết đối với từng thành phần của sự gắn kết tổ chức ta thấy:

3 Stum D.L (2001) Maslow revisited: building the employee commitment pyramid Strategy & Leadership Vol.29.4

Gắn kết

t å

Đo bằng sự gắn kết đối với

tổ chức

Đạt được bằng cách Thỏa mãn các nhu

1 Theo học thuyết về trao đổi xã hội, người lao động cố gắng làm việc khi sự

cố gắng của họ được đền bù xứng đáng: khi họ được trả lương, khen thưởng và có cơ hội thăng tiến tốt

2 Theo Tajfel 1982, nhân viên sẽ tự hào về tổ chức của họ khi tổ chức có uy

tín, hình ảnh tốt đẹp trong công chúng và đối xử tốt với nhân viên Điều này đòi hỏi cần có các mối quan hệ tốt tại nơi làm việc (quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp) và có điều kiện môi trường làm việc tốt

3 Mong muốn ở lại làm việc cùng tổ chức thường có mối liên hệ với cách đối

xử đối với nhân viên trong tổ chức và những cơ hội việc làm ở các tổ chức khác Khi nhân viên có cảm nhận họ được đối xử công bằng và có những cơ hội tốt nhất trong tổ chức, họ không muốn chuyển đi nơi khác

Trong nghiên cứu này, đề tài cũng sẽ sử dụng khái niệm về gắn kết tổ chức được đo lường theo ba yếu tố:

1 Sự nỗ lực, cố gắng cho tổ chức (NL)

2 Lòng tự hào về tổ chức (TUHAO)

3 Trung thành ở lại cùng tổ chức (LOY)

Và một tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc:

1 Công việc 2 Thăng tiến 3 Lãnh đạo

4 Đồng nghiệp 5 Tiền lương 6 Phúc lợi

7 Điều kiện làm việc

Nghiên cứu này sẽ thực hiện đánh giá ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn với từng yếu tố thành phần công việc đến các yếu tố thành phần của sự gắn kết đối với tổ chức (xem hình 1.34) Phần này có tính chất khám phá, vì vậy, nghiên cứu không đề ra các giả thuyết

4 Theo mô hình nghiên cứu TS Trần Thị Kim Dung, TP Hồ Chí Minh – 7/2005

Hình 1.3 Aûnh hưởng của AJDI đến sự gắn kết tổ chức

1.5 Quan hệ giữa đặc điểm cá nhân; sự thỏa mãn đối với công việc và

mức độ gắn kết với tổ chức

Như đã trình bày trên, sự thỏa mãn công việc và mức độ gắn kết tổ chức chịu ảnh hưởng của các yếu tố thành phần bản chất công việc (xem hình 1.1 và hình 1.3) và các yếu tố thành phần này được phân tích, xem xét trong mối quan hệ với nhu cầu của cá nhân (xem hình 1.2) Theo học thuyết Maslow, nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm, hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ, … Do đó, có thể nói rằng giữa các đặc điểm các nhân và sự thỏa mãn

Tự hà o (TUHAO)

Trung thà nh (LOY)

của nhân viên, mức độ gắn kết tổ chức có mối quan hệ với nhau

Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng giữa các đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn của nhân viên, mức độ gắn kết tổ chức có mối quan hệ với nhau Cụ thể được thể hiện qua các nghiên cứu sau:

Các nghiên cứu trong văn hóa Phương Tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên cao hơn thường có mức độ gắn kết cao hơn trong tổ chức Ngược lại những người có học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn với công việc thấp hơn và mức độ gắn kết với tổ chức thấp hơn so với những người có học vấn thấp (Lok and Crawford 2004)

Trong các nghiên cứu ở Châu Á, kết luận về ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến mức độ thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức rất khác nhau Ví dụ tại Đài Loan, nghiên cứu của Sommer, Bae, Luthans (1996) cho thấy kết quả tìm thấy giống các nước trong nền văn hóa Phương Tây: chức vụ, thâm niên, tuổi tác ảnh hưởng mạnh đến gắn kết tổ chức Tuy nhiên nghiên cứu của Chen và Francesco (2000) tại Trung Quốc, cho thấy chức vụ ảnh hưởng tới gắn kết tổ chức nhưng các đặc điểm cá nhân khác không ảnh hưởng Taormina (1999) kết luận rằng các nghiên cứu có kết quả không rõ ràng về ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết tổ chức

Tại Việt Nam, (nghiên cứu của Trần Kim Dung) kết quả cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm nhân viên theo trình độ học vấn nhưng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo giới tính, tuổi tác, chức năng thực hiện công việc và thu nhập Theo giới tính, nam nhân viên có nhận thức về mức độ thỏa mãn với tất cả các yếu tố thành phần công việc (AJDI) cao hơn so với nữ nhân viên Những người có tuổi cao (35-44) đánh giá cao nhất về mức độ thỏa mãn của họ, ngược lại những ngưới có tuổi thấp (25-34) lại đánh giá mức độ thỏa mãn của họ thấp nhất Theo thâm niên, nhân viên có thâm niên trên 15 năm có mức độ thỏa mãn thấp hơn nhóm nhân viên có thâm niên từ 10-15 năm, nhóm có thâm niên

dưới 10 năm thì càng có thâm niên mức độ thỏa mãn càng cao

Trong nghiên cứu này, các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân (giới tính, tuổi tác, thâm niên, học vấn, chức vụ, có hay không có đi làm thêm bên ngoài – bổ sung thêm, sẽ được sử dụng để kiểm định ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến sự thỏa mãn công việc chung, mức độ nỗ lực; mức độ trung thành và niềm tự hào của nhân viên đối với tổ chức Phần này có tính chất khám phá, vì vậy nghiên cứu không đề ra các giả thuyết nghiên cứu

1.6 Mô hình nghiên cứu tổng quát

Tóm lại, đề tài nghiên cứu sẽ đo lường ảnh hưởng của 7 nhóm yếu tố thành phần công việc và 5 yếu tố thuộc về đặc điểm cá nhân đến sự thỏa mãn chung và sự nỗ lực, niềm tự hào, duy trì – lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, hình 1.45

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu tổng quát

5 Theo mô hình nghiên cứu Trần Thị Kim Dung, TP Hồ Chí Minh – 7/2005, có điều chỉnh

Thỏa mãn chung

Tự hào

Nỗ lực

Đặc điểm cá nhân (kiểm soát)

Tóm tắt chương 1:

Chương 1 đã giới thiệu khái niệm biến nghiên cứu chính của đề tài là sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc và mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức (sự nỗ lực của nhân viên trong công việc, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức); đồng thời phân tích, xác định các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn và mức độ gắn kết của nhân viên Có bảy nhóm yếu tố của thành phần công việc tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Các nhóm yếu tố bao gồm: bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương, phúc lợi, đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp và điều kiện tại nơi làm việc Trong nghiên cứu này, đề tài cũng trình bày các thuộc tính của đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ độ gắn kết tổ chức Có năm thuộc tính của đặc điểm cá nhân được giới thiệu, bao gồm: giới tính, tuổi đời, trình độ, chức năng nhiệm vụ và việc nhân viên có hay không đi làm thêm bên ngoài

Trên cơ sở đó đề tài sẽ xây dựng mô hình nghiên cứu tổng quát, thiết lập mối quan hệ giữa các biến và lập các giả thuyết nghiên cứu Đề tài thiết lập 7 giả thuyết biểu hiện mối quan hệ giữa 7 nhóm yếu tố của thành phần công việc với biến nghiên cứu thỏa mãn của nhân viên Đề tài nghiên cứu khám phá mối quan hệ giữa 7 nhóm yếu tố của thành phần công việc và các thuộc tính của đặc điểm cá nhân với biến nghiên cứu thỏa mãn chung và biến nghiên cứu nỗ lực của nhân viên trong công việc, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Chương 2:

GIỚI THIỆU VỀ SAIGON CO.OP – CO.OPMART

2.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển

Giai đoạn khởi nghiệp (1989 –1991)

Đây là giai đoạn mà mô hình HTX kiểu cũ gặp nhiều khó khăn, lâm vào tình thế khủng hoảng phải giải thể hàng loạt Trong bối cảnh đó, ngày 12/5/1989 UBND thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban quản lý HTX mua bán thành phố trở thành Liên hiệp HTX mua bán thành phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op với hai chức năng là trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX

Nắm bắt cơ hội phát triển (1992 – 1997)

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế cả nước, các nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam làm cho các doanh nghiệp phải năng động và sáng tạo để nắm bắt các cơ hội kinh doanh, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ đối tác nước ngoài Saigon Co.op đã khởi đầu bằng việc liên doanh, liên kết với các công ty nước ngoài để gia tăng nguồn lực cho hướng phát triển của mình Là một trong số ít đơn

vị có giấy phép XNK trực tiếp của thành phố, hoạt động XNK phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả cao, góp phần xác lập uy tín, vị thế của Saigon Co.op trên thị trường trong và ngoài nước Sự kiện nỗi bật nhất là sự ra đời siêu thị đầu tiên của hệ thống Co.opMart là Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/2/1996 với sự giúp đỡ của phong trào HTX quốc tế (Nhật Bản, Singapore và Thụy Điển) Từ đấy loại hình kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển thành phố Hồ Chí Minh, đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op

Khẳng định và phát triển (1998 đến nay)

Luật HTX ra đời 01/1997 mà Saigon Co.op là mẫu HTX điển hình minh chứng sống động về sự cần thiết, tính hiệu quả của loại hình kinh tế HTX góp phần tạo thuận lợi mới cho phong trào HTX trên cả nước phát triển Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh đạo Saigon Co.op đã dành thời gian nghiên cứu, học tập kinh nghiệm của hệ thống siêu thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật Bản) để tạo ra một hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức HTX tại Tp HCM và Việt Nam

Năm 1998, Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi nguồn lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ Tiếp theo sự ra đời của Co.opMart Cống Quỳnh là các siêu thị Co.opMart khác ra đời, đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng: hình thành chuổi siêu thị mang thương hiệu Co.opMart tính đến tháng 4/2007, hệ thống Co.opMart có 21 siêu thị (14 ở Th.HCM và 7 siêu thị ở các tỉnh như Cần Thơ, Mỹ Tho, Qui Nhơn, Vĩnh Long, Long Xuyên, Pleiku và Phan Thiết) Co.opMart trở thành thương hiệu quen thuộc của người dân thành phố

và cả nước, là nơi mua sắm đáng tin cậy của người tiêu dùng

2.2 Lĩnh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức

Lĩnh vực hoạt động

Xuất nhập khẩu: Xuất khẩu nông sản (cà phê, đậu phụng, tiêu, bắp, …), sản

phẩm chế biến, hải sản và hàng hóa sơn mài Nhập khẩu nguyên liệu như nhựa, vải sợi, nguyên liệu hóa chất, thực phẩm, …

Kinh doanh nội địa với vai trò tập trung các hàng hóa sản xuất trong nước,

hàng hóa ngoại nhập, sau đó phân phối lại cho hệ thống siêu thị Co.opMart và các hợp tác xã thành viên cấp huyện, xã, phường và các đối tượng khác

Đại lý ký gửi mua bán, phân phối hàng hóa cho các tổ chức trong ngoài nước

Lĩnh vực sản xuất, chế biến các mặt hàng thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng

Kinh doanh địa ốc, bất động sản

Bán lẻ: Đây là lĩnh vực hoạt động chính của Saigon Co.op thông qua chuổi

siêu thị Co.opMart và chuổi cửa hàng tiện dụng tại các khu dân cư

Cơ cấu tổ chức

Cơ quan cao nhất là Hội đồng quản trị do Đại hội HTX thành viên bầu chọn Đứng đầu là chủ tịch Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm chung trong việc định hướng hoạt động

Tổng giám đốc: điều hành hoạt động chung và chịu trách nhiệm trước pháp luật vể kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị

Phó tổng giám đốc: tham mưu và giúp việc cho tổng giám đốc, phụ trách các mãng hoạt động khác nhau (Khối kinh doanh, khối phát triển, khối tổc chức – tài chính – đầu tư; khối bán và chuổi siêu thị Co.opMart tại thành phố, khối kinh doanh tỉnh – liên doanh, liên kết với các tỉnh)

Các phòng ban chức năng: chịu trách nhiệm tham mưu cho Ban Tổng giám đốc về các lĩnh vực theo chức năng được phân công

Các đơn vị trực thuộc: trực tiếp kinh doanh, phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng

Sơ đồ tổ chức (phục lục 1)

2.3 Tầm nhìn – sứ mạng và mục tiêu phát triển

Tầm nhìn – sứ mạng

“Khuyếch trương mạnh mẽ thương hiệu Saigon Co.op – Co.opMart; giữ

vững vị trí là một trong những nhà bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam với mạng lưới Co.opMart, chuổi cửa hàng Co.op phát triển rộng khắp trên cơ sở liên doanh, liên kết các HTX, các doanh nghiệp và các tổ chức liên doanh khác; đồng thời củng cố nâng chất hoạt động phân phối bán sỉ trên toàn quốc, phấn đấu trở thành doanh nghiệp HTX thương mại có tầm cở và qui mô quốc gia”

Mục tiêu phát triển Saigon Co.op đến năm 2015

1 Phát triển mạng lưới siêu thị rộng khắp cả nước bên cạnh các hoạt động về

đầu tư, sản xuất, XNK Có 100 siêu thị qui mô từ 500 m2 đến 10.000 m2

.

2 Doanh số tăng trưởng bình quân hàng năm từ 25% đến 28%

3 Xây dựng hệ thống quản lý tập trung

4 Hoàn thiện và củng cố nâng cao chất lượng hoạt động của Saigon Co.op,

Co.opMart thông qua việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược: Chiến lược tái cấu trúc, chiến lược phát triển nguồn nhân lực; chiến lược hàng hoá, giá cả; chiến lược phát triển mạng lưới; chiến lược điện toán, chiến lược thu hút khách hàng, …

2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Lượng khách

Lượng khách hàng hệ thống Co.opMart tăng bình quân 34,9% giai đoạn 2001 – 2006 (bảng 2.1) Đây là tỷ lệ tăng trưởng khá cao so với mức tăng trưởng của

ngành, đánh dấu giai đoạn phát triển tăng tốc của Saigon Co.op

Bảng 2.1: Lượt khách bình quân ngày qua các năm

Đơn vị tính: Khách hàng/ngày

Bảng 2.2: Doanh thu qua các năm

Đơn vị tính: tỷ đồng/năm

Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 BQ

Tỷ lệ tăng 147,9% 151,3% 135,0% 128,3% 126,2% 137,4%

Với những kết quả đạt được, Saigon Co.op được bình chọn là nhà bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam và liên tục 3 năm liền (2004, 2005, 2006) nằm trong Top

500 nhà bán lẻ hàng đầu tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương

2.5 Đặc điểm tình hình nhân sự

Số lượng lao động qua các năm

Tốc độ tăng lao động bình quân của Saigon Co.op giai đoạn 1996 – 2006 là 26,0%/năm (Hình 2.1) Dự kiến đến năm 2015 tổng số lao động là 14.000 người

Hình 2.1: Lao động Saigon Co.op qua các năm

Năng suất lao động (NSLĐ: tính bằng tổng doanh thu chia tổng số lao động) tăng so với cùng kỳ và cao hơn tỷ lệ tăng giá (CPI) Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân là 11,1%/năm giai đoạn 2001 – 2006 (bảng 2.3) Qua đó thể hiện tính hiệu quả trong việc sử dụng và bố trí lao động

Tỷ lệ lao động thời vụ, bán thời gian 25% - 30% tổng số lao động Việc sử dụng lao động thời vụ giúp tăng năng suất lao động, giảm chi phí và phục vụ kịp thời những tháng cao điểm, ngày cao điểm và giờ cao điểm, đặc biệt là ngày lễ tết

Giới tính: Tỷ lệ nữ chiếm 61% tổng số cán bộ nhân viên Do đặc thù của

ngành bán lẻ nên lao động nữ chiếm ưu thế về tính tỹ mỉ, khả năng thuyết phục khách hàng Tuy nhiên mặt khó khăn là sức khỏe và bị chi phối công việc gia đình

Độ tuổi: tuổi đời bình quân là 33,5 tuổi (nam là 35 tuổi, nữ là 32,6 tuổi)

Trong đó cán bộ quản lý có độ tuổi bình quân là 41 tuổi, là độ tuổi có nhiều kinh nghiệm, bản lĩnh, gắn bó với công việc Tuy nhiên đối với nhân viên bán hàng thì độ tuổi này là quá lớn để tạo ra bề mặt trẻ trung, năng động của ngành bán lẻ

Trình độ: Đại học trở lên chiếm 20,8% tổng số lao động, trung cấp và cao

đẳng chiếm 14,8% tổng số lao động, phổ thông trung học chiếm 47,2% tổng số lao động, dưới phổ thông trung học chiếm 17,2% tổng số lao động Lao động có trình độ cao đẳng trở lên chủ yếu là cán bộ quản lý, nhân viên nghiệp vụ Đa số nhân viên có trình độ phổ thông là nhân viên bán hàng, thu ngân Saigon Co.op có chương trình huấn luyện nội bộ riêng và tất cả nhân viên đều phải qua lớp đào tạo này

Thâm niên công tác: quá trình công tác bình quân của cán bộ nhân viên

Saigon Co.op là 6 năm (70% cán bộ quản lý làm việc trên 8 năm, 70% nhân viên bán hàng, thu ngân làm việc trên 3 năm) Nhìn chung nhân viên có quá trình gắn bó và kinh nghiệm trong công việc

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2, đề tài đã trình bày tóm tắt về quá trình hình thành và phát triển của Saigon Co.op; trình bày sơ lược về kết quả hoạt động kinh doanh (phân tích doanh số và khách hàng), định hướng và mục tiêu phát triển của Saigon Co.op đến năm 2015 Đồng thời chương 2 cũng giới thiệu tổng thể về mô hình tổ chức hoạt động và phân tích những đặc điểm về tình hình nhân sự của Saigon Co.op như độ tuổi, giới tính, thâm niên công tác, trình độ của nhân viên

Chương 3:

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Thiết kế nghiên cứu bao gồm xây dựng qui trình nghiên cứu của đề tài, nghiên cứu định lượng, phương pháp chọn mẫu và giới thiệu thang đo

3.1 Qui trình nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thực hiện theo qui trình nghiên cứu (hình 1.5) sau:

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu

Theo qui trình nghiên cứu trên, mục tiêu nghiên cứu, cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu đã được trình bày ở phần trên Nội dung còn lại là giới thiệu thang đo (bảng câu hỏi), sau đó tiến hành điều tra chính thức và phân tích kết quả nghiên cứu

3.2 Nghiên cứu định lượng

Mục đích của nghiên cứu bước này là kiểm định mô hình lý thuyết đã đặt ra,

đo lường các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn chung, lòng trung thành, sự nỗ lực và niềm tự hào của nhân viên đối với tổ chức Nghiên cứu này được tiến hành tại

Mục tiêu

nghiên cứu Cơ sở lý thuyết nghiên cứu Mô hình nghiên cứu Giả thuyết

Điều tra chính thức

Cronbach alpha

Phân tích

nhân tố

Phân tích hồi qui

Chọn thang đo

Thang đo

hoàn chỉnh

Kiểm định độ tin cậy thang đo

Loại các biến có

hệ số tương quan

với nhân tố thấp

- Kiểm định mô hình

Kiểm định giả

Thảo luận kết quả và kiến nghị Giải pháp

Liên hiệp hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh Đối tượng nghiên cứu là quản lý cấp trung (trưởng phó phòng và ban giám đốc), quản lý cấp cơ sở (tổ trưởng và chuyên viên), nhân viên thừa hành Phương pháp thu thập thông tin được sử dụng trong nghiên cứu này là phỏng vấn trực tiếp theo một bảng câu hỏi chi tiết được soạn sẵn (xem phụ lục 2)

Kích thước mẫu là 350 nhân viên Mẫu nghiên cứu được chọn bằng phương pháp quota với số lượng mẫu cụ thể như sau: 50 quản lý cấp trung (trưởng/phó phòng ban, giám đốc và phó giám các đơn vị trực thuộc Saigon Co.op), 70 quản lý cấp cơ sở (tổ trưởng, chuyên viên) và 230 nhân viên thừa hành (bán hàng, thu ngân, nghiệp vụ, …) Trong từng nhóm thì tiến hành phát mẫu ngẫu nhiên (với danh sách có sẵn của từng nhóm ta tiến hành gán biến ngẫu nhiên bằng hàm Random trong Microsoft Excell và lấy mẫu theo thứ tự từ cao đến thấp sau cho đủ số lượng)

Bảng 3.1 : Cở mẫu nghiên cứu

Điều

2 Quản lý cấp cơ sở 247 8,2% 29 70 28,3%

3.3 Giới thiệu thang đo

Đề tài đo lường cảm nhận của nhân viên đối với tất cả các biến bằng thang

đo 5 mức độ, cụ thể như sau:

3.3.13 Đo lường cảm nhận của nhân viên về bản chất công việc

Cảm nhận của nhân viên về bản chất công việc , ký hiệu là CV, bao gồm 5 biến quan sát được ký hiệu từ CV1 đến CV5 (xem Bảng 3.2)

Bảng 3.2 : Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về bản chất công

việc Ký hiệu biến Phát biểu

CV1 Cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

CV2 Được kích thích để sáng tạo trong thực hiện công việc

CV3 Khi làm việc tốt sẽ được đánh giá tốt

CV4 Công việc có tính thách thức

CV5 Qúy vị ưa thích công việc

3.3.14 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố lãnh đạo

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố ảnh hưởng của lãnh đạo, ký hiệu là LD, bao gồm 9 biến quan sát được ký hiệu từ LD1 đến LD9 (xem Bảng 3.3)

Bảng 3 3 : Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về lãnh đạo

Ký hiệu

biến

Phát biểu

LD1 Chính sách thăng tiến, khen thưởng của công ty công bằng

LD2 Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác

LD3 Lãnh đạo luôn quan tâm công tác đánh giá phát triển nhân viên

LD4 Lãnh đạo quan tâm tìm hiểu quan điểm, suy nghĩ của nhân viên

LD5 Môi trường thỏai mái cho nhân viên phát biểu ý kiến

LD6 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

LD7 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã

LD8 Nhìn chung, nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

LD9 Công ty cho anh/chị được linh hoạt và những quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc đạt kết quả mong muốn

3.3.15 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố tiền lương

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố tiền lương, ký hiệu là TL, bao gồm 4 biến quan sát được ký hiệu từ TL1 đến TL4 (xem Bảng 3.4)

Bảng 3 4 : Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về tiền lương

Ký hiệu biến Phát biểu

TL1 Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty

TL2 Tiền lương mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả làm

3.3.16 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố phúc lợi

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố phúc lợi, ký hiệu là PL, bao gồm 4 biến quan sát được ký hiệu từ PL1 đến PL4 (xem Bảng 3.5)

Bảng 3 5 : Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về phúc lợi

Ký hiệu biến Phát biểu

PL1 Các chương trình phúc lợi trong công ty rất đa dạng

PL2 Các chương trình phúc lợi của công ty rất hấp dẫn

PL3 Các chương trình phúc lợi trong công ty thể hiện rõ ràng sự

quan tâm chu đáo của công ty đối với CBNV

PL4 Anh/chị đánh giá rất cao các chương trình phúc lợi của công ty

3.3.17 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố giám sát trong công

GS2 Cấp trên khuyến khích anh/chị tham gia vào việc ra các

quyết định quan trọng

GS3 Công việc xác định được phạm vi trách nhiệm rõ ràng

GS4 Anh/chị được biết nhận xét của cấp trên về mức độ hoàn

thành công việc

3.3.18 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố thông tin giao tiếp

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố thông tin giao tiếp, ký hiệu là TT, bao gồm 4 biến quan sát được ký hiệu từ TT1 đến TT4 (xem Bảng 3.7)

Bảng 3 7 : Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về thông tin giao

tiếp Ký hiệu biến Phát biểu

TT1 Những thay đổi về chính sách, thủ tục, v.v liên quan đến

nhân viên trong công ty đều được thông báo đầy đủ

TT2 Những thay đổi về chính sách, thủ tục, v.v liên quan đến

nhân viên trong công ty đều được thông báo rõ ràng

TT3 Có đủ thông tin để làm việc

TT4 Chức năng nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ

phận

3.3.19 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo, thăng tiến

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo, thăng tiến, ký hiệu là DT, bao gồm 7 biến quan sát được ký hiệu từ DT1 đến DT7 (xem Bảng 3.8)

Bảng 3 8 : Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về đào tạo thăng

tiến Ký hiệu biến Phát biểu

DT1 Anh/chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

DT2 Anh/chị được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu

cầu của công việc

DT3 Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty

DT4 Nhìn chung, công tác đào tạo trong công ty là có hiệu quả tốt

DT5 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng

tiến

DT6 Quá trình đánh giá giúp cho qúy vị có kế hoạch rõ ràng về

việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

DT7 Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để qúy vị nâng cao chất

lượng thực hiện công việc

3.3.20 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp, ký hiệu là DN, bao gồm 3 biến quan sát được ký hiệu từ DN1 đến DN3 (xem Bảng 3.9)

Bảng 3 9 : Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về đồng nghiệp Ký hiệu biến Phát biểu

DN1 Mọi người hợp tác để làm việc

DN2 Nhân viên công ty có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ

DN3 Các nhân viên đối xử thân thiết, thoải mái

3.3.21 Đo lường cảm nhận của nhân viên về sự thỏa mãn chung

Cảm nhận của nhân viên về sự thỏa mãn chung, ký hiệu là THOAMAN, bao gồm 2 biến quan sát được ký hiệu từ THOAMAN1 và THOAMAN2 (xem Bảng 3.10)

Bảng 3 10 : Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về sự thỏa mãn

chung Ký hiệu biến Phát biểu

THOAMAN1 Nhìn chung, anh/chị thấy thỏa mãn khi làm việc trong công ty

THOAMAN2 Nhìn chung, anh/chị thấy rất hài lòng khi làm việc trong

công ty

3.3.22 Đo lường cảm nhận của nhân viên về sự nỗ lực

Cảm nhận của nhân viên về sự nỗ lực trong công việc, ký hiệu là NL, bao gồm 4 biến quan sát được ký hiệu từ NL1 đến NL4 (xem Bảng 3.11)

Bảng 3 11 : Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về sự nỗ lực

Ký hiệu biến Phát biểu

NL1 Anh/chị sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để

giúp tổ chức/công ty thành công

NL2 Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có

thể cống hiến nhiều hơn cho công việc

NL3 Anh/chị vui mừng khi những cố gắng của mình đã đóng góp

tốt cho Cty

NL4 Anh/chị sẵn sàng hoàn thành bất cứ nhiệm vụ gì mà công

ty yêu cầu

3.3.23 Đo lường cảm nhận niềm tự hào của nhân viên về công ty

Cảm nhận niềm tự hào của nhân viên về công ty, ký hiệu là TUHAO, bao gồm 5 biến quan sát được ký hiệu từ TUHAO1 đến TUHAO5 (xem Bảng 3.12)

Bảng 3 12 : Thang đo mức độ cảm nhận niềm tự hào của nhân viên

Ký hiệu biến Phát biểu

TUHAO1 Khách hàng thích và đánh giá cao công ty

TUHAO2 Công ty hoạt động tốt hơn các công ty khác

TUHAO3 Công ty đối xử hoà nhã, lịch sự với khách hàng

TUHAO4 Sản phẩm, dịch vụ của công ty đạt chất lượng cao

TUHAO5 Nhìn chung, công ty đạt được mục tiêu đề ra một cách hiệu quả

3.3.24 Đo lường cảm nhận của nhân viên về lòng trung thành

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố lòng trung thành, ký hiệu là LOY, bao gồm 5 biến quan sát được ký hiệu từ LOY1 đến LOY5 (xem Bảng 3.13)

Bảng 3 13 : Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về lòng trung

thành Ký hiệu biến Phát biểu

LOY1 Anh/chị vui mừng ở lại lâu dài cùng tổ chức/ công ty

LOY2 Anh/chị sẽ ở lại cùng tổ chức/ công ty mặc dù có nơi khác

đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn

LOY3 Dù cho tổ chức/cty có kết quả tài chính không tốt, anh/chị

không muốn chuyển đi công ty khác

LOY4 Là thành viên của công ty là điều rất quan trọng với

anh/chị

LOY5 Anh/chị tự nguyện làm bất cứ việc gì do tổ chức/ công ty

giao để được ở lại làm việc cho tổ chức/công ty

Tóm tắt chương 3:

Chương 3 đã trình bày phần thiết kế nghiên cứu của đề tài bao gồm xây dựng qui trình nghiên cứu (nêu trình tự và các bước trong quá trình nghiên cứu); nghiên cứu định lượng (xác định phương pháp chọn mẫu, lấy mẫu tại Liên hiệp HTX thương mại thành phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op bằng cách phát trực tiếp cho người lao động và có những giải thích cần thiết, cở mẫu theo kế hoạch là n =

350 mẫu theo ba nhóm đối tượng: Quản lý cấp trung, quản lý cấp cơ sở và nhân viên thừa hành); giới thiệu thang đo (bảng câu hỏi) Thông qua đó, kết qủa nghiên cứu cũng như các giải pháp và đề xuất kiến nghị sẽ được trình bày trong các chương tiếp theo

Chương 4:

XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ

Chương 4 sẽ tổng hợp, phân tích kết quả nghiên cứu của đề tài, bao gồm tổng hợp thông tin mẫu nghiên cứu, phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach alpha), sau đó tiến hành phân tích nhân tố để xác định nhóm yếu tố tác động và xác định thang đo hoàn chỉnh, kế đến là phân tích hồi qui tuyến tính bội, kiểm định giả thuyết nghiên cứu Cuối cùng, bằng phương pháp thống kê mô tả chúng tôi phân tích mức độ quan trọng của các yếu tố cũng như biến nghiên cứu và so sánh sự khác biệt của các biến theo đặc điểm cá nhân

4.1 Tổng hợp thông tin mẫu nghiên cứu

Qua tổng hợp phiếu điều tra, tổng số mẫu phát ra là 400 mẫu, tổng số mẫu thu về hợp lệ là 363 mẫu với những thông tin về mẫu nghiên cứu như sau:

™ Về đối tượng nghiên cứu

Cấp nhân viên thừa hành là thu về 228 mẫu, chiếm tỷ lệ 62,8% tổng số mẫu khảo sát; cấp quản lý cơ sở là 81 mẫu, chiếm tỷ lệ 22,3% tổng số mẫu khảo sát; quản lý cấp trung là 54 mẫu, chiếm tỷ lệ 14,9% tổng số mẫu khảo sát So với kế hoạch định mẫu ban đầu, số lượng mẫu thu về đảm bảo cho phân tích tiếp theo

™ Về giới tính

Tổng số đối tượng nam được khảo sát là 139 mẫu, chiếm tỷ lệ 38,3%; tổng số nữ được khảo sát là 224 mẫu, chiếm tỷ lệ 61,7% Tỷ lệ này tương đồng với tỷ lệ giới tính của công ty hiện nay (Nam chiếm 39%, nữ chiếm 61%)

™ Về độ tuổi

Đối tượng khảo sát dưới 30 tuổi là 141 mẫu, chiếm tỷ lệ 38,8%; đối tượng khảo sát từ 30 – 44 tuổi là 172 mẫu, chiếm tỷ lệ 47,4%; đối tượng khảo sát trên 45 tuổi là 50 mẫu, chiếm tỷ lệ 13,8% Cơ cấu tuổi trên đảm bảo tính đại diện cho phân tích tiếp theo

™ Về trình độ

Đối tượng khảo sát từ cấp 3 trở xuống là 128 mẫu, chiếm 35,3%; Trung cấp là 61 mẫu, chiếm 16,8%; Cao đẳng, đại học là 168 mẫu, chiếm 46,3%; Trên đại học là 6 mẫu, chiếm 1,6% Với kết quả này, các phân tích tiếp theo sẽ nhóm thành

ba nhóm (nhóm 1: từ cấp 3 trở xuống; nhóm 2: trung cấp và nhóm 3: từ cao đẳng trở lên) để đảm bảo tính đại diện mẫu

™ Nhân viên có đi làm thêm hay không đi làm thêm bên ngoài

Đối tượng khảo sát có đi làm thêm bên ngoài là 56 mẫu, chiếm tỷ lệ 15,4%; không có làm thêm là 307 mẫu, chiếm tỷ lệ 84,6% Tỷ lệ trên đảm bảo tính đại diện mẫu cho phân tích tiếp theo

4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo (Cronbach Alpha) và phân tích nhân tố

(EFA)

4.2.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha

Các thang đo đều được đánh giá độ tin cậy (bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha thông qua phân tích phần mềm SPSS 11.5) Kết quả cho thấy hệ số Cronbach alpha của các thang đo đều đạt từ 0.7 trở lên, các biến quan sát đều có hệ số tương quan giữa biến và tổng (item-total correlation) trên 0.4 Điều này chứng tỏ các thang đo đảm bảo độ tin cậy, thể hiện cụ thể qua bảng tóm tắt sau đây (bảng 4.1):

Bảng 4.1 Hệ số tin cậy của các yếu tố

Biến Trung bình thang

đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Alpha nếu loại biến

Nhóm yếu tố bản chất công việc

CV5 15.2259 4.9930 4488 6556

Alpha chung cho nhóm yếu tố công việc = 0.7000

Nhóm yếu tố đồng nghiệp

Alpha chung cho nhóm yếu tố đồng nghiệp = 0.8221

Nhóm yếu tố giám sát

Alpha chung cho nhóm yếu tố giám sát = 0.7686

Nhóm yếu tố thông tin giao tiếp

Alpha chung cho nhóm yếu tố thông tin giao tiếp = 0.8140

Nhóm yếu tố tiền lương

Alpha chung cho nhóm yếu tố tiền lương = 0.7879

Nhóm yếu tố phúc lợi

PL4 11.1322 3.4189 7677 7951

Alpha chung cho nhóm yếu tố phúc lợi = 0.8600

Nhóm yếu tố đào tạo

Alpha chung cho nhóm yếu tố đào tạo thăng tiến = 0.7987

Nhóm yếu tố lãnh đạo

Alpha chung cho nhóm yếu tố lãnh đạo = 0.8957

Nhóm yếu tố về sự nỗ lực của nhân viên trong công việc

Alpha chung cho nhóm yếu tố sự nỗ lực của nhân viên = 0.8065

Nhóm yếu tố về niềm tự hào của nhân viên đối với tổ chức

TUHAO1 16.4105 4.2592 5432 7970 TUHAO 2 16.4050 3.9930 6092 .7778

TUHAO 3 16.1488 4.1380 6409 .7685 TUHAO 4 16.3554 4.0308 6230 .7732 TUHAO 5 16.2893 4.2338 6105 .7775

Alpha chung cho nhóm yếu tố niềm tự hào của nhân viên = 0.8150

Nhóm yếu tố về lòng trung thành nhân viên với tổ chức

4.2.4 Phân tích nhân tố (EFA)

Việc phân tích nhân tố được thực hiện thông qua phần mềm SPSS với phương pháp trích Principal Axis Factoring, phương pháp xoay nhân tố Promax và điểm dừng khi trích các nhân tố có eigenvalue là 1 Những biến quan sát có trọng số nhỏ hơn 0,4 hoặc có trích vào hai nhóm yếu tố mà khoảng cách chênh lệch về trọng số giữa hai nhóm nhỏ hơn 0.15, tức không tạo nên sự khác biệt, bị loại

Chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin measure of sampling adequacy) được dùng để xem xét sự thích hợp của các phân tích nhân tố có kết quả cụ thể như sau:

Bảng 4 2 : Chỉ số KMO của các thang đo

Kết quả cho thấy rằng, việc phân tích nhân tố ở đây là thích hợp vì các thang

đo đều có chỉ số KMO lớn hơn 0.50 (theo Othman & Owen, 2002) Việc tiến hành phân tích nhân tố cho từng nhóm biến như sau:

™ Nhóm biến tác động (biến độc lập)

Thang đo nhóm biến tác động (độc lập - AJDI) bao gồm 40 biến (đã được trình bày ở chương 2) được đưa vào kiểm định tiếp theo trong EFA; 5 biến có trọng số nhỏ bị loại, 35 biến còn lại trích thành 8 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích được là 55,77% Các biến trích trong nhóm phù hợp với nội dung đo lường tương ứng của từng nhóm Kết quả tính độ tinh cậy Cronbach Alpha được tính lại cho từng biến tiềm ẩn đạt yêu cầu cho kiểm định tiếp theo (xem phụ lục 3) Kết quả phân tích nhân tố (EFA) cho nhóm này như sau (Bảng 4.3):