Kiểm toán khoản mục Tài sản cố định trong quy trình kiểm toán báo cáo tài chính do Công ty TNHH Kiểm toán BDO thực hiện

Với tôn chỉ hành động "Cùng nhau,Chúng ta vươn tới sự hoàn thiện", VPC đã nghiên cứu và triển khai các mô hình cảitiến năng suất, chất lượng hiệu quả; cung cấp các dịch vụ tư vấn, đào tạ

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH-BẢNG BIỂU-SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM NĂNG SUẤT VIỆT NAM 4

1.1 Thông tin chung về Trung tâm Năng suất Việt Nam 4

1.2 Quá trình hình thành và phát triển 4

1.2.1 Sự ra đời của Trung tâm Năng suất Việt Nam 4

1.2.2 Quá trình phát triển, chức năng và nhiệm vụ chiến lược 5

1.3 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Năng suất Việt Nam 9

1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 9

1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 10

1.3.3 Mối quan hệ giữa các bộ phận trong VPC 11

1.4 Đặc điểm nổi bật có ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của Trung tâm Năng suất Việt Nam 12

1.4.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của VPC 12

1.4.2 Mạng lưới đối tác của VPC 13

1.5 Tình hình và kết quả hoạt động dịch vụ của Trung tâm Năng suất Việt Nam 16 1.5.1 Doanh thu VPC giai đoạn 2008-2012 16

1.5.2 Hiệu quả hoạt động 18

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM NĂNG SUẤT VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2008 - 2012 21

2.1 Tình hình chất lượng theo cơ cấu nguồn nhân lực của VPC trong giai đoạn 2008 - 2012 21

2.1.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 21

2.1.2 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 23

2.1.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 25

2.1.4 Thống kê chất lượng lao động theo phòng ban chức năng tại VPC 26

2.2 Thực trạng các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của VPC 27

2.2.1 Các chỉ tiêu định tính 27

2.2.1.1 Các chỉ tiêu về thể lực của nguồn nhân lực 27

2.2.1.2 Các chỉ tiêu đánh giá về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực 29

2.2.1.3 Tiêu chí đánh giá tính chuyên nghiệp 29

2.2.1.4 Tiêu chí đạo đức của người lao động 32

2.2.2 Các chỉ tiêu định lượng 33

2.2.2.1 Dịch vụ tư vấn 33

2.2.2.2 Dịch vụ đào tạo 34

2.2.2.3 Đánh giá, chứng nhận thực hành tốt 36

2.2.2.4 Phát triển nghề nghiệp cho Chuyên gia tư vấn VPC 36

2.2.2.5 Số sáng kiến cải tiến 38

2.2.2.6 Số sự kiện quảng bá tổ chức hàng năm của VPC 38

2.3 Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực hiện tại và tác động của các hoạt động này tới chất lượng nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2012 41

2.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực của VPC 41

2.3.1.1 Đánh giá thực trạng của công tác hoạch định nguồn nhân lực của VPC 41

2.3.1.2 Tác động của công tác hoạch định tới chất lượng cán bộ VPC 43

2.3.2 Công tác tuyển dụng nhân sự của VPC 44

2.3.2.1 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự của VPC 44

2.3.2.2 Tác động của công tác tuyển dụng nhân sự đến chất lượng nguồn nhân lực của VPC 46

2.3.3 Công tác đào tạo nguồn nhân lực của VPC 46

2.3.3.1 Đánh giá thực trạng của công tác đào tạo nguồn nhân lực của VPC 46

2.3.3.2 Tác động của công tác đào tạo đến chất lượng nguồn nhân lực VPC 54

2.3.4 Công tác bố trí, sắp xếp nhân sự 55

2.3.4.1 Đánh giá thực trạng của công tác bố trí, sắp xếp nhân sự của VPC 55 2.3.4.2 Tác động của công tác bố trí, sắp xếp nhân sự đến chất lượng nguồn nhân lực tại VPC 56

2.3.5 Công tác đánh giá hiệu quả công việc 57

2.3.5.1 Đánh giá thực trạng của công tác đánh giá hiệu quả công việc 57

2.3.5.2 Tác động của công tác đánh giá hiệu quả công việc đến chất lượng nguồn nhân lực VPC 58

2.3.6 Công tác khuyến khích, phát triển nhân viên 58

2.3.6.1 Đánh giá thực trạng của công tác khuyến khích, phát triển nhân viên của VPC 58

2.3.6.2 Tác động của công tác khuyến khích, phát triển nhân viên đến chất lượng nguồn nhân lực của VPC 59

2.4 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hiện tại so với yêu cầu công việc và mục tiêu của Trung tâm 60

2.4.1 Những kết quả đạt được 60

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 60

2.5 Kết luận các vấn đề quản lý nhân lực 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM NĂNG SUẤT VIỆT NAM 63

3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của VPC trong những năm tới 63

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Trung tâm trong thời gian tới 63

3.1.2 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của VPC (Swot analysis) 65 3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại VPC 69

3.2.1 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 69

3.2.2 Tăng cường hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nghề nghiệp 71

3.2.3 Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả nhằm khuyến khích nguồn nhân lực 76

3.3 Một số kiến nghị đối với Nhà nước, Tổng cục 78

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

APO Tổ chức Năng suất Châu Á

(Asian Productivity Organization)

ISO Tổ chức Tiêu chuẩn hoá quốc tế (International Standards

Organization)ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

(Association of Southeast Asian Nations)QĐ- TCCBKH Quyết định của tổ chức cán bộ Khoa học

QĐ-TTg Quyết định của Thủ tướng Chính phủ

VPC Trung tâm Năng suất Việt Nam

P&Q Năng suất và chất lượng

HTQTCL Hệ thống quản trị chất lượng

NSCL Năng suất chất lượng

DAHT+DAKM Dự án hoàn thành và dự án ký mới

NPOs Các Tổ chức Năng suất quốc gia trong khu vực

QĐ-BNV Quyết định của Bộ Nội Vụ

DIR Giám đốc (Director)

DD Phó Giám đốc (Deputy Director)

DH Trưởng phòng (Head of Division)

RO Văn phòng Đại diện Trung tâm Năng suất Việt Nam

(Representative Office)CRM Quản trị quan hệ khách hàng

(Customer Relationships Management )VMS Hệ thống quản lý tích hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 và hệ

thống an toàn thông tin theo tiêu chuẩn ISO/IEC 27001: 2005AMU Phòng Hành chính tổng hợp

DTthực tế Doanh thu thực tế

DTkế hoạch Doanh thu kế hoạch

DANH MỤC HÌNH-BẢNG BIỂU-SƠ ĐỒ

BẢNG:

Bảng 1.1: Danh mục các dịch vụ về cải tiến P&Q 7

Bảng 1.2: Doanh thu hoạt động của VPC giai đoạn 2008-2012 17

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính của VPC giai đoạn 2008-2012 21

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác giai đoạn 2008 - 2012 .23

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của VPC 25

Bảng 2.4: Số lượng lao động theo trình độ chuyên môn của từng phòng ban chức năng tại VPC 26

Bảng 2.5: Tình hình sức khỏe, bệnh nghề nghiệp của cán bộ VPC giai đoạn 2008-2012 28

Bảng 2.6: Số hợp đồng hoàn thành giai đoạn 2008-2012 33

Bảng 2.7: Thống kê số khóa đào tạo của cán bộ VPC tại doanh nghiệp 34

Bảng 2.8: Theo dõi số chứng chỉ đánh giá THT 5S của VPC giai đoạn 2008-2012 36

Bảng 2.9: Số lần phê duyệt chuyên gia Năng suất Chất lượng/năm 36

Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp sáng kiến cải tiến giai đoạn 2006-2010 38

Bảng 2.11: Nội dung kiểm tra phỏng vấn 45

Bảng 2.12: Số khóa đào tạo do VPC tổ chức 49

Bảng 2.13: Một số khóa đào tạo cơ bản cho cán bộ VPC 52

Bảng 2.14: Một số dự án khóa đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài theo dự án của APO 54

Bảng 3.1: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của VPC 65

Bảng 3.2: Theo dõi đào tạo, phê duyệt chuyên môn 73

SƠ ĐỒ: Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Năng suất Việt Nam 9

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của hoạt động quản lý nhân sự tại VPC 42

Sơ đồ 2.2: Quá trình đào tạo cán bộ VPC 47

Hình 1.1: Hình thức trao đổi thông tin nội bộ giữa các phòng ban tại VPC

12

Hình 1.2: Chương trình cấp chứng nhận cho tổ chức Thực hành tốt 5S 15

Hình 2.1: Cuộc trao đổi giữa nhóm chuyên gia tư vấn của VPC và các bác sĩ Bệnh viện Việt Pháp, Hà Nội 35

Hình 3.1: Hình ảnh chuyến dã ngoại tại Hưng Yên của cán bộ VPC 77

BIỂU ĐỒ: Biểu đồ 1.1: Tốc độ tăng trưởng của VPC giai đoạn 2008-2012 17

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi trong giai đoạn 2008-2012 22

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính của VPC giai đoạn 2008-2012 22

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác giai đoạn 2008-2012 24

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của VPC giai đoạn 2008-2012 25

Biểu đồ 2.5: Đánh giá mức độ phù hợp với công việc hiện tại 29

Biểu đồ 2.6: Theo dõi tình hình đi muộn của cán bộ VPC năm 2012(%) 30

Biểu đồ 2.7: Theo dõi tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tư vấn và đào tạo VPC đến tháng 10/2012 31

Biểu đồ 2.8: Hiệu quả xử lý công việc trong các phòng ban 32

Biểu đồ 2.9: Đánh giá tính cách, thái độ và hành vi ứng xử của lãnh đạo đối với cán bộ VPC 33

Biểu đồ 2.10: Kết quả khảo sát việc đánh giá mức độ phù hợp với công việc hiện tại của cán bộ VPC năm 2009 55

Biểu đồ 2.11: Đánh giá kết quả của hoạt động trao đổi thông tin nội bộ 57

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Lí do chọn đề tài

Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế mang lại cho các doanh nghiệp Việt Namnhiều cơ hội tiếp cận với thị trường quốc tế và khu vực, học hỏi được nhiều kinhnghiệm quý báu trong quản lý Tuy nhiên cũng gặp không ít những thách thức khiviệc cạnh tranh trên qui mô toàn cầu ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn,đặc biệt với bối cảnh kinh tế Việt Nam năm 2012

Năm 2012 đã đi qua, một chặng đường đầy khó khăn và bất ổn đối với nềnkinh tế Việt Nam do chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu vàkhủng hoảng nợ công kéo dài ở khu vực Châu Âu Ở trong nước, những vấn đề bất

ổn tồn tại nhiều năm qua trong nội tại nền kinh tế chưa được giải quyết triệt để,thiên tai dịch bệnh liên tiếp xảy ra, cùng với bối cảnh bất lợi của tình hình thế giới

đã ảnh hưởng mạnh đến sản xuất kinh doanh và đời sống dân cư Biểu hiện như: thịtrường việc làm bị thu hẹp, thất nghiệp gia tăng; lạm phát, lãi suất ở mức cao; tiêuthụ hàng hóa chậm, hàng tồn kho tăng, sản xuất có dấu hiệu suy giảm; vốn huyđộng thiếu cùng với thị trường tiêu thụ giảm sút gây sức ép cho sản xuất kinh doanhcủa các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Muốn tồn tại và có khả năng cạnh tranh, các tổ chức/doanh nghiệp Việt Nam buộcphải có những thay đổi về nguồn nhân lực, cách thức quản lý, máy móc thiết bịcông nghệ, đồng thời phải nâng cao năng lực để vươn tới chiếm lĩnh thị trường toàncầu Trong các yếu tố trên, yếu tố con người là yếu tố quan trọng và có tính quyếtđịnh, người xưa đã từng nói: "Hiền tài là nguyên khí của quốc gia" Một câu hỏiluôn được đặt ra trong bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp khi đề cập đến yếu tốnày đó là "Giải pháp nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ?"

Trung tâm Năng suất Việt Nam (VPC) là đơn vị uy tín hàng đầu về lĩnh vựcnăng suất, chất lượng có mặt tại Việt Nam Với tôn chỉ hành động "Cùng nhau,Chúng ta vươn tới sự hoàn thiện", VPC đã nghiên cứu và triển khai các mô hình cảitiến năng suất, chất lượng hiệu quả; cung cấp các dịch vụ tư vấn, đào tạo; đưa ra cácgiải pháp quản lý tiên tiến nhất về các công cụ quản lý chất lượng, góp phần nângcao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp trong

và ngoài nước Đối với một tổ chức cung cấp dịch vụ như VPC, yếu tố con ngườiđược ưu tiên hàng đầu Và để thực hiện được chức năng và mục tiêu phát triển "trở

thành tổ chức tiên phong trong lĩnh vực Năng suất Chất lượng, thực hiện vai trò hạtnhân của phong trào Năng suất Quốc gia" đòi hỏi tính năng động, linh hoạt; trình độchuyên môn, sự am hiểu các ngành nghề và trải nghiệm thực tế tại các doanh nghiệpcủa đội ngũ cán bộ tư vấn, đào tạo VPC

Để góp phần cùng với Trung tâm Năng suất Việt Nam giải quyết vấn đề trên, với tưcách là một thực tập sinh của Trung tâm, được trang bị vốn kiến thức chuyên ngànhQuản trị Chất lượng, Khoa Quản trị Kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế quốcdân; với những kiến thức đã tiếp thu được từ quá trình khảo sát thực tế môi trườnglàm việc tại VPC, với những tư liệu về kết quả điều tra đã được cán bộ tại Trungtâm khảo sát và được tổng kết trong báo cáo công tác thi đua khen thưởng giai đoạn2006-2010 và cơ sở lý luận được tiếp cận tại trường, tôi vận dụng để phân tích,đánh giá thực trạng và tìm giải pháp cho việc phát triển và sử dụng nguồn nhân lựccủa VPC một cách có hiệu quả hơn Do vậy, tôi quyết định chọn đề tài chuyên đề

thực tập tốt nghiệp của mình là “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Trung tâm Năng suất Việt Nam”.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn và gửi lời cảm ơn chân thành tới Khoa Quản trịkinh doanh, trường Đại học Kinh tế quốc dân; GS.TS.Nguyễn Thành Độ và GV.Dương Công Doanh - những người Thầy đã trực tiếp tận tình hướng dẫn tôi thựchiện báo cáo chuyên đề thực tập này; cũng như Ban Giám Đốc và các anh chị tạiVPC, đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn đến Chị Nguyễn Thị Hạnh - Trưởng PhòngHành chính tổng hợp; Chị Nguyễn Thị Lê Hoa - Trưởng Phòng Phát triển mô hìnhhoàn hảo và Anh Trương Quốc Anh - Cán bộ Quản lý website và dữ liệu - là nhữngngười đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong công tác thu thập dữ liệu, cũng như tìm hiểu vềthực trạng chất lượng của cán bộ tại VPC, ngoài ra được tìm hiểu các hoạt độngnghiên cứu triển khai và cung cấp các dịch vụ tư vấn, đào tạo về năng suất, chấtlượng của Trung tâm

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu cụ thể của bản chuyên đề: Thứ nhất, giới thiệu tổng quan về Trungtâm Năng suất Việt Nam, bao gồm một số thông tin như quá trình hình thành vàphát triển, chức năng và mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức, đặc điểm sản phẩm vàmạng lưới đối tác có ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực, tình hình và hiệuquả hoạt động; trên cơ sở đó đi sâu phân tích đánh giá thực trạng chất lượng nguồnnhân lực tại Trung tâm Năng suất Việt Nam Thứ hai, thực trạng chất lượng nguồnnhân lực tại Trung tâm Năng suất Việt Nam Thứ ba, đề xuất phương hướng phát

triển và những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Trungtâm Năng suất Việt Nam, tạo cơ sở vững chắc cho việc phát huy năng lực của đội

ngũ cán bộ trong giai đoạn sắp tới

1.3 Kết cấu của chuyên đề

Chuyên đề bao gồm Phần mở đầu và 3 Chương Nội dung chính của mỗi phầnđược trình bày như sau:

Phần mở đầu

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Trung tâm Năng suất Việt Nam

Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Trung tâmNăng suất Việt Nam giai đoạn 2008 - 2012

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Trung tâmNăng suất Việt Nam

CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM

NĂNG SUẤT VIỆT NAM

1.1 Thông tin chung về Trung tâm Năng suất Việt Nam

Tên tiếng Việt : Trung tâm Năng suất Việt Nam

Tên tiếng Anh : Vietnam Productivity Centre

Tên viết tắt : VPC

Trụ sở chính : Số 8, Hoàng Quốc Việt, Quận Cầu Giấy, Hà Nội

Văn phòng đại diện : 12 Chi Lăng, Tòa nhà Đức Long (tầng 2), Quận HảiChâu, Thành phố Đà Nẵng; 64-66 Mạc Đĩnh Chi, phường Đakao, Quận 1, Thànhphố Hồ Chí Minh

1.2.1 Sự ra đời của Trung tâm Năng suất Việt Nam

Trung tâm Năng suất Việt Nam (VPC) chính thức được thành lập vào ngày26/9/1997, theo Quyết định số 1342/QĐ-TCCBKH của Bộ Khoa học và Môitrường, nay là Bộ Khoa học và Công nghệ VPC là cơ quan sự nghiệp khoa học trựcthuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, hoạt động theo Nghị định số115/2005/NĐ-CP Trung tâm Năng suất Việt Nam là hạt nhân của phong trào Năngsuất quốc gia và được ủy quyền là đại diện thường trực của Việt Nam tại Tổ chứcNăng suất Châu Á (APO)

1.2.2 Quá trình phát triển, chức năng và nhiệm vụ chiến lược

 Quá trình phát triển

Kể từ năm thành lập, tính đến hết năm 2012, VPC đã trải qua 15 năm hoạtđộng và phát triển Việc đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, triển khai và cung cấp cácdịch vụ tư vấn, đào tạo chất lượng cao, các ứng dụng công nghệ thông tin trongquản lý chất lượng, Trung tâm đã tạo dựng được uy tín đối với các tổ chức, doanhnghiệp, các cơ quan hành chính Nhà nước trong cả nước và thực hiện xuất sắc vaitrò đầu mối của một tổ chức Năng suất, góp phần tạo nên những thành tích tăngtrưởng các chỉ tiêu kinh tế xã hội của đất nước Trong chặng đường phát triển đó,VPC đã đạt được nhiều thành tích nổi bật như: được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000cho toàn bộ hoạt động của trung tâm; với sự hỗ trợ của các chuyên gia nước ngoài,Trung tâm đã tổ chức gần hàng nghìn khóa đào tạo tập trung và đào tạo tại doanhnghiệp cho trên 20.000 lượt học viên tham dự Cùng với những thành tích đó, VPC

đã đạt được nhiều danh hiệu cao quý, tiêu biểu là được Thủ tướng Chính phủ traotặng bằng khen vì có nhiều thành tích trong công tác, góp phần vào sự nghiệp xâydựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc (năm 2002), nhận bằng khen của BộKhoa học và Công nghệ (năm 2003), được trao bằng khen của Ủy ban thành phố HàNội (năm 2004) Trong nhiều năm liền, VPC được Tổng Cục Trưởng Tổng cụcTiêu chuẩn Đo lường Chất lượng tặng bằng khen tập thể lao động xuất sắc và tậpthể lao động tiên tiến

Trong 5 năm gần đây, VPC tiếp tục phát huy những thế mạnh của mình và đạtđược nhiều thành quả nổi bật, cụ thể:

+ Năm 2008: Tổ chức thành công Hội chợ Triển lãm quốc tế về Sản phẩmsinh thái (Eco-product International Fair 2008) với chủ đề "Vì sự phát triển bềnvững và cuộc sống tốt đẹp hơn" Hội chợ triển lãm đã lập kỷ lục về số kháchtham quan với gần 100.000 lượt người EPIF 2008 đã góp phần quan trọng trongviệc nâng cao nhận thức của người tiêu dùng về bảo vệ môi trường và sức khỏecộng đồng ; Diễn đàn Năng suất Chất lượng lần thứ 13 được tổ chức tại Tp HồChí Minh; Tích cực tham gia xây dựng Chương trình mục tiêu quốc gia “Thúcđẩy năng suất và chất lượng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp Việt Nam giai đoạn 2009 – 2020"

+ Năm 2009: Hội nghị Chất lượng Việt Nam lần thứ VII và Diễn đàn Năng

suất Chất lượng lần thứ 14 được tổ chức tại Hà Nội; công bố Báo cáo nghiên cứucác chỉ tiêu năng suất tại Việt Nam giai đoạn 2006-2007; Chương trình quốc giaNâng cao năng suất chất lượng của doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn đến năm

2020 được hoàn thiện, trình Thủ tướng Chính phủ phê duyệt

+ Năm 2010: Ngày 21 tháng 5 năm 2010 đánh dấu bước phát triển mới củaPhong trào năng suất chất lượng tại Việt Nam khi Thủ tướng Chính phủ chính thức phêduyệt Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóacủa doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” tại Quyết định số 712/QĐ-TTg

+ Năm 2011: Dự án 1 - Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chấtlượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” đã được Thủtướng Chính phủ phê duyệt triển khai Các tỉnh/thành phố bắt đầu triển khai cácnhiệm vụ của chương trình quốc gia; tổ chức Năng suất Châu Á - APO kỷ niệm 50năm thành lập (1961-2011) với những đóng góp quan trọng vào nâng cao Năng suất

và Chất lượng các nước thành viên Khu vực Châu Á - Thái Bình Dương

+ Năm 2012: Dự án 2 - “Thúc đẩy hoạt động năng suất và chất lượng” thuộcChương trình quốc gia 712 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số225/QĐ-TTg ngày 22/2/2012 Dự án được thực hiện trong 10 năm nhằm xây dựngnền tảng cho các hoat động năng suất và chất lượng tại Việt Nam và là cơ sở để hỗtrợ triển khai các dự án nâng cao năng suất chất lượng tại các tỉnh/thành phố và các

bộ ngành; Tổ chức Diễn đàn Năng suất Chất lượng lần thứ 16 với chủ đề “Đổi mới

hệ thống quản trị - Cơ hội để phát triển doanh nghiệp” vào ngày 17/2/2012 tại HàNội; Duy trì và tăng cường hợp tác với các tổ chức quốc tế khác như Hiệp hội điện

và điện tử Nhật Bản (JEITA), Tổ chức Hợp tác quốc tế Hà Quốc (KOICA), Mạnglưới Mua hàng xanh quốc tế (IGPN), Cơ quan Phát triển Quốc tế Australia(AusAID), Ngân hàng Thế giới (World Bank)

Trong giai đoạn hiện nay, lĩnh vực hoạt động chính của VPC bao gồm:

 Thúc đẩy phong trào năng suất - chất lượng quốc gia;

 Nghiên cứu và triển khai các giải pháp, mô hình nâng cao năng suất - chấtlượng;

 Triển khai các chương trình, dự án của Tổ chức Năng suất Châu Á- APO vàcác tổ chức quốc tế khác;

 Cung cấp các dịch vụ về cải tiến năng suất - chất lượng (gồm: dịch vụ đàotạo, dịch vụ tư vấn, đánh giá và chứng nhận thực hành tốt

Bảng 1.1: Danh mục các dịch vụ về cải tiến P&Q

Dịch vụ tư vấn Dịch vụ đào tạo chứng nhận Đánh giá,

đánh giá hiệu quả hoạt

động doanh nghiệp, Đo

lường năng suất tại doanh

nghiệp, Kiểm soát quá

trình bằng kỹ thuật thống

kê, Khảo sát, đánh giá mức

độ hài lòng của nhân viên,

lý nguồn nhân lực, Kỹ năng đánhgiá Thực hành tốt 5S, duy trìhiệu suất thiết bị tổng thể - TPM,KPIs hướng tới cải tiến liên tục,Hạch toán chi phí dòng nguyênliệu - MFCA, Hệ thống quản lýnăng lượng ISO 50001, Sử dụngcác công cụ kiểm soát chất lượngtrong doanh nghiệp, Nâng caochất lượng dịch vụ Ngân hàng,Giảm thiểu lãng phí và tinh gọnquá trình sản xuất và cung cấpsản phẩm;

 Đào tạo chuyên sâu: Chuyêngia năng suất, Chuyên gia đánh

hành tốt 5S:hướng dẫn ápdụng và đánhgiá nội bộ thựchành tốt 5S;

 Cải tiếnnăng suất toàndiện (PMS),Năng suất xanh(GP), Quản lýphát triển bềnvững

giá trưởng, Giám đốc chất lượng,Thư ký hệ thống quản lý chấtlượng.

(Nguồn: www.vpc.vn)

 Chức năng và nhiệm vụ chiến lược

Những chức năng cơ bản của VPC bao gồm:

Hỗ trợ công tác quản lý nhà nước về Tiêu chuẩn - Đo lường - Chất lượng;

Nghiên cứu, cung cấp các dịch vụ tư vấn, giải pháp quản lý tiên tiến nhấtphục vụ tái cấu trúc và tăng trưởng của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam;

Tổ chức các sự kiện quảng bá nhằm đẩy mạnh phong trào nâng cao năng suấtchất lượng của các doanh nghiệp/tổ chức kinh tế xã hội;

VPC là đại diện thường trực của Việt Nam tại Tổ chức Năng suất Châu

Á (APO) và làm đầu mối quản lý, thực hiện các chương trình hay dự án của tổchức này

Những nhiệm vụ mang tính chiến lược của VPC:

 Thứ nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các tổchức, doanh nghiệp thông qua xây dựng và thúc đẩy phong trào năng suất - chấtlượng tại Việt Nam;

 Thứ hai, tiếp nhận và chuyển giao tri thức trong lĩnh vực năng suất - chấtlượng;

 Thứ ba, đào tạo nguồn nhân lực cho các hoạt động năng suất – chất lượng

1.3 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Năng suất Việt Nam 1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Năng suất Việt Nam

(Nguồn: Sổ tay hệ thống quản lý VPC năm 2012)

Chú thích:

VPC HCM : Văn phòng đại diện tại TP.Hồ Chí MinhVPC ĐN : Văn phòng đại diện tại TP Đà NẵngOBE : Văn phòng Phát triển mô hình hoàn hảoSDD : Phòng Phát triển dịch vụ

TRD : Phòng Đào tạoQCD : Phòng Tư vấn quản lý chất lượngPCD : Phòng Tư vấn cải tiến năng suấtEDO : Phòng Môi trường và Phát triển Cộng đồngICD : Phòng Hợp tác quốc tế

AMU : Phòng Hành chính Tổng hợpACD : Phòng Kế toán

GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM

1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

 Văn phòng đại diện VPC tại thành phố Hồ Chí Minh: có chức năng là đầumối liên lạc và triển khai các hoạt động của Trung tâm tại các tỉnh/ thành phố khuvực phía Nam

 Văn phòng đại diện VPC tại thành phố Đà Nẵng: có chức năng là đầu mốiliên lạc và triển khai các hoạt động của Trung tâm tại các tỉnh/ thành phố khu vựcMiền Trung và Tây Nguyên

 Văn phòng Phát triển mô hình hoàn hảo (OBE- Office for BusinessExcellence Development): chịu trách nhiệm làm đầu mối nghiên cứu và triển khaicác mô hình hoàn hảo và công cụ quản lý, cải tiến năng suất chất lượng; tổ chức cáchình thức đánh giá, ghi nhận và tôn vinh các doanh nghiệp điển hình về cải tiếnnăng suất chất lượng

 Phòng Phát triển dịch vụ (SDD- Business Development Division): thực hiệnchức năng tìm kiếm khách hàng cho các hoạt động tư vấn, đào tạo; chủ trì các hoạtđộng về tuyên truyền, quảng bá, thúc đẩy sale; giúp Giám đốc xác định chiến lượcphát triển và cung cấp dịch vụ của Trung tâm cho từng giai đoạn; quản lý thư viện

và cơ sở dữ liệu cho khách hàng

 Phòng Đào tạo (TRD- Training Division): có chức năng quản lý, phát triểncác dịch vụ đào tạo của Trung tâm; đầu mối cung cấp dịch vụ đào tạo và tham giacác hoạt động sales/marketing khác

 Phòng Tư vấn cải tiến năng suất (PCD- Productivity ImprovementConsulting Division): chịu trách nhiệm nghiên cứu, ứng dụng các mô hình, giảipháp về nâng cao năng suất và chất lượng; thực hiện hợp đồng tư vấn, đào tạo vềnăng suất và chất lượng

 Phòng Môi trường và phát triển cộng đồng (EDO- Office forEnvironment and Community Development): chịu trách nhiệm về việc tìm kiếm,thực hiện dự án; tìm kiếm và quản lý khách hàng; phát triển và quản lý dịch vụ;triển khai hợp đồng tư vấn

 Phòng Hợp tác quốc tế (ICD- International Cooperation Division): làm đầumối tổ chức thực hiện các chương trình, dự án của APO tại Việt Nam và các chươngtrình, hoạt động có liên quan tới nước ngoài (trừ các chương trình, dự án đã phâncông phòng khác làm đầu mối); quản lý, triển khai chương trình Đánh giá Thực hànhtốt 5S

 Phòng Hành chính Tổng hợp (AMU- Administration Division): chịu tráchnhiệm về công tác hành chính, quản trị; quản lý nhân sự, đào tạo nội bộ; đầu mốitổng hợp, báo cáo về công tác kế hoạch.

 Phòng Kế toán (ACD- Accounting Division): chịu trách nhiệm thực hiện cáccông việc nghiệp vụ về tài chính kế toán theo quy định của Nhà nước; theo dõi vềtình hình tài chính và tham mưu cho lãnh đạo Trung tâm về các vấn đề liên quan;kiểm soát các hoạt động thu/chi theo quy định của Nhà nước và Quy chế chi tiêunội bộ của Trung tâm

1.3.3 Mối quan hệ giữa các bộ phận trong VPC

Trong một tổ chức/doanh nghiệp thường được kết cấu gồm nhiều bộ phậnkhác nhau, mỗi bộ phận đảm nhiệm những chức năng khác nhau nhưng hoạt độngcủa từng bộ phận đó đều hướng tới mục tiêu chung, đó là mục tiêu của cả tổ chức.Dựa vào chức năng, nhiệm vụ và sự mô tả về chức năng của các phòng ban đã đềcập ở phần trên có thể thấy được mối quan hệ tương hỗ, gắn bó giữa các phòng bancủa Trung tâm Khi một phòng ban nào đó tại VPC có sai lỗi trong quá trình thựchiện một khâu công việc trong chuỗi quá trình thực hiện việc triển khai các hợpđồng tư vấn, đào tạo sẽ làm ảnh hưởng đến các phòng ban còn lại, dẫn đến côngviệc hoàn thành chậm trễ, không đúng kế hoạch Mặt khác trách nhiệm thực hiệncác khâu công việc trong chuỗi quá trình của VPC, chẳng hạn tìm kiếm và quản lýkhách hàng; triển khai thực hiện các hợp đồng tư vấn, đào tạo; tổ chức các sự kiệnquảng bá hay kiểm soát hồ sơ tài liệu là do một hoặc nhiều phòng ban đảm nhận.Điều này càng chứng tỏ hoạt động của các phòng ban trong VPC là không thể táchrời, độc lập nhau, trái lại, chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau

VPC đã đầu tư thiết bị công nghệ như hệ thống email nội bộ, kết nối internet

để duy trì việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban tại Trung tâm trở nên thuậntiện Email chính là một phương tiện được các cán bộ tại các phòng ban của VPC sửdụng rất hiệu quả Ngoài email, các thông tin còn được cập nhật trên các bảng tin;các cuộc họp nội bộ, các cuộc họp giao ban được VPC tổ chức hàng tuần để đánhgiá kết quả làm việc của các phòng ban, trao đổi về các vấn đề phát sinh cần đượctháo gỡ và thông báo đến các phòng ban nội dung công việc cần triển khai trongtuần tới; hơn nữa là sự tham gia và hỗ trợ của các phòng ban trong các hội thảoVPC tổ chức với sự tham dự của các tổ chức/doanh nghiệp Dưới đây là một số hìnhảnh biểu trưng:

Hình 1.1: Hình thức trao đổi thông tin nội bộ giữa các phòng ban tại VPC

Bảng tin Email Họp nội bộ

( Nguồn : Sinh viên chụp tại VPC)

1.4 Đặc điểm nổi bật có ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của Trung tâm Năng suất Việt Nam

1.4.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của VPC

Lĩnh vực hoạt động chính của VPC là cung cấp dịch vụ, do vậy đối với một tổchức cung cấp dịch vụ, yêu cầu nhân sự có nét khác biệt so với các ngành nghềkhác Nếu như ở các lĩnh vực sản xuất như nông nghiệp, lâm nghiệp, công nghiệp,xem xét rất kỹ càng mặt thể trạng sức khỏe để thực hiện các công việc tay chân thìđòi hỏi nhân sự ở ngành dịch vụ tính năng động, nhạy bén, đầu óc tinh tế và sángtạo trong công việc, sự am hiểu nhiều ngành nghề khác nhau, có vốn kiến thức xãhội phong phú, đồng thời tích hợp nhiều kỹ năng giao tiếp, đàm phán, quản lý thờigian, tài chính Do đó, đối với nhân sự trong một tổ chức cung ứng dịch vụ, đòi hỏirất nhiều các tố chất để có thể đảm nhiệm các vị trí khác nhau

Đặc điểm đội ngũ nhân lực của VPC tạo ra nhiều lợi thế giúp đẩy nhanh quátrình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Hiện tại VPC vẫn duy trì đội ngũ cán bộchuyên gia nòng cốt, họ là những người đã gắn bó, công tác tại Trung tâm trongnhiều năm, bởi vậy kinh nghiệm và vốn kiến thức chuyên môn của họ về lĩnh vựcnăng suất, chất lượng rất sâu và rộng Họ sẽ là những người thầy dẫn dắt và truyềnlại vốn tri thức cũng như sự trải nghiệm cho lớp nhân lực trẻ kế cận Với sự nhạybén, sáng tạo, lòng nhiệt huyết và sức trẻ mãnh liệt cùng sự ham học hỏi của đội

ngũ nhân sự trẻ, chất lượng về chuyên môn của họ sẽ được cải thiện nhanh chóngvới sự hỗ trợ đắc lực của đội ngũ nhân lực nòng cốt của Trung tâm thông qua cáckhóa đào tạo tập trung tại Trung tâm; các hội thảo, hội nghị giúp nâng tầm tư duy vàthông qua các khóa đào tạo từ xa của Tổ chức Năng suất Châu Á, các chương trìnhđào tạo ngắn hạn ở nước ngoài

Trong những năm gần đây, đặc biệt trong giai đoạn 2008-2012, VPC đã có sựthay đổi về cơ cấu trình độ lao động theo xu hướng ngày càng chuyên nghiệp hơn,biểu hiện ở sự gia tăng rõ rệt của tỉ lệ số cán bộ là cử nhân đại học và trên đại học.Như vậy trình độ đầu vào của đội ngũ nhân lực đã được cải thiện đáng kể Điều này

có ảnh hưởng tích cực đối với quá trình đào tạo cho đội ngũ nhân sự trẻ, mới vàonghề Sự thông minh, tư duy nhạy bén trong việc tiếp thu kiến thức của lớp trẻ sẽgiúp Trung tâm tiết kiệm được thời gian, công sức và chi phí để đào tạo lại trongthời gian họ thử việc hoặc mới vào nghề

Để đạt được mục tiêu theo định hướng phát triển, vấn đề then chốt mang tínhquyết định đó là đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực Thỏa mãn khách hàngthông qua việc cung cấp dịch vụ tư vấn, đào tạo hiệu quả là ưu tiên số 1 Để làmđược điều đó, đội ngũ nhân sự ở VPC trước hết cần thấm nhuần tư tưởng:"kháchhàng là thượng đế" đồng thời phát huy tính năng động, linh hoạt, không ngừng hoànthiện bản thân để đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng trong quá trình cungứng dịch vụ và để thích nghi với sự thay đổi liên tục của thị trường

1.4.2 Mạng lưới đối tác của VPC

Sự hỗ trợ của Đảng và Nhà nước, các cơ quan ban ngành cùng các đơn

vị tài trợ:

Với tầm nhìn: "Năm 2020 trở thành cơ quan năng suất quốc gia ngang tầmkhu vực, góp phần nâng cao chất lượng tăng trưởng nền kinh tế và thúc đẩy pháttriển kinh tế - xã hội tại Việt Nam", VPC đã nhận được sự quan tâm đặc biệt củaĐảng và Nhà nước Phong trào năng suất và chất lượng quốc gia đã được phát động

từ năm 1996 Kể từ đó tới nay, phong trào áp dụng các mô hình quản lý tiên tiến,công cụ cải tiến năng suất chất lượng đã được đông đảo các tổ chức doanh nghiệp

và các địa phương trong cả nước quan tâm hưởng ứng Đơn cử cho sự hỗ trợ của

Nhà nước là sự phê duyệt Dự án“Thúc đẩy hoạt động năng suất và chất lượng” thuộc Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm hàng

hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” của Thủ tướng Chính phủ ngày

22/2/2012, nhằm hỗ trợ nâng cao năng suất chất lượng và khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp

Diễn đàn năng suất chất lượng được tổ chức hàng năm với sự bảo trợ của BộKhoa học và Công nghệ, các đơn vị tài trợ chính gồm có: Hiệp hội Điện tử và Côngnghệ thông tin, Ngân Hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Techcombank, Tổng công

ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật dầu khí Việt Nam, Công ty cổ phần Traphaco, Tập đoànBảo Việt, Ngân hàng Quân đội và các chuyên gia P&Q trong và ngoài nước Đặcbiệt là các chuyên gia của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO)

Thông qua sự phê duyệt của Nhà nước về Dự án "Thúc đẩy hoạt động năng suất và chất lượng" cùng sự hỗ trợ của các đơn vị tài trợ đã tạo ra nhiều thuận lợi

đối với sự phát triển của đội ngũ cán bộ VPC Đây chính là những điều kiện rấtquan trọng, tạo ra môi trường giúp toàn thể cán bộ tại Trung tâm có cơ hội được thểhiện năng lực chuyên môn, đồng thời có cơ hội trau dồi, học hỏi thêm kinh nghiệm

Sự hỗ trợ của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO):

APO là cơ quan liên chính phủ, được thành lập năm 1961 nhằm thúc đẩy pháttriển kinh tế - xã hội các nền kinh tế thành viên thông qua các hoạt động nâng caonăng suất chất lượng Việt Nam chính thức trở thành thành viên APO từ 1/1/1996.VPC là đại diện thường trực của APO tại Việt Nam

Hơn 15 năm qua, Trung tâm Năng suất Việt Nam đã triển khai nhiều dự ánđiểm về thúc đẩy nâng cao năng suất chất lượng, bảo vệ môi trường, phát triển cộngđồng và làm thủ tục đề cử hàng nghìn lượt cán bộ của nhiều cơ quan, doanh nghiệptham dự các chương trình, dự án của APO ở trong nước và nước ngoài

Với vai trò là đầu mối thực hiện các chương trình, dự án của tổ chức APO, độingũ cán bộ tại Trung tâm Năng suất Việt Nam có nhiều cơ hội được trải nghiệm thực

tế, giao lưu, học hỏi, biết thêm nhiều mô hình, công cụ quản lý tiên tiến trên thế giới.Nhiều chương trình, dự án của APO tại Việt Nam đã được các cơ quan trong vàngoài nước đánh giá cao như: "Dự án Năng suất xanh tại cộng đồng" được triểnkhai tại 81 làng thuộc 21 tỉnh/thành trong cả nước; "Dự án áp dụng hệ thống quản lýquan hệ khách hàng - CRM trong các doanh nghiệp dịch vụ"; "dự án áp dụngphương pháp quản lý Lean Six Sigma trong doanh nghiệp dịch vụ (2009-2010)".Đặc biệt hơn nữa là Hội chợ Triển lãm quốc tế về Sản phẩm sinh thái (Eco-productInternational Fair 2008) được Trung tâm Năng suất Việt Nam và APO tổ chức từngày 1-4/3/2008 tại Trung tâm Hội nghị quốc gia Hội chợ triển lãm đã lập kỷ lục

về số khách tham quan với trên 100.000 lượt người

Ngoài ra, chất lượng của đội ngũ nhân lực; đặc biệt là đội ngũ cán bộ, chuyên gia

tư vấn, đào tạo của Trung tâm liên tục được tiếp thu, cập nhật những thông tin, kiếnthức bổ ích và mới nhất thông qua các khóa đào tạo từ xa, các khóa học ngắn hạn ởnước ngoài Trong những năm gần đây, APO tăng cường thêm các khóa đào tạoqua cầu truyền hình (e-learning) nhằm mở rộng đối tượng và số lượng người tham

dự Từ năm 2007 tới nay, Trung tâm Năng suất Việt Nam và APO đã tổ chức trên

30 khóa đào tạo từ xa với gần 1.000 học viên tham dự (bao gồm cán bộ VPC vàcán bộ các tổ chức/doanh nghiệp tại các tỉnh thành trong cả nước)

Chương trình đánh giá Thực hành tốt 5S do Trung tâm Năng suất Việt Nam chủtrì thực hiện với sự hỗ trợ kỹ thuật của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO), Cơ quanNăng suất Malaysia (MPC) và các chuyên gia Nhật Bản từ Tổ chức Hợp tác quốc tếNhật Bản (JICA)

Hình 1.2: Chương trình cấp chứng nhận cho tổ chức Thực hành tốt 5S

Tổng thư ký APO và Thứ trưởng Bộ Khoa

học & Công nghệ Nguyễn Văn Lạng trao

chứng chỉ Thực hành tốt 5S cho Ford Việt

Nam, Văn phòng Khu vực Miền bắc

-Vietnam Airlines, ICT và SECOIN

Ông Suzuki Shin, Chuyên gia JICA trao chứng chỉ Thực hành tốt 5S cho Công ty Thủy điện Ialy

(Nguồn: www.vpc.vn)

Sự hỗ trợ của tổ chức APO cùng một số cơ quan bảo trợ khác trong Chươngtrình đánh giá 5S không chỉ là hình thức tôn vinh các tổ chức/doanh nghiệp đượccấp giấy chứng nhận mà chương trình này còn thể hiện nỗ lực của cán bộ VPC, sựcải thiện về trình độ chuyên môn, hiệu quả công việc đồng thời tạo ra giá trị tinh

thần cho đội ngũ cán bộ chuyên gia tư vấn, đào tạo tại Trung tâm trong việc tạođộng lực, tăng niềm tin và sự đam mê đối với một công việc có nhiều ý nghĩa, mộtcông việc mang lại những điều tốt đẹp, đóng góp vào sự phát triển của các tổ chức,doanh nghiệp, thông qua đó, đẩy mạnh phong trào năng suất quốc gia, góp phầntăng trưởng nền kinh tế nước nhà

Sự hỗ trợ từ phía các bên hữu quan khác:

Đội ngũ cán bộ chuyên gia của Trung tâm được tạo điều kiện thuận lợi và cónhiều cơ hội học hỏi, tích lũy kinh nghiệm, bên cạnh từ sự hỗ trợ của Đảng và Nhà

nước, các cơ quan ban ngành cùng các đơn vị tài trợ; sự hỗ trợ của Tổ chức Năng

suất Châu Á (APO), các cán bộ VPC còn được trau dồi thêm vốn kiến thức thôngqua mạng lưới đối tác gồm các diễn giả trong và ngoài nước tại các Diễn đàn Năngsuất chất lượng (P&Q forum) được tổ chức hàng năm; sự hỗ trợ của các cơ quanthông tấn báo chí như: Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Báo Diễn đàn doanhnghiệp, Báo Giáo dục và Thời đại, Báo Khoa học và Phát triển, VTV 1 (Dự án điểm

về áp dụng Lean 6 Sigma - LSS), VTV6 (Chương trình Năng suất xanh); đặc biệt là

sự hợp tác của hàng nghìn tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam trong việc áp dụngđiểm các mô hình cải tiến chất lượng Hơn nữa, sự đóng góp nhiệt tình của các đạibiểu là các tổ chức/doanh nghiệp trong các hội thảo, hội nghị được VPC tổ chức với

sự hỗ trợ của APO đã tạo ra sự tương tác quan trọng, giúp cán bộ của Trung tâm xácđịnh được cách nhìn nhận của đội ngũ cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp, các vấn

đề phát sinh trong doanh nghiệp từ đó có những ý tưởng và định hướng cho cán bộcủa Trung tâm trong quá trình tư vấn và đào tạo cho cán bộ doanh nghiệp Điều nàygóp phần làm tăng tính sáng tạo, linh hoạt, khả năng thích ứng với nhu cầu của thịtrường của đội ngũ nhân lực VPC

1.5 Tình hình và kết quả hoạt động dịch vụ của Trung tâm Năng suất Việt Nam

1.5.1 Doanh thu VPC giai đoạn 2008-2012

Với những nỗ lực cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ tư vấn và đào tạo,trong năm năm gần đây VPC đã thu được những kết quả rõ rệt, được thể hiện ởbảng doanh thu hoạt động dưới đây:

Bảng 1.2: Doanh thu hoạt động của VPC giai đoạn 2008-2012

2008

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

(Nguồn: Báo cáo tổng kết VPC các năm 2008, 2009, 2010, 2011, 2012)

Biểu đồ 1.1: Tốc độ tăng trưởng của VPC giai đoạn 2008-2012

Qua biểu đồ tốc độ tăng trưởng và bảng doanh thu hoạt động của VPC giaiđoạn 2008-2012, nhận thấy mức doanh thu hoạt động của VPC có sự biến độngtăng, giảm qua các năm

Xét theo các năm: Từ năm 2008 đến năm 2010, doanh thu có xu hướng tăng,

cụ thể tăng 1 tỷ đồng vào năm 2009(tương đương 13,3%), tăng 2.1tỷ đồng vào năm

2010 (tương đương 24.7%); từ năm 2010 đến năm 2012, doanh thu có xu hướnggiảm tương đối, giảm 2,4 tỷ vào năm 2011 so với 2010, giảm 1,7 tỷ năm 2012 so

0 20 40 60 80 100 120 140

Tỉ lệ hoàn thành so với kế hoạch đề ra (%)

với năm 2011.

Xét từng năm, doanh thu thực tế của VPC vượt doanh thu dự kiến ở ba năm

2008, 2009 và 2010, tức VPC đã hoàn thành vượt mức kế hoạch Tuy nhiên tỉ lệhoàn thành so với kế hoạch của VPC trong hai năm 2011 và 2012 <100% tươngđương với việc không đạt chỉ tiêu kế hoạch đề ra Đường màu xanh thể hiện tỉ lệhoàn thành so với kế hoạch có chiều đi xuống

Nhìn chung, doanh thu của VPC giai đoạn 2008-2012 là tương đối cao, doanhthu cao nhất trong giai đoạn này là 10.6 tỷ đồng vào năm 2010

1.5.2 Hiệu quả hoạt động

Vốn là cơ quan sự nghiệp khoa học trực thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lườngChất lượng, với các chức năng đã được trình bày ở phần trên, do vậy mà VPC làmột tổ chức phi lợi nhuận Hiệu quả hoạt động của VPC ngoài doanh thu hoạt độnghàng năm và tỉ lệ hoàn thành so với kế hoạch đề ra, căn cứ khác để đánh giá tínhhiệu quả đó là công tác đào tạo năng suất chất lượng, công tác tư vấn về các hệthống quản lý; các giải pháp nâng cao năng suất, chất lượng, môi trường; việc triểnkhai các dự án/đề tài về năng suất chất lượng; việc thực hiện các chức năng đầu mốiđiều phối và thực hiện các dự án của APO, việc duy trì và tăng cường hợp tác vớicác tổ chức quốc tế khác

Với một mạng lưới đối tác rộng khắp bao gồm nhiều tổ chức kinh tế - xã hộitrong và ngoài nước như: các Viện nghiên cứu, Trường Đại học, các Tổ chức Năngsuất quốc gia trong khu vực (NPOs), Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), Diễn đàn Kinh

tế Châu Á Thái Bình Dương (APEC), Hiệp Hội Châu Á về bảo vệ môi trường (ASEP)cùng với đội ngũ nhân lực có bề dày kinh nghiệm, nhiệt tình, sáng tạo đã giúp VPC đạtđược những thành quả cao trong chặng đường hình thành và phát triển, đặc biệt lànhững kết quả đáng khích lệ trong năm năm gần đây, cụ thể:

 Năm 2008: VPC đã tổ chức thành công Hội chợ triển lãm quốc tế về sảnphẩm sinh thái EPIF; tổ chức hơn 15 sự kiện quảng bá năng suất chất lượng đạt90% kế hoạch đề ra với sự tham dự của hơn 1.000 lượt đại biểu; cả ba miền Bắc,Trung, Nam đã tổ chức 32 khoá đào tạo tập trung và 34 khóa đào tạo tại doanhnghiệp; phát hành 02 ấn phẩm về 5S; kết hợp với các báo, tạp chí đăng tin và bàiviết chuyên môn về năng suất chất lượng; phối hợp với VTV1 và Cơ quan Hợp tácquốc tế Nhật Bản - JICA thực hiện Chương trình về Quản lý chất lượng toàn diện -TQM; phối hợp với Viện Điều hành sản xuất và tự động hoá Fraunhofer - Đức

(IFF), Hiệp hội doanh nghiệp hạt Louth – Ailen (LCEB) và Hiệp hội Châu Á vềBảo vệ môi trường (ASEP) triển khai dự án “Nâng cao năng lực các doanh nghiệpChâu Á thông qua việc xây dựng mạng lưới tri thức tập trung vào phát triển bềnvững - EMPASIA”; triển khai các dự án bao gồm: xây dựng Mạng lưới Mua hàngxanh (GPN) tại Việt Nam; dự án Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý quan

hệ khách hàng - CRM tại Việt Nam; đã ký mới được gần 100 hợp đồng tư vấn cácloại; trong số hơn 100 Công ty/Doanh nghiệp được VPC thực hiện tư vấn, tính đếnhết tháng 11 năm 2008 đã gần 60 Công ty/Doanh nghiệp được cấp chứng chỉ chứngnhận, 04 công ty được chứng chỉ Thực hành tốt 5S

 Năm 2009: VPC đã tổ chức 9 sự kiện quảng bá năng suất chất lượng với hơn

1000 lượt người tham dự; đã phát hành 6 số bản tin năng suất chất lượng với 6.000 bản

in cập nhật thông tin năng suất chất lượng cho các tổ chức, doanh nghiệp; tổ chức hơn

30 khoá đào tạo tập trung và 28 khóa đào tạo tại doanh nghiệp; khoảng 1500 lượtngười tham dự các chương trình đào tạo của VPC; đã ký mới được hơn 80 hợp đồng tưvấn về ISO 9000, 5S/KAIZEN, 6 sigma, tích hợp, TQM (Hệ thống quản lý chất lượngtoàn diện), 17025, ISO 22000; hoàn thiện và kết thúc giai đoạn 2 dự án “Nâng caonăng lực các doanh nghiệp Châu Á thông qua việc xây dựng mạng lưới tri thức tậptrung vào phát triển bền vững - EMPASIA”; tiếp tục triển khai giai đoạn 2 dự án về ápdụng thí điểm TPM trong khuôn khổ dự án của APO; hoàn thiện và kết thúc dự án vềỨng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động quản lý quan hệ khách hàng (CRM) tạicác doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam

 Năm 2010: VPC đã tổ chức thành công 15 sự kiện quảng bá năng suất chấtlượng, đạt 120% so với mục tiêu đã đề ra; phát hành 6 số với 6.000 bản in bản tin Diễnđàn P&Q; tổ chức 55 khoá đào tạo tập trung và 41 khóa đào tạo tại doanh nghiệp vớicác nội dung khác nhau; triển khai các hoạt động tư vấn cho gần 100 tổ chức/doanhnghiệp trên cả nước; ký kết thỏa thuận hợp tác song phương với Trung tâm Năng suấtHàn Quốc (KPC) về thúc đẩy phong trào năng suất chất lượng tháng 8/2010 tại HàNội; triển khai dự án điểm của APO tại Việt Nam: “Áp dụng mô hình Lean Six Sigmatrong ngành dịch vụ” tại Ngân hàng Techcombank; thực hiện đề tài “Nghiên cứu xâydựng mô hình mỗi làng một sản phẩm (OVOP) ở nông thôn tỉnh Vĩnh Long” (2008 -2010); duy trì và tăng cường hợp tác với các tổ chức quốc tế khác như Hiệp hội cácngành điện tử và công nghệ thông tin Nhật Bản (JEITA), Tổ chức Hợp tác quốc tếNhật bản (JICA), Mạng lưới Mua hàng xanh quốc tế (IGPN), Tổ chức Lao động quốc

tế (ILO)

 Năm 2011: VPC đã tổ chức 40 khoá đào tạo tập trung và 32 khóa đào tạo tạidoanh nghiệp với các nội dung khác nhau về hướng dẫn doanh nghiệp áp dụng các hệthống quản lý quốc tế, công cụ cải tiến năng suất chất lượng; khoảng hơn 1.400 lượtngười tham dự các chương trình đào tạo của VPC; triển khai các hoạt động tư vấn chogần 90 tổ chức/doanh nghiệp trên cả nước; ký mới được hơn 45 hợp đồng tư vấn vềnăng suất chất lượng và đánh giá thực hành tốt 5S; hoàn thành dự án xây dựng môhình điểm về “Áp dụng Lean Six Sigma trong ngành dịch vụ” tại Ngân hàngTechcombank vào tháng 3/2011; triển khai dự án "Áp dụng Lean Six Sigma và KPIsnhằm nâng cao năng suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp" tại Bệnh việnViệt Pháp, Văn phòng Khu vực Miền Bắc - Vietnam Airlines và Công ty Cổ phần MayNam Hà theo nhiệm vụ Nghị định thư hợp tác quốc tế về KHCN cấp nhà nước giaiđoạn 2011-2012; kết hợp với các cơ quan thông tấn báo chí, các tạp chí chuyên ngànhxây dựng phóng sự, đăng tin và bài viết chuyên môn về năng suất chất lượng.

 Năm 2012: VPC đã tổ chức 50 khoá đào tạo tập trung và 42 khóa đào tạo tạidoanh nghiệp với các nội dung khác nhau về hướng dẫn doanh nghiệp áp dụng các hệthống quản lý quốc tế, công cụ cải tiến năng suất chất lượng như Hệ thống quản lý chấtlượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO

14000, Hệ thống an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp OHSAS 18001, Hệ thống quản lý antoàn thực phẩm ISO 22000, Hệ thống sản xuất tinh gọn - Lean Production System;1.800 lượt người tham dự các chương trình đào tạo của VPC; triển khai gần 100 dự án

tư vấn cho các tổ chức/doanh nghiệp trên cả nước về ISO; ký mới được 77 hợp đồng tưvấn về năng suất chất lượng và đánh giá thực hành tốt 5S; thực hiện tốt chức năng đầumối điều phối và thực hiện các dự án của Tổ chức Năng suất Châu Á - APO

Mức doanh thu hoạt động dịch vụ của VPC trong giai đoạn 2008-2009 đạt mứccao, ước tính bình quân là 8 tỷ đồng Mức doanh thu có xu hướng tăng, vượt mức chỉtiêu kế hoạch đề ra các năm 2008, năm 2009 và năm 2010 Tuy nhiên trong hai nămgần đây, mức doanh thu của VPC có sự giảm sút do ảnh hưởng của các yếu tố kháchquan bên ngoài và một số vấn đề nội bộ bên trong (điều này xin được trình bày rõ hơn

ở Chương 2, ở phần Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hiện tại so với yêu cầu công việc và mục tiêu của Trung tâm, mục Hạn chế và nguyên nhân).

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM NĂNG SUẤT VIỆT NAM

GIAI ĐOẠN 2008 - 2012

2.1 Tình hình chất lượng theo cơ cấu nguồn nhân lực của VPC trong giai đoạn 2008 - 2012

2.1.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính của VPC

Số ngườ i

Tỉ lệ (%)

Số ngườ i

Tỉ lệ (%)

Số ngườ i

Tỉ lệ (%)

Số ngườ i

Tỉ lệ (%)

Số ngườ i

Tỉ lệ (%)

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi trong giai đoạn 2008-2012

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính của VPC giai đoạn 2008-2012

Dựa vào biểu đồ 2.1 ta thấy, cơ cấu lao động theo độ tuổi của cán bộ VPCcũng có sự biến động Trong các nhóm độ tuổi, số lượng cán bộ ở độ tuổi 51÷60chiếm tỉ lệ nhỏ nhất, chiếm tỉ lệ nhiều nhất ở độ tuổi 31÷40 (đặc biệt là năm2008: chiếm 45,45%, gần một nửa so với tổng số cán bộ VPC) Xét theo cácnăm, nhận thấy tỉ lệ số lượng cán bộ ở các độ tuổi 31÷40, 41÷50, 51÷60 đều có

xu hướng giảm nhẹ; ở độ tuổi 31÷40 giảm nhiều nhất vào năm 2012 (giảm

45.45 44.23 41.3 41.67 34.88

36.36 34.62 34.78 29.17 27.91

9.09 5.77 10.87 8.33 4.65

≤ 30 tuổi 31÷40 tuổi 41÷50 tuổi 51÷60 tuổi

6.79%), giảm nhiều vào năm 2011(5.61%) ở độ tuổi 41÷50, còn ở độ tuổi 51÷60giảm nhiều vào năm 2012 (giảm 3.68%) Riêng ở độ tuổi ≤30, có xu hướng tăngtrong giai đoạn 2008-2012 Đặc biệt tăng mạnh vào năm 2012 (tăng 11.73%).

Nguyên nhân của sự biến động về tỉ lệ số lượng cán bộ của VPC trong giaiđoạn 2008-2012 là vì VPC đang dần trẻ hóa nguồn nhân lực cả về số lượng cũngnhư chất lượng

Dựa vào bảng và biểu đồ 2.2 về cơ cấu giới tính, nhận thấy tỉ lệ nam và nữ củaVPC có sự thay đổi trong giai đoạn 2008-2012 Xét từng năm, tỉ lệ nữ chiếm %nhiều hơn so với nam, nhiều nhất là năm 2011, tỉ lệ nữ chiếm 68,75%, gần gấp đôi

so với tỉ lệ nam (chỉ chiếm 31.25%) Các năm còn lại, sự chênh lệch giữa nam và

nữ không nhiều, ở mức dưới 20% Xét theo các năm, tỉ lệ nam có biến động, tăngnhẹ từ 2008-2010, giảm mạnh ở năm 2011 (giảm 12.23%), năm 2012 tăng ít (tănggần 6%) Tỉ lệ nữ có xu hướng giảm nhẹ từ 2008-2010, tăng mạnh vào năm2011(tăng 12.23%), tăng nhẹ vào năm 2012 ở mức gần 6%

Nguyên nhân: Nhìn chung, số lượng nữ nhiều hơn so với nam xuất phát từ tínhchất ổn định của công việc cùng với mức lương trung bình và ổn định, do đó thíchhợp với nữ giới hơn so với nam giới

2.1.2 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác giai đoạn 2008 - 2012

Số lượng

(người )

Tỉ lệ (%)

Số lượng

(người )

Tỉ lệ (%)

Số lượng

(người )

Tỉ lệ (%)

Số lượng

(người )

Tỉ lệ (%)

13.95

∑số người 55 100 52 100 46 100 48 100 43 100

(Nguồn: Danh sách theo dõi nhân sự VPC từng năm giai đoạn 2008-2012)

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác giai đoạn 2008-2012

Qua biểu đồ trên, nhận thấy cơ cấu lao động theo thâm niên của VPC có sựbiến động ở giai đoạn 2008-2012 Thâm niên công tác <1 năm, 1÷3 năm, >10năm có xu hướng tăng, tuy nhiên mức tăng không nhiều Riêng nhóm 3÷5 năm

và nhóm 5÷10 năm có xu hướng giảm với mức ít Số lượng cán bộ ở nhóm >10năm vẫn duy trì ở mức ổn định và có tăng chút ít Điều này cho thấy đội ngũnhân lực làm việc lâu năm tại VPC đã cùng gắn bó và đồng hành với VPC suốtmột chặng đường dài từ khi thành lập Đội ngũ này chiếm gần 20% / ∑số lao động tạiVPC, đây là lực lượng nòng cốt với kiến thức chuyên môn sâu và bề dày kinhnghiệm làm việc đã tạo dựng và phát triển thương hiệu số 1 tại Việt Nam về lĩnhvực tư vấn và đào tạo, cung cấp các dịch vụ cải tiến năng suất chất lượng hiệuquả Bên cạnh đó, trong giai đoạn 2008-2012, tỉ lệ số người có số năm làm việctại VPC ở nhóm 1÷3 năm vẫn chiếm ưu thế, chiếm tỉ lệ nhiều nhất ở mức51.16% (năm 2012) và đặc biệt nhóm làm việc tại VPC <1 năm có xu hướng giatăng trong mấy năm gần đây, từ 2008, tăng gần 4% vào năm 2012

Nguyên nhân: Do ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài: cạnh tranh, suy thoáikinh tế và tính chất đặc thù của lĩnh vực tư vấn, đào tạo; đòi hỏi tính năng động,nhạy bén, nhiệt huyết và đam mê công việc nên VPC ngoài việc duy trì một sốlượng đội ngũ cốt cán, trong giai đoạn 2008-2012 tiếp tục trẻ hóa nguồn nhânlực, đẩy mạnh công tác tuyển dụng nhằm tuyển mộ được những tài năng trẻ choTrung tâm

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

<1 năm 1÷3 năm 3÷5 năm 5÷10 năm >10năm

2.1.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của VPC

Tỷ lệ (%)

Số lượn g

Tỷ lệ (%)

Số lượn g

Tỷ lệ (%)

Số lượn g

Tỷ lệ (%)

Số lượn g

Tỷ lệ (%)

26.09 31.25 32.5636.36

42.31

54.35 54.17 55.8149.09

Qua biểu đồ về cơ cấu trình độ lao động của VPC, ta thấy: trong bốn nămgần đây, từ năm 2009 đến 2012, VPC có sự gia tăng về số lượng lao động ởbậc thạc sĩ (tăng 13,33% năm 2012 so với năm 2009) và bậc đại học (tăng13,5% năm 2012 so với năm 2009), trong khi đó có sự giảm đáng kể số lượnglao động bậc cao đẳng- trung cấp và lao động bậc khác Cụ thể: bậc cao đẳnggiảm từ 26,92% (năm2009) xuống còn 4,65% (năm 2012) - giảm 22,27%; bậctrung cấp giảm từ 7,69% (năm2009) xuống còn 2,33% (năm 2012)- giảm5,36%; riêng bậc khác có sự tăng nhẹ, tăng 0,8% (năm 2012 so với năm 2009).

Xu hướng tăng qua các năm của bậc thạc sĩ và đại học chứng tỏ chất lượngnguồn nhân lực của VPC đã và đang được nâng cao, đội ngũ nhân lực mang tínhchuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn và đào tạo về năng suất,chất lượng Lao động ở bậc Cao đẳng-trung cấp và bậc khác có xu hướng giảmmạnh cho thấy sự tinh giảm lao động yếu kém về chuyên môn, thay vào đó với quytrình tuyển dụng và đào tạo chuyên nghiệp, VPC đã và đang tạo dựng một đội ngũnhân lực chất lượng cao, góp phần giữ vững và phát triển thương hiệu - một VPC uytín và chất lượng số một tại Việt Nam, sánh ngang tầm khu vực

2.1.4 Thống kê chất lượng lao động theo phòng ban chức năng tại VPC

Bảng 2.4: Số lượng lao động theo trình độ chuyên môn

của từng phòng ban chức năng tại VPC

OB

TR D QC

ED

AM U AC D Tổng số ngườ i

1-0-0 2-0-0

2-1-0 2-0-0 0-0-3

0

1-0-0 2-0-0

2-0-0 2-0-0 1-0-2

0

0-0-0 0-0-0

0-0-0 0-0-0 1-0-2

0

0-0-0 0-0-0

0-0-0 0-0-0 1-0-2

0

0-0-0 0-0-0

0-0-0 0-0-0 0-0-2

0

0-1-(Nguồn: Danh sách theo dõi nhân sự VPC từng năm giai đoạn 2008-2012)

Chú thích: TS: Thạc sĩ; ĐH: Đại học; CĐ- TC- K: Cao đẳng- Trung cấp- KhácDựa vào bảng thống kê về số lượng lao động theo trình độ chuyên môn củatừng phòng ban chức năng tại VPC, nhận thấy:

+ Số lượng cán bộ ở các phòng ban không có sự biến động nhiều

+ Xét theo từng năm, số lượng cán bộ ở trình độ thạc sĩ và đại học tập trungnhiều ở các phòng ban: Phòng OBE (Phòng Phát triển mô hình hoàn hảo); PhòngPCD (Phòng tư vấn và cải tiến năng suất); Phòng TRD (Phòng Đào tạo) vàVPC.HCM (Văn phòng đại diện chi nhánh tại Hồ Chí Minh) Điều này cũng dễ hiểubởi các phòng ban này đảm nhiệm hoạt động chính của Trung tâm- hoạt động cungcấp dịch vụ tư vấn và đào tạo Các phòng ban khác có chức năng hỗ trợ công việccho các phòng ban chính Do đó, sự gia tăng của số lượng cán bộ trình độ đại học vàthạc sĩ là điều cần thiết để thỏa mãn hơn nữa nhu cầu đa dạng của khách hàng Và

để đạt được điều này, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, sự hiểu biết sâu rộng về lĩnhvực chất lượng Số lượng cán bộ ở trình độ cao đẳng-trung cấp-khác chiếm tỉ lệ ít,tập trung chủ yếu ở Phòng AMU (Phòng Hành chính tổng hợp), những vị trí như:nhân viên hành chính, lái xe đòi hỏi trình độ chuyên môn thấp

+ Xét theo các năm, số lượng cán bộ ở trình độ thạc sĩ và đại học có xu hướnggia tăng trong những năm gần đây, số lượng cán bộ ở trình độ cao đẳng-trung cấp-khác có xu hướng giảm đáng kể ở mức chỉ còn: Cao đẳng: 2 người, Trung cấp: 1người, Khác: 2 người (Năm 2012)

+ Số lượng cán bộ ở trình độ thạc sĩ ở VPC ĐN không có sự gia tăng trongnhững năm gần đây VPC ĐN có chức năng là đầu mối liên lạc và triển khai cáchoạt động của Trung tâm tại các tỉnh/ thành phố khu vực Miền Trung và TâyNguyên Do đó, việc gia tăng số lượng cán bộ ở trình độ cao là việc làm cần thiết

2.2 Thực trạng các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của VPC

2.2.1 Các chỉ tiêu định tính

2.2.1.1 Các chỉ tiêu về thể lực của nguồn nhân lực

Sự quan tâm và nhận thức của Lãnh đạo trung tâm về tầm quan trọng của sức

khỏe cán bộ VPC được biểu hiện rất rõ Trước tiên, được biểu hiện ở yêu cầu tuyểndụng cán bộ đầu vào Ở tất cả các vị trí, từ nhân viên hành chính, điều phối viên,chuyên gia năng suất chất lượng đều được yêu cầu giấy chứng nhận sức khỏe códấu xác nhận của địa phương trong hồ sơ dự tuyển Ngoài ra, hàng năm, VPC đã tổchức khám sức khỏe định kỳ 1lần/năm cho cán bộ trung tâm

Bảng 2.5: Tình hình sức khỏe, bệnh nghề nghiệp của cán bộ VPC

giai đoạn 2008-2012

2008

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

(Nguồn: Danh sách theo dõi kết quả khám sức khỏe định kỳ của cán bộ VPC từng

năm giai đoạn 2008-2012)

Chú thích: Loại A: Tốt; Loại B: Bình thường; Loại C: Yếu

Từ bảng tổng hợp về tình hình sức khỏe của đội ngũ cán bộ VPC, nhận thấytình trạng sức khỏe của cán bộ đạt loại tốt trung bình chiếm hơn 60%, còn lại đa số

ở mức bình thường Trong các loại bệnh nghề nghiệp, bệnh đau đầu chiếm tỉ lệ sốngười mắc nhiều nhất trong ba loại bệnh Điều này cũng dễ hiểu bởi do tính chấtcông việc, chủ yếu lao động bằng trí óc và đối với đội ngũ cán bộ VPC, do áp lựccông việc, bởi vậy số người mắc bệnh này chiếm tỉ lệ cao Ban lãnh đạo Trung tâmcần quan tâm, hỗ trợ, tạo một môi trường làm việc thân thiện hơn nữa và có chínhsách đãi ngộ đối với cán bộ của Trung tâm

Kết quả khảo sát cán bộ VPC về mức độ phù hợp với công việc hiện tại năm2009:

Biểu đồ 2.5: Đánh giá mức độ phù hợp với công việc hiện tại

2.2.1.2 Các chỉ tiêu đánh giá về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực

Dựa vào biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của VPC, nhậnthấy số lượng cán bộ là cử nhân đại học và trên đại học chiếm tỉ lệ cao, chiếm55,81% (năm 2012); tỉ lệ cán bộ ở trình độ cao đẳng-trung cấp-khác chiếm tỉ lệthấp, có xu hướng giảm đáng kể trong giai đoạn 2008-2012 Điều này cho thấy, độingũ nhân lực VPC được đào tạo khá bài bản, được trang bị vốn kiến thức cơ sởvững chắc

Đa số các cán bộ tư vấn VPC có chuyên ngành đào tạo bậc đại học khôngđúng với ngành nghề, chỉ một số chuyên gia tư vấn và đào tạo là đúng chuyênngành liên quan đến năng suất, chất lượng đã được đào tạo tại trường trước khi vàolàm việc tại VPC Ở các vị trí khác như điều phối viên, kế toán có chuyên ngànhđào tạo đúng với công việc đảm nhiệm Tuy nhiên, khắc phục điểm hạn chế này,Ban Lãnh đạo Trung tâm đã đưa ra chính sách đào tạo hợp lý đối với nguồn nhânlực hiện tại, điều này sẽ được trình bày kỹ ở phần đánh giá thực trạng công táctuyển dụng và đào tạo cho cán bộ VPC bên dưới

2.2.1.3 Tiêu chí đánh giá tính chuyên nghiệp

Tính chuyên nghiệp là yêu cầu đầu tiên và là một trong những tiêu chí hàngđầu quyết định sự thành công của một tổ chức nói chung và ảnh hưởng đến hiệu quảlàm việc của các cán bộ trong tổ chức đó nói riêng

(Nguồn: Báo cáo tổng kết công tác

thi đua khen thưởng VPC giai đoạn 2006-2010)

Tính chuyên nghiệp tại VPC, trước tiên được thể hiện ở ý thức thực hiện nộiquy, quy chế làm việc của cán bộ VPC Thực tế cho thấy, cán bộ VPC thực hiệntương đối tốt nội quy, quy chế làm việc của Trung tâm.

Thời gian làm việc: Sáng từ 8h00-12h00, Chiều từ 1h30- 5h30

Biểu đồ 2.6 : Theo dõi tình hình đi muộn của cán bộ VPC năm 2012(%)

(Nguồn: Danh sách theo dõi nhân sự VPC từng năm giai đoạn 2008-2012)

Biểu đồ cho thấy tại VPC, vẫn còn tình trạng đến muộn, tuy nhiên tỉ lệ cán bộ

đi muộn của VPC có xu hướng giảm trong năm 2012, giảm từ 30%(tháng 1) xuốngmức chỉ còn 5%(tháng 12) Điều này chứng tỏ sự điều chỉnh kịp thời, hiệu quả và ýthức thực hiện nội quy về thời gian làm việc khá tốt của cán bộ VPC Tính chuyênnghiệp trở thành một nét văn hóa, đang được duy trì và cải thiện tại Trung tâm

 Theo dõi bảng chấm công hàng ngày là công việc được quy định trong nộiquy của VPC Cũng từ biểu đồ trên ta thấy tỉ lệ không chấm công chỉ chiếm tỉ lệ %rất nhỏ và có xu hướng giảm trong năm 2012 Tỉ lệ không chấm công chỉ còn 1%vào tháng 12 Điều này cũng thể hiện ý thức làm việc hiệu quả và việc chấp hànhtheo nội quy của cán bộ VPC là rất đáng khích lệ

Ngoài ra, tính chuyên nghiệp của cán bộ VPC còn được thể hiện qua công tácđánh giá của cán bộ VPC về kết quả thực hiện công việc Có thể thấy rõ qua biểu đồdưới đây:

30

28

25 20

15 12