Quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của Công ty TNHH Cáp điện SH- VINA trên thị trường miền Bắc

Vì thế, để một công ty hoạt động có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm mọicách để quản trị tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thốngkênh phân phối hoạt

TÓM LƯỢC

Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanhnghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường ngày nay cáccông ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để đảmbảo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng sau cùng

Vì thế, để một công ty hoạt động có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm mọicách để quản trị tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thốngkênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, luôn đưa được hàng hoá tới người tiêu dùngsau cùng một cách thuận tiện nhất, đồng thời thoả mãn lợi ích của các thành viên trongkênh phân phối tốt nhất

Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan trọngnhất mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua Các kênh phân phối mà công ty lựa chọn

sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp của công ty,ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vì thế việc thườngxuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sứccần thiết đối với bất cứ công ty nào

Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại Công ty TNHH Cáp điện SH- VINA em

đã lựa chọn đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của Công

ty TNHH Cáp điện SH- VINA trên thị trường miền Bắc” cho khoá luận tốt nghiệp củamình Khoá luận là sự nghiên cứu kết hợp giữa cơ sở lý luận chung về hệ thống kênhphân phối hàng hoá với thực trạng kênh phân phối của công ty Từ những điều tranghiên cứu về thực trạng đó chỉ ra, được tồn tại, thiếu sót và nguyên nhân trong hệthống kênh phân phối, đồng thời nêu được những thành công về quản trị kênh phânphối của công ty Thông qua đó đề xuất một số giải pháp mà công ty có thể lựa chọn

để quản trị hệ thống kênh phân phối hiệu quả hơn, phù hợp với khả năng và mục tiêukinh doanh của mình

LỜI CẢM ƠN

Qua quá trình học tập tại trường Đại học Thương mại và thời gian thực tập tạicông ty TNHH Cáp điện SH- Vina em đã lựa chọn đề tài: “Quản trị kênh phân phốisản phẩm dây và cáp điện lực của Công ty TNHH Cáp điện SH- VINA trên thị trườngmiền Bắc” làm đề tài nghiên cứu

Em đã gặp một số khó khăn trong quá trình nghiên cứu tuy nhiên nhờ có sựgiúp đỡ của nhà trường, thầy cô đã giúp em hoàn thành bài khoá luận này Qua đây xinchân thành cảm ơn nhà trường, quý thầy cô đã tạo mọi điều kiên cho em tham gia họctập và rèn luyện, trao đổi kiến thức chuyên môn cũng như kiến thức cuộc sống trongsuốt 4 năm theo học tại trường Đại học Thương Mại Đặc biệt em xin chân thành cảm

ơn thầy Lê Hữu Châu, người đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ em hoàn

thành đề tài

Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH Cáp điện SH- Vina em đã nhậnđược sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo, cán bộ nhân viên của công ty Sự giúp đỡquý báu đó là điều kiện để em tiếp cận thực tế hơn hoạt động kinh doanh của công ty

Ở đây em đã học hỏi được những kiến thức thực tế nhằm bổ sung củng cố thêm chonhững kiến thức đã được học trong trường Từ những lý thuyết và thực tế đó là cơ sởcho em đặt ra, nghiên cứu và hoàn thiện khoá luận tốt nghiệp của mình Xin gửi lờichân thành cảm ơn tới toàn thể CBCNV công ty TNHH Cáp điện SH- VIna đã giúp

em trong quá trình thực tập và nghiên cứu

Do kiến thức và thời gian nghiên cứu có hạn nên đề tài không tránh được nhữngthiếu sót và hạn chế Vì vậy, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp chỉ bảo của cácthầy cô để khoá luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Bùi Thu Hường

MỤC LỤC TÓM LƯỢC

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM DÂY VÀ CÁP ĐIỆN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH CÁP ĐIỆN

SH-VINA TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu: 1

1.2 Xác lập và tuyên bố các vấn đề trong đề tài 2

1.3.Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước 2 1.4 Các mục tiêu nghiên cứu: 3

1.5 Phạm vi nghiên cứu 4

1.6 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6.1: Phương pháp luận: 4

1.6.2: Phương pháp nghiên cứu cụ thể: 4

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 5

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT KINH DOANH 6

2.1: Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản 6

2.1.1: Khái niệm, vai trò, chức năng của kênh phân phối 6

2.1.2 : Khái niệm và vai trò của trung gian phân phối 8

2.1.3: Quản trị kênh phân phối: 9

2.1.4: Một số cấu trúc tổ chức kênh phân phối 10

2.2: Một số lý thuyết quản trị kênh phân phối cho một sản phẩm của một công ty sản xuất kinh doanh 11

2.3 :Phân định nội dung về quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh thương mại 12

2.3.2 Xác định tiêu chuẩn lựa chọn thành viên trong kênh phân phối 14

2.3.3 Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối 15

2.3.4: Đánh giá thành viên của kênh phân phối 17

2.3.5 : Điều chỉnh các biến thể kênh, mạng 18

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DÂY VÀ CÁP ĐIỆN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH CÁP ĐIỆN SH-VINA TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC 19

3.1: Đánh giá tổng quan tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Cáp điện Sh- Vina 19

3.1.1: Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của công ty 19

3.1.2: Cơ cấu tổ chức của công ty 20

3.1.3: Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty 22

3.1.4:Tổng quan tình hình kinh doanh của công ty TNHH Cáp điện Sh-vina 22

3.2: Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của công ty TNHH cáp điện sh-vina trên thị trường miền Bắc 24

3.2.1: Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô 24

3.2.1.1:Môi trường kinh tế, dân cư 24

3.2.1.2: Môi trường chính trị - pháp luật 26

3.2.1.3: Môi trường tự nhiên,công nghệ 26

3.2.1.4: Môi trường văn hóa – xã hội 27

3.2.2: Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vi mô 27

3.2.2.1: Môi trường nội bộ 27

3.2.2.2: Môi trường ngành 28

3.3: Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của công ty TNHH cáp điện sh-vina trên thị trường miền Bắc 30

3.3.1: Kết quả điều tra trắc nghiệm về thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực trên thị trường miền Bắc của công ty TNHH Cáp điện Sh-Vina 30

3.3.2: Kết quả tổng hợp đánh giá của các chuyên gia 33

3.3.3: Thực trạng quản trị kênh phân phối 34

3.3.3.1 Thực trạng kênh phân phối hiện tại 34

3.3.3.2:Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối 36

3.3.3.3: Kích thích các thành viên kênh phân phối 37

3.3.3.4:Đánh giá các thành viên kênh phân phối 37

3.3.3.5:Điều chỉnh các biến thể kênh, mạng 38

CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DÂY VÀ CÁP ĐIỆN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH CÁP ĐIỆN SH-VINA TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC 39

4.1 Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu: 39

4.1.1 Những thành công 39

4.1.2: Những hạn chế 40

4.1.3 Nguyên nhân 40

4.1.3.1: Nguyên nhân chủ quan 40

4.1.3.2: Nguyên nhân khách quan 41

4.2:Dự báo triển vọng và quan điểm đề xuất quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của công ty TNHH cáp điện sh-vina trên thị trường miền Bắc 42

4.2.1: Dự báo về triển vọng thị trường của sản phẩm dây và cáp điện lực trong thời gian tới …… 42

4.2.2: Mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty TNHH Cáp điện Sh-Vina đến năm 2020 … 43

4.3 : Quan điểm đề xuất quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của công ty TNHH cáp điện sh-vina trên thị trường miền Bắc 44

4.3.1: Đề xuất trong thiết kế kênh phân phối 44

4.3.2: Đề xuất về lựa chọn thành viên kênh phân phối 47

4.3.3: Đề xuất về khuyến khích thành viên kênh phân phối 47

4.3.4.: Đề xuất về kiểm tra và đánh giá thành viên kênh phân phối 50

4.3.5: Đề xuất về điều chỉnh quyết định biết thể kênh 52

4.4: Các đề xuất, kiến nghị liên quan tới quản trị kênh phân phối 52

4.4.1 Các đề xuất liên quan 52

4.4.1.1 Chính sách sản phẩm 52

4.4.1.2 Chính sách giá 52

4.4.1.4 Phát triển nguồn nhân lực 53

4.4.2: Các kiến nghị khác 54

4.4.2.1: Kiến nghị đối với ngành 54

4.4.2.2 Kiến nghị đối với nhà nước 54

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 20

Bảng 3.2: Báo cáo Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Cable SH-VINA 23

giai đoạn 2009 – 2011 23

Bảng 3.3: Tình hình tiêu thị từng loại hàng hoá của công ty 24

Sơ đồ 3.4: Cấu trúc kênh phân phối của công ty TNHH Cáp điện Sh- Vina 34

Bảng 4-1: Đề xuất tăng số lượng trung gian qua các năm 46

Sơ đồ 4-2: Quy trình động viên khuyến khích thành viên kênh phân phối 47

Sơ đồ 4-3: Quy trình đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 50

Bảng 4-4: Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh phân phối 51

VMS : Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc.

HMS :Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều ngang

Ph.Kotler : Philip Kotler

GS.TS : Giáo sư tiến sĩ

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

NPPCN : Nhà phân phối công nghiệp

VAT : Thuế giá trị gia tăng

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DÂY VÀ CÁP ĐIỆN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH CÁP ĐIỆN SH-VINA TRÊN

THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC 1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu:

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay đang có sự cạnh tranh vô cùng khốc liệtbởi sự tham gia của nhiều loại h́ình doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực ngành nghề khácnhau Do đó, một lợi thế cạnh tranh trên thương trường sẽ được ví như một cơ hộingàn vàng giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và mở rộng thị trường kinh doanh vươn xatrong ngành nghề Các công ty đều có xu hướng cung cấp sản phẩm của mình quanhững người trung gian nhằm mở rộng thị trường và tạo hiệu quả cao trong việc đảmbảo phân phối hàng rộng lớn và đưa hàng tới các thị trường mục tiêu Đồng thời thôngqua một hệ thống kênh phân phối phù hợp, công ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trênthị trường Thực tế cho ta thấy, trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay, các chiến lượcquảng cáo sáng tạo, khuyến mãi, giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các doanhnghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược này bị mất tác dụng

Vì vậy một trong số những công cụ marketing được xem như giải pháp hữu hiệu chodoanh nghiệp là xây dựng và phát triển được một hệ thống kênh phân phối chặt chẽ vàthông suốt Bởi lẽ kênh phân phối đối với doanh nghiệp được xem như hệ thống khungxương trong cơ thể con người, xương có vững chắc thì cơ thể mới mạnh khỏe, cũngnhư kênh phân phối có tốt thì doanh nghiệp mới dễ dàng mang sản phẩm tấn côngkhắp nơi trên thị trường, vượt xa các đối thủ khác trong ngành

Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển hệ thống kênh phân phối

để có thể đạt được lợi thế trong dài hạn Hệ thống kênh phân phối hoàn thiện, mộtchính sách phân phối đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp thành công trong kinh doanh

Là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh dây và cáp điện có thị trườngtrên cả nước, Cáp SH-VINA đã có nhiều năm kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất vàkinh doanh dây và cáp điện.Với chức năng và nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất và kinhdoanh hàng hoá công ty đã cố gắng đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của thịtrường.Chính nhờ vậy mà hiệu quả kinh doanh của công ty được nâng lên qua các năm

Thị trường chủ yếu của công ty là thị trường miền Bắc và xuất khẩu ra một sốnước như: Hàn Quốc,Nhật Bản,Trung Quốc Việc cung cấp hàng hoá cho những thịtrường này mang lại nguồn lợi nhuận tương đối lớn cho công ty.Tình hình kinh tế suythoái hiện nay ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình tiêu thụ hàng hoá của công ty.Hơnnữa sản phẩm của công ty là những sản phẩm dành cho ngành xây dựng,điện lực,viễnthông liên quan tới độ an toàn của mỗi công trình và cho người sử dụng do vậy kháchhàng thường thích sử dụng sản phẩm Việt có thương hiệu lớn,hay sản phẩm ngoạitrong khi đó thương hiệu của SH-VINA lại chưa phải là một thương hiệu lớn.Quản trị

hệ thống kênh phân phối có hiệu quả cũng chính là một trong những hướng quan trọng

để giải quyết bế tắc này và cũng là tiền đề phù hợp nhằm giành được ưu thế so với cácđối thủ cạnh tranh và tăng thị phần

Trong thời gian thực tập tại công ty,thông qua kết quả hoạt động điều tra emthấy kênh phân phối sản phẩm dây điện của công ty trên thị trường miền Bắc còn tồntại nhiều vấn đề như là sự đơn điệu trong hệ thống kênh,chưa có chính sách động viêncác thành viên kênh phù hợp hay hiệu quả trong việc kiểm soát kênh chưa đạt đượcmột cách tốt nhất.Chính vì những lý do trên nên em quyết định đi sâu tìm hiểu,nghiên

cứu đề tài : “Quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và Cáp Điện Lực của công ty TNHH Cáp Điện SH-Vina trên thị trường miền Bắc”.

1.2 Xác lập và tuyên bố các vấn đề trong đề tài

- Khoá luận nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điệnlực trên thị trường miền Bắc của công ty TNHH Cáp Điện SH-Vina

- Nghiên cứu để phân tích đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm dây vàcáp điện lực trên thị trường Miền Bắc của công ty TNHH Cáp Điện SH-Vina

- Nghiên cứu để đưa ra giải pháp quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cápđiện lực trên thị trường Miền Bắc của công ty TNHH Cáp Điện SH-Vina

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước

Đề tài về kênh phân phối đã được rất nhiều tác giả cũng như là các bạn sinh viênnghiên cứu và đề cập nhiều đến trong sách báo và các bài luận văn những năm trước.Một số công trình nghiên cứu về kênh phân phối những năm trước:

- Nguyễn Thị Như: khoa Kinh doanh thương mại với đề tài “ Phát triển kênhphân phối sản phẩm của công ty TNHH thương mại VIC tại miền Bắc” GVHD: Th.sNguyễn Thị Thanh Nhàn năm 2011

- Nguyễn Thị Trang khoa Kinh doanh thương mại với đề tài “ Hoàn thiện kênhphân phối sản phẩm thạch rau câu của công ty TNHH Long Hải” GVHD: PGS.TSPhan Thị Thu Hoài năm 2010

- Nguyễn Thị Thu khoa Kinh doanh thương mại với đề tài “ Phát triển kênhphân phối hàng thực phẩm của công ty TNHH thực phẩm Âu Nam trên thị trườngmiền Bắc” GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa năm 2010

Mỗi đề tài lại có một cách tiếp cận,phân tích và giải quyết vấn đề khác nhaunhưng tất cả đều tập trung và đưa ra được những giải pháp phát triển,hoàn thiện kênhphân phối dựa trên những đặc điểm riêng của từng sản phẩm, thị trường của công ty

Từ đó tìm ra được những hạn chế tồn tại trong cách quản lý,xây dựng và phát triểnkênh phân phối và nghiên cứu để tìm ra được giải pháp phù hợp và khả thi đối vớitừng công ty đồng thời luôn giữ gìn và phát huy được những điểm mạnh trong hệthống phân phối của công ty mình

Tuy nhiên mỗi công ty kinh doanh một lĩnh vực khác nhau có các mặt hàng kinhdoanh khác nhau, môi trường kinh doanh tác động khác nhau nên các quyết định về tổchức kênh, quản trị về kênh phân phối cũng khác nhau Vì thế đưa ra giải pháp quản trịkênh phân phối cho sản phẩm dây và cáp điện lực của công ty TNHH Cáp điện SH-Vina không thể áp dụng hoàn toàn các giải pháp mà các đề tài này đã đưa ra Hơn nữacho đến nay công ty TNHH Cáp điện SH-Vina chưa có công trình nào nghiên cứu vềviệc quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực trên thị trường miền Bắc.Chính vì vậy khoá luận này sẽ tập trung nghiên cứu thực trạng và đưa ra các giải phápquản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của công ty TNHH Cáp điệnSH-Vina

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu:

-Xây dựng hệ thống lý luận về kênh phân phối sản phẩm của công ty sản xuấtkinh doanh

-Phân tích và đánh giá thực trạng xác lập và quản trị kênh phân phối cho sản

mặt còn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối và những nguyên nhân chủ quan vàkhách quan của những tồn tại ấy.

-Trên cơ sở kết quả phân tích từ đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị quản trịkênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của công ty TNHH Cáp điện SH-Vina, giúpcho công ty kinh doanh có hiệu quả hơn và giữ vững vị thế của mình trên thị trường

1.5 Phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Do thời gian nghiên cứu có hạn nên khoá luận này tập

trung nghiên cứu vấn đề quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực củacông ty TNHH Cáp điện SH-Vina trên thị trường miền Bắc

- Không gian: Khu vực thị trường miền Bắc

- Thời gian nghiên cứu: từ năm 2009-2011 và đề xuất từ 2015-2020.

- Sản phẩm: dây và cáp điện lực

- Khách hàng: Các NPPCN, Đại lý, người tiêu dùng cuối cùng

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1: Phương pháp luận:

Phương pháp luận của khóa luận là phương pháp tiếp cận hệ thống, biện chứng,logic và lịch sử, để xem xét vấn đề nghiện cứu trong mối quan hệ với cái chung, cụ thểxem xét mối quan hệ giữa quản trị kênh phân phối với các hoạt động marketing, cáchoạt động tài chính, quản trị nhân lực của trung tâm

1.6.2: Phương pháp nghiên cứu cụ thể:

Tùy thuộc vào nguồn và loại dữ liệu mà bài khóa luận bày sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể khác nhau:

 Với nguồn dữ liệu sơ cấp:

- Phương pháp thu thập: Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách sử dụng phiếu

điều tra, phỏng vấn người tiêu dùng cuối cùng, phỏng vấn chuyên sâu để phỏng vấncác nhà quản trị, các trung gian phân phối của Công ty, các đại lý Tiến hành quan sátthực tế thái độ của nhân viên đối với khách hàng khi họ bán hàng cho khách

- Mẫu nghiên cứu: Tổng số người được phỏng vấn là 3 người Tổng số

NPPCN và đại lý được điều tra bằng bảng câu hỏi điều tra là 10

- Phương pháp xử lý: Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý bảng câu hỏi, tiến

hành tổng hợp, phân tích, thống kê thành bảng, tính tỷ lệ phần trăm để so sánh, đốichiếu câu trả lời của các đối tượng khác nhau

 Với nguồn dữ liệu thứ cấp:

- Phương pháp thu thập: Dữ liệu thứ cấp bao gồm dữ liệu bên trong và bên

ngoài công ty, phương pháp thu thập chủ yếu là tập hợp các tài liệu Đối với dữ liệu bêntrong thì nguồn thu thập chủ yếu là tình hình kinh doanh hoạt động quản trị kênh phânphối của công ty được lưu trữ tại các phòng ban qua các thời kỳ Đối với dữ liệu bênngoài công ty nguồn thu thập chủ yếu là thông qua mạng Internet, sách báo, tạp chí

- Loại tài liệu: Dữ liệu về kênh phân phối được lấy chủ yếu từ phòng kinh

doanh, phòng kế toán của công ty, các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và báocáo tình hình thị trường của công ty trong thời gian gần đây

- Phương pháp xử lý dữ liệu: Tiến hành đánh giá giá trị dữ liệu thu được để

kiểm tra dữ liệu được lấy từ nguồn nào, thời gian nào, qua đó đánh giá được độ tin cậycủa những thông tin đó Biên tập lại những dữ liệu phù hợp và tin cậy phục vụ cho quátrình phân tích Sử dụng phương pháp tổng hợp, so sánh, xây dựng bảng biểu diễn kếtquả, tính toán các chỉ tiêu theo tỷ lệ phần trăm, đưa ra kết quả đánh giá và nhận dạngvấn đề cấp thiết của công ty, chỉ ra nguyên nhân tồn tại

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và

cáp điện lực của công ty TNHH cáp điện sh-vina trên thị trường miền Bắc

Chương 2: Tóm lược lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối sản phẩm của

công ty sản xuất kinh doanh

Chương 3: Phân tích các kết quả nghiên cứu thực trạng quản trị kênh phân phối

sản phẩm dây và cáp điện lực của Công ty TNHH Cáp điện Sh- Vina trên thị trườngmiền Bắc

Chương 4: Các kết luận và đề xuất quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp

điện lực của công ty TNHH Cáp điện Sh- Vina trên thị trường miền Bắc

CHƯƠNG 2:

TÓM LƯỢC LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN

PHẨM CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT KINH DOANH

2.1: Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản

2.1.1: Khái niệm, vai trò, chức năng của kênh phân phối

Theo PGS- TS Nguyễn Xuân Quang – ĐH Kinh tế quốc dân : Kênh phân phối

có thể hiểu là một tập hợp có hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưahàng hoá từ nhà sản xuất ( hoặc tổ chức hàng đầu nguồn) đến người sử dụng

Theo Stern LW & EL Ansary AI – 1992 : Kênh phân phối là tập hợp các cánhân có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm và dịch vụ từ người sảnxuất đến người tiêu dùng

Dưới góc độ nghiên cứu môn học quản trị kênh phân phối theo quan điểm nàykênh phân phối hàng hoá được định nghĩa là tập hợp các tổ chức độc lập tham gia vàoquá trình đưa hàng háo và dịch vụ đến nơi tiêu thụ hoặc sử dụng

Như vậy ta có thể thấy tuy có sự khác nhau song về cpw bản kênh phân phối cóthể được hiểu là tập hợp các tổ chức gồm nhà sản xuất , người tiêu dùng, các nhà bánbuôn, bán lẻ, đại lý…các tổ chức này hoạt động với nhau và bị ràng buộc với nhautrong quá trình đưa hàng hoá, dịch vụ đến nơi tiêu thụ

Vai trò

Một doanh nghiệp không thể bán hàng mà không có sự hỗ trợ của các kênhphân phối Đó chính là sự tiếp cận của doanh nghiệp tới khách hàng Một số chức năngquan trọng của kênh phân phối :

- Kênh phân phối là cầu nối quan trọng cho cung và cầu thị trường gặp nhau

- Điều hòa giữa sản xuất và tiêu dùng về thời gian, không gian và số lượng

- Kênh phân phối là một công cụ cạnh tranh quan trọng, giúp hiểu và phán đoánnhu cầu khách hàng.

- Mạng lưới phân phối là một trong những yếu tố kích thích nhu cầu tiêu dùng

- Cất giữ hàng theo yêu cầu và phân phối hàng tới người tiêu dùng trong khuvực địa phương

- Cung cấp dịch vụ giao hàng và kho giữ hàng với chi phí thấp

- Cung cấp tín dụng và vốn cho việc lưu kho hàng hóa

- Quảng cáo, xúc tiến bán hàng và trưng bày sản phẩm

- Tiết kiệm chi phí giao giao dịch…

Chức năng của kênh phân phối

Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thờigian, địa điểm, và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng sảnphẩm Các thành viên trong kênh có thể phải thực hiện các chức năng sau :

- Thông tin : Thu thập và phổ biến thông tin nghiên cứu marketing và tình báomarketing về các khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và nhữngthành viên cùng những lực lượng khác trong môi trường marketing

- Khuyến mãi : Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa nhằm thuhút khách hàng

- Thương lượng : Cố gắng đạt cho được thỏa thuận cuối cùng về giá cả vànhững điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hayquyền sử dụng

- Đặt hàng : Thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các thành viên kênhmarketing gửi đến người sản xuất

- Tài trợ : Tìm kiễm và phân bố vốn cần thiết để dự trữ hàng ở các cấp khác

nhau của kênh marketing

- Chấp nhận rủi ro : Gánh chịu những rủi ro liên quan đến việc thực hiện hoạtđộng của kênh

- Làm chủ tài sản vật chất : Đảm bảo bảo quản và lưu thông sản phẩm vật chất

từ nguyên liệu thô đến khách hàng cuối cùng

- Thanh toán : Người mua thanh toán hóa đơn của mình qua ngân hàng và các

- Quyền sở hữu : Chuyển giao thực sự quyền sở hữu từ một tổ chức hay cá nhânsang một tổ chức hay cá nhân khác.

2.1.2 : Khái niệm và vai trò của trung gian phân phối

Khái niệm:

Hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trườngthông qua các trung gian phân phối.Các trung gian phân phối hợp thành một kênh gọi

là kênh phân phối

Vai trò của trung gian phân phối:

- Có nhiều lý do để những người sản xuất sản chuyển giao một phần công việctiêu thụ cho những ngưòi trung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là

từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai.Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiềulợi thế

- Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sảnphẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏiđầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảođược việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu mộtcách nhanh chóng

- Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành ngườitrung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việctiết kiệm nhờ phân phối đại trà Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiết lậpriêng kênh phân phối của mình, nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cáchtăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọncách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian - - Nếu một doanh nghiệp đạt được

tỉ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất, và chỉ có thể đạt tỉ suất lợi nhuận 10% từ việcphân phối, thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm

- Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và qui mô hoạt động,các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sảnxuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình.Sự xuất hiện các trung gianlàm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội

- Trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối

là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm màngười mua muốn mua Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những người sản xuấtthường tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi ngườitiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủngloại thật phong phú

2.1.3: Quản trị kênh phân phối:

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt dộng của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

Sau khi công ty đã lựa chọn loại cấu trúc kênh và các thành viên của kênh hoànthiện các quan hệ tổ chức trong kênh, một kênh marketing hoạt động như là một hệthống tổng thể Hệ thống kênh có thể được xem như là một hệ thống xã hội trong đómỗi thành viên phụ thuộc vào những người khác, mỗi thành viên giữ một vai trò nhất định

và họ có những kỳ vọng nhất định vào người khác Công ty phải thực hiện chức năngquản trị, điều hành hoạt động của các hệ thống kênh marketing của mình Quản lý kênhnhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh nhưng không phải thụ động mà

là chủ động Công ty cần sử dụng những biện pháp tích cực có kế hoạch để đảm bảo sựhợp tác Quản lý kênh cũng phải nhằm vào những mục tiêu phân phối định trước

Những vấn đề nhấn mạnh trong định nghĩa quản trị kênh là: Thứ nhất, quản trị kênh là quản trị các kênh đã có, đang hoạt động Có nghĩa là cấu trúc của kênh đã

được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn Các quyết định tổchức kênh được xem xét tách biệt với các quyết định quản trị kênh Trong thực tế, sựphân biệt này có thể đôi khi không rõ rang vì một quyết định quản trị kênh có thểnhanh chóng chuyển thành quyết định tổ chức kênh Ví dụ như quyết định giá khuyếnkhích để đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh (quyết định quản trị kênh)mất tác dụng, có thể dẫn đến khả năng thay đổi các loại thành viên trong kênh (quyếtđịnh tổ chức kênh) Có thể phân biệt hai loại quyết định này bằng việc coi các quyếtđịnh tổ chức kênh là nhằm xác lập ra hệ thống kênh, còn các quyết định quản trị kênh

là đề cập tới việc điều hành hệ thống kênh đã được thiết lập Thứ hai là đảm bảo sự

hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản trị để đảm bảo sự hợp tác chủ

động của họ Thứ ba là quản trị kênh giúp đạt được các mục tiêu phân phối cụ thể.

Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộphận của marketing- mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêumarketing của công ty Quản trị kênh phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu phân phốicủa nhà sản xuất

2.1.4: Một số cấu trúc tổ chức kênh phân phối

* Khái niệm cấu trúc kênh phân phối :

Cấu trúc kênh phân phối là thuật ngữ phản ánh những đặc trưng của kênh phânphối về chiều dài của kênh, bề rộng của kênh, các thành phần trung gian tham giatrong kênh và cơ chế quan hệ giữa các thành phần trong kênh Nói theo cách khác, cấutrúc kênh phân phối là cấu tạo bên trong của kênh, bao gồm trật tự sắp xếp các phần tử

và mối quan hệ giữa chúng Cấu trúc kênh phân phối gắn liền với thuật ngữ số cấp củakênh phân phối ( chiều dài của kênh )

* Một số kiểu cấu trúc kênh phân phối

- Kênh phân phối trực tiếp gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho kháchhàng cuối cùng Những phương thức marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động,bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng quatruyền hình và các cửa hàng của người sản xuất Do không có trung gian phân phốinên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng trong kênh

- Kênh phân phối qua trung gian : là kênh sử dụng ít nhất một phần tử trunggian, kênh trung gian dài hay ngắn tùy thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng Đối với việcphân phối hàng tiêu dùng, kênh trung gian xuất hiện các nhà bán buôn và các nhà bán

lẻ Còn hàng công nghiệp là các đại lý và người phân phối Sự xuất hiện của các trunggian thương mại đảm bảo cho sự chuyên môn hóa cao hơn trong phân phối giúp doanhnghiệp tập trung nguồn lực để sản xuất, giải phóng họ khỏi chức năng lưu thông

 Kênh một cấp : chỉ có một trung gian bán hàng, trong thị trường hàng tiêudùng thì đó là người bán lẻ còn trong thị trường hàng công nghiệp đó là người môigiới hay đại diện bán hàng

 Kênh hai cấp : có hai cấp trung gian marketing Trong thị trường hàng tiêudùng đó là nhà bán sỉ và bán lẻ, với thị trường kỹ nghệ là bộ phận phân phối của công

ty và các nhà buôn

 Kênh ba cấp : có ba người làm trung gian phân phối

 Ngoài ra, cũng có cả những kênh phân phối khác nhiều cấp hơn…Theo quanđiểm của người sản xuất thì vấn đề thu nhận thông tin về những người sử dụng cuốicùng và thực hiện việc kiểm soát sẽ khó khăn hơn khi số cấp của kênh tăng lên

2.2: Một số lý thuyết quản trị kênh phân phối cho một sản phẩm của một công ty sản xuất kinh doanh

Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết các doanh nghiệp sản xuất đều không bánhàng hóa của mình trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, xen vào giữa họ là rấtnhiều người làm trung gian marketing thực hiện các chức năng khác nhau Quyết định

về kênh marketing là một trong những quyết định quan trọng nhất mà lãnh đạo doanhnghiệp phải thông qua Các kênh được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng ngay tức khắcđến tất cả những quyết định marketing khác

Theo như tìm hiểu của tôi thì đã có rất nhiều tài liệu của các tác giả nổi tiếng đềcập đến những vấn đề liên quan tới kênh phân phối như :

 Quan điểm của GS TS Nguyễn Bách Khoa và TS Cao Tuấn Khanh – Đạihọc Thương mại về tổ chức kênh phân phối trong giáo trình “ Marketing thương mại ”– NXB Thống Kê, năm 2011 :

Trong chương 9 của giáo trình này, các vấn đề liên quan tới kênh phân phốiđược tác giả viết khá rõ ràng, nội dung bao gồm các quyết định lựa chọn cấu trúc vàvận hành kênh Marketing, các quyết định tổ chức kênh phân phối và các quyết định vềquản trị kênh phân phối

 Quan điểm của Philip Kotler về thiết kế và phát triển kênh phân phối trongcuốn sách “ Quản trị Marketing ” – NXB Thống Kê

Ở chương 20 - Lựa chọn và quản trị các kênh marketing trong cuốn sách củaPhilip Kotler, tác giả đã đưa ra các vấn đề cần giải quyết đó là :

- Bản chất của các kênh Marketing

- Quyết định thiết kế kênh

- Động thái của kênh

- Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh của các kênh

Trong tất cả các vấn đề trên thì tác giả chú trọng hơn tới quyết định quản trịkênh phân phối bởi nó liên quan tới việc quản trị kênh phân phối đó như thế nào chophù hợp với đặc điểm của công ty cũng như môi trường kinh doanh bên ngoài PhilipKotler đề cập tới 4 nội dung :

- Xác định lựa chọn thành viên trong kênh

- Động viên thành viên của kênh

- Đánh giá các thành viên của kênh

- Điều chỉnh kênh

Sau khi tìm hiểu kỹ về hai cuốn sách trên, tôi nhận thấy rằng các tác giả đều đưa

ra những lý luận cơ bản về quyết định quản trị kênh phân phối là tương đối giốngnhau Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng có một số điểm khác biệt trong nội dung phát triểnkênh do yếu tố đặc điểm riêng của từng công ty Công ty TNHH Cáp điện Sh- Vina

là một công ty sản xuất kinh doanh nên sẽ phù hợp với những quan điểm, lý luận củaPhilip Kotler Bởi vậy, xuyên suốt quá trình làm bài khóa luận tốt nghiệp tôi sẽ tiếpcận vấn đề nghiên cứu theo các lý thuyết của Philip Kotler – Sách “ Quản trịMarketing ” – NXB Thống kê, năm 2011

2.3 :Phân định nội dung về quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh thương mại

2.3.1 Xác lập hệ kênh phân phối tổng thể

- Kênh marketing truyền thống ( kênh thông thường ) :

Một kênh Marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, trong đómỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuậncủa mình cho dù nó làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào củakênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viênkhác Loại hình này thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm kém hiệu quả và có nhiềumâu thuẫn phức tạp

- Hệ thống marketing liên kết dọc (VMS) :

Hệ thống marketing liên kết dọc (VMS) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ,người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Một thành viên của kênh sở hữu các

thành viên khác hoặc trao độc quyền cho họ, hoặc có đủ sức mạnh để đảm bảo tất cảcác thành viên phải hợp tác lẫn nhau.

VMS đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh

do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình

Để tham gia vào hệ thống marketing liên kết dọc (VMS) mỗi thành viên đều cómột nghĩa vụ và quyền lợi, họ chịu trách nhiệm về công việc của mình và hưởng lợiích trên những công việc họ làm

Hệ thống marketing liên kết dọc có những hình thức chủ yếu :

+ VMS của công ty là sự kết hợp các giai đoạn kế tiếp của sản xuất và phânphối trong khuôn khổ một quyền sở hữu duy nhất Việc nhất thể hóa dọc được ưa thíchđối với những công ty mong muốn có mức độ kiểm soát chặt chẽ các kênh VMS cóthể là nhất thể hóa thuận hay nghịch chiều

+ VMS có quản lý phối hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối kế tiếp nhaukhông thông qua quyền sở hữu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của mỗi bên.Những người sản xuất một nhãn hiệu thịnh hành có đủ khả năng đảm bảo sự hợp tác

và ủng hộ mạnh mẽ từ phía những người buôn bán trung gian

+ VMS theo hợp đồng gồm những công ty độc lập kết hợp với nhau ở các cấpsản xuất và phân phối khác nhau hợp nhất những chương trình của mình trên cơ sởhợp đồng để đạt được mức tiết kiệm và/ hay tiêu thụ lớn hơn so với khả năng họ có thểđạt được khi hoạt động riêng lẻ VMS theo hợp đồng có ba kiểu : hệ thống liên kết tựnguyện được bán sỉ bảo trợ, hợp tác xã của những người bán lẻ, tổ chức đặc quyền

- Hệ thống marketing ngang (HMS) :

Là cách thức phân phối mà hai hay nhiều doanh nghiệp không liên quan đếnnhau sẵn sàng kết hợp với nhau về nguồn lực hay các chương trình để cùng khai thácmột cơ hội Marketing mới xuất hiện

- Hệ thống marketing đa kênh :

Là cách thức phân phối mà theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiềukênh phân phối cho nhóm khách hàng khác nhau Bằng các cách bổ sung thêm nhiềukênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảmchi phí hoạt động của kênh và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn của khách

hàng Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh nhằm vươn tới một nhómkhách hàng mà hiện có không thể vươn tới được.

2.3.2 Xác định tiêu chuẩn lựa chọn thành viên trong kênh phân phối

 Điều kiện về tài chính: Đây là một yếu tố quan trọng mà các nhà quản trịphân phối phải nghĩ đến ngay khi đặt các tiêu chuẩn Các thành viên kênh phải có lựclượng tài chính nhất định để có thể thâm nhập vào thị trường; có khả năng thanh toán ;

có khả năng cạnh tranh

 Sức mạnh bán hàng: bán hàng là cả một nghệ thuật Cùng một điều kiện,hoàn cảnh, sản phẩm như nhau nhưng có trung gian bán đượcvà có trung gian khôngbán được Nguyên nhân chính ở đây là họ có nghệ thuật bán hàng

 Dòng sản phẩm: khi tuyển chọn các thành viên trong kênh , nhà quản trịphân phối đều phải quan tâm bốn khía cạnh về sản phẩm mà các trung gian đang bán:

 Thành công về quản trị: Doanh nghiệp là các tê sbaof của nền kinh tế , tếbào có mạnh thì kinh tế mới mạnh và ngược lại Để kinh doanh thành công các doanhnhân có vai trò hết sức quan trọng, thậm chí có lúc nó trở thành nhân tố chi phối xuhướng phát triển của cả nước Đó cũng là mơ ước của không ít nhà kinh doanh và quảntrị kinh doanh, áp dụng cho các nhà trung gian cũng vậy Thành công trong quá khứ làdấu hiệu của sự tiếp tục trong tương lai

 Khả năng quản lý: Quản lý vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệthuật Quản lý là một khoa học bởi nó nghiên cứu các mối quan hệ quản lý trong quátrình hoạt động kinh doanh Có như thế mới có thể thiết kế công việc hợp lý để hoànthành hiệu quả, nhưng không phải bao giwof cũng có thể buộc nhân viên dưới quyềnthực hiện đúng những gì mà nhà quanr lý mong muốn mối quan hệ qua lại tiềm nănggiữa doanh nghiệp với môi trường là rất phức tạp và không dễ gì xác định Có những

cơ hội và rủi ro mà không một mô hình lượn hoá hoàn hảo nào có thể lường trướcđược Nhận biết và xử lý các tình huống không chắc chắn này chỉ có thể bằng kinhnghiệm và trực giác Đó chính là nghệ thuật Chính vì những lẽ trên , khả năng quản lý

là những nhân tố quan trọng để chọn các thành viên trong kênh Tuy nhiên, xác địnhchất lượng quản lý là cả một vấn đề Một trong những yếu tố chính để đánh giá là khảnăng tổ chức , đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì lực lượng bán tốt là kết quả của

sự quản lý tốt

 Quy mô: kinh tế ngày một phát triển, đời sống ngày một nâng cao.Do đókhách hàng thích hợp tác mua những sản phẩm ở nơi có quy mô lớn với một tâm lýchung là quy mô lớn là đã và dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận , được tổ chức tinh vi

và có các dòng sản phẩm tốt hơn Và kèm theo đó là việc nhân viên bán hàng phảiđược đào tạo và có kinh nghiệm hoạt bát để trở thành lực lượng bán hàng giỏi

2.3.3 Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốtcông việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phốicũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện,giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàngthông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc động viên các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắtđầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian Một số đặcđiểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một ngườimua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay chongười cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà kháchhàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại

sản phẩm (product line) để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từngkhách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng.

Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyếnkhích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm,định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung giangiống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợptác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thựcchất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ có thể áp dụng chính sách củ cà rốt và cây gậy

Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuậnđặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bánhàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận,giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuấtkhông nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của ngườitrung gian

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác(partnership) lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất

rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thịtrường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ

kỹ thuật, và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phốichấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thựchiện tốt các chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian Đó

là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúngchức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối.Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, côngviệc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chươngtrình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này

và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, cácmặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các

kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từcách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sảnxuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phậntrong hệ thống marketing dọc tinh vi đó.

Muốn vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết tốt các vấn đề:

 Tìm ra nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh: qua phương pháp nghiêncứu thành viên trong kênh hay kiểm tra, đánh giá kênh phân phối hoặc hội nghị tư vấn

để tìm ra nhu cầu và những vướng mắc mà các thành viên trong kênh đang gặp phảikhi bán sản phẩm của mình

 Giúp đỡ các thành viên trong kênh: việc giúp đỡ các thành viên trong kênhnên được tổ chức thành các chương trình có trình tự, được dàn xếp cần trọng có thểchia chúng thành ba nhóm : hỗ trợ trực tiếp, hợp tác hay lập chương trình phân phối

 Thực hiện động viên các thành viên trong kênh: Khi đã triển khai một hệthống kênh tốt , có sự tìm hiểu nhu cầu cũng như khó khăn và giúp thành viên kênhgiải quyết Và để tăng hơn nữa tính năng động , long trung thành của các viên kênhcần phải sử dụng quyền lực một cách khéo léo để khuyên khích hoạt động của họ dựatrên sức mạnh tiền thưởng, sức mạnh hợp pháp, sức mạnh chuyên môn…

2.3.4: Đánh giá thành viên của kênh phân phối

Việc đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh là cần thiết bởi vì qua quatrình đánh giá , doanh nghiệp mới có thể nắm bắt được là kênh đã được thiết kế vàquản lý như thế nào, chung hoạt động có hiệu quả hay không? Sau đây là một số tiêuchuẩn đánh giá định kì hoạt động của các thành viên trong kênh:

 Hoạt động bán: là tiêu chuẩn quan trọng nhất hay được dùng nhất để đánhgiá các thành viên kênh Bất cứ lúc nào , quản lý kênh cũng nên cố gắng có đượcnhững dữ liệu về doanh số bán của các thành viên trong kênh Người quản lsy cầnđánh giá dữ liệu theo ba mức độ sau:

1 Lực lượng bán hiện tại của các thành viên trong kênh so với lực lượng bánhàng trong lịch sử

2 So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành viên kênh

3 Lương bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước

Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh cũng rất quan trọng vìthực tế phổ biến là một số lượng nhỏ của các thành viên kênh thực hiện phần lớndoanh số bán.

Các so sánh chéo nhau của tình hình doanh số bán của các thành viên sẽ làm rõnhững thành viên kênh hieeujq ủa và kém hiệu quả Cuối cùng, nhà quản trị cần đánhgiá hoạt động bán thực tế của thành viên kênh trong mối quan hệ với các chỉ tiêu đặt

ra Nếu chỉ tiêu không đạt cần xem xét lại về hoạt động của thành viên kênh với từngmặt hàng Bên cạnh đó nhà quản trị kênh phân phối khi so sánh hcir tiêu bán đạt đượcvới chỉ tiêu bán đã đề ra thì không chỉ xem xét chính bản thân tỷ lệ chỉ tiêu nhìn chungthấp ở đa số các thành viên kênh, thì việc đặt ra kế hoạch không sát thực tế chứ khôngphải hoạt động của cá thành viên kênh không hiệu quả

 Mức dự trữ bình quân: Nhà quản lý muốn các thành viên phải đảm bảo đúngyêu cầu dữ trữ bình quân và để làm được điều đó các nhà quản lý phải cụ thể hoá vềthảo thuận hàng dự trữ trong hợp đồng bằng cách dùng quyền lực để bắt ép các thànhviên kênh tiềm năng thoả thuận theo yêu cầu dự trữ tồn kho chặt chẽ

 Khả năng bán hàng: Những đánh giá các nhân người bán hàng cho doanhnghiệp thấy rõ được những hoạt động của từng thành viên bán hàng Nếu lực lượngbán mà kém hiêu biết về chuyên môn kĩ thuật , tất yếu sẽ nảh hưởng xấu đến kết quảbán hàng của họ trong tương lai.Do vậy, các công ty có thể cho họ tham gia dự các lớphọc được công ty tài trợ , các cuộc hội thảo

2.3.5 : Điều chỉnh các biến thể kênh, mạng

Điều chỉnh kênh trở nên cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của ngườitiêu dùng có sự thay đổi, sự lựa chọn của người tiêu dùng ngày càng nhiều và cạnhtranh ngày càng gia tăng Kênh cần có những thay đổi cho phù hợp với những điềukiện mới bằng cách thêm hoặc bớt thành viên trong kênh ; bổ sung hay loại bỏ kênh;hay triển khai loại kênh mới

CHƯƠNG 3:

PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DÂY VÀ CÁP ĐIỆN LỰC CỦA CÔNG TY

TNHH CÁP ĐIỆN SH-VINA TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC

3.1: Đánh giá tổng quan tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Cáp điện Sh- Vina

3.1.1: Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của công ty

Vài nét về công ty TNHH Cable

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH cáp điện SH – VINA

Tên giao dịch: SH – VINA CABLE CO.,LTD

 Ngày thành lập: 28 tháng 10 năm 2004 (Hoạt động 49 năm)

 Thời gian đi vào hoạt động: tháng 4/2006

 Vốn đầu tư: 100% vốn nước ngoài

 Công ty Cáp điện Seoud (41.86%)

 Công ty TNHH Simex (16.28%)

 Vốn đầu tư: $ 5,250K + $1,200k = $ 6,450 k

Tóm tắt lịch sử công ty

 Tháng 10/2004: Thành lập Công ty TNHH Cáp điện SH – VINA

 Tháng 11/2005: Xây dựng nhà máy tại Vĩnh Phúc, Việt Nam

Tháng 4/2006: Bắt đầu hoạt động sản xuất dây điện và dây cáp thông tin

 Tháng 6/2006: Nhận được Giấy chứng nhận về hệ thống quản lý chất lượng ISO – 9000:2008

Thành lập phòng Kinh doanh tại Hà Nội

 Năm 2007: doanh thu U$D 6,160 k

Nhận được Giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn cho Dây điện Dân dụng từ

Quatest I

 Năm 2009: Mở rộng lĩnh vực sản xuất Dây cáp hạ thế LV (CV, CVV, GV, DSTA) & ACSR, ABC Power Cord etc

 Năm 2010: Giấy chứng nhận hợp quy bắt buộc cho dây điện dân dụng (KIV

& VCTF, lõi từ 0.75 đến 6.0sqmm) cấp ngày 17/11/2010

3.1.2: Cơ cấu tổ chức của công ty

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

PhòngHành ChínhNhân sự

( Nguồn:Phòng tổ chức- hành chính )

 Giám đốc: Lee Joong Gun, người Hàn Quốc

Là người trực tiếp điều hành các hoạt động kinh doanh của Công ty Giám đốcCông ty là người đại diện cho mọi quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty trước lãnh đạoCông ty và pháp luật nhà nước Giám đốc Công ty là thành viên Hội đồng quản trị,

quyền và nhiệm vụ được giao các Phó Giám đốc cùng các phòng ban giúp Giám đốc

ra quyết định, chỉ thị đúng đắn

 Phó Giám đốc : Nguyễn Ngọc Tâm

Là người chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ giám đốc,phụ trách chúng các phòng ban

và quyền chỉ đạo của mọi hoạt động của phòng tổ chức hành chính, công tác kế toán,

kế hoạch vật tư tại doanh nghiệp

 Các phòng nghiệp vụ :

- Phòng kế toán : Gồm 4 người, làm nhiệm vụ lập,nhập sổ sách, chứng từ và

tất cả các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh trong tháng ,quá trình sản xuất kinhdoanh, có trách nhiệm báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo tháng , quý, năm của công ty

- Phòng hành chính -nhân sự : Gồm 5 người , Có nhiệm vụ lập kế hoạch nhân

lực và tuyển dụng người lao động, phụ trách các vấn đề bồi thường, khen thưởng vàphúc lợi cho người lao động, nghiên cứu và thực hiện luật lao động, quy tắc và nội quycông ty

- Phòng Kinh doanh :

Gồm 10 người, thực hiện công việc liên hệ với khách hàng trong việc tiếp nhậnđơn đặt hàng, các mặt hàng mới và các mặt hàng khác Lập báo giá và thoả thuận vớikhách hàng về giá bán Đảm bảo các điều kiện trên hợp đồng đã ký kết được thực hiệnđầy đủ và chính xác Thực hiện đánh giá mức độ hài lòng của các khách hàng

Chịu trách nhiệm trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh Từ lập kế hoạch kinhdoanh, mở rộng thị trường và thực hiện kinh doanh

+ Triển khai các kế hoạch kinh doanh như: Tiếp thị, xúc tiến thương mại, bánhàng theo kế hoạch của công ty

+ Tham mưu cho ban giám đốc xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanhthông qua các hoạt động điều tra thị trường

+ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và đệ trình kế hoạch tổ chức kinhdoanh cho ban giám đốc định kì hàng tháng và cho hội đồng quản trị bất cứ khi nào

- Phòng sản xuất : Là phân xưởng sản xuất có nhiệm vụ quản lý các máy móc,thiết bị phục vụ sản xuất, tổ chức sản xuất đóng góp kịp thời nhu cầu sản phẩm củacông ty

3.1.3: Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty

- Ngành nghề kinh doanh: sản xuất các mặt hàng dây điện,cáp điện

- Sản phẩm chính:

Dây điện dân dụng + Cáp hạ thế (LV) + Cáp nhôm ACSR (A1)

Cáp thông tin (CU – Telecom Capbles); Cáp nguồn (Power Cord)

3.1.4:Tổng quan tình hình kinh doanh của công ty TNHH Cáp điện Sh-vina

Tuy hoạt động với thời gian chưa lâu nhưng công ty cũng có những bước tiến rất lớn trong kinh doanh sản phẩm, dịch vụ của mình Và đó được thể hiện trong số liệu kế toán tổng hợp và bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Tình hình kinh doanh của công ty tương đối ổn định và đạt được lợi nhuận cao

Đó cũng là nền móng để công ty có thể đề ra những chiến lược cạnh tranh cho nhữnggiai đoạn tiếp theo Lợi nhuận sau thuế của năm 2011 đạt được là 4.264.500.762 đồng,

đó cũng là con số đáng được khích lệ

Bảng 3.2: Báo cáo Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Cable SH-VINA

giai đoạn 2009 – 2011 ( Đơn vị : 1000VNĐ )

cấp dịch vụ

Giá vốn hàng bán 74.077.980.612 93.243.762.452 82.576.350.500Lợi nhuận gộp về bán hàng và

cung cấp dịch vụ 7.406.111.213 9.665.941.730 8.155.209.750Doanh thu hoạt động tài chính 18.635.236 15.345.769Chi phí tài chính 489.513.659 3.462.152.800 3.514.125.750Chi phí quản lý doanh nghiệp 321.438.817 536.423.150 615.137.432Lợi nhuận thuần từ hoạt động

sản xuất kinh doanh 6.595.158.737 5.686.001.016 4.041.292.337

Tổng lợi nhuận kế toán trước

Chi phí thuế TNDN 1.647.508.184 1.421.500.254 1.010.323.084Lợi nhuận sau thuế TNDN 4.942.524.553 4.264.500.762 3.030.969.253

(Nguồn: Phòng kinh doanh) Nhận xét:

Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 - 2012 ta thấy hoạtđộng kinh doanh của Công ty trong 3 năm qua đã có những thay đổi đáng kể Doanhthu thuần về hoạt động bán hàng năm 2011 cao hơn năm 2010 một lượng đáng kể.Năm 2011 đạt 102.909.704.182 đồng tức tăng 21.425.612.375 đồng, tương đương với

tỷ lệ là 26,29% so với năm 2010 Nguyên nhân là do công ty có vị thế vững mạnh trên thịtrường và đa dạng hoá sản phẩm kinh doanh đem lại lợi nhuận Tuy nhiên, năm 2012doanh thu thuần về hoạt động bán hàng lại giảm sút do tình trạng nền kinh tế suy thoái

Do tình trạng chung của nền kinh tế nên các chỉ tiêu về giá vốn hàng bán, lợinhuận gộp về hoạt động tài chính, doanh thu hoạt động tài chính đều bị giảm sút đángkể.Giá vốn hàng bán năm 2012 giảm 10.667.411.952 đồng tương đương với 11.44%.Lợi nhuận gộp về hoạt động kinh doanh năm 2012 đạt 8.155.209.750 đồng, giảm1.510.731.980 đồng tương đương với 15.63% so năm 2011 Bên cạnh đó, doanh thu từhoạt động tài chính cũng bị giảm sút, so với năm 2011 là 3.289.467 đồng tương đươngvới 17.65%

Chỉ tiêu cuối cùng mà mỗi công ty đều phải tính đến đó là viêc lỗ hay lãi, thấtbại hay thành công trong quá trình kinh doanh bán hàng của cả năm qua Công ty đãrất nỗ lực tìm kiếm thị trường mới, tuy nhiên do tình hình kinh tế năm 2011 không ổn

định nên tổng lợi nhuận sau thuế năm 2012 đạt 3.030.969.235 đồng tăng1.233.531.509 đồng tương đương 28.93%.

Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo kết cấu mặt hàng:

Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo kết cấu mặt hàng thể hiện qua bảng sau:

Bảng 3.3: Tình hình tiêu thị từng loại hàng hoá của công ty ( Đơn vị: 1000 VNĐ)

Mặt hàng Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Tỷ trọng

1- Dây điện 21.502.315 23.426.891 29.506.712 7.421.315 28,882- Cáp điện 26.405.542 29.819.294 35.823.444 6.251.356 21,08

Qua bảng trên nhìn chung tình hình sản lượng tiêu thụ hai mặt hàng dây điện vàcáp điện của công ty đều tăng, mặt hàng dây điện có tăng nhanh Doanh thu của sản phẩmdây và cáp điện lực năm 2011 chiếm khoảng 45% so với tổng doanh thu của công ty, điềunày cho thấy thị trường sản phẩm này còn chứa nhiều tiềm năng và triển vọng

3.2: Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của công ty TNHH cáp điện sh-vina trên thị trường miền Bắc

3.2.1: Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô

3.2.1.1:Môi trường kinh tế, dân cư

 Môi trường kinh tế

Lạm phát: Liên tiếp trong những ngày cuối tháng 2/2011, một loạt đòn bẩy tăng

giá đầu vào của nền kinh tế như tỷ giá điện,xăng dầu…được khởi động Cuối năm

2009, lạm phát ở Việt Nam vẫn ở mức thấp 6,88% nhưng sang tới năm 2010 thì chỉ sốlạm phát là 11,75% nhưng sang 3 tháng đầu năm 2011 thì chỉ số lạm phát đã giảmxuống 6,2% (theo nguồn://vtc.vn) Doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc mua nguyênvật liệu ,chi phí vận chuyển,dự trữ,bốc dỡ cũng tăng theo Nguyên vật liệu đầu vàotăng,kéo theo chi phí sản xuất tăng làm cho công ty phải điều chỉnh giá thành sảnphẩm cũng như có them các chính sách hỗ trợ với các nhà phân phối

Lãi suất: Việc huy động vốn với lãi suất vượt trần đồng nghĩa với lãi suất cho

phí, khiến mức lãi suất thật mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải vay có thể lên tới27% Điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp thực sự cần vay vốn để sảnxuất kinh doanh Tình trạng lãi suất ngân hàng liên tiếp tăng cao khiến công ty và cácnhà đầu tư co cụm hoạt động sản xuất kinh doanh Hiện nay, nền kinh tế phát triểntheo chiều rộng nên lợi nhuận/vốn của các doanh nghiệp không cao, do đó khi lãi suấttăng thì chi phí đầu vào cũng tăng cao, giá thành sản xuất ngày càng cao trong khi việctăng giá bán trong bối cảnh lạm phát cao là rất khó khăn, đặt ra thách thức lớn chocông ty

 Môi trường dân cư

Quy mô và tốc độ tăng dân số tác động trực tiếp tới quy mô nhu cầu Tính tớithời điểm 0 giờ ngày 01/04/2009 dân số Việt Nam là 85.789.573 người Khu vực đồngbằng sông Hồng là nơi tập trung dân cư đông nhất,có tới 19.577.944 người Khu vựcđồng bằng sông Hồng có mật độ dân cư dày nhất (khoảng 1225 người/km2) Dân sốkhu vực thành thị chiếm 29,2% dân số toàn miền Bắc và có tốc độ gia tăng ở mứccao,bình quân có thêm 3,4%/năm (theo nguồn :vi.wikipedia.org ) Chính vì thế mà tậptrung chủ yếu phát triển kênh phân phối ở những khu vực có đông dân cư như thànhphố Hà Nội, Vĩnh Phúc

Cơ cấu dân số: tỷ trọng dân số dưới 15 tuổi giảm từ 33,1% năm 1999 xuống

còn 24,5% vào năm 2009 Ngược lại,tỷ trọng nhóm tuổi 15-64 là nhóm tuổi chủ lựccủa lực lượng lao động tăng từ 61,1% lên 69,1% Chính vì cơ cấu dân số thay đổi nhưvậy nên cả nước đã có 43,9 triệu người trong độ tuổi lao động đang làm việc, chiếm51,2% dân số (theo nguồn:vi.wikipedia.org ), điều này tác động đến nhu cầu xây dựngcủa người dân Nhu cầu xây dựng tăng thì nhu cầu sử dụng sản phẩm dây và cáp điệnlực cũng tăng cao

Tình hình phân bố mật độ dân cư ở các vùng dân cư phía Bắc là không đều, tỷ

lệ dân cư ở đồng bằng sông Hồng chiếm 80%, tỷ lệ dân cư ở vùng Tây Bắc chiếm14%,còn tỷ lệ dân cư ở vùng Đông Bắc chiếm 6%( xem phụ lục 4) , điều này tạo cơhội cho công ty phân phối ở những khu vực đông dân cư,có nhu cầu xây dựng cao

Tốc độ đô thị hoá: Theo dự báo của Bộ Xây dựng, tỷ lệ đô thị hoá của Việt Nam

vào năm 2020 sẽ đạt khoảng 40%,tương đương với số dân cư sinh sống tại đô thị

chiếm trên 45 triệu dân Các công trình đô thị ngày càng mọc lên,đây là cơ hội trongviệc tiêu thụ sản phẩm của công ty.

Kèm theo đó là thu nhập của người dân ngày càng tăng cao dẫn tới nhu cầu vềxây dựng,nhà ở kiên cố Ngoài ra khi thu nhập cao thì con người càng yêu cầu cao vềtính thẩm mĩ cũng như tính tiện lợi, đây là cơ hội lớn cho công ty tuy nhiên cũng làthách thức khi công ty mở rộng hệ thống phân phối để đảm bảo nhu cầu tiện lợi tớikhách hàng

3.2.1.2: Môi trường chính trị - pháp luật

Các doanh nghiệp hoạt động trong ngành chịu sự cho phối của Luật doanhnghiệp, Lật chứng khoán và các văn bản luật liên quan Do đó bất cứ sự thay đổi nàotrong các điều luật này cũng làm ảnh hưởng trực tiếp đến công ty Ngoài ra còn nhữngràng buộc về pháp luật trong ngành liên quan tới tiêu chuẩn kĩ thuật quy định cho sảnxuất dây và cáp điện tiêu thụ tại Việt Nam cũng ít nhiều ảnh hưởng tới công ty

Vấn đề nghiêm trọng hơn cả đó là chính sách Thuế đối với nguyên vật liệu nhậpkhẩu Ví dụ như trường hợp năm 2005, Nhà nướcquyết định tăng mức thuế đối vớithép tráng kẽm nhập khẩu từ 0% đến 5%, sự việc này đã trở thành gánh nặng khôngchỉ đối với riêng công ty mà còn đối với toàn ngành suốt một thời gian

Năm 2003 Nhà nước ban hành nghị định 169/NĐ-CP về an toàn điện,đây lànghị định không chỉ đảm bảo sản xuất thiết bị điện an toàn mà còn góp phần cạnhtranh lành mạnh trong ngành sản xuất thiết bị điện

3.2.1.3: Môi trường tự nhiên,công nghệ

Nhìn chung mặt bằng công nghệ của công ty Sh- Vina so với các nước khác trênthế giới mới chỉ ở mức trung bình Có một số doanh nghiệp lớn như CaDiVi, TaYa cũng chưa thể nói đủ sức cạnh về công nghệ mà hơn nữa hầu hết các doanh nghiệpkhác mới đang sản xuất ở mức sản phẩm đơn giản và phục vụ cho dân dụng là chính

20% thị trường trong nước đang bị chiếm lĩnh bởi các nhà cung cấp nướcngoài do sản phẩm yêu cầu có chất lượng quá cao khiến Sh- Vina cũng như các doanhnghiệp khác trong nước không đủ sức Việc đầu tư vào nghiên cứu và phất triển côngnghệ sản xuất bị ngăn cản bởi bất lợi về quy mô,vốn đầu tư và trình độ nhân lực cònnhiều hạn chế

Hơn nữa sự thay đổi như vũ bão của công nghệ truyền dẫn là một thách thức lớncho Sh- Vina cũng như các doanh nghiệp trong ngành,phải làm gì để thay đổi côngnghệ sản xuất theo kịp với bước tiến của thế giới Nếu không giải được bài toán này thìSh- Vina nói riêng và ngành sản xuất dây cáp điện Việt Nam nói chung sẽ gặp phảikhó khăn trong thời gian tới

3.2.1.4: Môi trường văn hóa – xã hội

Môi trường này cũng ảnh hưởng đến sự phát triển của các doanh nghiệp ViệtNam Môi trường này bao gồm các yếu tố về dân số, tốc độ đô thị hóa, giới tính, cơcấu lứa tuổi, nghề nghiệp, trình độ … đều ảnh hưởng đến việc tiêu thụ dây và cáp điện.Dân số ngày càng đông, tốc độ đô thị hóa ngày càng nhanh, các doanh nghiệp mọc lêncũng ngày càng nhiều thì nhu cầu về dây và cáp điện ngày càng tăng Đó cũng là cơ sở

để xây dựng và thúc đẩy các công ty sản xuất dây và cáp điện phát triển

Người Việt Nam có tính thích hàng ngoại đặc biệt những sản phẩm như dây, cápđiện vì tính an toàn của nó Những sản phẩm này luôn phải đề cao tính an toàn và bền

bỉ, vì vậy khách hàng luôn có sự lựa chọn kỹ càng đặc biệt là khách hàng tổ chức Màtrên thị trường hiện nay có rất nhiều dây điện của các công ty nước ngoài với dâychuyền sản xuất hiện đại Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới công ty,làm sức mua dây

và cáp điện lực của công ty giảm Đó là một thách thức lớn đối với công ty

3.2.2: Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vi mô

3.2.2.1: Môi trường nội bộ

 Vốn: Vốn điều lệ của công ty TNHH Cáp Sh-Vina là 156 tỷ đồng

 Nguồn lực: Hiện nay tổng số lao động của công ty là 246 người

Trong đó số cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng chiếm tỉ lệ cao do doanhnghiệp luôn tuyển chọn những nhân viên có trình độ và luôn chú trọng đến công tácđào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hằng năm công ty luôn cử người đi sangnước ngoài để học hỏi Lao động ở công ty chủ yếu là những lao động giàu kinhnghiệm có nhiều năm thâm niên nên lao động từ độ tuổi 30-45 chiếm tỉ trọng lớn51,22% tương ứng với 126 lao động

 Cơ sở vật chất:

Do đặc điểm của ngành sản xuất dây,cáp điện nên các xưởng sản xuất có quy

mô lớn, hiện đại

Hệ thống cơ sở vật chất của công ty rất khang trang và tiện nghi, các cán bộ cóbàn làm việc độc lập,với hệ thống máy tính và các điều kiện vật chất khác như: máylạnh, tủ lạnh, máy in, căng tin…, đảm bảo không gian hoạt động riêng tư cho họ hoànthành công việc của mình.Mỗi phòng còn được trang bị máy chiếu để phục vụ cho cáccuộc họp, thảo luận vấn đề trong phòng, tủ đựng tài liệu cá nhân và dùng chung Cácphòng ban được thiết kế có khu vực tiếp khách trang trọng, công ty còn có một phònghọp rộng dành cho các buổi báo cáo tổng kết các hoạt động, công tác giao hữu giữacác phòng ban.

3.2.2.2: Môi trường ngành

Ngành sản xuất cáp và dây điện Việt Nam đang ở giai đoạn “Giai đoạn pháttriển nhanh” có nghĩa là sản phẩm của ngành đang được đón nhận, các doanh nghiệptrong ngành nói chung và Sh- Vina nói riêng đang cố gắng tăng quy mô sản xuất,chấtlượng sản phẩm và mở rộng các kênh phân phối…Dự kiến giai đoạn này sẽ còn duy trì

10 đến 15 năm nữa

Rào cản ra nhập ngành: Các doanh nghiệp trong ngành hầu hết là doanh nghiệpvừa và nhỏ,phân tán không tập trung do đó không thể dựa vào lợi thế quy mô để ngănchặn việc gia nhập vào ngành của các doanh nghiệp mới

Hơn nữa,đây cũng là ngành sản xuất không chịu những quy định khắt khe vềpháp luật và vốn điều lệ,nếu doanh nghiệp chỉ xác định phục vụ thị trường ngành,quy

mô nhỏ thì với số vốn thích hợp ngay lợp tức có thể ra nhập ngành.Do đó nó ảnhhưởng không nhỏ tới Sh- Vina

 Đối thủ cạnh tranh:

Hiện nay ở Việt Nam có trên 200 doanh nghiệp sản xuất dây và cáp điện.Do đó

có thể thấy cường độ cạnh tranh trong nghành là rất lớn Trong tổng kim ngạch xuấtkhẩu 768.820.990 USD của ngành, riêng xuất khẩu của các doanh nghiệp có vốn FDIđạt 575.646.029 USD, chiếm 74,87% tổng kim ngạch Điều này chứng tỏ các doanhnghiệp có vốn nước ngoài đang chiếm lợi thế cạnh tranh cao.Sh- Vina với 100% vốnđầu tư từ Hàn Quốc,tất cả các sản phẩm đều được chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩnViệt Nam,tiêu chuẩn quốc tế IEC,ASTM… và tiêu chuẩn Hàn Quốc KSB bởi tổ chứcchứng nhận chất lượng quốc gia đã giúp cho công ty nâng cao năng cạnh tranh của

 Khách hàng:

Khách hàng là nhân tố ảnh hưởng quan trọng nhất tới tình hình kinh doanh củacông ty Nó quyết định sự thành công của một doanh nghiệp Vì thế khách hàng luôn

là nhân tố hàng đầu mà mỗi doanh nghiệp cần quan tâm Với đặc tính của sản phẩm ,ta

có thể chia tập khách hàng của công ty thành hai nhóm:

Khách hàng mua sản phẩm để tiêu dùng trực tiếp: các công ty xây dựng,các chủđầu tư, các công ty xây lắp, khách hàng tiêu dùng cá nhân

Khách hàng trung gian: như các công ty thương mại bán buôn, bán lẻ, nhà phânphối, các cửa hàng, các đại lý

Do tính chất của sản phẩm nên tập khách hàng phân tán dẫn tới việc tiếp cậnkhách hàng cũng như việc thực hiện cung ứng hàng hoá cho khách hàng gặp nhiều khókhăn trong việc vận chuyển do đó ảnh hưởng tới tốc độ, thời gia giao hàng

Khách hàng ngày càng khó tính, yêu cầu của họ ngày càng tăng Ví dụ như mộtkhách hàng lớn như Điện lực Việt Nam, với xu thế phát triển như hiện nay đươngnhiên đòi hỏi của họ về vật liệu cáp hay dây dẫn cũng phải tăng lên cả về số lượng vàchất lượng, nếu các doanh nghiệp trong nước đáp ứng được thì họ sẽ tìm đến nhữngsản phẩm nhập khẩu Không chỉ riêng ngành điện, ngành bưu chính viễn thông cũngvậy, mạng lưới ADSI đang phủ sóng toàn quốc vừa là cơ hội mà cũng là thách thứccủa ngành dây và cáp điện nói chung và công ty Sh- Vina nói riêng

mà việc xem xét và đánh giá nhà cung cấp có ý nghĩa quan trọng vì nó ảnh hưởng trựctiếp đến hoạt động sản xuất của công ty Các nhà cung cấp có thể gây khó khăn làmcho khả năng của doanh nghiệp bị giảm trong trường hợp: Nguồn cung cấp cho doanhnghiệp chỉ có một hoặc một vài công ty có khả năng cung cấp, nhất là khi giá đồngđang tăng cao sẽ càng gây khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất dây và cáp

điện.Vấn đề cần đặt ra của công ty đối với các nhà cung cấp là việc đảm bảo số lượng,chất lượng kịp thời và giá cả phải chăng.

3.3: Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực của công ty TNHH cáp điện sh-vina trên thị trường miền Bắc

3.3.1: Kết quả điều tra trắc nghiệm về thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm dây và cáp điện lực trên thị trường miền Bắc của công ty TNHH Cáp điện Sh-Vina

Thực hiện điều tra phỏng vấn bằng bảng câu hỏi điều tra với các đối tượng là trung gian phân phối của công ty TNHH Cáp điện Sh-Vina (sử dụng phần mềm SPSS

xử lý)

Số lượng phiếu gửi đi : 10

Số lượng phiếu thu về: 10

Xem Phụ lục 3 ta thấy kết quả như sau:

Điều tra về đối tượng trung gian phân phối

50% nhà bán buôn và 50% đại lý trong đó 4 nhà bán buôn bao gồm

- Công ty TNHH Việt Đức, địa chỉ :20, Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc

- Công ty TNHH Nhật Minh, địa chỉ : Giang Liễu, Phương Liễu, Quế Võ, Bắc Ninh

- Công ty TNHH An An, địa chỉ : 299 Hoàng Quốc Việt, Hà Nội

- Công ty TNHH Minh Minh, địa chỉ : Số 255 Đằng Hải- Hải An- Hải Phòng

- Công ty TNHH Nhật Huy, địa chỉ 30, Ngô Quyền, Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc

Đây là những nhà phân phối công nghiệp của công ty, hầu hết là các công tythương mại , thường đặt hàng với khối lượng lớn, có nhu cầu thường xuyên và khá ổnđịnh, trung bình mỗi lần đặt hàng của họ là 300-350 triệu đồng/lần đặt hàng Họchuyên bán buôn phẩm dây và cáp điện lực cho khách hàng là tổ chức như các chủ đầutư,công trình, dự án… với số lượng tương đối lớn

5 đại lý bao gồm:

- Đại lý Tuấn Hưng, địa chỉ: khu công nghiệp Khai Quang- Vĩnh Yên- Vĩnh Phúc

- Đại lý Thu Hương, địa chỉ: 60 Nguyễn Lương Bằng, Đống Đa, Hà Nội

- Đại lý Hữu Huân, địa chỉ: 356 Lý Tự Trọng- Việt Trì- Phú Thọ

- Đại lý Tuấn Anh, địa chỉ: Hồng Tiến-Hưng Yên

Công ty gửi bán sản phẩm qua các đại lý này ,họ được hưởng 5% hoa hồng trêngiá bán, tần suất đặt hàng của họ cũng khá ổn định với lượng hàng mỗi lần đặt khoảng50-60 triệu Các đại lý chủ yếu bán buôn cho các khách hàng mua với khối lượng lớn,giá bán đảm bảo giá của công ty TNHH Cáp điện Sh-Vina.

Điều tra về tần suất và hình thức đặt hàng :

100% trung gian nhận hàng 2 tuần/lần Kết quả này cho thấy, tần suất đặt hàngcủa trung gian tương đối ổn định 20% trung gian đặt hàng trực tiếp tại công ty, 80%trung gian đặt hàng qua điệ thoại, email Điều này cho chúng ta thấy hình thức đặthàng qua điện thoại, email đang ngày càng thay thế hình thức đặt hàng trực tiếp, vừatiện lợi, nhanh gọn và ít tốn chi phí

Đánh giá về hình thức khuyến khích của công ty đối với thành viên kênh

20% trung gian phân phối của công ty đánh giá các hình thức khuyến khích củacông ty là hợp lý, 60% đánh giá chưa hợp lý và 20% không có đánh giá gì 60% đánhgiá chưa hợp lý vì họ cho rằng mức chiết khấu và mức hưởng hoa hồng mà công tyđang áp dụng là còn thấp và cứng nhắc, chỉ áp dụng một mức chiết khấu duy nhất là15%+5%+3% cho nhà bán buôn và 6% hoa hồng cho đại lý mà không có sự linh hoạtnhư tăng, thưởng…nên các trung gian này chưa ài lòng Hơn nữa họ cũng phàn nàn làcông ty ít tổ chức các hoạt động hỗ trợ như đào tạo, tư vấn…

Điều tra về hình thức thanh toán

50% đánh giá hình thức thanh toán của công ty hiện tại là rất phù hợp và 50%đánh giá là phù hợp Công ty chủ yếu sử dụng phương thức thanh toán tiện lợi, nhanhgọn mà an toàn

Điều tra về tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh

- Doanh thu: 40% cho là rất hợp lý, 50% cho là hợp lý và 10% cho là bìnhthường đối với tiêu chí doanh thu mà công ty đưa ra để đánh giá các thành viên kênh

Đa số khách hang không có phàn nàn về tiêu chí này của công ty đặt ra

- Địa điểm: 40% đánh giá là hợp lý và 60% đánh giá là bình thường đối với tiêuchí địa điểm Theo họ, công ty chưa đề cao và coi trọng tiêu chí này nên họ không bị

áp lực về tiêu chí địa điểm mà công ty đưa ra để đánh giá họ

- Marketing: 30% cho là hợp lý, 70% cho là không hợp lý Theo ý kiến của đa

số trung gian thì công ty chưa thực hiện đầy đủ tiêu chí này,thậm chí có nhiều trung