Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần than Núi Béo-TKV giai đoạn 2010-2020

Trong bối cảnh đó, để duy trì ổn định sản xuất kinh doanh, giải quyết đủ công ăn việc làm và tiếp tục phát triển là một yêu cầu hết sức cấp thiết, đòihỏi Công ty phải có những phân tích

mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài.

Theo chiến lược phát triển bền vững của Tập đoàn than-khoáng sảnViệt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2050, nhằm giảm thiểu tác độngcủa môi trường khu vực thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh, góp phần giữgìn tôn tạo di sản thiên nhiên thế giới Vịnh Hạ Long, các mỏ lé thiên vùngHòn Gai sẽ kết thúc khai thác lé thiên vào năm 2015

Công ty CP than Núi Béo-TKV là một trong những đơn vị sản xuấtthan lộ thiên lớn nhất của Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam Cùng với sựphát triển sản xuất kinh doanh, cơ sở vật chất của công ty ngày càng lớnmạnh, nguồn vốn kinh doanh được bảo toàn và phát triển tốt Tuy nhiên mặttrái của sự phát triển đó là những tác động lớn đến môi trường, cảnh quan vàcộng đồng dân cư xung quanh khu vực khai thác mỏ, đặc biệt trong điều kiện

mỏ nằm bên bờ vịnh Hạ Long-di sản thiên nhiên thế giới

Trong bối cảnh đó, để duy trì ổn định sản xuất kinh doanh, giải quyết

đủ công ăn việc làm và tiếp tục phát triển là một yêu cầu hết sức cấp thiết, đòihỏi Công ty phải có những phân tích đánh giá một cách kỹ lưỡng, tìm chomình hướng đi và mục tiêu phù hợp, đồng thời phải tận dụng mọi cơ hội, pháthuy tối đa các nguồn lực để thực hiện cho được mục tiêu đã đề ra, không chỉhoàn thành sứ mệnh sản xuất than và phát triển công ty mà còn phải đảm bảocác mục tiêu: an toàn, thân thiện môi trường, giải quyết đủ công ăn việc làmcho toàn thể CBCNV, góp phần vào việc ổn định, phát triển kinh tế, xã hộitrên địa bàn và góp phần tích cực vào sự nghiệp phát triển SXKD chung củaTập đoàn than khoáng sản Việt Nam

Trong đề án “Những giải pháp khai thác, đổ thải, thoát nước tiến tới kếtthúc các lé thiên vùng Hòn Gai” do Viện khoa học công nghệ-TKV lập đã

được lãnh đạo Tập đoàn thông qua, trong đó nêu rõ việc kết thúc khai thác léthiên mỏ Núi Béo vào năm 2015, có quy hoạch, lịch khai thác và đổ thải cụ thể

từ năm 2010 đến 2015 má than Núi Béo Nh vậy việc kết thúc khai thác mỏ léthiên Núi Béo vào năm 2015 coi nh đã được xác định rõ ràng và chính xác

Bên canh đó Tập đoàn cũng đã ra quyết định số 1122/QĐ-HĐQT ngày16/5/2008 giao bổ sung thêm phần tài nguyên hầm lò cho Công ty CP thanNúi Béo Đồng thời để đảm bảo sự cân đối tránh hụt hẫng lớn trong sản xuấtkinh doanh sau khi kết thúc khai thác lé thiên, ngày 14/11/2008 Hội đồngquản trị TKV cũng đã ra quyết định 2796/QĐ-HĐQT về việc giao khai thác léthiên mỏ Khe Chàm II đến cốt cao -100 trên cơ sở liên danh khai thác giữa bađơn vị: Công ty CP Tây Nam đá mài, Công ty cổ phần than Núi Béo-TKV vàTổng công ty Đông Bắc

Về phương pháp xây dựng chiến lược thì đã được đề cập trong nhiềugiáo trình và nhiều luận văn, luận án [14,15] nhưng chủ yếu là theo kinhnghiệm nước ngoài Tuy nhiên cho đến nay ở nước ta việc nghiên cứu xâydựng chiến lược phát triển kinh tế xã hội nói chung và khoa học công nghệnói riêng đang còn khá mới mẻ, còn thiếu những chỉ dẫn lý thuyết, nhữngkinh nghiệm thực tế ở cả nhà trường và sách vở, kể cả quy định pháp luật đểđảm bảo chất lượng nghiên cứu Đây chính là vấn đề có liên quan đến quátrình hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định hướng XHCN mà Đại hộiĐảng X đã đề ra như một trong những giải pháp quan trọng cho việc thựchiện nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội 5 năm (2006-2010) [9] Trong khi đónhu cầu của các doanh nghiệp phải có tầm nhìn xa hơn, phải xây dựng những

kế hoạch dài hạn, những sách lược hay chiến lược đang là nhu cầu vô cùngbức thiết Công ty cổ phần than Núi Béo-TKV đã xây dựng được chiến lượcthể hiện ở văn bản [10, 11,12,13] nhưng cũng có những bất cập về cấu tróc

nội dung, đặc biệt chưa xây dùng được văn bản chiến lược xuyên suốt mangtính pháp lý với đầy đủ nội dung cho toàn Công ty.

Xuất phát từ những điều nêu trên, học viên đã chọn đề tài: “Hoàn thiệnchiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần than Núi Béo-TKV giai đoạn 2010-2020” làm luận văn tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn.

Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng căn cứ cho những đềxuất về hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty CP than Núi Béo-TKV giaiđoạn 2010-2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn.

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là kết cấu nội dung của chiến lượckinh doanh Công ty CP than Núi Béo-TKV giai đoạn 2010-2020

Phạm vi nghiên cứu của luận văn là các chỉ tiêu chủ yếu của chiến lượckinh doanh của Công ty CP than Núi Béo-TKV giai đoạn 2010-2020 trongđiều kiện kết thúc khai thác lé thiên vùng Hòn Gai vào năm 2015

4 Nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP than Núi Béo-TKV từ năm 2005 đến năm 2009, đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lượckinh doanh cho Công ty CP than Nỳi Bộo-TKV giai đoạn 2010 - 2020 hoànthiện và mang tính pháp lý hơn

5 Phương pháp nghiên cứu.

Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ nói trên, trong quá trình nghiên cứu,tác giải lùa chọn và sử dụng các phương pháp: phân tích, thống kê, khảo sát,thu thập các tài liệu liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học: Đề xuất phương pháp xây dựng chiến lược phát

triển kinh doanh doanh nghiệp bao gồm các nội dung cơ bản và thực hànhtriển khai Kết quả nghiên cứu có những đóng góp nhất định vào việc nghiên

cứu hoàn thiện phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển kinh doanhdoanh nghiệp và tính thực tiễn cao

Ý nghĩa thực tiễn: Công ty CP than Núi Béo-TKV là nơi người viết

luận văn đang công tác, do vậy, ngoài ý nghĩa luận văn tốt nghiệp thạc sỹ, hyvọng kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu để Công ty CP than Núi Béo-TKV tham khảo áp dụng, các cá nhân và doanh nghiệp khác tham khảo trongnghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệpmình

6 Kết cấu của luận văn.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, và 3chương luận văn được trình bày trong ….trang, 11 bảng, 11 hình vẽ sơ đồ:Chương 1 Tổng quan các nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh.Chương 2 Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của công

ty cổ phần than Nỳi Bộo-TKV giai đoạn 2010- 2020

Chương 3 Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh chủa Công ty cổ phần

than Nỳi Bộo-TKV giai đoạn 2010-2020

Luận văn được hoàn thành tại Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh củaTrường Đại học Má - Địa chất Hà Nội Người viết luận văn đã được học tậpchương trình Thạc sỹ kinh tế Công nghiệp tại đây, nhờ quá trình đào tạo, chỉdẫn của nhiều thầy, cô giáo trong trường Nhân dịp này, người viết luận vănxin bày tỏ lòng biết ơn chân thành của mình đối với các thầy, cô giáo trongtrường nói chung và các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế - Quản trị kinhdoanh nói riêng Đặc biệt, người viết luận văn trân trọng tri ân người hướngdẫn khoa học của mình - PGS.TS Ngô Thế Bính vì sự chỉ dẫn tận tình cótrách nhiệm của thầy trong quá trình hoàn thành luận văn này Người viết luậnvăn cũng xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp đã dành cho sự công tác,giúp đỡ có hiệu quả Cảm ơn Công ty CP than Núi Béo-TKV đã tạo điều kiện

và cung cấp số liệu cho người viết luận văn

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng, nhưng chắc chắn trong luận văn cònnhiều thiếu sót cả về nội dung lẫn hình thức Xin trân trọng tiếp thu mọi ýkiến của người đọc luận văn

Chương 1 Tổng quan các nghiên cứu về vấn đề xây dựng chiến lược

KINH DOANH

1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Theo từ điển từ Hỏn-Việt của Lại Cao Nguyên [4] thì “ Chiến lược làphương châm và biện pháp quân sự có tính chất toàn cục, vận dụng trongchiến tranh” Từ “strategy” trong tiếng Anh thường dịch là “chiến lược” cónguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, ghép giữa 2 từ “ stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và

“agos” (lãnh đạo, điều khiển) Như vậy thuật ngữ chiến lược được sử dụngđầu tiên trong quân sù để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn Nhiều nhà nghiêncứu lịch sử khoa học quân sự đã chỉ ra rằng, vai trò của chiến lược nổi nên rõrệt khi mục tiêu cuối cùng không đạt đạt được bằng những chiến dịch đơn lẻ,

mà cần phải trải qua một số giai đoạn trên con đường hành động Cần phải kếthợp các chiến dịch, sao cho các mục tiêu cục bộ đạt được trong từng chiếndịch hợp thành một con đường ngắn nhất đạt tới mục tiêu cuối cùng

Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinhdoanh Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sửdụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công Cụthể hơn có quan niệm cho rằng chiến lược là một chương trình hành động

tổng quát, dài hạn hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp với việc đạt đượccác mục tiêu đã xác định

William Jglueck trong giáo trình “Business Policy & StrategicManagement” quan niệm “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Có rất nhiều quan điểm về chiến lược của các học giả trong và ngoài nước đã đưa ra về khái niệm chiến lược, tuy nhiên tác giả luận văn tán thành định nghĩa của đồng chủ biên PGS TS Nguyễn Thành Đô và TS Nguyễn Ngọc Huyền trong giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển”[1]: Chiến lược

là bản phác thảo phương hướng cho tương lai của một doanh nghiệp hay một

tổ chức bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp hay tổ chức đó phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã.

1.1.2 Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh [1]

Với định nghĩa chiến lược kinh doanh học viên lùa chọn định nghĩasau: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là căn cứ vào các điều kiệnkhách quan, chủ quan, nỗ lực mà doanh nghiệp có thể có để định ra conđường, biện pháp giúp doanh nghiệp đi theo phương hướng mà mình đã lùachọn”, với các nội dung chiến lược bao gồm:

- Định hướng rõ mục tiêu cần đạt và khoảng thời gian sẽ đạt được

- Chỉ rõ con đường cần đi trong tương lai

- Định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu đã lùa chọnXét theo nội dung có 3 loại chiến lược: chiến lược Công ty, chiến lượclĩnh vực kinh doanh, chiến lược chức năng

Xét theo cấp ra quyết định chiến lược kinh doanh có thể phân thành:chiến lược tổng hợp và chiến lược bộ phận.

Theo quan niệm của học viên có thể tựu chung lại: Chiến lược là tậphợp các hành động, các quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúpcho các tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra, nó cần xây dựng sao cho đểtận dụng được các điểm mạnh có bản, bao gồm các nguồn lực và năng lực của

tổ chức

* Phân biệt tầm nhìn, chiến lược và chính sách (sách lược)

- Ngoài khái niệm về chiến lược như đá nêu ở trên theo quan điểm củahọc viên thì tầm nhìn chính là ý tưởng về hình ảnh mà công ty cần vươn tới.Còn sách lược là hành động hay chuỗi các hành động cụ thể và lịch trình màchủ thể sẽ sử dụng để biến chiến lược thành hiện thực

Nếu một công ty có nhiều chiến lược thì công ty đó cũng phải có nhữngsách lược khác nhau cho mỗi chiến lược Êy

Tuy nhiên mọi thứ đều có thể thay đổi, đối với tầm nhìn, chiến lượchay sách lược đều phải vừa mềm dẻo, vừa cứng rắn Theo quan điểm của họcviên thì chiến lược chính là kế hoạch dài hạn dài hạn, do đó mỗi doanh nghiệpcũng cần thay đổi theo những biến đổi của nội cảnh và ngoại cảnh, nhưng chỉnên thay đổi chiến lược khi đã có cân nhắc thật kỹ lưỡng Tuy nhiên sách lược

là điều dễ thay đổi hơn, nếu một sách lược không hiệu quả thì nên điều chỉnh

và tìm kiếm một sách lược mới tốt hơn

Nói chung tầm nhìn, chiến lược, sách lược là những yếu tố rất cần thiếtđối với các doanh nghiệp Trước tiên hãy phát triển tầm nhìn và giữ lấy nó,sau đó phát triển chiến lược để hoàn thành tầm nhìn, cuối cùng là phát triểnsách lược mềm dẻo để giúp biến chiến lược thành hiện thực

1.1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp định hướng được mục tiêuvươn tới tương lai bằng sự nỗ lực củ chính mình, giúp doanh nghiệp xác định rõcác mục tiêu cơ bản cần đạt được trong từng thời kỳ, ở từng lĩnh vực hoạt độngtrong doanh nghiệp, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huynhững lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.

Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cáchliên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp,nắm bắt được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thựchiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, vàthậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnhtranh, đạt được doanh thu và lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiệnmôi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

1.2 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh và phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh

1.2.1 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh [1] [2] [8]

Trong việc xây dựng chiến lược cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điềutra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đá các thời cơ, các thuậnlợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng,chủng loại và thời hạn thích hợp Có thể coi “chiến lược phải thể hiện làm chủthị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiếnlược của doanh nghiệp

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnhcủa doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao, vì thế xây dựng chiếnlược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trongkinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùngkinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa 2 loạichiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quátbao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận baogồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiếnlược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung

mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạthiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiếnlược là chưa đủ vì dù cho chiến lược kinh doanh có được xây dựng hoàn hảođến đâu nhưng nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chươngtrình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển thì cũngtrở nên vô Ých, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanhtrong khi vẫn phải chịu chi phí cho công tác này

1.2.2 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh

Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiếnlược tổng quát và chiến lược bộ phận

1.2.2.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát [1],[2],[3],[5],[8],[9],[17]

1.2.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiệnđang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:

- Tăng sức mua sản phẩm

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh

- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh

- Tăng quy mô của tổng thể thị trường sản phẩm

b Chiến lược phát triển thị trường

Việc tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sảnxuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thu hàng hoá, sản phẩm:

- Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phânphối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới;hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác

- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm các nhóm đối tượng khách hàngmục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều côngdụng mà hãng có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo

ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trườngtạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm

1.2.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lượcdài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, pháthuy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiệnchiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cungcấp yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanhnghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh Sự liêndoanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanhcác sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:

a Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằngcách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết

bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng

và thời gian cho sản xuất kinh doanh

b Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra chosản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêuthụ gây sức Ðp đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Để giải quyếtvấn đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụcác sản phẩm của mình

Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập cáccửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với cácđối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗiloại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trêncùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việctiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm

Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liênkết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liênkết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thịtrường, khống chế các đối thủ còn lại

1.2.2.1.3 Chiến lược đa dạng hóa

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sảnphẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận

và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp

a Đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng cóliên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiếtbị; tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranhthủ các lợi thế của doanh nghiệp nh thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinhnghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp

b Đa dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới vềmặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất.Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thờiđiểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa rathị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thịtrường hiện có

c Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mớikhông liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩmdịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch

vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủnguồn lực, năng lực thực hiện Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa

hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần

dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản x

1.2.2.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

1.2.2.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm

a Chiến lược sản phẩm dịch vụ

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thoả mãnnhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiếnlược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Không cóchiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả , chiến lược phân phối,chiến lược giao tiếp và khuyếch trương Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽdẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác

Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩmđúng, gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằmthực hiện các mục tiêu Các loại chiến lược sản phẩm dịch vô nh sau:

+ Chiến lược thiết lập chủng loại

+ Chiến lược hạn chế chủng loại

+ Chiến lược thay đổi chủng loại

+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm

+ Chiến lược đổi mới chủng loại

b Chiến lược thị trường

Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụngcác sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗlực trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hoá dịch

vụ đó không bán được

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòihỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hoá, công dụng, nhãn hiệu và số lượng

sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất

để khai thác tối đa khả năng của thị trường

c Chiến lược giá cả

Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từngthị trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất

Nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hoádịch vụ, vì giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cânnhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hoá Giá cả làmột yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thị trường Chiến lược giá cóảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lậpchiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường,cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh Chiến lược giábao gồm những nội dung sau:

+ Chiến lược ổn định giá

+ Chiến lược tăng giá

+ Chiến lược giảm giá

+ Chiến lược giá phân biệt

1.2.2.2.2 Chiến lược tài chính

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn đầu tư, về huyđộng và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra

1.2.2.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộcvào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngò lãnh đạo doanh nghiệp

1.2.2.2.4 Chiến lược Marketing

Chức năng marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trongviệc theo đuổi lợi thế cạnh trạnh bền vững

1.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Như học viên đã trình bày trong phần mở đầu của bài luận văn, mặc dùcũng đã có nhiều các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các tác giảtrong và ngoài nước, tuy nhiên ở nước ta chưa ban hành một văn bản phápquy nào về một văn bản chiến lược chính thức Vì vậy hiện nay khái niệm về

Kế hoạch dài hạn, sách lược hay chiến lược còn chưa được rành rẽ, đặc biệtvới các doanh nghiệp còn hay nhầm lẫn chung chung các kháI niệm này TạiĐại hội IX của Đảng cũng đã có đề xuất về viêc ban hành luật và thực thiLuật Kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội: “Đổi mới mạnh mẽ, nâng cao chấtlượng hoạt động nghiên cứu chiến lược, công tác quy hoạch, kế hoạch, đặcbiệt coi trọng các chỉ tiêu và biện pháp về chất lượng phát triển kinh tế, vănhóa, xã hội và môi trường; đổi mới nội dung, phương pháp xây dựng, quy

trình xây dựng, thông qua và phê duyệt, triển khai thực hiện kế hoạch” [6]

Qua nghiên cứu các tài liệu ở trong và ngoài nước, theo quan điểmriêng của học viên một văn bản chiến lược cần được đề cập đầy đủ các mụcnhư sau:

- Nêu tổng quan về tình hình của Doanh nghiệp và bối cảnh hiện tại

- Tư tưởng của chiến lược

- Các mục tiêu chiến lược tổng quát và mục tiêu cụ thể

- Định hướng và giải pháp trên từng lĩnh vực

Từ những nhận định trên học viên đã nghiên cứu, chọn lọc và xin trìnhbày các vấn đề về xây dựng chiến lược kinh doanh áp dụng cho các doanhnghiệp gồm các phần như sau:

1.3.1 Phân tích tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp [1],[5],[8]

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ những nhóm yếu

tố tác động đến quá trình và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó Mụcđích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội vànguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi

mô Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác địnhmức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoánmôi trường dùa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đótận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanhnghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô vàphân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành).

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô [1],[5],[8]

1.3.1.1.1 Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thànhcông và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăngtrưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái Cácbiến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh

tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh

- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ.

Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thịtrường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiềndẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy

cơ đối với doanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn đến các doanh

nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động

cũng không làm chủ được, mối đe doạ với doanh nghiệp cũng tăng thêm

1.3.1.1.2 Môi trường công nghệ.

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh củacác doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là

thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp làvấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi

về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ

Những chiều hướng, biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội chonhững doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể làmối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ

Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sangcông nghệ mới Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệpđang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về côngnghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sảnphẩm, dịch vụ

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về côngnghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sảnphẩm, dịch vụ

1.3.1.1.3 Môi trường văn hoá xã hội.

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hoá xã hội là nhạy cảm, hay thayđổi nhất Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường vănhoá-xã hội nhất định Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần,tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môi trườngvăn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược.Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa –

xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xã hội đều có mốiliên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp nhữngnguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanhnghiệp sản xuất ra Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các

quyết định mang tính chiến lược như: lùa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lùa chọnnhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

1.3.1.1.4 Môi trường tự nhiên.

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trườngsinh thái Đe doạ từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối vớicác doanh nghiệp Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầuhết các doanh nghiệp kinh doanh ở lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấpnguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biếnphức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chiphí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử

lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

1.3.1.1.5 Môi trường pháp luật, chính trị

Các nhân tố pháp luật, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển củadoanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thể là cơ hội đối vớicác doanh nghiệp nhưng lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chính sách

mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinhdoanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơhội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối vớisản xuất kinh doanh nhu thế nào Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bấtlợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiệncủa Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quantâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định dễ gây khó khăncho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Sự ổn định

về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của cácnhà sản xuất kinh doanh

1.3.1.2 Phõn tớch mụi trường ngành (mụi trường tỏc nghiệp)

Mụi trường tỏc nghiệp bao gồm tất cả cỏc yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đếncỏc quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất baogồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc cúthể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phõn tớch, phỏn đoỏn cỏc thế lựccạnh tranh trong mụi trường ngành để xỏc định cơ hội và đe dọa đối vớidoanh nghiệp của mỡnh Sau đõy là một mụ hỡnh rất phổ biến của MichaelPorter với 5 lực lượng cạnh tranh, xem hỡnh 1.2

Hỡnh 1.1 Mụ hỡnh 5 lực lượng của Michael.Porter

1.3.1.2.1 Cạnh tranh giữa cỏc đối thủ trong ngành sản xuất

Lực lượng thứ nhất trong mụ hỡnh của M.Porter là quy mụ cạnh tranhtrong số cỏc doanh nghiệp cú cơ hội tăng giỏ bỏn và kiếm được nhiều lợinhuận hơn Cạnh tranh giữa cỏc doanh nghiệp trong ngành sản xuất thườngtập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

Khách hàng Nhà cung cấp

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay

thế

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng

thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắmgiữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thunhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số

lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếucác doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnhtranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm,ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành

xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rútkhỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất

và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…

1.3.1.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm Èn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm Èn là các doanh nghiệp có khả năng ranhập ngành trong tương lai, các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăncản các đối thủ tiềm Èn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh

sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí củadoanh nghiệp có thể bị thay đổi Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm Ènphụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp, bao gồm:

- Vốn đầu tư ban đầu cao

- Lợi thế về giá thành

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ

- Lợi thế do quy mô sản xuất

- Rào cản về mặt pháp lý

1.3.1.2.3 Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sảnxuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo Doanhnghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiênnhà cung cấp chỉ có thể gây sức Ðp được đối với doanh nghiệp trong trườnghợp sau:

- Có Ýt nhà cung cấp cho ngành sản xuất.

- Có Ýt sản phẩm dịch vụ thay thế.

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.

1.3.1.2.4 Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụngsản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành nămđối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại

lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm,nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xácđịnh thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết Nhu cầu củakhách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm

để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đốivới sản phẩm đó Khả năng gây sức Ðp của khách hàng càng cao nguy cơ bấtlợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thường gây sức Ðp đối vớidoanh nghiệp trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lùa chọn.

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sảnxuất ra sản phẩm

Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăngchất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

1.3.1.2.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnhhưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp.Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến,chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về côngnghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình cácdoanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệmới vào chiến lược phát triển

1.3.1.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp [1],[2],8]

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thândoanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu củadoanh nghiệp, từ đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thichiến lược kinh doanh Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chínhxảy ra ở bên trong doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực,tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức

1.3.1.3.1 Yếu tố nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công củadoanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệuquả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bé máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo.

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên

- Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tíchcực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuấtkinh doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ nănglực và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở lênnăng động, thích ứng với biến đổi của thị trường Việc xây dựng được mộtnền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viênhoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựngđược văn hoá doanh nghiệp lành mạnh

1.3.1.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển

Công tác nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trídẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuấtbao gồm: kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụngnhững thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏingày càng cao của thị trường

1.3.1.3.3 Yếu tố tài chính kế toán.

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích,lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty,lập các báo cáo tài chính và phản ánh tình hình tài chính của công ty một cáchkịp thời Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cảcác lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực vềtài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu

tư phát triển của Công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, khả năng kiểmsoát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

1.3.1.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởngđến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹthuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất,khả năng kiểm soát chi phí sảnxuất, hàng tồn kho, cung ứng vật liệu…

1.3.1.3.5 Yếu tè Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trongviệc tổ chức tiêu thụ hàng hoá, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường

để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sảnphẩm mới đã ra thị trường

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người tathường chú ý những khía cạnh sau:

- Đa dạng hoá cơ cấu, chất lượng sản phẩm chu kỳ sống của sản phẩm

- Tổ chức hoạt động phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến ban hàng, nhãnmác sản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…

1.3.1.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hoá ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanhcủa các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đếnxuất nhâph khẩu Sự thay đổi của môi trường quốc tế thương phức tạp hơn,tính cạnh tranh cáo hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tíchđược để từ đó tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro doviệc toàn cầu hoá, khu vực hoá mang lại

Việt Nam tham gia gia nhập ASIAN, APEC, WTO tạo ra nhiều cơ hộicho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những tháchthức đối với các doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu

ra nhiều nước, nhưng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều

Tự do hoá thương mại cũng là mối đe dạo đối với các nhà sản xuất kinhdoanh Việt Nam.

- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến đổi của nền kinh tế thế

giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở nhữngmức độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sựphát triển của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới

- Ảnh hưởng đến môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan

hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bántrên thị trường quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giaođều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điềuchỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bé khoa học công nghệ

thế giới tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môitrường công nghệ trong nước

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới

doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trườngquốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tănglàm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo Khách hàng nước ngoàiluôn là bộ phận khách hàng tiềm Èn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăngtrưởng thì doanh nghiệp phải tính đến

1.3.1.5 Ma trận cơ hội và nguy cơ [3],[7]

Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết đượcnhững cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối đượcgiữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất Phươngpháp này dùa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậyphải phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên Các mô hình này dùa trên giá trị

kỳ vọng, được tớnh bằng giỏ trị của kết quả kỳ vọng nhõn với xỏc suất cú thểxảy ra.

- Ma trận cơ hội

Đỏnh giỏ tỏc động của cơ hội tuỳ theo mức độ quan trọng của cơ hội vàxỏc suất mà doanh nghiệp cú thể tận dụng được cơ hội đú Nếu cơ hội ở khuvực gúc trờn bờn trỏi thỡ được ưu tiờn cao, nếu ở gúc dưới bờn phải thỡ miền

ưu tiờn là thấp, cũn ở 3 ụ chộo bảng thỡ mức ưu tiờn là trung bỡnh

tỏc động của cơ hội Hỡnh1.2 Ma trận của cơ hội

- Ma trận nguy cơ: Ma trận đỏnh giỏ tỏc động của cỏc nguy cơ và xỏc

suất mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đú là cao hay thấp, mức độnguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghốo tới nhẹ

Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm t Nhẹ Sự tác động của nguy cơ

Cao

Tr.bình Thấp

Miền u tiên thấp

Ưu tiên trung bình

Xác suất doanh nghiệp

có thể tận dụng đ-

ợc cơ

hội

Cao

trung bình

Cao trung bình thấp

Hình 1.3 Ma trận của nguy cơ

1.3.2 Tư tưởng chiến lược

Là những luận điểm có tính vững chắc đóng vai trò chỉ đạo mọi mặthoạt động của doanh nghiệp để chinh phục mục tiêu đã dự kiến

Nội dung của tư tưởng chiến lược là chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ

đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm vàthị trường Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý các yếu tố: lịch sử hìnhthành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh,nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp Giúp lãnhđạo xác định mục tiêu cụ thể hơn, dễ dàng hơn, nó xác định mức độ ưu tiêncủa doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng và vạch ra hướng đi tương lai củadoanh nghiệp

1.3.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược [1] [2] [8]

1.3.3.1 Nhiệm vụ chiến lược

Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đóxác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thịtrường Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến các yếu tố: lịch sử hìnhthành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh,nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp Nhiệm vụchiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xácđịnh mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn

vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp

1.3.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt

được, được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ rànghơn, được lượng hoá thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận,doanh số, thị phần… Thường có 2 loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

+ Mục tiều dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà

doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, vớicác nội dung cụ thể: mức lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm,quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là kết quả cụ thể của doanh nghiệp kỳ vọng đạt

được trong mét chu kỳ, được lượng hoá thành các con sè

1.3.3.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

- Phải xác định rõ ràng của từng mục tiêu trong từng giai đoạn pháttriển của doanh nghiệp

- Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mụctiêu khác

- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu,nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

1.3.4 Yêu cầu và phương pháp phân tích, lùa chọn, xây dựng chiến lược kinh doanh

Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lược và đánh giá các yếu tố về môitrường bên ngoài cũng như các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể sửdụng các mô hình chiến lược để xây dựng chiến lược kinh doanh của mỗidoanh nghiệp và những giải pháp thực hiện các chiến lược đó Xin được đềcập tới một số mô hình đang được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực quản trịchiến lược của doanh nghiệp

1.3.4.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Đây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục vốn đầu tư(porfolio) được biểu diễn dưới dạng một ma trận thiết lập bởi 2 thông số: thịphần tương đối và tốc độ tăng trưởng thị trường Mô hình BGG (BostonConsulting Group) được phát triển từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm,nhằm phân tích năng lực từng lĩnh vực hoạt động của một công ty đa ngành

so với các ngành khác trong tổ chức, từ đó rót ra các chiến lược phù hợp, còngọi là ma trận thị phần/tăng trưởng Định vị các đơn vị chiến lược kinh doanh(Stratergic Business Unit: USB) trong ma trận giúp ta ra các quyết định phân

bổ nguồn lực và xem xét sù dịch chuyển của các SBU trong từng thời điểm

- Trục hoành: thị phần tương đối của mỗi doanh nghiệp kinh doanhchiến lược (SBU) so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của công ty/doanh số của đơn vị đứng đầu ngành)

- Trục tung: phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường

- Vòng tròn: biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó, kíchthước thị phần tỷ lệ thuận với doanh thu sản phẩm

Thị phần tương đối

Hỡnh 1.4 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Vị trớ của cỏc vũng trũn ở mỗi ụ vuụng biểu thị như sau:

- Nhúm “ngụi sao”: đơn vị kinh doanh cú mức tăng trưởng và thị phầncao, cú khả năng đầu tư duy trỡ hay củng cố vị trớ của chỳng Cỏc chiến lược

cú thể là hội nhập dọc, ngang, thõm nhập thị trường, phỏt triển thị trường,phỏt triển sản phẩm, liờn doanh

- Nhúm “thế đụi ngả”: đơn vị kinh doanh cú mức tăng trưởng caonhưng thị phần thấp, thường yờu cầu thờm tiền để giữ vững và tăng thị phần,ban lónh đạo quyết định đầu tư để trở thành ngụi sao hoặc cú thể loai bỏ.Chiến lược theo đuổi là cỏc chiến lược tập trung: thõm nhập thị trường, phỏttriển thị trường, phỏt triển sản phẩm

- Nhúm “bũ sữa”: Đơn vị kinh doanh cú mức tăng trưởng thấp nhưngthị phần cao tạo ra số dư tiền để hỗ trợ cỏc đơn vị kinh doanh khỏc, nhất lànhúm ‘thế đụi ngả” và việc nghiờn cứu phỏt triển Chiến lược phỏt triển hay

đa dạng hoỏ sản phẩm được ỏp dụng khi đơn vị kinh doanh mạnh hoặc cắtgiảm chi tiờu đối với cỏc đơn vị kinh doanh yếu

- Nhúm “điểm chết”: Đơn vị kinh doanh cú mức tăng trưởng thị trườngrất ít và thị phần chiếm giữ khụng cao vỡ thế nhúm sản phẩm này khụng sinhlợi hoặc sinh lợi kộm Cỏc chiến lược cắt giảm chi phớ, thanh lý, giải thể

Thế

đôi ngả

Ngôi sao

Bò sữa

Điểm

chết

Tỷ lệ tăng tr

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanhnghiệp và có đưa vào một số yếu tố dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trongtương lai Ma trận BCG có nhược điểm như: không sinh ra chiến lược cụ thể,không áp dụng được với các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có

cơ hộ tăng trưởng thì ma trận BCG hoàn toàn không phù hợp

1.3.4.2 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược.

Mục đích của phân tích ma trận SWOT (stengths, Weaknesses,Opportunities, threats) với mục đích là để phân tích phối hợp các mặt mạnh,yếu của doanh nghiệp với các cơ hộ và nguy cơ nhằm phối hợp một cách hợp

lý giữa các yếu tố dể đánh giá và xác định, lùa chọn chiến lược kinh doanhphù hợp với doanh nghiệp Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên phải liệt

kê tất cả các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ tự ưu tiên vào các ôtương ứng Sau đó so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng với cácyếu tố để tạo thanh những cặp logic

Việc phân tích các ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểm phối hợp

và qua đó hình thành các phương án chiến lược

S/T: chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa

Điểm yếu (W)

W1, W2

W/O: Chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

W/T: Giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa

Kết quả của việc phõn tớch mụi trường dựa trờn cỏc phương phỏp phõn tớch vốn đầu tư (Porfolio) trờn đõy là tổng hợp tốt nhất cỏc yếu tố ảnh hưởng

đến doanh nghiệp và từ đú xỏc định cỏc chiến lược kinh doanh phự hợp Biểuthị kết quả của cỏc phõn tớch mụi trường trờn dưới dạng biểu đề nh sau: trụchoành biểu hiện sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thịtiềm năng tăng trưởng thị trường của ngành kinh doanh

Từ biểu đổ vị thế cạnh tranh này, doanh nghiệp cú thể xỏc định khảnăng thành cụng của cỏc phương ỏn chiến lược được lựa chọn

Hỡnh 1.5 Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.4.3 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Quỏ trỡnh lựa chọn chiến lược kinh doanh gồm bốn bước là nhận biếtchiến lược hiện tại, phõn tớch cơ cấu vốn đầu tư, lựa chọn chiến lược và đỏnhgiỏ chiến lược đó chọn

Bước 1: Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp: Mục đớch của

bước này là xỏc định vị trớ hiện tại của doanh nghiệp cũng nh làm rừ chiến

Mức tăng tr ởng thị tr ờng cao

Mức tăng tr ởng thị tr ờng thấp

Cần có chiến l ợc thay đổi cách kinh doanh và củng cố

sức mạnh của doanh nghiệp

Xem xét chiến l ợc chuyển doanh nghiệp sang ngành

khác

Chiến l ợc giảm bớt sự tham

gia của doanh nghiệp trong

lược của doanh nghiệp theo đuổi Vị trí hiện tại của doanh nghiệp chính làxuất phát điểm của doanh nghiệp.

Bước 2: Phân tích danh mục vốn đầu tư: Đây là bước doanh nghiệp sử

dụng mô hình thích hợp để đánh giá xem hoạt động đầu tư nào ở thị trường bộphận nào đem lạo cho doanh nghiệp những lợi thế (bất lợi) gì?

Bước 3: Lùa chọn chiến lược, đây là bước trên cơ sở các mục tiêu chiến

lược đã lùa chọn và sử dụng các công cụ thích hợp để quyết định chíên lượccủa thời kỳ chiến lược xác định

Bước 4: Đánh giá chiến lược đã lùa chọn: ở bước này cần kiểm tra,

đánh giá lại xem các mục tiêu chiến lược còng nh các chiến lược đã lùa chọn

có đúng đắn, phù hợp với các điều kiện cụ thể của môi trường và thị trường haykhông Việc làm này đảm bảo chiến lược đã được hoạch định là có cơ sở khoahọc, đảm bảo tính chất khả thi, sơ đồ quy trình lùa chọn chiến lược xem hình 1.6

Hình 1.6 Quy trình lùa chọn chiến lược

Đánh giá chiến lược đã chọn:

Một chiến lược kinh doanh, sau khi lùa chọn cần phải đánh giá lại Việcđánh giá nhằm mục đích khẳng định lại quyết định lùa chọn và soát xét lại cácyếu tố bảo đảm thực hiện chiến lược Để đánh giá chiến lược câu hỏi quantrọng nhất phải được đặt ra và trả lời là: “Liệu có đảm bảo cho doanh nghiệpđạt được các mục tiêu đã xác định”

Đánh giá chiến lược đã lùa chọn thông qua việc đưa ra và rà xét một loạtcâu hỏi bổ sung nhằm vào các yếu tố chưa chắc chắn, cần khẳng định tínhhiệu quả, tính khả thi của chiến lược theo các hướng sau:

1 Chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh hay không?

2 Chiến lược đã đề ra có phù hợp với quan điểm, phong cách lãnh đạocũng như phương pháp triển khai chiến lược hay không?

3 Chiến lược đã đề ra có thích ứng với khả năng và tiềm lực của doanhnghiệp hay không? có khai thác được ưu thế của doanh nghiệp hay không?

4 Các rủi ro có thể xảy ra khi thực hiện chiến lược và khả năng chịu đựng?

5 Các khả năng dự phòng và thay thế?

6 Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm hay không?

7 Chiến lược có thể được triển khai theo đúng ý đồ và hiệu quả hay không?

8 Liệu có còn giải pháp quan trọng nào khác hay không?

Trả lời các câu hỏi trên sẽ cho một kết quả đánh giá cuối cùng trên cơ sởcân nhắc kỹ lưỡng về chiến lược đã lùa chọn

Trong bối cảnh hiện nay, có nhiều thay đổi lớn về môi trường kinhdoanh, thị trường cạnh tranh ngày càng được thể hiện khá rõ ràng, doanhnghiệp muốn thành công lâu dài, ổn định và phát triển vững chắc nhất địnhphải có chiến lược kinh doanh Để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp, chúng ta phải phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài còng nh nội

bộ của doanh nghiệp để xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt độngđó

Tóm lại: Chương 1 của luận văn đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về chiến lược kinh doanh và kết cấu nội dung của một văn bản chiến lược để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn đề chính sau đây:

- Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh.

- Đưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp dụng với doanh nghiệp: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hay chiến lược chức năng được sử dụng ở các doanh nghiệp như thế nào.

- Các phương pháp đánh giá chiến lược, thực thi chiến lược và dự đoán khả năng thành công của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.

Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh trên đây sẽ giúp cho việc phân tích và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty CP than Núi Béo-TKV sẽ được đề cập đến ở những chương tiếp theo.

Chương 2 Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty

CP than Núi Béo-TKV giai đoạn 2010-20202.1 Bối cảnh

Công ty cổ phần than Núi Béo-TKV là đơn vị sản xuất than lé thiên củaTập đoàn than-khoáng sản Việt Nam tại vùng Hòn Gai Trong những nămqua, nhờ những thuận lợi về tài nguyên và điều kiện kỹ thuật Công ty đã thựchiện được sự phát triển với tốc độ cao, trở thành một trong những đơn vị sản

xuất than lớn nhất Tập đoàn Cùng với sự phát triển sản xuất kinh doanh,năng lực sản xuất, cơ sở vật chất của Công ty ngày càng lớn mạnh, nguồn vốnkinh doanh được bảo toàn và phát triển tốt Tuy nhiên mặt trái của sự pháttriển đó là những tác động rất lớn đến môi trường, cảnh quan và cộng đồngdân cư xung quanh khu vực khai tác mỏ, đặc biệt trong điều kiện mỏ thanNúi Béo nằm bên bờ vịnh Hạ Long-di sản nhiên nhiên thế giới đã được côngnhận Nhằm giảm thiểu những tác động tiêu cực đến môi trường khu vực dulịch thành phố Hạ Long, góp phần giữ gìn tôn tạo di sản thiên nhiên thế giớiVịnh Hạ Long, trong chiến lược phát triển của Tập đoàn than- khoáng sảnViệt Nam đã nêu rõ mục tiêu: “Đẩy nhanh tiến độ khai thác, kết thúc khaithác lé thiên vùng Hòn Gai vào năm 2015”.

- Ngày 28/7/2009 tại Hà Nội lãnh đạo Tập đoàn đã xem xét và thông qua

đề án: “Những giải pháp khai thác, đổ thải, thoát nước tiến tới kết thúc các mỏ

lé thiên vùng Hòn Gai” do Viện khoa học công nghệ mỏ-TKV lập, trong đónêu rõ việc kết thúc khai thác lé thiên mỏ than Núi Béo vào năm 2015, có quyhoạch, lịch khai thác và đổ thải cụ thể Nh vậy việc kết thúc khai thác mỏ léthiên Núi Béo vào năm 2015 coi nh đã được xác định rõ ràng và chắc chắn

- Với tầm nhìn chiến lược, để đảm bảo duy trì ổn định sản xuất và côngviệc cho các đơn vị sản xuất than trong Tập đoàn, trong quyết định số1122/QĐ-HĐQT ngày 16/5/2008 của Hội đồng quản trị Tập đoàn than-khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn đã bổ sung thêm tài nguyên phần hầm lò choCông ty cổ phần than Núi Béo để triển khai công tác chuẩn bị tiến tới khaithác hầm lò sau khi khai thác lé thiên mỏ than Núi Béo

- Đồng thời cũng để đảm bảo sự cân đối tránh hụt hẫng lớn trong sảnxuất kinh doanh của một số đơn vị trong đó có Công ty cổ phần than NúiBéo-TKV sau khi kết thúc khai thác lé thiên, ngày 14/11/2008 Hội đồng quảntrị Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam đã ra quyết định số 2796/QĐ-HĐQT

việc giao khai thác lé thiên mỏ Khe Chàm II đến cốt -100 trên cơ sở liên danhkhai thác giữa 3 đơn vị: Công ty cổ phần Tây Nam đá mài, Công ty CP thanNúi Béo-TKV và Tổng công ty than Đông Bắc.

- Chiến lược phát triển Tập đoàn các công ty Than-khoáng sản Việt Namđến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2050 cũng nêu rõ: “sử dụng các nguồn lực

từ căn cứ địa vùng than Đông Bắc (Quảng Ninh là trọng tâm) đầu tư vào vùng

mỏ Bauxít Tây nguyên, vùng mỏ Titan, Zircon ven biển Nam trung bộ, vùngTây Bắc, Việt Bắc từ trong nước đầu tư sang Lào, Campuchia, các nước trongkhu vực và các nước khác” Ngoài ra theo định hướng chỉ đạo của Chính phủtrong thời gian tới sẽ tiếp tục giao cho Tập đoàn TKV đảm nhận mộ số dự ánlớn như: Dự án đường cao tốc Hạ Long-Móng Cái, thăm dò khai thác mỏVolfram mỏ Núi pháo theo định hướng chiến lược này, trong thời gian tới lựclượng của các Công ty sản xuất than lé thiên vùng mỏ Quảng Ninh sẽ là mộtlực lượng quan trọng tham gia vào việc phát triển các dự án thi công hạ tầng

và khai thác khoáng sản ngoài Tập đoàn

Đây là những định hướng rất quan trọng, đồng thời cũng là những cơ hộirất quý mà Tập đoàn đã tạo ra cho các Công ty sản xuất than lé thiên nóichung và Công ty cổ phần than núi Béo-TKV trong việc nghiên cứu hoạchđịnh đường lối, chiến lược của mình trong giai đoạn chuyển đổi, sau khi kếtthúc khai thác lé thiên

2.2 Tổng quan về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần than Núi Béo-TKV.

Đông và Bắc tiếp giáp Mỏ than Hà Tu; Phía Tây tiếp giáp Mỏ than Hà Lầm;Phía Nam giáp đường Quốc lé 18A.

Theo thiết kế gốc của Viện Ghiprôsat - Liên Xô, tổng trữ lượng thantrong biên giới khai thác mỏ là: ằ 32 triệu tấn, đất bóc tổng số là: 145,7 triệum3 và hệ số bóc trung bình cả đời mỏ là: 4,55 m3/tấn Trong giai đoạn pháttriển ổn định mỏ sẽ khai thác với công suất tối đa là 1,2 triệu tấn/năm Trong

đó khu vực Vỉa 11: 900.000 tấn/năm; Khu vực Vỉa 14: 300.000 tấn/năm.Chỉ hơn 7 tháng chuẩn bị, ngày 19/5/1989, nhân kỷ niệm 99 năm ngàysinh của Bác Hồ, tại Vỉa 14 đã xúc gầu đất đầu tiên chính thức tuyên bố Mỏthan Núi Béo chào đời

* Giai đoạn từ năm 1988 đến năm 1995:

Ra đời trong giai đoạn chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang kinh tế thịtrường theo định hướng XHCN, cũng là giai đoạn Liên Xô tan rã và cắt mọiviện trợ, vì vậy, sau 2 năm bóc đất xây dựng cơ bản, Mỏ than Núi Béo bắt đầuquá trình xây dựng và phát triển với số vốn Ýt ỏi gần 20 tỷ đồng, thiết bịchính chỉ vẻn vẹn có 02 máy xúc EKG, 02 máy khoan xoay cầu, 02 xe gạtT170 và một số thiết bị nhỏ lẻ

Bắt tay vào khai thác được hơn một năm, cán bộ công nhân viên Mỏ NúiBéo lại phải đối mặt với một khó khăn, trở ngại tưởng như không thể vượtqua, đó là tình hình chất lượng tài nguyên khai thác Tuy đã bóc đến khu vựcgặp vỉa than, nhưng chất lượng than xấu đến mức không thể lọc ra được cám

6 và đã bắt buộc phải dừng khai thác ở Vỉa 14 để quay sang mở vỉa, tập trungkhai thác ở khu vực Vỉa 11

Chính vì những khó khăn trên, cùng với những khó khăn về thị trườngtiêu thụ và công tác đầu tư nên giai đoạn 1989 đến 1995 mỏ hầu như khôngphát triển được Đến hết năm 1995 mới chỉ đạt sản lượng khai thác: 175.000tấn/năm, doanh thu: 32,6 tỷ đồng, nợ ngân hàng ằ 30 tỷ đồng, thu nhập công

nhân thấp Trong tình trạng bế tắc đã có lúc tưởng chõng phải nhập vào một

mỏ khác

* Giai đoạn từ năm 1996 đến năm 2009:

Tháng 6 năm 1996 (gần 02 năm sau khi Tổng công ty Than Việt Nam rađời), Mỏ than Núi Béo được tách khỏi Công ty Than Hòn Gai và trở thànhđơn vị thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng công ty Than Việt Nam theoNghị định 27/NĐ-CP ngày 06/5/1996 của Chính phủ; Quyết định số2603/QĐ-TCCB ngày 17/9/1996 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp; Quyết định

số 886-TVN/HĐQT ngày 27/5/1996 của HĐQT TVN; Giấy phép đăng kýkinh doanh sè 110950 do Uỷ ban Kế hoạch Quảng Ninh cấp ngày 15/10/1996.Đây là bước ngoặt quan trọng khẳng định sự phát triển đi lên của Mỏ

Bắt đầu từ thời điểm này, Mỏ than Núi Béo đến nay là Công ty cổ phầnthan Núi Béo - TKV thực sự có những bước tiến phát triển vượt bậc và có cơ hội

tự khẳng định mình qua sự đổi mới cách nghĩ, cách làm Qua từng năm, Công tyđều hoàn thành toàn diện kế hoạch, các chỉ tiêu đạt được năm sau cao hơn nămtrước; cơ sở vật chất kỹ thuật, quy mô sản xuất ngày càng được mở rộng

Với những bước đi rất mới mang lại hiệu quả kinh tế, ngày 30/11/2005,

Bộ Công nghiệp đã ban hành Quyết định số 3936/QĐ-BCN về việc phê duyệt

dự án thành lập Công ty cổ phần than Núi Béo Công ty là một trong nhữngđơn vị đầu tiên trong khối sản xuất than của Tập đoàn Công nghiệp Than -Khoáng sản Việt Nam tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp Đến nay năm

2009, sau 4 năm hoạt động theo mô hình Công ty Cổ phần, các chỉ tiêu chínhcủa Công ty thực hiện đều vượt so với kế hoạch năm, đảm bảo sản xuất kinhdoanh có lãi, giá trị cổ phiếu trên sàn giao dịch luôn ổn định, là một trong cáccông ty dẫn đầu Tập đoàn trong sản xuất than

Công ty có tốc độ phát triển SXKD ngày càng tăng mạnh, đặc biệt làtrong các năm gần đây Hiện nay, Công ty cổ phần than Núi Béo - TKV làđơn vị dẫn đầu Tập đoàn TKV về sản lượng than khai thác.

Chỉ tiêu chính các giai đoạn 2000  2009 được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu SXKD chính của Công ty cổ phần than Núi Béo

-TKV giai đoạn từ năm 2000  2009

- 02 Huân chương Lao động hạng nhì;