Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá sinh học của công ty ty TNHH Long Sinh

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT SXKD : Sản xuất kinh doanh TNHH : Trách nhiệm hữu hạn TM - SX : Thương mại - Sản xuất IFE : Internal Factors Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong EFE

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình từ các Thầy, Cô giáo trong Trường Đại học Nha Trang; Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên Công ty TNHH Long Sinh

Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Thầy Thạc sĩ Hoàng Văn Huy đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành bài khóa luận này

Em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới Thầy Thạc sĩ Vương Vĩnh Hiệp, Ban Lãnh đạo Công ty TNHH Long Sinh, Bộ phận kinh doanh, Bộ phận sản xuất, Phòng

kế toán, Phòng kỹ thuật, Phòng tổ chức hành chính, Phòng quản lý kinh doanh và cán bộ nhân viên Công ty TNHH Long Sinh đã tạo điều kiện cho em được tham quan thực tế tại công ty, giúp đỡ và hỗ trợ các thông tin để hoàn thành tốt bài khóa luận

Xin cảm ơn các bạn trong lớp 48KD3, bạn bè trong khu trọ đã chia sẻ kiến thức trong suốt khóa học cũng như trong thời gian hoàn thành bài khóa luận

Sau cùng xin gửi lời cảm tạ tới gia đình đã ủng hộ, động viên em trong suốt thời gian tham gia khóa học

MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

Phần mở đầu 1

Phần nội dung 4

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh 4

1.1 Quản trị chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2 Quản trị chiến lược 5

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược 5

1.1.4 Các cấp quản trị chiến lược 9

1.1.5 Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược 11

1.1.6 Nội dung của quản trị chiến lược 12

1.2 Chiến lược kinh doanh 13

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 13

1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 13

1.3 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược 16

1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) 16

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 1627 1.3.3 Ma trận SWOT 29

1.3.4 Ma trận hoạch định định lượng QSPM 30

Chương 2: Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH Long Sinh 32

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Long Sinh 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ của 32

Công ty TNHH Long Sinh 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý và hoạt động SXKD của Công ty TNHH Long Sinh 35

2.1.3 Những thuận lợi và khó khăn hiện nay của công ty và phương hướng 39

2.1.4 Tổng quan về tình hình hoạt động SXKD của công ty trong thời gian qua 41

2.1.5 Hoạt động Marketing 44

2.1.6 Hoạt động sản xuất 49

2.1.7 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 54

2.1.8 Hoạt động tài chính kế toán 56

2.1.9 Hoạt động nhân sự 67

2.1.10 Hoạt động quản trị 73

2.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) 75

Chương 3: Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty TNHH Long Sinh 81

3.1 Tổng quan về Phân bón lá sinh học 81

3.1.1 Giới thiệu về sản phẩm phân bón lá sinh học 81

3.1.2 Tình hình sử dụng PBLSH ở Việt Nam 82

3.2 Phân tích môi trường vĩ mô 84

3.2.1 Các yếu tố chính trị, pháp lý 84

3.2.2 Các yếu tố kinh tế 85

3.2.3 Các yếu tố xã hội 87

3.2.4 Các yếu tố công nghệ 89

3.3 Phân tích môi trường vi mô 89

3.3.1 Đối thủ cạnh tranh 89

v Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 95

3.3.2 Những khách hàng của công ty 96

3.3.3 Tầm ảnh hưởng của nhà cung ứng 98

3.3.4 Những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 98

3.3.5 Sản phẩm thay thế 99

3.4 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 99

Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh 105

4.1 Sử dụng ma trận SWOT để đề xuất chiến lược cho mặt hàng PBLSH 105

4.1.1 Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ trong SXKD mặt hàng PBLSH của công ty 105

4.1.2 Ma trận SWOT của mặt hàng PBLSH 106

4.2 Lựa chọn chiến lược 110

4.2.1 Căn cứ lựa chọn chiến lược 110

4.2.2 Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) 111

Chương 5: Tổ chức thực hiện chiến lược 116

5.1 Tổ chức thực hiện chiến lược Error! Bookmark not defined 5.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược Error! Bookmark not defined 5.2.1 Chính sách về nguồn nhân lực 117

5.2.2 Chính sách về hoạt động nghiên cứu phát triển 118

5.2.3 Chính sách về tiếp thị kinh doanh 119

5.2.4 Chính sách về đầu tư và tài chính 122

Chương 6: 123

Kết luận 123

Kiến nghị 124

TÀI LIỆU THAM KHẢO 125

DANH MỤC SƠ ĐỒ & BẢNG

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 giai đoạn 6

Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 8

Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 21

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Long Sinh 36

Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất PBLSH 51

Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 23

Bảng 1.2: Tổng hợp môi trường kinh doanh 28

Bảng 1.3: Bảng Tổng hợp môi trường nội bộ (IFE) 17

Bảng 1.4: Ma trận SWOT 30

Bảng 2.1: Bảng đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007 - 2009 42

Bảng 2.2: Số lượng các đại lý cấp I và cấp II của công ty trong cả nước 46

Bảng 2.3: Tình hình doanh thu PBLSH của công ty năm 2008 - 2009 46

Bảng 2.4: Bảng liệt kê máy móc thiết bị tại phân xưởng 50

Bảng 2.5: Bảng các chỉ số tài chính của công ty 56

Bảng 2.6: Bảng phân bổ lao động trong hoạt động SXKD bộ phận nông nghiệp 71

Bảng 2.7: Bảng tổng hợp Môi trường nội bộ 76

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) 79

Bảng 3.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 96

Bảng 3.2: Tổng hợp môi trường kinh doanh Công ty TNHH Long Sinh 100

Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 102

Bảng 4.1: Ma trận SWOT đối với sản phẩm PBLSH - Công ty TNHH Long Sinh 108

Bảng 4.2: Doanh thu sản phẩm PBLSH tới năm 2015 110

Bảng 4.3: Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) 112

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

SXKD : Sản xuất kinh doanh

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TM - SX : Thương mại - Sản xuất

IFE : Internal Factors Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) EFE : External Factors Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) SWOT : Strength, Weakness, Opportunity, Threat (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ)

QSPM : Quantitative Stragetic Planning Matrix (Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược)

SBU : Strategy Business Unit (chiến lược đơn vị kinh doanh)

R&D : Research and Development (Nghiên cứu và phát triển)

KCN : Khu công nghiệp

GAP : Good Argriculture Practices (Thực hành nông nghiệp tốt)

WTO : World Trading Orgainization

ĐVT : Đơn vị tính

VND : Đồng Việt Nam

UBND : Ủy ban nhân dân

Phần mở đầu

1 Lý do chọn đề tài

Với xu thế hội nhập toàn cầu nền kinh tế đã đặt ra nhiều thách thức cũng như

cơ hội cho tất cả các doanh nghiệp tham gia hoạt động SXKD Sự hoạt động của doanh nghiệp gắn với toàn cục của nền kinh tế, với sự hòa nhập khu vực và quốc tế bằng việc tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh hết sức gay gắt và dữ dội Điều đó có nghĩa là mỗi doanh nghiệp phải hoạch định, xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn Có như vậy doanh nghiệp mới có thể khẳng định chính mình, vươn lên trong thị trường đầy khắc nghiệt

Việt Nam tới nay vẫn là đất nước thuần nông nghiệp với hơn 80% dân số làm

nông nghiệp, khoa học kỹ thuật phát triển đã đưa vào ruộng đồng phương pháp kỹ thuật gieo trồng hiện đại, các loại vật tư đầu vào để kích thích sự tăng trưởng phát triển của cây trồng Phân bón là một trong những vật tư quan trọng không thể thiếu Minh chứng cho sự cần thiết của phân bón - nguồn vật tư đầu vào quan trọng và gắn liền với hiệu quả trong sản xuất của người nông dân là khối lượng nhập khẩu ngày càng tăng trong những năm gần đây và việc nhập khẩu chỉ có khả năng chấm dứt vào năm 2020 khi các nhà máy trong nước sản xuất đủ lượng phân bón theo nhu cầu của thị trường

Trong khi đó, cho tới thời điểm này Nhà nước ta chưa hề có một chính sách hay chiến lược dài hạn nào cho ngành phân bón, theo dự kiến thì tới năm 2011 mới tiến hành soạn thảo và ban hành Luật Phân bón Trên thị trường còn đang xuất hiện nhiều sản phẩm phân bón kém chất lượng một mặt ảnh hưởng đến tâm lý của người nông dân, mặt khác ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất của một số doanh nghiệp trong ngành Một vấn đề nữa là hiệu quả sử dụng phân bón chưa cao chỉ trên 40% hiệu suất cho thấy chúng ta vừa mất một lượng tiền lớn để nhập khẩu phân bón đồng thời lại gây ra những ảnh hưởng đến môi trường do phân bón bị rửa trôi, tích

tụ ở nguồn nước ngầm, nước mặt ảnh hưởng đến nuôi trồng thủy sản và gây ô nhiễm nguồn nước sinh hoạt Với những khó khăn như trên Nhà nước cần tạo điều

kiện cho các doanh nghiệp sản xuất phân bón trong nước; triển khai chiến lược phát triển dài hạn đối với ngành phân bón, đặc biệt là khuyến khích sản xuất phân bón hữu cơ sinh học góp phần giảm thiểu ô nhiễm môi trường qua đó đồng thời đưa ngành nông nghiệp phát triển theo hướng bền vững

Từ năm 2003, sản phẩm Phân bón lá sinh học (PBLSH) là một trong những mặt hàng kinh doanh mang lại nguồn thu chủ yếu của Công ty TNHH Long Sinh với doanh thu mỗi năm khoảng 10 tỷ đồng Đây cũng là mặt hàng tạo dựng thương hiệu mạnh cho công ty Bởi lẽ, sự ra đời của sản phẩm cùng với chất lượng của nó

đã đáp ứng được nhu cầu sử dụng PBLSH của bà con nông dân Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay, với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự biến động

về nhân sự trong công ty, doanh số có phần sụt giảm

Được sự hướng dẫn của các Thầy, Cô giáo trong trường Đại học Nha Trang

và nhất là sự giúp đỡ, tạo điều kiện của Ban lãnh đạo Công ty TNHH Long Sinh

Em đã tiến hành thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng

Phân bón lá sinh học của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2015”.

Với mong muốn được bày tỏ những kiến thức và hiểu biết vốn còn mang tính

lý thuyết của mình, em đã tham gia thực tập tại công ty và hoàn thành bài khóa luận này Do trình độ hiểu biết còn hẹp cùng với chưa có kiến thức thực tế nên chắc chắn

sẽ không tránh được những thiếu sót trong quá trình thực hiện đề tài tốt nghiệp Kính mong nhận được sự chỉ dạy và góp ý của quý Thầy, Cô cũng như Ban lãnh đạo và nhân viên Công ty TNHH Long Sinh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Với tình hình tiêu thụ PBLSH hiện nay, Công ty TNHH Long Sinh cần xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm phát triển thị trường Xuất phát từ vấn đề trên, mục tiêu nghiên cứu của đề tài khóa luận tập trung vào việc:

- Phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài của công ty Từ đó

nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ đối với mặt hàng PBLSH

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của mặt hàng PBLSH của công ty tới năm

2015

- Tổ chức thực hiện chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là tình hình SXKD mặt hàng PBLSH của Công ty

TNHH Long Sinh, thị trường tiêu thụ là các tỉnh thuộc vùng Đông Nam Bộ và khu vực Tây Nam Bộ

- Đánh giá thực trạng SXKD mặt hàng PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh

giai đoạn 2007 - 2009 và xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phân tích môi trường vĩ mô

- Phân tích môi trường vi mô: mô hình năm áp lực của M.Porter

- Đánh giá các yếu tố bên ngoài : sử dụng ma trận EFE

- Đánh giá các yếu tố bên trong : sử dụng ma trận IFE

- Đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh: sử dụng ma trận SWOT

- Lựa chọn chiến lược kinh doanh: sử dụng ma trận QSPM

5 Ý nghĩa của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Đề tài hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và áp dụng trong thực tế

- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài giúp cho Công ty TNHH Long Sinh nắm rõ các cơ

hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty

Từ đó xác định được các vấn đề công ty đang gặp phải và xây dựng chiến lược kinh doanh, giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thị trường kinh doanh PBLSH

- Ý nghĩa đối với bản thân: Thiết thực nhất từ đề tài này giúp cho em có cơ

hội vận dụng, nghiên cứu những kiến thức đã học áp dụng vào tình hình thực tế công ty, và mong muốn đề tài này sẽ hữu ích cho hoạt động SXKD PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh

Phần nội dung Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1 Quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định

và hành động được các đơn vị quân sự sử dụng Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích lũy được đã giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự

là cả hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương Mặt khác nếu chiến lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổ chức quân sự hay đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và không thể đạt được các mục tiêu mong muốn Bên cạnh đó các tổ chức quân sự cũng như đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài Tuy nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh dựa vào mâu thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc mình đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic

Management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện

và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” Khái niệm chiến lược phổ biến hiện nay là của Alfred Chandler thuộc trường Đại học Harvard: “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến

trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Như vậy trong khái niệm của mình, ông đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này

1.1.2 Quản trị chiến lược

Tùy theo các khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược, một số khái niệm tiêu biểu như:

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết

định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn

đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

- Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá

các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra

- Quản trị chiến lược nhằm hướng những nỗ lực của một tổ chức không chỉ

vào hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện được chiến lược

đã đề ra Cho nên quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành quản trị tốt quá trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc thực hiện đầy đủ cả bốn chức năng của quản trị: hoạch định, tổ chức, thực hiện, kiểm tra

Từ các cách tiếp cận trên, có thể đưa ra một khái niệm chung nhất như sau:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu của các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược

Mô hình 5 giai đoạn (mô hình quản trị chiến lược cơ bản)

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 giai đoạn

Giai đoạn 1 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên ngoài cũng như bên trong cho phép doanh nghiệp khẳng định lại các chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã được hoạch định từ trước, giúp doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu đã đề ra

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp luôn có những biến động và sự biến động đó tạo cho doanh nghiệp các cơ hội và thách thức nhất định Vì vậy, trước khi tiến hành xây dựng và lựa chọn các chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải tiến hành phân tích và nhận diện các yếu tố môi trường này

Giai đoạn 2 Phân tích môi trường nội bộ

Mỗi một doanh nghiệp cũng cần thiết phải nhận diện đúng những điểm mạnh

và điểm yếu của mình để phát huy tốt điểm mạnh cũng như hạn chế và khắc phục điểm yếu

Giai đoạn 3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu

kinh doanh: Xác định cơ

hội và nguy cơ

nội bộ: Xác định điểm mạnh và điểm yếu

vụ) và mục tiêu

Giai đoạn 4

Xác định phương án chiến lược tối ưu

Giai đoạn 4

Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến

lược

Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nó nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên

bố như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp Điều này định hướng cho doanh nghiệp xác định lĩnh vực kinh doanh của mình

Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công đoạn chế tạo

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

Giai đoạn 4 Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việc phân tích đánh giá cá phương án chiến lược cần có sự lựa chọn hợp

lý giữa các chiến lược được đề xuất để đảm bảo có thể thực hiện được nó nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

Giai đoạn 5 Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh được kết quả của quá trình phân tích và hình thành chiến lược Đồng thời xem xét

sự phù hợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay không để có những điều chỉnh phù hợp

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và thách thức

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Xác định xứ mạng (nhiệm vụ)

Phân bổ nguồn lực

Thực hiện đánh giá bên trong để xác định các điểm mạnh và điểm yếu

Xây dựng

và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đề ra các chính sách

Đánh giá chiến lược

Thực hiện chiến lược Hoạch định

chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực hiện và đánh giá chiến lược Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Một sự thay đổi trong thành phần chính nào của

mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác

Vì vậy, các hoạt động hoạch định, thực hiện và đánh giá chiến lược phải được thực hiện thường xuyên, không nên chỉ tập trung vào một thời điểm cố định

1.1.4 Các cấp quản trị chiến lược

1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi, đồng thời thiết lập các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được cá mục tiêu

đã đề ra

Mục tiêu của chiến lược cấp công ty nhằm:

- Tập trung vào quản trị vốn của các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

- Phân bố các nguồn tài nguyên hiếm để tối đa hoá lợi ích

- Duyệt xét các kế hoạch của SBU để xác minh tính nhất quán với nhiệm vụ tổng quát

- Tăng cường vị thế cạnh tranh của các SBU bằng cách:

* Chuyển giao kiến thức / kỹ năng tới các SBU

* Tổ chức các hoạt động liên kết giữa các SBU với nhau

1.1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

Một SBU (cấp đơn vị kinh doanh), thực chất là một đơn vị của một công ty, được hình thành dựa vào một số cơ sở như:

Một nhóm khách hàng độc lập (unique set of customers)

Có một số đơn vị cạnh tranh độc lập (unique set of competitors)

Có những chiến lược độc lập (unique set of strategies)

Có hệ thống kênh phân phối độc lập (unique set of distribution channels)

Một SBU được thành lập chủ yếu là do phân khúc thị trường (market segmentation) dựa vào những cơ sở, tiêu chuẩn nhất định về không gian địa lý, nhân khẩu học, hành vi khách hàng… Đặc biệt hiện nay, xu hướng của SBU tập trung mạnh phân khúc thị trường vào khách hàng (customized oriented) Bên trên các đơn

vị SBU là toàn bộ công ty

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định những hướng nhằm phát triển từng ngành (nếu là công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu là công

ty đơn ngành) trong thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty trong lĩnh vực của mình Chiến lược cấp này thực hiện các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp và giúp hoàn thành các mục tiêu chiến lược cấp công ty Một điểm đáng chú ý là cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng đối thủ cạnh tranh trong ngành để xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương thích với chiến lược cấp công ty

Ở chiến lược cấp công ty, mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và thu chi tài chính (cash flow) phải được bảo đảm Còn ở cấp SBU, thì mối quan tâm chủ yếu là thu nhập (revenues) và phí tổn (cost) dựa vào các hoạt động chức năng như thương vụ (sales), đầu tư (investment), sản xuất (production), marketing, hành chính (administration)

1.1.4.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược này do các bộ phận của phòng ban chức năng ra quyết định, các

bộ phận chức năng được đề cập đến là: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, thông tin,…các bộ phận này cần có chiến lược để tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp công ty Tùy theo bộ phận chức năng cụ thể, chiến lược cấp chức năng sẽ được lựa chọn phù hợp với chiến lược các cấp cao hơn Ví dụ, bộ phận nhân sự có chiến lược: thu hút lao động giỏi, chiến lược sử dụng lao động, chiến lược phát triển các khả năng tiềm tàng của nguồn nhân lực; bộ phận tài chính có chiến lược tập trung vốn đầu tư để cải tiến sản phẩm nhằm tạo lợi thế cạnh tranh; bộ phận marketing có chiến lược sản

phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến sản phẩm, chiến lược đa dạng hóa mặt hàng,…

Tóm lại, quản trị chiến lược có ba cấp là cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh

và cấp bộ phận chức năng Chiến lược các cấp có mối liên hệ mật thiết với nhau, chiến lược cấp trên định hướng cho chiến lược cấp dưới; đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên để tiến trình thực hiện chiến lược mới

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó giúp cho nhà quản trị phải xác định và xem xét tổ chức nên đi theo hướng nào, khi nào đạt tới vị trí nhất định, và cần làm gì để đạt được thành công Như vậy

sẽ giúp cho các nhà quản trị đạt được những thành tích ngắn hạn, cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

Bên cạnh đó, cho phép doanh nghiệp chủ động tận dụng cơ hội, né tránh nguy cơ, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu trong doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp phát triển văn hóa bền vững và góp phần trao quyền

1.1.5.2 Hạn chế

- Chiến lược là xác định cho cho tương lai, vì vậy giới hạn sai sót trong việc

dự báo môi trường dài hạn có thể rất lớn

- Các kế hoạch chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn

bản trong khi môi trường thường xuyên biến đổi đòi hỏi doanh nghiệp chủ động xây

dựng các mục tiêu mới hoặc mục tiêu được điều chỉnh Do đó, kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển để có thể điều chỉnh cho phù hợp với thực tế

- Quá trình quản trị chiến lược tốn kém về thời gian và chi phí cho việc thuê

chuyên gia và sự ngại ngùng của các nhà quản trị trong việc thay đổi

1.1.6 Nội dung của quản trị chiến lược

1.1.6.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng (Mission) kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược Ở đây thuật ngữ “hình thành chiến lược” được sử dụng thay cho

“lập kế hoạch chiến lược”

Nguồn lực của các tổ chức là hữu hạn nên các nhà quản trị chiến lược buộc phải đưa ra các quyết định lựa chọn chiến lược nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nhiều nhất Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn doanh nghiệp với sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài Nó sẽ định rõ và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn

1.1.6.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược thường được xem là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề ra các chính sách và tiến hành phân bố các nguồn lực

Nhìn chung, quá trình hình thành chiến lược hầu hết là giống nhau đối với các tổ chức hoạt động SXKD, còn phần thực thi chiến lược lại khác nhau rất nhiều tùy thuộc vào quy mô và tính chất SXKD Thực thi chiến lược thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược Việc thực thi chiến lược

đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và hy sinh của mỗi cá nhân trong toàn doanh nghiệp Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến các thành viên trong tổ chức Mọi bộ phận, phòng ban phải trả lời các câu hỏi “Chúng ta làm gì để thực hiện phần việc của mình trong tổ chức?”; “Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?”…

1.1.6.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn quan trọng bởi lẽ các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên biến động, thay đổi sẽ tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp không hẳn sẽ được đảm bảo Sự thành công luôn tạo ra nhiều vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự yếu kém Vì vậy, trong giai đoạn này cần phải thực hiện các hoạt động: xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài; đánh giá việc thực thi chiến lược; thực hiện các điều chỉnh chiến lược

1.2 Chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là hệ thống những biện pháp, phương thức mà một doanh nghiệp cố gắng thực sự để có được một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình nhằm thỏa mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng nhằm đạt một mục tiêu cụ thể đã hoạch định

1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến luợc kinh doanh

*Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại

- Một là: chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trong nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Hai là: chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai Thông thường trong

doanh nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyết trương (chiến lược yểm trợ bán hàng)

- Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ

có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định

*Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh

được chia làm bốn loại

- Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần phải tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối SXKD của doanh nghiệp mình Thí dụ, đối với ngành sản xuất công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt; đối với nhành chế tạo máy bay thì đó là thiết kế; đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất; đối với ngành sản xuất bia, thuốc lá là mạng lưới phân phối…

- Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh Thí dụ, trong số các loại sản phẩm thì doanh nghiệp có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm đặc biệt nào hoặc trong một loại sản phẩm thì chi tiết nào ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ hoặc cộng nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ, …

- Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể được những khám phá mới làm cơ sở

cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình Thí dụ, một kỹ sư thấy trên thị trường đang bán loại chăn sợi bằng điện nhưng có ghi dòng chữ “không được cuộn tròn và nằm lên chăn” anh ta rất ngạc nhiên và đặt câu hỏi “tại sao” kết quả

là anh ta đã sản xuất ra được loại chăn không cần dòng ghi chép đó Thực chất đây

là việc tìm cách thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng, khai phá con đường mới để giành ưu thế

- Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do, cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

* Nếu căn cứ vào tính chất, chiến lược kinh doanh có thể phân thành:

- Chiến lược tổng hợp: phản ánh phương thức chung mà nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp phải thực hiện, thể hiện ý chí lâu dài của doanh nghiệp

và do ban quản trị cấp cao quyết định

- Chiến lược bộ phận: là căn cứ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

để có phương thức cụ thể cho từng bộ phận của mình, hướng vào mục tiêu thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Loại này mang tính chiến thuật là chủ yếu và do các ban quản trị cấp thấp quyết định

*Trong thực tế, nếu căn cứ vào đặc thù thì chiến lược được chia ra 14

loại với các nhóm như sau:

- Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ

- Kết hợp về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà cung cấp của công ty

- Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

- Thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

- Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới

- Phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm, dịch vụ hiện có

- Đa dạng hoạt động đồng tâm: thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới nhưng

có liên hệ với nhau

- Đa dạng hóa tổng hợp: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ với sản phẩm hiện tại

- Liên doanh: hai hay nhiều hơn các công ty hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác

- Thu hẹp hoạt động: củng cố lại hoạt động thông qua cắt giảm chi phí và tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang bị sụt giảm

- Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty

- Thanh lý: bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình

- Tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc

Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm,

đa dạng hóa tổng hợp, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh

lý là một chiến lược tổng hợp Mỗi một chiến lược có vô số những khác biệt Chẳng hạn, thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, cấp phiếu tặng thưởng, và những hoạt động tương tự để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý

1.3 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE)

Mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động SXKD trên thị trường đều có những điểm mạnh và điểm yếu nhất định Nếu là nhà quản trị biết xem xét, đánh giá một cách cẩn trọng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp thì sẽ góp phần không nhỏ giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trên thương trường

Việc đánh giá môi trường nội bộ thông qua phân tích điểm mạnh điểm yếu của các hoạt động của bộ phận chức năng trong nội bộ của doanh nghiệp, các hoạt

động chức năng có thể kể đến là: hoạt động marketing, hoạt động sản xuất, hoạt

động nghiên cứu và phát triển (R&D), hoạt động tài chính- kế toán, hoạt động nhân

đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Tiếp theo ta thực hiện các bước để xây dựng ma trận IFE như sau:

Bảng 1.3: Bảng Tổng hợp môi trường nội bộ (IFE)

Các yếu tố

môi trường nội bộ

Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với các doanh nghiệp trong ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động Điểm

Liệt kê các yếu tố

môi trường cơ

bản và các thành

tố của chúng

Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố

“3”= Cao

“2”=Trung bình

“1”=Thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“3”=Nhiều

“2”=Trung bình

“1”=Ít

“+”=Tác động tốt (điểm mạnh)

“-”=Tác động xấu (điểm yếu)

Nhân trị số cột

2 với cột 3 và đặt dấu “+” hoặc dấu “-” vào kết quả thu được

Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu chính (thường từ 10 – 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (1); điểm yếu nhỏ nhất (2); điểm mạnh nhỏ nhất (3); điểm mạnh lớn nhất (4)

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng của tổ chức

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh và xây dựng ma trận đánh giá các yếu

tố môi trường bên ngoài (EFE)

Môi trường kinh doanh được hiểu là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ quan, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động SXKD của doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh cho phép các nhà quản trị doanh nghiệp phát triển một danh mục các cơ hội có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và nguy cơ hay rủi ro mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh

♦ Phân tích môi trường vĩ mô

- Các yếu tố chính trị – pháp lý (Political factors)

Các yếu tố chính trị, pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Chính phủ có tác động rất lớn đến các công ty SXKD Doanh nghiệp cần phải nắm bắt được những quan điểm, quy định, những ưu đãi của Chính phủ và chấp hành tốt các chính sách đường lối của Nhà nước nhằm tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp Những yếu tố chính trị pháp lý thường tác động đến doanh nghiệp:

- Mức độ ổn định về chính trị

- Các chính sách khuyết khích đầu tư, ưu đãi đầu tư

- Luật doanh nghiệp, Luật thương mại, Luật thuế,…

- Các yếu tố kinh tế (Economic factors)

Sự tác động của các yếu tố trong môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với các yếu tố khác của môi trường và có ảnh hưởng mạnh đến các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Một số yếu tố kinh tế quan trọng gồm có:

- Chính sách hội nhập các tổ chức thương mại quốc tế

- Tổng giá trị sản lượng quốc nội (GDP)

- Lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái

- Tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp

- Thu nhập của người dân…

- Các yếu tố xã hội ( Social factors )

Các yếu tố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc bởi một nền văn hóa cụ thể Những thay đổi về xã hội

có ảnh hưởng quan trọng đến thị trường gồm có người cung ứng và người tiêu thụ Các yếu tố xã hội thường thấy:

- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp

- Phong tục tập quán, truyền thống, thói quen

- Những quan tâm hàng đầu của xã hội

- Trình độ nhận thức, học vấn

- Xu hướng tiêu dùng của người dân

- Tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số…

- Các yếu tố công nghệ (Technological factors)

Các yếu tố công nghệ là các yếu tố rất năng động, có những tác động sâu rộng đến doanh nghiệp Những tiến bộ kỹ thuật, sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra những thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyến thống của ngành hiện hữu Ngoài ra, sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn, có nhiều tính năng hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Các yếu tố công nghệ cần lưu ý là:

- Các thành tựu khoa học kỹ thuật

- Tốc độ phát triển công nghệ

- Chuyển giao công nghệ

- Chính sách khuyến khích nghiên cứu và phát triển công nghệ của Chính phủ…

♦ Phân tích môi trường vi mô

Mô hình năm tác lực

Theo Michael Porter, thì quá trình phân tích yếu tố môi trường để xây dựng chiến lược, chiến lược cạnh tranh chủ yếu là xoay quanh phân tích mô hình 5 tác lực Mô hình này được M Porter giới thiệu lần đầu tiên là vào năm 1979 trong một bài báo đăng trên Harvard Business Review Đến nay mô hình này vẫn là một công

cụ hữu ích để phân tích tình hình cạnh tranh và các yếu tố cơ bản trong một ngành công nghiệp

Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Theo mô hình này, M Porter cho rằng 5 tác lực định hình nên các chiến lược của một ngành công nghiệp cũng như cơ cấu của nó, và đó là tác lực làm giảm đi hiệu quả hoạt động của công ty Vấn đề đặt ra là công ty phải cố gắng chi tiết hóa các tác lực này và đề ra các giải pháp để giảm áp lực Đó sẽ là tư liệu quý giá để chiến lược thành công

Nội dung cụ thể của từng tác lực được thể hiện sau đây:

o Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng

kể Vì vậy, việc phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:

Một là, doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ

đó phân tích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh

Quyền lực của

nhà cung ứng

Các đối thủ tiềm ẩn

Sức ép của khách hàng

Sản phẩm và dịch vụ thay thế Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Hai là, phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối

thủ thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần, khả năng tài chính…)

Ba là, phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sánh

tương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ

Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi là phải làm gì để giành được ưu thế so với đối thủ trong mối tương quan Do vậy, chiến lược đề ra lúc này là tập trung vào khai thác điểm yếu và

vô hiệu hóa điểm mạnh của đối phương

v Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty cùng với những ưu thế, khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận bao gồm những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho công ty và tổng số điểm được đánh giá các công ty đối thủ cạnh tranh so với công ty mẫu Quy trình lập một

Bước 3: So sánh và cho điểm theo từng yếu tố cho công ty và đối thủ cạnh tranh Thang điểm số chung được phân loại từ 1 - 4; Trong đó 1 - Điểm yếu lớn nhất; 2 - Điểm yếu nhỏ nhất; 3 - Điểm mạnh nhỏ nhất; 4 - Điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng với phân loại để xác định điểm quan trọng của từng yếu tố đối với mỗi công ty

Bước 5: Cộng điểm tất cả các yếu tố để biết được năng lực cạnh tranh của từng công ty

Đối thủ 3

Đối thủ

4 Chất lượng sản phẩm

Uy tín thương hiệu công ty

họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Khách hàng có thế mạnh (gây sức ép) nhiều hơn đối với doanh nghiệp khi họ có các điều kiện sau đây:

Một là, doanh nghiệp chúng ta thuộc trong số những nhà cung cấp có quy mô

vừa và nhỏ của ngành Trong khi đó khách hàng là một số ít có quy mô lớn và thường mua sản phẩm với khối lượng lớn Hoàn cảnh này cho phép khách hàng chi phối doanh nghiệp

Hai là, khách hàng có thể vận dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, tức

là có xu hướng khép kín sản xuất tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình

Ba là, khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả,…

của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn Với thông tin đầy đủ, khách hàng đảm bảo họ nhận được mức giá dễ chịu và phủ nhận sự đe dọa của người cung ứng về sự tồn tại của họ

Bốn là, khi khách hàng không bị ràng buộc và có thể chuyển sang mua sản

phẩm của các doanh nghiệp khác với giá rẻ hơn một cách thuận lợi

Năm là, khi các doanh nghiệp trong ngành tìm cách đối phó nhau và buộc

phải giảm giá hàng loạt

Để đánh giá khách hàng hiện tại và tương lai làm cơ sở cho việc hoạch định các kế hoạch chiến lược, các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng thông qua đó trả lời các câu hỏi: (1) Vì sao khách hàng mua hay không mua sản phẩm? (2) Khách hàng mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu? (3) Những ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ? (4) Yếu tố quan trọng nhất quyết định mua hàng cuối cùng của khách hàng là gì? …

o Quyền lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin Việc các nhà cung cấp đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về: số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động SXKD, nâng cao hiệu quả Tuy vậy, trong một số trường hợp, nhà cung cấp có thể gây áp lực đe dọa đến doanh nghiệp khi họ

có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch

vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp

Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường thế hiện trong các tình huống sau:

Đối với người cung cấp vật tư, thiết bị thì yếu tố làm tăng áp lực của họ đối

với doanh nghiệp bao gồm: (1) số lượng người cung cấp ít (ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng); (2) tình huống không có sản phẩm thay thế và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt; (3) tình huống doanh nghiệp mua các yếu tố vật tư, thiết

bị không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp; (4) tình huống các loại vật tư, thiết bị của nhà cung cấp là rất quan trộng đối với doanh nghiệp và (5) tình huống các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều

Đối với cộng đồng tài chính, trong những thời điểm nhất định phần lớn các

doanh nghiệp đều vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính Nguồn tiền vay có thể nhận được từ vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu Nhìn chung những yếu tố làm tăng áp lực từ cộng đồng tài chính đến doanh nghiệp cũng tương

tự như các yếu tố làm tăng áp lực của các nhà cung cấp vật tư, thiết bị lên doanh nghiệp

Nguồn lao động là một thành phần quan trọng trong môi trường cạnh tranh

của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực, có tư cách tốt là tiền đề quan trọng giúp doanh nghiệp có được sự thành công bền vững Ngược lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn khi nguồn tuyển lao động khan hiếm, trình độ và năng lực người tuyển vào không đáp ứng các yêu cầu đặt ra, những tác động tiêu cực từ các tổ chức công đoàn đến khả năng đạt được các mục tiêu về lao động của doanh nghiệp

o Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành

Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý là: có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới Trong nhiều trường hợp sản phẩm mới có thể đe dọa đến sự tồn tại của các sản phẩm hiện có

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập Theo Michael Porter hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm:

Kinh tế quy mô (chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo…) giảm với

số lượng bán Hay nói cách khác số lượng sản phẩm sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống Để đạt được điều này, doanh nghiệp phải tiến hành mua sắm một lượng lớn các vật tư, nguyên liệu để hưởng chiết khấu, đồng thời sản xuất các sản phẩm đại trà và được tiêu chuẩn hóa, tiến hành quảng cáo đại trà để hạ thấp chi phí quảng cáo trên một đơn vị sản phẩm Nhưng nếu doanh nghiệp tham gia với quy mô nhỏ thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí, do đó rất khó

có thể cạnh tranh nổi với các doanh nghiệp hiện tại

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô: 1 Công nghệ

sản phẩm thuộc quyền sở hữu: sáng chế, làm chủ một công nghệ; 2 Sự tiếp cận nguồn lực đặc thù: nhân lực, nguồn nguyên liệu tho thuân lợi; 3 Vị trí kinh doanh thuận lợi; 4 Đường cong kinh nghiệm

Khác biệt hóa sản phẩm là việc tạo ra sản phẩm có những đặc tính đặc biệt

mang tính độc đáo về chất lượng, giá cả, thiết kế, biểu tượng hay dịch vụ khách hàng có thể phân biệt dễ dàng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh Thực chất của cản trở này là khách hàng quen với sản phẩm hiện tại làm cho các đối thủ tiềm ẩn buộc phải vất vả rất nhiều để vượt qua lòng trung thành của khách hàng Các nỗ lực nhằm vượt qua thường tạo ra các khoản lỗ trong thời gian đầu

Kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện tại đang rất mạnh và đã tồn tại

trên thị trường Việc các doanh nghiệp mới thuyết phục để mạng lưới phân phối đó

làm việc với doanh nghiệp mình là điều hết sức khó khăn, cần phải có các biện pháp giảm giá, chia sẻ chi phí quảng cáo…

Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh Nếu

các doanh nghiệp mới muốn vào ngành phản ứng lại một cách tích cực và khôn khéo, họ sẽ thuận tiện hơn trong việc gia nhập ngành Nhưng nếu các doanh nghiệp phản ứng lại bằng một cuộc chiến (ví dụ cuộc chiến về giá) thì giá phải trả là quá đắt để gia nhập ngành

Vì vậy việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Khi thực hiện phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải phân tích các nội dung sau:

Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường và thay thế hoàn toàn Phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế Phân tích sản phẩm thay thế tốt sẽ cho phép doanh nghiệp xác định ngành hàng

kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa dạng hóa sản phẩm khi thấy cần thiết

M.Porter viết: “Sức mạnh tổng hợp của năm áp lực này quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành công nghiệp.” Theo ông, điều cốt yếu để phát triển và tồn tại là dùng kiến thức về năm áp lực này để “giành được một vị thế ít bị tấn công bởi các đối thủ đối đầu, dù đó là đối thủ mới hay đã định hình, và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định hướng của khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế.” Ông cho rằng có thể đạt được một vị thế như vậy bằng cách củng cố các mối

quan hệ với những khách hàng mang lại lợi nhuận, làm cho sản phẩm khác biệt

(thông qua việc thiết kế lại hoặc marketing), kết hợp các hoạt động, hoặc có được sự dẫn đầu về công nghệ

v Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Bảng 1.2: Tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của các yếu

tố đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

“3”= Cao

“2”=Trung bình

“1”=Thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“3”=Nhiều

“2”=Trung bình

“1”=Ít

Mô tả tính chất tác động

“+”=Tác động tốt (cơ hội)

“-”=Tác động xấu (nguy cơ)

Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu “+” hoặc dấu “-” vào kết quả thu được

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cáo vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Trong đó: 4 - phản ứng tốt nhất; 3 - phản ứng trên trung bình; 2 - phản ứng trung bình; 1- phản ứng dưới trung bình

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức độ quan trọng của yếu tố với phân loại dành cho yếu tố đó)

Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

1.3.3 Ma trận SWOT

Công cụ ma trận SWOT biểu hiện 4 nhóm vấn đề cốt lõi cho vấn đề công tác quản trị nói chung và cho mọi hoạt động SXKD nói riêng của một công ty

Strenght (S) – Thế mạnh, điểm mạnh

Weakness (W) – Thế yếu, điểm yếu

Opportunity (O) – Cơ hội

Threat (T) – Đe dọa, rủi ro, nguy cơ

SWOT là sự tóm lược các yếu tố có ảnh hưởng đến phân tích và hoạch định chiến lược của công ty Việc sử dụng công cụ ma trận SWOT được tiến hành thông qua các bước cụ thể sau đây:

Bước 1: Xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định những điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp Bước 3: Trên cơ sở của phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận, tiến hành

liên kết đồng thời cả 4 vấn đề S-O, S-T, W-O, W-T với nhau theo nguyên tắc “Phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro” Từ đó mà nhận dạng những vấn đề chiến lược

QSPM – Quantitative Strategic Planning Matrix là công cụ ma trận dùng để lựa chọn các chiến lược đã được đề xuất từ các công cụ ma trận như SWOT, BCG, GE… Đây là một phương pháp hoạch định định lượng các chiến lược được lựa chọn và sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược nào có thể thay thế là tốt nhất

Bước 3: Đưa tất cả các chiến lược có thể thay thế được đề xuất bởi công cụ

ma trận SWOT

Bước 4: Đánh giá điểm số hấp dẫn của các chiến lược đã được đưa lên trên

cơ sở so sánh lẫn nhau đối với các yếu tố môi trường Số điểm hấp dẫn là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 đến 4 trong đó: 1- không hấp dẫn; 2 - hấp dẫn ở mức độ trung bình; 3 - khá hấp dẫn; 4 - rất hấp dẫn

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược n

AS1 TAS1 AS2 TAS2 AS3 TASn

Cơ sở của điểm số hấp dẫn

I Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Chương 2:

Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH Long Sinh

và xây dựng ma trận các yếu tố môi trường nội bộ (IFE)

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Long Sinh

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ của

Công ty TNHH Long Sinh

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

nỗ lực của toàn thể ban lãnh đạo, cán bộ nhân viên trong công ty cùng chung tay vượt qua những khó khăn ban đầu và phát triển hoạt động kinh doanh và đưa Công

ty TNHH Long Sinh ngày càng lớn mạnh và bền vững

Tên công ty : Công ty TNHH Long Sinh

Địa chỉ trụ sở : 37 Hoàng Văn Thụ - Nha Trang – Khánh Hòa

Địa chỉ nhà máy: Lô B5, Khu công nghiệp Suối Dầu, Cam Lâm, Khánh Hoà Điện thoại : 058.3743555 ~ 6

Fax : 058.3743557

Email : lsc@dng.vnn.vn; lsc@longsinh.com.vn

Website : www.longsinh.com.vn

Các lĩnh vực kinh doanh chính của công ty bao gồm:

Các mặt hàng sản xuất tại KCN Suối Dầu và kinh doanh trong và ngoài nước gồm : Thuốc thú y thủy sản, PBLSH, bột cá

Các mặt hàng nhập khẩu kinh doanh trong nước gồm: Thuốc thú y thủy sản, artemia (trứng bào xác dành cho tôm ấu trừng), thức ăn tôm giống, bột xương thịt, thực phẩm chay

Hiện nay ngoài thị trường kinh doanh nội địa, công ty còn tiến hành giao dịch với nhiều nước khác như: Trung Quốc, Đài Loan, Mỹ, Áo, Bỉ, Hà Lan, Na Uy, Iceland, Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Malaysia, Hồng Công, Madagasca, Mozambique, Brunei, Hàn Quốc, Philippines, Arab Saudi,…

Quá trình phát triển

Năm 1997: Thành lập Công ty chế biến thuỷ sản xuất khẩu

Năm 1998: Nhâp khẩu và kinh doanh thức ăn nuôi tôm, thực phẩm chay Năm 1999: Nhập khẩu và kinh doanh thuốc thú y thủy sản

Năm 2000: Liên doanh với Công ty Shin House Đài Loan, thành lập Công ty TNHH Long Shin

Năm 2001: Thành lập Trung tâm giống thuỷ sản tại Cam Ranh

Năm 2002: Liên doanh với Công ty Yow Ming Đài Loan, thành lập Công ty TNHH Long Hiệp Nhập khẩu và kinh doanh sản phẩm PBLSH

Năm 2003: Thành lập nhà máy sản xuất thuốc thú y thủy sản và PBLSH tại KCN Suối Dầu

Năm 2005: SXKD nguyên liệu dùng trong thức ăn chăn nuôi

Năm 2006: SXKD bột thuỷ sản (Bột cá, bột tôm, bột cua, bột mực…)

Năm 2008: Rút vốn không liên doanh với Công ty TNHH Long Hiệp và Long Shin Corporation tiến hành kinh doanh độc lập

Năm 2009: Đầu tư 10 tỉ đồng mở rộng quy mô nhà máy

Thành tích đã đạt được

- Mặt hàng PBLSH và thuốc thú y thủy sản của công ty liên tục được người

tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam Chất Lượng Cao năm 2005, 2008 và năm

2010

- Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt cho sản phẩm PBLSH và thuốc thú y thủy sản năm 2005 và năm 2008

- Mặt hàng thức ăn chăn nuôi của công ty được người tiêu dùng bình chọn là

hàng Việt Nam Chất Lượng Cao năm 2005 và 2006 do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức

- Công ty vinh dự được nhận Cúp vàng Thương Hiệu và Nhãn Hiệu lần thứ II năm 2007

- Ngoài ra công ty còn nhận được nhiều bằng khen, giấy khen của Bộ Thương mại, Bộ Thủy sản, UBND tỉnh Khánh Hòa, Cục thuế tỉnh Khánh Hòa, Liên đoàn lao động tỉnh Khánh Hòa, Công đoàn khu công nghiệp tỉnh Khánh Hòa, Bảo hiểm xã hội thành phố Nha Trang… về các thành tích xuất sắc trong công tác phát triển kinh tế xã hội ở địa phương và trong ngành

Các đơn vị trực thuộc :

Công ty TNHH Long Sinh có hai chi nhánh hạch toán phụ thuộc:

- Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh

Chức năng: Chuyên trung chuyển hàng hóa phân phối đến các tỉnh miền Bắc

2.1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty