Khóa luận tốt nghiệp: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Hệ thống thông tin FPT

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức và cá nhân người lao động. Đối với tổ chức đào tạo được coi như một giải pháp có tính chiến lược để tạo lập và nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Đối với người lao động, đào tạo được coi như là một giải pháp tất yếu để đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động, đồng thời cũng là một biện pháp quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất được coi trọng ở Công ty Cổ phần Hệ thống thông tin FPT. Do đặc thù là công ty về công nghệ thông tin mà nguồn thông tin luôn luôn thay đổi. Để bắt kịp những thay đổi đó đòi hỏi công ty phải luôn tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có như vậy mới có thể đứng vững và cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Do đó, em lựa chọn đề tài “Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Hệ thống thông tin FPT”.

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn TS Lương Xuân Dương, người đã hướng

dẫn em trong suốt quá trình thực hiện đề tài này Chính những ý kiến đóng gópcủa thầy đã giúp em hoàn thành tốt khóa luận

Đồng thời em xin chân thành cảm ơn các anh, chị trong Ban nhân sự củaCông ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quátrình thực tập

Do tính chất phức tạp của vấn đề nghiên cứu, mặt khác do bản thân chưa

có nhiều kinh nghiệm thực tế nên bài khoá luận không tránh khỏi những thiếusót Mong nhận được sự góp ý chân thành của thầy (cô), Hội đồng khoa học đểbài khoá luận của em được hoàn thiện hơn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 2

1.1 CÁC KHÁI NIỆM: 2

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực: 2

1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 2

1.1.2.1 Đào tạo 3: 2

1.1.2.2 Phát triển 4: 2

1.2 SỰ CẦN THIẾT PHẢI TIẾN HÀNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP: 3

1.3 TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC: 4

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo: 4

1.3.1.1 Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo: 5

1.3.1.2 Xác định nhu cầu đào tạo: 6

1.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo: 9

1.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo: 9

1.3.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo: 10

1.3.4.1 Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn: 10

1.3.4.2 Phương pháp nghiên cứu tình huống: 11

1.3.4.3 Phương pháp hội nghị, hội thảo: 11

1.3.4.4 Phương pháp mô hình ứng xử: 11

1.3.4.5 Phương pháp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn: 12

1.3.4.6 Phương pháp thực tập: 12

1.3.4.7 Phương pháp đào tạo dưới hình thức thuyên chuyển và luân chuyển công việc: 12

1.3.4.8 Phương pháp đóng kịch: 13

i

1.3.4.9 Phương pháp đào tạo theo hình thức mở các trường lớp cạnh tổ chức:

13

1.3.4.10 Phương pháp đào tạo theo hình thức gửi đi học ở các trường lớp: 13

1.3.4.11 Phương pháp đào tạo thông qua sự hỗ trợ của máy tính: 14

1.3.4.12 Phương pháp phân công thuyết trình trên lớp: 14

1.3.4.13 Phương pháp đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: 14

1.3.4.14 Phương pháp đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ 15

1.3.4.15 Phương pháp đào tạo từ xa 15

1.3.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên: 15

1.3.6 Dự tính chi phí đào tạo: 16

1.3.7 Tổ chức và quản lý chương trình đào tạo: 16

1.3.8 Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo: 16

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT (FPT IS) 17

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT 17

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 17

2.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức 19

2.1.3 Tóm lược kết quả hoạt động trong năm qua: 20

2.1.4 Phương hướng phát triển: 20

2.1.5 Thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị: 21

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC: 22

2.2.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 22

2.2.1.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp: 22

2.2.1.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp: 23

2.2.3 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 27

2.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo: 28

2.2.3.2 Đánh giá nhu cầu đào tạo: 31

2.2.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo: 35

2.2.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo: 36

2.2.3.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo: 37

2.2.3.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên: 40

2.2.3.6 Dự tính chi phí đào tạo: 40

2.2.3.7 Tổ chức và quản lý công tác đào tạo: 41

2.2.3.8 Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo: 47

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC: 48

2.3.1 Những mặt đạt được: 48

2.3.2 Những mặt tồn tại: 49

2.3.3 Nguyên nhân tồn tại: 50

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI FPT IS 51

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI FPT IS ĐẾN NĂM 2015 51

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC: 51

3.2.1 Tổ chức công tác đánh giá hiệu quả khóa đào tạo: 51

3.2.2 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo năm : 53

3.2.3 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo: 54

3.2.4 Lựa chọn đối tượng và giảng viên đào tạo, các trung tâm cung ứng dịch vụ đào tạo chính xác : 55

3.2.5 Tạo động lực cho cán bộ đào tạo, giảng viên và học viên: 56

3.2.6 Nâng cao cơ sở vật chất và công tác hỗ trợ lớp học: 57

3.2.7 Đào tạo và nâng cao năng lực cho cán bộ nhân sự phụ trách công tác đào tạo: 58

3.2.8 Có biện pháp sử dụng hợp lý lao động sau đào tạo: 59

KẾT LUẬN 61

iii

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBNV : Cán bộ nhân viên

CNKT : Công nhân kỹ thuật

FISx : Các công ty thành viên

FPT IS : Công ty Cổ phần Hệ thống thông tin FPT

v

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty FPT IS 20

Sơ đồ 2.2: Lưu đồ chung của quá trình đào tạo 28

Sơ đồ 2.3: Lưu đồ chung đối với hình thức đào tạo theo hình thức lớp/hội thảo 43

Sơ đồ 2.4: Lưu đồ chung đối với đào tạo theo hình thức đào tạo thi lấy chứng chỉ 46

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3

Bảng 2.1: Tóm lược kết quả hoạt động kinh doanh của FPT IS năm 2008, 2009, 2010 20

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của đơn vị 21

Bảng 2.3: Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ công tác đào tạo 25

Bảng 2.4: Thông số tổng hợp của quá trình đào tạo 28

Bảng 2.5: Mô tả quá trình xác định nhu cầu đào tạo 30

Bảng 2.6: Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp năm 2008, 2009, 2010 31

Bảng 2.7: Nội dung đào tạo theo hình thức đào tạo 32

Bảng 2.8: Mục tiêu đào tạo tân binh 36

Bảng 2.9: Đối tượng đào tạo theo phương pháp đào tạo 37

Bảng 2.10: Chi phí cho giảng viên nội bộ 41

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng đốivới sự phát triển của tổ chức và cá nhân người lao động Đối với tổ chức đào tạođược coi như một giải pháp có tính chiến lược để tạo lập và nâng cao lợi thếcạnh tranh của tổ chức Đối với người lao động, đào tạo được coi như là một giảipháp tất yếu để đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động, đồng thời cũng

là một biện pháp quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực rất được coi trọng ở Công ty Cổ phần Hệ thống thôngtin FPT Do đặc thù là công ty về công nghệ thông tin mà nguồn thông tin luônluôn thay đổi Để bắt kịp những thay đổi đó đòi hỏi công ty phải luôn tiến hànhđào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có như vậy mới có thể đứng vững và cạnhtranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường Do đó, em lựa chọn đề tài

“Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Hệ thống thông tin FPT”.

2 Mục đích nghiên cứu:

- Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại FPT IS

- Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực tại FPT IS

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại FIS HO

4 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh,

phân tích lý thuyết và thực tiễn

5 Nội dung nghiên cứu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại FPT IS.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại FPT IS.

1

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 CÁC KHÁI NIỆM:

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực:

Nhân lực 1 : được hiểu là nguồn nhân lực trong từng con người Nó bao

gồm cả thể lực và trí lực Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc Nóbao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân nặng, độ lớn, sức bền của lực…), trình độ(kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo,lòng đam mê…Nguồn lực phản ánh khả năng lao động của từng con người và làđiều kiện cần thiết của quá trình lao động sản xuất xã hội

Nguồn nhân lực 2: của một tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công

nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp cácnguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực củamỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức Nguồn nhân lực khác với các nguồnlực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người, do chính giá trị sứclao động của con người tạo ra

1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

1.1.2.1 Đào tạo 3 :

Đào tạo là hoạt động nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và rèn luyệncác kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ vàquyền hạn của mình

Hiểu một cách cụ thể hơn, đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổchức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc

1,2 PGS.TS Nguyễn Tiệp, Giáo trình Quản trị nhân lực, tập I, 2009

3,4 PGS.TS Nguyễn Tiệp, Giáo trình Quản trị nhân lực, tập II, 2009

Đào tạo và phát triển có thể được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về

kiến thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, Nguyễn Vân Điềm-Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

1.2 SỰ CẦN THIẾT PHẢI TIẾN HÀNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết và được hầu hết cácdoanh nghiệp coi trọng Bởi vì, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn đóngmột vai trò quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế xã hội, doanh nghiệpnói chung và người lao động nói riêng

Đối với nền kinh tế xã hội:

Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng tolớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia Đào tạo là cơ sở thế mạnh,

là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh,Pháp, Nhật…Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính làyếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển

Đối với doanh nghiệp:

Đào tạo giúp người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quảthực hiện công việc được giao Nhờ đó, giá thành sản phẩm sẽ hạ, khả năng bánhàng hóa và dịch vụ sẽ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản phẩm sẽ được mở rộng và

tổ chức có nhiều cơ hội để nâng cao lợi nhuận Hơn nữa, thông qua đào tạo, khảnăng tự tiến hành công việc một cách độc lập và tự giác của người lao động sẽtăng, tổ chức sẽ giảm bớt được chi phí lao động cho việc giám sát quá trình làmviệc của người lao động Ngoài ra, nhờ có đào tạo, tổ chức sẽ duy trì và nângcao được chất lượng nguồn nhân lực của mình, sẽ có đội ngũ nhân viên có trình

độ chuyên môn nghiệp vụ cao

Đối với người lao động:

Nhờ có đào tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động sẽ tăng, nhờ đó,người lao đông được hưởng thù lao lao động cao hơn và có uy tín hơn trong con

3

mắt của đồng nghiệp Cũng nhờ có đào tạo mức độ hài long của người lao độngđối với công việc sẽ tăng, người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức Thông quađào tạo, người lao động sẽ có tính chuyên nghiệp cao hơn, các nhu cầu vànguyện vọng của họ sẽ được đáp ứng tốt hơn Cũng cần nhấn mạnh rằng, đàotạo sẽ tạo ra được sự thích ứng của người lao động đối với công việc trong hiệntại cũng như tương lai, tạo cho họ có cách nhìn, cách tư duy mới trong côngviệc, nâng cao tính sáng tạo của họ đối với công việc.

1.3 TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC:

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo – phát triển như sau:

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo:

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mongmuốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người laođộng trong doanh nghiệp

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằmlàm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo

và lựa chọn phương pháp đào

tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Tổ chức và quản lý chương

trình đào tạo

Đánh giá chương trình và hiệu

quả đào tạo

hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển vớitừng cán bộ, nhân viên cụ thể.

1.3.1.1 Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo:

Nhu cầu đào tạo xuất phát khi nhân viên không đủ các kiến thức và kỹnăng cần thiết để hoàn thành công việc hiện tại cũng như tương lai Nhưng đểxác định được nhu cầu đào tạo chính xác và hiệu quả không phải là vấn đề đơngiản Muốn vậy doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tíchcông việc và phân tích nhân viên

Phân tích tổ chức:

Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp từ ngắn hạn cho đến dàihạn là gì? Chiếm lĩnh bao nhiêu % thị phần, phát triển doanh số gia tăng lợinhuận, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh…

Phân tích cầu nguồn nhân lực cả về chất lượng và số lượng để có thể thựchiện thành công các mục tiêu trên, đánh giá cung nhân lực từ nội bộ cũng nhưngoài thị trường

Phân tích kết quả tuyển chọn cũng chỉ ra rằng nhân viên mới có cần đàotạo ngay để hoàn thành tốt công việc không?

Phân tích hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể đánh giá thông quasản lượng, chất lượng, tai nạn, nghỉ việc, bỏ việc Cần tiến hành đánh giá hiệuquả của hoạt động doanh nghiệp để nhận biết những vấn đề có thể cải thiện bằngđào tạo

Cuối cùng, khả năng của người đào tạo, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn lựctài chính và thứ tự ưu tiên việc hoàn thành các chương trình đào tạo phải đượcxem xét như là một phần của phân tích tổ chức

Phân tích công việc:

Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ cácnhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối vớingười thực hiện công việc Từ đó hình thành các chương trình đào tạo phù hợp

Phân tích công việc dựa vào bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối vớingười thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc là tài liệu liệt kê những thông tin liên quan đến cáccông tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc trong tổ chức

Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc là văn bản quy định cáctiêu chí hay chỉ tiêu về số lượng hay chất lượng của kết quả thực hiện công việcđối với một số vị trí nhất định Đây được coi như tiêu chuẩn so sánh để đo lườngkết quả công việc của người lao động

5

Từ 3 văn bản trên, doanh nghiệp sẽ xác định được người lao động cònthiếu những kỹ năng, kiến thức nào để có thể hoàn thành công việc tốt Từ đóxác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo và nội dung đào tạo.

Phân tích nhân viên:

Vấn đề phức tạp nhất nằm ở đây Việc đánh giá đúng khả năng cá nhân,

kỹ năng nghề nghiệp luôn là hoạt động gặp nhiều khó khăn từ chính nhữngngười làm công tác đào tạo (thiếu công cụ đánh giá, kỹ năng hỗ trợ và tư vấncho các cấp quản lý trong việc tìm và giải quyết vấn đề…), các nhân viên (thái

độ tích cực cũng như tiêu cực), hệ thống và môi trường quản trị của doanhnghiệp (chưa hoàn thiện, thiếu tính chuyên nghiệp…)

Việc phân tích nhân viên dựa vào hồ sơ cá nhân để lấy các thông tin vềtrình độ, khả năng, kỹ năng, kinh nghiệm xem họ có thể đảm nhận tốt công việchiện tại hay không? Ngoài ra còn căn cứ vào kết quả thực hiện công việc củanhân viên để xác định xem họ đang thiếu những kỹ năng, kiến thức gì? Và dựavào hồ sơ cá nhân để đánh giá tiềm năng thực hiện công việc khi được đề bạt ởchức vụ cao hơn

Ngoài ra, việc xác định nhu cầu đào tạo còn xuất phát từ việc thảo luậnvới các cấp quản lý, các nhân viên, quan sát của cán bộ làm công tác đào tạo, kếtquả thống kê và phân tích các dữ kiện, thông tin nhân lực

1.3.1.2 Xác định nhu cầu đào tạo:

Xác định nhu cầu đào tạo cần phải thực hiện trên cả hai mặt là số lượng

và chất lượng (nội dung) đào tạo

* Xác định nhu cầu đào tạo về số lượng:

Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo về số lượng có thể chia thành 2loại: Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật và xác định nhu cầu đào tạocho cán bộ quản lý thừa hành phục vụ

Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật:

a Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cho từng loại sản phẩm,quỹ thời gian lao động của từng loại CNKT tương ứng

TCNKTi

LCNKTi =

Wi x Hi

LCNKTi : Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

TCNKTi : Tổng hao phí thời gian CNKT thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiếttrong tương lai

Wi : Quỹ thời gian lao động của một CNKT thuộc nghề i

Hi : Hệ số hoàn thành mức trong kỳ kế hoạch thuộc nghề i

b Căn cứ vào số CNKT thực tế kỳ báo cáo, chỉ số số lượng thiết bị để hoànthành kế hoạch sản xuất kỳ kế hoạch, chỉ số ca làm việc của thiết bị kỳ kế hoạch,chỉ số NSLĐ của CNKT nghề đó kỳ kế hoạch.

Lbci x Imk x Ik

LCNKTKi =

LCNKTi : Nhu cầu CNKT thuộc nghề i hoặc chuyên môn i kỳ kế hoạch

Lbci : Số lao động thực tế ở một nghề hoặc chuyên môn i kỳ báo cáo

Imk : Chỉ số về số lượng thiết bị thuộc loại nào đó để hoàn thành kế hoạch sảnxuất kỳ kế hoạch

Ik : Chỉ số hệ số ca làm việc của thiết bị kỳ kế hoạch

Iwik : Chỉ số năng suất lao động của CNKT thuộc nghề hay chuyên môn i kỳ

LCNKTK : Nhu cầu CNKT kỳ kế hoạch

SMK : Số máy móc thiết bị cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch

NK : Số lượng máy móc thiết bị do một CNKT phục vụ

HCK : Số ca làm việc của máy móc, thiết bị theo kế hoạch sản xuất kinh doanh

d Căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm (dịch vụ), chỉ số tăng củaCNKT trên tổng số công nhân, chỉ số tăng NSLĐ kỳ kế hoạch

LCNKTK = ILcnktK x ILcnktBC

ISPK x IKT/CN

ILcnktK =

IWK

LCNKTK : Nhu cầu CNKT kỳ kế hoạch

LCNKTBC : Số lượng CNKT làm việc tại doanh nghiệp kỳ báo cáo

ILcnktK : Chỉ số tăng CNKT ở kỳ kế hoạch

ISPK : Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch

7

IKT/CN : Chỉ số tăng tỷ trọng CNKT trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch.

IWK : Chỉ số tăng NSLĐ ở kỳ kế hoạch

e Căn cứ nhu cầu CNKT hiện có, lao động hiện có theo từng nghề, nhu cầuCNKT thay thế

L CNKTbsi = L3CNKTi – [L2CNKTi + L1CNKTi]

LCNKTbsi : Nhu cầu đào tạo bổ sung CNKT nghề i hay chuyên môn i kỳ kế hoạch

L3CNKTi : Nhu cầu CNKT cần có để đáp ứng cho SXKD thuộc nghề hay chuyênmôn i kỳ kế hoạch

L2CNKTi : Số CNKT nghề i hiện có

L1CNKTi : Nhu cầu CNKT thay thế i (hay nhu cầu đào tạo CNKT nghề hay chuyênmôn i trong kỳ kế hoạch)

Xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý thừa hành phục vụ:

Để xác định nhu cầu đào tạo cho cán bô quản lý thừa hành phục vụ, cầntiến hành một số khâu công việc sau:

- So sánh kiến thức và kỹ năng thực tế của các cán bộ quản lý thừa hànhphục vụ với yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, trình độ được nêu trong bản mô tảcông việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc hoặc tiêu chuẩnchức danh cán bộ quản lý thừa hành phục vụ để xem người nào còn thiếu và yếuthì đưa vào danh sách đào tạo

- Xác định số người cần tuyển thêm ở các bộ phận và các chức danh côngviệc cần tuyển thêm Danh mục các chức danh cần tuyển thêm được lấy từ kếhoạch số lượng nhân lực của tổ chức Những người này sẽ nằm trong danh sáchnhững nhân viên mới cần được đào tạo

- Dựa trên mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, xác định trongnăm kế hoạch phải đào tạo thêm những kiến thức và kỹ năng gì để đạt được mụctiêu và chiến lược phát triển đó

Ngoài việc dựa vào công thức tính toán như trên để xác định nhu cầu đàotạo còn có thể xác định được bằng cách:

- Quan sát thực tế: quan sát người lao động tại nơi làm việc xem chấtlượng, tốc độ, kỹ năng…từ đó thấy người lao động còn yếu ở kiến thức, kỹ năng

để tiến hành đào tạo cho phù hợp

- Phương pháp điều tra phỏng vấn: thiết kế một bảng hỏi dựa vào bản phântích công việc xác định xem người lao động còn thiếu kỹ năng gì tiến hành đàotạo bổ sung cho họ

* Xác định nhu cầu đào tạo về nội dung:

Xác định nội dung đào tạo là xác định cái gì, kỹ năng nào, kiến thức nào?Đây là yêu cầu bắt buộc đối với việc xác định nhu cầu đào tạo Nếu xác định nội

dung đào tạo sai thì quá trình đào tạo là vô nghĩa, doanh nghiệp cũng không đạtđược mục tiêu, lãng phí thời gian, tiền bạc và nhân lực, CBNV không thỏa mãn,

có tâm lý tiêu cực

Việc xác định nội dung đào tạo cần gắn với năng lực hiện tại của CBNV

so với năng lực cần có để thực hiện công việc, xem họ đang thiếu kiến thức, kỹnăng, thái độ nào và thiếu bao nhiêu? Tức là phải đi xác định khoảng cách nănglực hiện có và năng lực cần có của CNBV

Công thức tính khoảng cách năng lực:

KCi = DCCi - DHCi

Trong đó:

KCi : Khoảng cách năng lực của tiêu thức i

DCCi : Điểm năng lực cần có của tiêu thức I (lấy từ bản mô tả công việc, bảntiêu chuẩn người thực hiện công việc và qua kết quả điều tra thực tiễn như dùngbảng hỏi, phỏng vấn)

DHCi : Điểm năng lực hiện có của tiêu thức i (lấy từ hồ sơ nhân sự và kết quảđiều tra)

Với việc xác định khoảng cách năng lực hiện có và cần có, doanh nghiệp sẽ

dễ dàng hơn trong việc xác định nội dung đào tạo và công tác đào tạo sẽ đạt hiệuquả cao, có lợi cả cho doanh nghiệp, CBNV và nhà cung ứng đào tạo

1.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo:

xác định mục tiêu của chương trình đào tạo thực chất chính là việc xácđịnh kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Sau chương trình đào tạo,

họ sẽ đạt được :

- Những kĩ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kĩ năng có được sau đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo

Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm công bằng,việc xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao chohiệu quả, khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết họ phải đạt những

gì, đồng thời xua tan những mong đợi không thực tế của người lao động, để họcảm giác được thực trạng hiện tại, mong muốn đào tạo tốt hơn

Do đó mục tiêu đào tạo cần chú ý: rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đạt đếnđược, trong thời gian hữu hạn

1.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo:

Là việc lựa chọn những người cụ thể để đào tạo cho phù hợp với nhu cầu,mục tiêu đào tạo để đạt được hiệu quả cả về thời gian, chi phí trong đào tạo vàhiệu quả sử dụng cao nhất sau khi đào tạo

9

Việc lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo dựa trên cơ sở:

- Phù hợp với nhu cầu, kế hoạch của khóa đào tạo

- Nhu cầu đào tạo và động cơ chính trong nguyện vọng được đào tạo củangười lao động

- Tác dụng của việc đào tạo với người lao động: với khóa đào tạo này cótác dụng gì với công việc hay các mặt khác như thái độ, tinh thần với người laođộng không

- Khả năng nghề nghiệp từng người: khả năng học tập và sự sử dụng cóhiệu quả ở mức độ nào của người lao động trong và sau khóa đào tạo

1.3.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo:

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần đượcdạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, cácmôn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chiphí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáotrình, tài liệu, trang thiết bị,…

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mụctiêu đào tạo đã xác định Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể vềnăng lực tài chính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp

Có nhiều phương pháp đào tạo được áp dụng tại các doanh nghiệp Mỗiphương pháp có ưu và nhược điểm riêng Doanh nghiệp tùy thuộc vào mục tiêu

và chương trình đào tạo có thể lựa chọn một phương pháp đào tạo phù hợp hoặckết hợp một trong những phương pháp sao cho tiết kiệm chi phí nhất và đạtđược hiệu quả cao nhất

- Thời gian đào tạo ngắn, kinh phí ít và trong thời gian học tập có thể hoànthành một khối lượng công việc nhất định.

Nhược điểm:

- Người được đào tạo không nắm được kiến thức một cách toàn diện,không có nền tảng kiến thức một cách vững chắc

- Bên cạnh việc tiếp thu được những sở trường còn tiếp thu luôn cả sở đoản

và nhược điểm của người kèm cặp

1.3.4.2 Phương pháp nghiên cứu tình huống:

Là phương pháp đào tạo mà khi thực hiện nó, người làm công tác đào tạođưa ra các tình huống thực tế, người được đào tạo sẽ phải giải quyết các tìnhhuống đó Những vấn đề vướng mắc sẽ được giảng viên giải thích rõ ràng

- Phương pháp này chỉ thích ứng với một số đối tượng nhất định, đặc biệt làđối với cán bộ lãnh đạo, quản lý và các chuyên gia

1.3.4.4 Phương pháp mô hình ứng xử:

Là phương pháp đào tạo mà trong đó, mục tiêu đào tạo chủ yếu là giúphọc viên xây dựng được mô hình ứng xử chung cho từng loại tình huống thườngxảy ra trong công việc

11

1.3.4.5 Phương pháp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn:

Theo phương pháp này các chuyên gia có thể sử dụng các công cụ nghenhìn sau để chuyển tải các nội dung đào tạo: các băng video, các băng ghi âm,cassette, các slide…

Ưu điểm: Phương pháp này có ưu điểm là giúp người học hiểu hơn về

thực tiễn, nắm vững hơn về lý thuyết và gắn được lý thuyết với thực tiễn

Nhược điểm: Phương pháp này thường thích hợp với người học là người

mới qua một quá trình đào tạo lý luận, chưa được rèn luyện nhiều về thực tiễnđối với những vấn đề đã được đặt ra trong lý luận

1.3.4.7 Phương pháp đào tạo dưới hình thức thuyên chuyển và luân chuyển công việc:

Đây là phương pháp đào tạo chủ yếu dành cho người quản lý theo đó nhàquản lý được chuyển từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác với mụctiêu chủ yếu là cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc ở các vị trí khác nhautrong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽgiúp họ có khả năng thực hiện những công việc có vị trí cao hơn trong tương lai

Ưu điểm: Tạo ra sự linh hoạt trong sử dụng lao động, giảm bớt được sự

nhàm chán trong công việc, tạo được sự phát triển cho người lao động

Nhược điểm:

- Nếu không có quy định rõ ràng về luân chuyển, thuyên chuyển, cũng nhưđịnh rõ trách nhiệm đối với những người ra quyết định luân chuyển, thuyênchuyển có thể xảy ra trường hợp lợi dụng sự thuyên chuyển, luân chuyển để đưanhững người không trong ê kíp làm việc đi nơi khác, gây mất đoàn kết nội bộ

- Người được thuyên chuyển, luân chuyển rất có thể sẽ gặp khó khăn khiđến nơi làm việc mới do chưa quen người, quen việc Tính chuyên môn hóatrong công việc do cơ cơ chế luân chuyển, thuyên chuyển cũng sẽ giảm

1.3.4.8 Phương pháp đóng kịch:

Phương pháp đóng kịch là phương pháp đào tạo mà theo đó, các tìnhhuống thực tế sẽ được người đào tạo dựng thành kịch bản giao cho các nhómhọc viên diễn hoặc người đào tạo đưa ra chủ đề, giao cho các nhóm tự dựng kịchbản và diễn xuất

Ưu điểm:

- Giúp người được đào tạo phát huy tính sáng tạo trong quá trình học tập

- Tạo sự hưng phấn trong quá trình học tập

- Giúp học viên hiểu sâu về những kiến thức được truyền thụ và rèn luyệnđược kỹ năng cho học viên

Nhược điểm: Phương pháp này đòi hỏi quy mô lớp học nhỏ, kinh phí đào

tạo lớn và mất khá nhiều thời gian

1.3.4.9 Phương pháp đào tạo theo hình thức mở các trường lớp cạnh tổ chức:

Đây là phương pháp áp dụng với các tổ chức quy mô lớn, cần tuyển nhiềulao động song những lao động được tuyển cần bổ sung thêm nhiều kiến thức và

kỹ năng do tổ chức có những đặc điểm đặc thù về nghề nghiệp mà những ngườilao động trên thị trường chưa được đào tạo về những kiến thức và kỹ năng đó

Ưu điểm:

- Gắn chặt lý thuyết với thực hành, kiến thức được đào tạo có hệ thống vàđầy đủ

- Người được đào tạo tiếp thu kiến thức và rèn luyện kỹ năng nhanh chóng,

có thể làm việc ngay với hiệu suất cao sau khi kết thúc quá trình đào tạo

Nhược điểm: Cần đầu tư trang thiết bị cho quá trình học tập và đào tạo khá

tốn kém

1.3.4.10 Phương pháp đào tạo theo hình thức gửi đi học ở các trường lớp:

Tổ chức có thể cử người đi đào tạo ở các trường lớp chính quy theo thôngbáo tuyển sinh của các trường chính quy, hoặc cử cán bộ đi tập huấn do cơ quanchủ quản, Bộ, Ngành, hoặc các trường, trung tâm đào tạo…tổ chức, hoặc cử

13

người đi đào tạo các lớp dự án.

Ưu điểm: người học được trang bị khá đầy đủ các kiến thức lý thuyết và

thực hành, đôi khi tổ chức hoàn toàn không phải tốn kém chi phí cử người đihọc các lớp được tài trợ

Nhược điểm: đôi khi một số kiến thức được học lại không cần cho công

việc cụ thể trong tổ chức

1.3.4.11 Phương pháp đào tạo thông qua sự hỗ trợ của máy tính:

Trong nhiều trường hợp, người ta thực hiện đào tạo thông qua sự hỗ trợcủa máy tính, theo đó chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máytính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính

Ưu điểm:

- Có thể sử dụng để đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần người dạy

- Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết tình huống giống thực tế

mà chi phí bỏ ra rất thấp

- Cung cấp cho học viên cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dunghọc tập đa dạng, có thể lựa chọn nội dung học theo nhu cầu cá nhân

- Học tập theo phương pháp này khá hiệu quả, thời gian đào tạo nhanh

Nhược điểm: Chi phí để thuê chuyên gia viết chương trình khá tốn kém và

khó tìm chuyên gia để viết các chương trình này

1.3.4.12 Phương pháp phân công thuyết trình trên lớp:

Là phương pháp đào tạo mà theo đó, cá nhân hoặc nhóm học viên đượcgiao chuẩn bị một chủ đề nào đó, việc chuẩn bị có thể ở trên lớp hoặc ở nhà.Vào thời gian quy định, học viên sẽ phải trình bày các nội dung chuẩn bị trênlớp, cả lớp sẽ nghe và sau đó sẽ có bình luận về phương pháp thuyết trình, vềnội dung thuyết trình và có thể chất vấn, trao đổi những vấn đề cùng quan tâmliên quan đến nội dung thuyết trình

Ưu điểm:

- Rèn luyện được kỹ năng thuyết trình trước đám đông của học viên

- Giúp học viên có được phương pháp tự mình độc lập nghiên cứu một vấn

đề hoặc phối hợp nhóm để giải quyết vấn đề, giúp cho học viên khác cùng nắmvững vấn đề thuyết trình

Nhược điểm: Thời gian để đào tạo theo phương pháp này khá tốn kém và

nếu giảng viên không khéo quản lý lớp, cuộc tranh luận rất có thể đi lạc đề

1.3.4.13 Phương pháp đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:

Phương pháp đào tạo này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó có

sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính,trò chơi quản lý, bài tập giải quyết vấn đề

Ưu điểm:

- Học viên ngoài việc được trang bị các kiến thức cơ bản về lý thuyết còn

có cơ hội được rèn luyện các kỹ năng thực hành

- Giúp học viên có khả năng làm việc với con người và kỹ năng ra quyết định

Nhược điểm:

- Tốn khá nhiều thời gian và tâm huyết vào việc xây dựng bài giảng

- Để xây dựng bài giảng, người làm công tác đào tạo phải giỏi cả lý thuyết

và thực hành

1.3.4.14 Phương pháp đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ

Theo phương pháp này, người học được giảng viên giao cho một loạt cáccông văn, giấy tờ mà với tư cách là nhà quản lý, học viên phải xử lý nhanh vàchính xác các loại giấy tờ đó Giảng viên sẽ nhận xét về cách xử lý công văngiấy tờ của học viên và giúp họ khắc phục sai sót

Ưu điểm: Giúp học viên học cách ra quyết định nhanh chóng trong công

việc hàng ngày

Nhược điểm: nếu người đào tạo không phải là người giỏi về quản lý, kết

quả đào tạo sẽ thấp

1.3.4.15 Phương pháp đào tạo từ xa

Là phương pháp đào tạo mà trong đó người dạy và người học không trựctiếp gặp nhau tại một thời điểm trong cùng một thời gian để tiến hành dạy vàhọc Việc học tập được tiến hành qua các phương tiện trung gian

Ưu điểm:

- Người học chủ động bố trí thời gian học tập

- Người học được cung cấp một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vựckhác nhau, thông tin được cung cấp có tính cập nhật cao

Nhược điểm: Việc đầu tư cho chuẩn bị bài giảng rất lớn, học viên thiếu sự

trao đổi và giao tiếp với nhau, chi phí dành cho học tập khá cao

1.3.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên:

Hiện nay các doanh nghiệp có rất nhiều cơ hội lựa chọn giáo viên để đàotạo cho người lao động của mình Có nhiều phương án lựa chọn là thuê giáoviên ngoài hoặc trong biên chế doanh nghiệp hoặc kết hợp cả hai

Ngoài doanh nghiệp: thuê giáo viên ở các trường đại học, cao đẳng, trungtâm đào tạo dạy nghề…

Trong doanh nghiệp: Các cán bộ quản lý, các kỹ sư vững về chuyên mônnhững người thợ có nhiều năm kinh nghiệm đồng thời phải có kỹ năng sư phạm.Việc lựa chọn phương án nào phụ thuộc vào mục đích của doanh nghiệp và

nội dung từng khoá học vì mỗi sự lựa chọn đều có ưu điểm và nhược điểm Nếulựa chọn giáo viên là người trong doanh nghiệp, họ là những người thườngxuyên tiếp xúc với người lao động, máy móc trang thiết bị của xí nghiệp nên họhiểu tường tận về quy trình sản xuất cũng như học viên của mình nhưng họkhông được thường xuyên cập nhật kiến thức mới và phương pháp sư phạm bịnhiều hạn chế Nếu lựa chọn giáo viên từ những trường đại học, dạy nghề, họ có

ưu điểm là thường xuyên được cập nhật kiến thức mới nhưng phần lớn chỉ làtrên lý thuyết họ không có điều kiện tiếp xúc nhiều với học viên không hiểuđược trình độ của họ đến đâu để có phương pháp hướng dẫn phù hợp nhất Vìvậy để một chương trình đào tạo gặt hái nhiều thành công doanh nghiệp cần có

xự kết hợp hài hoà trong sự lựa chọn giáo viên Đặc biệt với giáo viên ngoàibiên chế doanh nghiệp thì cần phải được hướng dẫn trước khi thực hiện giảngdạy để họ hiểu được người lao động cũng như mục tiêu của cả quá trình đào tạo

1.3.6 Dự tính chi phí đào tạo:

Bao gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp:

- Chi phí trực tiếp: lương giáo viên, tài liệu, công tác tổ chức…

- Chi phí gián tiếp: chi phí cho việc không thực hiện công việc trong thờigian học, chi phí cho sản phẩm hỏng khi người lao động trong xưởng thực hành Đồng thời doanh nghiệp cũng căn cứ vào nhu cầu đào tạo để có những dựtrù kinh phí hợp lý Trong đó có sự khác biệt về kinh phí giữa nhu cầu xuất phát

từ phía doanh nghiệp và những người không nằm trong danh sách cần đào tạonhưng lại muốn bổ sung thêm kiến thức để có nhiều cơ hộ thăng tiến hơn

1.3.7 Tổ chức và quản lý chương trình đào tạo:

Sau khi khâu chuẩn bị đã được thực hiện xong thì doanh nghiệp sẽ tổ chứcthực hiện các bước đã chuẩn bị đó Trong quá trình đào tạo phải có sự phối hợplinh hoạt, chặt chẽ giữa nhà quản lý, cán bộ quản lý trực tiếp, cán bộ phụ tráchcông tác đào tạo, nhân viên, giảng viên, nhà cung ứng dịch vụ đào tạo thì côngtác đào tạo mới đạt hiệu quả cao

1.3.8 Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo:

Đánh giá hiệu quả công tác qua việc thực hiện qua nhiều tiêu thức: kết quảcông việc, khả năng vận dụng… Người lao động có hài lòng, nội dung có phùhợp, phương pháp, trình độ giáo viên, cơ sở hạ tầng, đồng thời so sánh chi phí

bỏ ra và lợi ích thu được thông qua năng suất sáng kiến…

Để đánh giá các kết quả trên tổ chức có thể sử dụng nhiều phương phápnhư: khảo sát (survey) tính điểm, lấy ý kiến đánh giá của giáo viên học viên,phỏng vấn khảo sát bằng văn bản đối với các trường các đơn vị quản lý phụtrách trực tiếp cán bộ được cử đi đào tạo …

17

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG

THÔNG TIN FPT (FPT IS)

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Hệ thống thông tin FPT (FPT Information System - FPTIS) là thành viên của tập đoàn FPT, được thành lập năm 1994 Hiện tại, FPT IS

là công ty cổ phần với 8 công ty thành viên và 1 liên doanh với Nhật Bản FPT

IS có hơn 2000 kỹ sư đang hoạt động chuyên sâu trong các lĩnh vực: phát triểnphần mềm ứng dụng, dịch vụ ERP, dịch vụ công nghệ thông tin, tích hợp hệthống, gia công quy trình doanh nghiệp và dịch vụ điện tử

Gần 20 năm sát cánh cùng khách hàng đã khẳng định nỗ lực của FPT IS, đólà: giúp các doanh nghiệp, tổ chức nâng cao hiệu quả quản lý, năng lực cạnhtranh và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh bằng những hệ thống côngnghệ thông tin toàn diện Các mốc lịch sử hình thành phát triển của công ty:

Năm 1994:

- Hình thành Trung tâm Hệ thống Thông tin FPT với 16 thành viên

- Cung cấp, triển khai thành công hệ thống máy chủ và giải pháp bán lẻ(Retail) cho Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)

- Chính thức ra đời sản phẩm SIBA cho các ngân hàng thương mại

- Triển khai Hệ thống SmartBank cho Ngân hàng Vattanac (Campuchia)

Năm 2004:

- Khai trương Chi nhánh Đà Nẵng, triển khai dịch vụ trên cả 3 miền

- Thành lập Công ty Giải pháp Phần mềm, là 1 trong 6 Công ty chi nhánhcủa FPT

Năm 2007:

Hợp nhất Công ty TNHH Hệ thống Thông tin FPT, Công ty TNHH Giảipháp Phần mềm FPT và Trung tâm dịch vụ ERP thành Công ty TNHH Hệ thốngThông tin FPT

Năm 2009:

- Thành lập liên doanh TELEHOUSE Vietnam với hai đối tác là tập đoànviễn thông hàng đầu Nhật Bản KDDI và ITX, cung cấp dịch vụ Data Center tiêuchuẩn quốc tế tại Việt Nam và khu vực vào tháng 12

- Thành lập Công ty thành viên thứ 8 là Công ty TNHH Hệ thống Thôngtin FPT Miền Nam (FPT IS-South) vào tháng 12

- Chuyển đổi thành mô hình Công ty Cổ phần vào 13/08 và chính thức hoạtđộng từ ngày 1/9

- Khai trương Văn phòng Đại diện tại Singapore vào tháng 2 - đặt bước tiếnquan trọng trong lộ trình thực hiện chiến lược Toàn cầu hóa

Năm 2010:

- Khai trương 2 Văn phòng Đại diện tại Lào và Campuchia vào tháng 5,đẩy mạnh chiến lược Toàn cầu hóa, tăng cường sự hiện diện FPT IS tại thịtrường nước ngoài

- Khai trương Văn phòng Đại diện tại Đắk Lắc

19

2.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty FPT IS

(Nguồn: Ban nhân sự công ty FIS)

- Hồ sơ thầu

và pháp chế

- Thông tin (IT)

- Văn phòng

- Truyền thông

- Nhân sự

- Đảm bảo chất lượng

- Đoàn thể Chi nhánh và văn

phòng đại diện

Hội đồng quản trị

Kiểm toán nội bộ

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

- Trung tâm thương mại phát triển toàn cầu

- Trung tâm hạ tầng công nghệ thông tin FPT

- Trung tâm dịch

vụ BPO FPT

- Trung tâm đào tạo tư vấn quốc tế FPT

2.1.3 Tóm lược kết quả hoạt động trong năm qua:

Bảng 2.1: Tóm lược kết quả hoạt động kinh doanh của FPT IS năm 2008,

2009, 2010

(Đơn vị tính: triệu đồng)Chỉ tiêu

Thực hiện 2008 Thực hiện 2009 Thực hiện 2010

Tăngtrưởng(2010/2009)

so với năm 2009 Tổng lợi nhuận đạt được năm 2010 tăng 16% so với năm

2009 Những kết quả kinh doanh đạt được của công ty là khá cao nhưng là mộtcông ty lớn về công nghệ thông tin trên thị trường công ty cần năng động hơnnữa trong mở rộng thị trường, nâng cao năng lực đội ngũ chuyên gia Mà muốnlàm được điều đó, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải luôn bámsát phương hướng, mục tiêu phát triển của công ty để đào tạo một đội ngũCBNV năng động, sáng tạo phục vụ sự nghiệp phát triển FIS Do doanh thu vàlợi nhuận năm 2010 tăng so với năm 2009 nên nguồn quỹ cho công tác đào tạocũng tăng theo Cụ thể chi phí đào tạo năm 2010 là 4.5 tỷ đồng tăng 137% sovới năm 2009 (1.9 tỷ đồng)

2.1.4 Phương hướng phát triển:

FPT IS muốn trở thành công ty hàng đầu, dẫn đầu ASEAN về phát triểnphần mềm ứng dụng, dịch vụ công nghệ thông tin và tích hợp hệ thống Nângsản phẩm phần mềm và dịch vụ CNTT Việt Nam lên tầm quốc tế Phấn đấu đemlại cuộc sống giàu có và hạnh phúc cho toàn thể cán bộ, đóng góp cho đất nước

và cộng đồng

21

Đến năm 2015:

Doanh số phần mềm 160 triệu đô la Mỹ (3.200 tỷ đồng)

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2010 của công ty FPT IS)Phương hướng phát triển đến năm 2015 đã được ban lãnh đạo công tyvạch ra rất cụ thể Để đạt được mục tiêu này thì một trong những nhân tố quantrọng hàng đầu chính là nguồn nhân lực phải có chất lượng tốt Yếu tố khác biệt

để tạo lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường chính là nguồn lực conngười Từ phương hướng phát triển này mà lãnh đạo công ty quan tâm sát saohơn đến công tác đào tạo, đầu tư cho đào tạo nhiều hơn từ cơ sở vật chất đến độingũ giảng viên, khích lệ về vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên

2.1.5 Thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị:

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của đơn vị

1897 108

2272 62 Theo trình độ chuyên môn

- Trên ĐH

- ĐH

- Dưới ĐH

87 1498 157

100 1724 181

117 1921 296

Theo giới tính

- Nam

- Nữ

1115 627

1283 722

1494 840 Theo độ tuổi

- 18-35

- 35-55

- >55

1045 523 174

1203 601 201

1400 700 234(Nguồn: Báo cáo tổng kết nhân sự 2010 của công ty FPT IS)

Tính đến cuối năm 2010, tổng số CBNV của FPT IS là 2334 người, trong

đó số lao động trực tiếp chiếm 97%, số lao động nam chiếm 66.8%, số CBNV

có trình độ ĐH chiếm 82.4% Độ tuổi trung bình của FPT IS là 28 tuổi Đây làđiều kiên thuận lợi, là lực lượng nòng cốt của công ty nhưng cũng đặt ra choFPT IS không ít khó khăn trong công tác đào tạo và phát triển Bởi đây là độtuổi trẻ, nhu cầu được đào tạo để nâng cao nghiệp vụ rất lớn Hơn nữa, CBNVtrong công ty chủ yếu là nam, không bị chi phối bởi nhiều yếu tố (gia đình, concái…) nên việc học tập cũng được thuận lợi hơn Hơn nữa, do chính sách đàotạo của công ty nên trong nhiều trường hợp cử CBNV ra nước ngoài đào tạohoặc đi đào tạo tại một số cơ sở ở ngoại thành, đi lại khó khăn Nếu là nữ sẽ cótâm lý ngại đi hoặc không muốn đi Vì vậy, nguồn nhân lực chủ yếu là nam màtạo thuận lợi cho công tác đào tạo

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC:

2.2.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

2.2.1.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp:

* Sự tiến bộ về khoa học và công nghệ:

Khoa học công nghệ càng hiện đại tiên tiến kéo theo trình độ của ngườilao động phải được nâng lên để có thể nắm vững các thao tác, quy trình củacông nghệ khi thực hiện công việc FPT IS là công ty trong lĩnh vực công nghệthông tin mà các sản phẩm công nghệ thay đổi từng ngày nên để cho công tykhông bị lạc hậu, tăng năng lực cạnh tranh thì cần phải quan tâm chú trọng hơnđến công tác đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển doanh nghiệp

Với sự phát triển của khoa học công nghệ đặc biệt là sự phát triển củaInternet đã ảnh hưởng đến hình thức đào tạo của công ty Hiện nay công ty có kếhoạch thực hiện thi online cho CBNV và đã thực hiện thí điểm cho khóa đào tạotân binh nhận được sự phản hồi tốt từ phía học viên và giảng viên

* Hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội:

Hiện nay, hệ thống giáo dục đào tạo nước ta có những thay đổi đáng kể vàmang lại nhiều thành tựu trong giáo dục và đào tạo nước nhà Tuy nhiên, vớinhững thay đổi đó của hệ thống giáo dục và đào tạo thì chưa đáp ứng được yêucầu về chất lượng nhân lực cho FPT IS Vẫn còn nặng về lý thuyết, kém thựchành, sinh viên mới ra trường hầu hết đều bỡ ngỡ với công việc thực tế và tácphong làm việc công sở Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo luôn luôn được đặt ra đốivới tất cả những nhân viên mới được tuyển dụng, đặc biệt là nhu cầu đào tạo lạithì người lao động mới có thể đảm nhận được phần nào công việc được giao

23

Do thực trạng đào tạo đó của nước ta mà ảnh hưởng rất lớn đến phươngpháp đào tạo của FIS Đó là mở rộng thêm phương pháp đào tạo theo kiểu kèmcặp và thực tập Từ trước đến nay FPT IS không có truyền thống nhận sinh viênthực tập nhưng vài năm gần đây công ty bắt đầu tiến hành nhận sinh viên thựctập và kiến tập Làm như vậy giúp công ty sớm phát hiện những người có khảnăng để đào tạo phục vụ cho sau này nếu được tuyển vào công ty, không mấtthời gian và chi phí cho đào tạo lại.

* Thị trường lao động:

Công tác đào tạo ở FPT IS không chỉ phụ thuộc vào bản thân người laođộng mà nó còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố bên ngoài của thị trường laođộng Nếu lao động trên thị trường dồi dào chủ yếu là lao động trên lĩnh vựccông nghệ thông tin, chất lượng cao thì công tác tuyển chọn sẽ có kết quả caohơn và ngược lại Khi người lao động được tuyển chọn là những người có khảnăng chuyên môn cao thì sẽ nhẹ gánh cho công tác đào tạo lại sau này Do côngtác đào tạo có liên quan đến nhiều công tác khác như tuyển dụng nhân lực, đánhgiá nhân viên, phân tích công việc…Nếu tất cả các công việc đó được tiến hànhmột cách nhịp nhàng, ăn khớp với nhau thì sẽ tạo hiệu quả tốt

2.2.1.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp:

* Chiến lược phát triển của doanh nghiệp:

FIS mong muốn trở thành công ty toàn cầu, dẫn đầu ASEAN về phát triểnphần mềm ứng dụng, dịch vụ CNTT và tích hợp hệ thống Với chiến lược nàyđòi hỏi những người nhân viên phải có tri thức, đó là nguồn lực khan hiếm, cạnhtranh rất cao Vì vậy mà nhu cầu đào tạo của FPT IS cũng tăng cao để đáp ứngnhu cầu nhân lực phục vụ chiến lược

* Triết lý của lãnh đạo về đào tạo và phát triển:

Lãnh đạo công ty luôn cho rằng: “Công nghệ luôn luôn thay đổi và conngười chính là yếu tố quan trọng nhất để làm chủ các công nghệ đó” Và công tyluôn luôn khuyến khích và tạo điều kiện để mỗi người phát triển tối đa khả năngcủa bản thân và gắn bó lâu dài với tổ chức Quan điểm và triết lý của lãnh đạo

đã trở thành kim chỉ nam xuyên suốt mọi hoạt động về đào tạo và phát triển củaFPT IS Chính sự quan tâm của lãnh đạo tới công tác đào tạo và phát triển đã tạođiều kiện để công tác đào tạo được thực hiện một cách thuận lợi, có hiệu quả,tạo niềm tin cho CBNV khiến họ phấn đấu học tập hơn, tạo môi trường học tập,cạnh tranh lành mạnh trong công ty

* Cơ sở pháp lý của đào tạo tại FPT IS:

Không chỉ riêng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà tất cảcác hoạt động của FPT IS đều bị giới hạn bởi những khuôn khổ pháp lý do Nhànước quy định, phải đảm bảo không bị trái với quy định của pháp luật Dù thực

hiện bất kể dự án hay chương trình nào thì FPT IS luôn luôn tuân thủ đúng theocác quy định đó Chính những cơ sở pháp luật về đào tạo đó đã tạo điều kiệnthuận lợi cho công tác đào tạo tại FPT IS được thực hiện có quy củ, trật tự theođúng chuẩn mà Nhà nước đã đặt ra.

* Nguồn nhân lực tại FPT IS:

Đô tuổi trung bình của FPT IS theo báo cáo tổng kết nhân sự năm 2010 là

28 tuổi Cơ cấu độ tuổi của FPT IS có thể nói là trẻ hơn nhiều so với các công tykhác, độ tuổi này nhu cầu được đào tạo cũng cao hơn nên đòi hỏi công tác đàotạo cũng phải thường xuyên hơn và được quan tâm hơn Bởi theo tháp nhu cầucủa Maslow, nhu cầu cao nhất của con người chính là nhu cầu tự khẳng địnhmình Để đáp ứng được nhu cầu này cho CBNV trong công ty không phái đơngiản Nó không chỉ là các yếu tố thuộc về vật chất mà còn phải tạo ra một môitrường để các cá nhân có thể phát triển, giúp họ cảm thấy thỏa mãn và tự hào vớinhững gì mình đang có Có như vậy mới có thể giữ chân được nhân viên giỏi

Hơn nữa, FPT IS có điều kiện thuận lợi là trình độ CBNV chủ yếu là đạihọc nên quá trình đào tạo được tiến hành nhanh chóng hơn, thời gian đào tạođược rút ngắn đi Chất lượng đào tạo chắc chắn sẽ cao, người lao động có khảnăng vận dụng những kiến thức đã học vào công việc thực tế Tuy nhiên, dotrình độ lao động ở FPT IS chủ yếu là đại học, trình độ trên đại học còn ít chiếmkhoảng 4.89% Để đáp ứng nhu cầu của các đối tác và tạo lợi thế cạnh tranhtrên thị trường mà FPT IS cần tăng tỷ lệ CBNV được đào tạo ở nước ngoài hoặcđào tạo nâng cao trong nước Hơn nữa, bắt đầu từ tháng 5/2011, theo chiến lượccủa tập đoàn thực hiện OneFPT, sẽ cắt giảm nhân sự nên nhu cầu đào tạo theo

đó mà cũng tăng theo

* Tình hình tài chính của công ty:

Có thể nói ngân sách cho đào tạo và phát triển đóng vai trò rất quan trọng

Nó quyết định đến việc lựa chọn giảng viên, số lượng học viên, cơ sở vật chất,phương pháp đào tạo Nếu ngân sách nhiều thì sẽ tạo điều kiện cho CBNV công

ty được theo học những khóa học tốt với những giảng viên tốt để nâng cao trình

độ, cũng như sẽ có những chính sách ưu đãi hợp lý trong và sau đào tạo cho cảgiảng viên lẫn học viên, tạo sự tin tưởng cho họ và ngược lại FPT IS luôn đứngđầu trong danh sách các công ty thuộc tập đoàn FPT về doanh thu và lợi nhuận.Trong 2 năm 2009 và 2010 lợi nhuận luôn tăng Vì vậy mà ngân sách cho quỹđào tạo được nhiều hơn, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo Do đó màkết quả đào tạo cũng tăng hơn so với năm 2008 Cụ thể: số lượt người được đàotạo năm 2010 là 2634 người trong khi đó năm 2008 có 1002 người Tỷ lệ CBNVđược cấp chứng chỉ năm 2010 là 1573 người trong đó năm 2008 là 609 ngườităng 158%

25

* Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo:

FPT IS luôn tạo điều kiện đầy đủ về cơ sở vật chất cho công tác đào tạo,trang bị cho CBNV những thiết bị hiện đại nhất với mong muốn nâng cao hiệuquả công tác đào tạo Cụ thể:

Bảng 2.3: Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ công tác đào tạo

1 Phòng học:

- Ở FIS: Phòng Đông Đô

- Trung tâm đào tạo FITC

- Thuê ngoài

1 1

- Số lượng 50 người

- 2 phòng Lap, số lượng 25 người

- Phòng lớn, chuyên sử dụng cho các cuộc họp, leader talk, hội thảo…

Tất cả những thiết bị này đều phải liên hệ trước khi sử dụng

(Nguồn: Ban nhân sự công ty FPT IS)Công ty đã trang bị các thiết bị cần thiết cho công tác đào tạo Nếu cầnthiết có thể đi thuê ngoài để phục vụ giảng viên và học viên Tuy nhiên vẫn cònmột điểm đáng chú ý là tất cả những thiết bị trên đều phải liên hệ trước khi sửdụng Phòng họp và tất cả những thiết bị kỹ thuật trên đều là phục vụ chung chotoàn công ty chứ không phải riêng cho đào tạo nên nhiều lúc cần thì không có.Hơn nữa, do không có một bộ phận chuyên trách chuẩn bị và hỗ trợ lớp học nhưvăn phòng phẩm, teabreak…cho giảng viên và học viên vì vậy cán bộ đào tạophải tự lo những công việc này nên hay để ra thiếu xót

* Năng lực của cán bộ phụ trách đào tạo:

FIS HO chỉ có 1 cán bộ phụ trách mảng đào tạo Còn các FISx thì cán bộnhân sự là tổng hợp chứ không chuyên trách Cán bộ phụ trách đào tạo của FISkhông được đào tạo đúng chuyên ngành nhưng cũng đã có được 5 năm kinhnghiệm làm công việc tương đương nên công tác đào tạo ở FPT IS được hoànthành khá tốt Tuy nhiên do không được học hành lý luận một cách bài bản mà

chỉ làm theo kinh nghiệm đúc kết được trong quá trình làm việc nên một số quátrình của công tác đào tạo không được hoàn thành tốt như cán bộ đào tạo không

tư vấn cho trưởng ban trong công tác đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty,không xác đinh được 2 hay 3 năm sau đào tạo CBNV có thay đổi như thế nào.Qua đó thay đổi hình thức và phương pháp đào tạo cho phù hợp Đây là vấn đềkhó khăn đối với các doanh nghiệp hiện nay Ở Việt Nam có thể nói chưa cómột doanh nghiệp nào làm được công tác này

* Cách thức phối hợp tổ chức công tác đào tạo và phát triển giữa các cấp:

Việc phối hợp tổ chức công tác đào tạo ở FPT IS rất khoa học Đó là sựphối hợp giữa Cán bộ quản lý trực tiếp/Trưởng ban, cán bộ nhân sự phụ tráchđào tạo, Trưởng ban nhân sự, Ban Tổng giám đốc Về xây dưng kế hoạch đàotạo, cán bộ đào tạo chủ động lên kế hoạch, trình lên trưởng ban nhân sự xem xét.Sau đó Trưởng ban nhân sự trình lên Ban Tổng giám đốc phê duyệt Nếu đượcphê duyệt thì đưa vào thực hiện, không được thì cán bộ đào tạo phải sửa đổi lạitrước khi đưa vào thực hiện

Sự kết hợp giữa các trưởng ban chức năng, CBNV và cán bộ đào tạo cũngrất khoa học và ăn ý giúp cho công tác xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạodiễn ra nhuần nhuyễn và hiệu quả Làm cho công tác đào tạo luôn diễn ra đúngvới kế hoạch Hơn nữa do văn hóa công ty từ trước đến nay giữa lãnh đạo vànhân viên rất cởi mở, thân thiện CBNV được tự do nói lên những suy nghĩ củamình và lãnh đạo sẽ tiếp thu những ý kiến tốt Nhờ có sự phản hồi thoải mái nhưvậy mà giúp cho cán bộ đào tạo thực hiện tốt nhiệm vụ của mình hơn, kịp thờiphát hiện sai sót để cho các khóa đào tạo sau được tốt hơn

27

2.2.3 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Quy trình thực hiện công tác đào tạo tại công ty:

Sơ đồ 2.2: Lưu đồ chung của quá trình đào tạo

(Nguồn: Ban nhân sự công ty FPT IS)

Kế hoạch đào

tạo năm

Đề nghị đào tạo đột xuất

Nhu cầu đào tạo đột xuất

Xem xét và phê duyệt

Phương pháp đào tạo

hi chứn

g chỉ trong nước

Đào tạo/T

hi chứn

g chỉ nước ngoài

Tự học

Thi định kỳ

Đào tạo trong công viêc

Hội thảo (Sem inar)

Kèm cặp

Báo cáo, tổng kết đào tạo

Cán bộ được đào tạo/Thi chứng chỉ

Kế hoạch

nhân sự năm

Thông số tổng hợp của quá trình:

Bảng 2.4: Thông số tổng hợp của quá trình đào tạo

Đầu vào - Nhu cầu đào tạo của nhân viên

- Yêu cầu đào tạo của tổ chức

- Phù hợp với mục tiêu phát triển nghề nghiệp và năng lực của nhân viên

- Phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự phát triển của tổ chức

Đầu ra

- Nhân viên được đào tạo

- Nhu cầu cải tiến đào tạo (nếu có)

- Nhân viên tham gia có chứng chỉ/có bản đánh giá/có xác nhận của trưởng bộ phận/ghi nhận trong hồ sơ nhân viên

- Hồ sơ nhà cung ứng và tài liệu lưu đầy đủ

Chỉ tiêu đánh giá

Đánh giá của học viên về khóa học: Trung bình cộng điểm của các khóa đào tạo trong kỳ đánh giá

≥ 7

(Nguồn: Ban nhân sự công ty FPT IS)

2.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo:

* Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo:

Vào quý IV mỗi năm, cán bộ đào tạo sẽ xác định nhu cầu đào tạo chocông ty Bằng cách: CBNV, Các cán bộ quản lý trực tiếp thiết lập nhu cầu đàotạo của nhân viên Sau đó TGĐ CTTV, giám đốc TTTT FIS, trưởng các banchức năng, trưởng bộ phận thiết lập yêu cầu đào tạo đối với nhân viên Sau khitập hợp được nhu cầu và yêu cầu đào tạo, cán bộ phụ trách đào tạo công ty sẽtổng hợp, đối chiếu nhu cầu, yêu cầu đó với kế hoạch phát triển của tổ chứctrong năm để xác định nhu cầu đào tạo của công ty

Để xác định nhu cầu/yêu cầu đào tạo của công ty, các cán bộ có liên quancăn cứ vào 5 tiêu chí sau:

Tiêu chí thứ nhất là: Kế hoạch phát triển của công ty

Tiêu chí thứ hai là: Bản đánh giá định kỳ hàng năm của nhân viên(checkpoint)

Tiêu chí thứ ba là: Nhu cầu được đào tạo của cá nhân mỗi nhân viên

29

Tiêu chí thứ tư là: Kỳ vọng của lãnh đạo vào đội ngũ nhân viên

Tiêu chí thứ năm là: Kỳ vọng của hãng và đối tác

Về kế hoạch phát triển của công ty: Dựa vào kế hoạch phát triển trong

năm của công ty cán bộ phụ trách đào tạo sẽ lập danh sách cán bộ cần được đàotạo để phục vụ cho định hướng phát triển đó Chẳng hạn năm nay công ty dựđịnh sẽ ký nhiều dự án hơn năm trước thì cán bộ đào tạo sẽ lên kế hoạch đào tạonhiều cán bộ dự án hơn Cũng dựa vào kế hoạch phát triển của công ty, đầu quý

1 hàng năm, Tổng giám đốc các CTTV, giám đốc TTTT FPT IS, trưởng các banchức năng trực thuộc FPT IS, cán bộ quản lý trực tiếp, trưởng các bộ phận sẽxác định nhu cầu đào tạo chung cho nhân viên thuộc bộ phận mình quản lý vàgửi cho Ban nhân sự hoặc Cán bộ phụ trách đào tạo của ban Ngoài nhu cầu theo

kế hoạch cán bộ quản lý các bộ phận có thể đưa ra các nhu cầu đào tạo đột xuất

để đáp ứng được yêu cầu

Về bản đánh giá định kỳ hàng năm của nhân viên (checkpoint): cuối năm

mỗi nhân viên sẽ có bản tự đánh giá cá nhân (Bản đánh giá nội bộ định kỳ - cóđính kèm), cán bộ phụ trách đào tạo căn cứ vào đó và mô tả công việc trong hợpđồng lao động xác định nhân viên còn thiếu và yếu những kỹ năng, chuyên mônnào để cho đi đào tạo

Về nhu cầu được đào tạo của cá nhân mỗi nhân viên: công ty ban hành

mẫu đơn xin đi học để cán bộ nhân viên chủ động trong việc xin đi đào tạo nângcao chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng cần thiết cho công việc

Về kỳ vọng của lãnh đạo vào đội ngũ nhân viên: Năm 2011, lãnh đạo kỳ

vọng có một đội ngũ nhân viên làm dự án giỏi thì cán bộ nhân sự phụ trách đàotạo phải chú trọng đào tạo cho đội ngũ này để đáp ứng kỳ vọng đó

Về kỳ vọng của hãng và đối tác: Ở công ty đối tác có những mức khác

nhau như gold partner, platinum partner…tùy từng mức mà công ty phải cónhững chứng chỉ khác nhau để duy trì quan hệ

Cụ thể quá trình xác định nhu cầu đào tạo được thể hiện qua lược đồ sau:

Bảng 2.5: Mô tả quá trình xác định nhu cầu đào tạo

Sản phẩm

Người thực hiện

Tài liệu liên quan

1 Xác định nhu cầu/yêu cầu đào tạo

- Đơn xin đi học

- Survey nhu cầu đào tạo năm

14 ngày

Danh sách tập hợp các nhu cầu/

yêu cầu đào tạo

Cán bộ nhân viên, cán bộ quản lý trực tiếp

- Mô tả các công việc của các vị trí đảm nhiệm

14 ngày

Danh sách tập hợp các nhu cầu/

yêu cầu đào tạo

TGĐ CTTV, Giám đốc các

TT trực thuộc FIS, Trưởng các ban chức năng trực thuộc FIS, Cán bộ quản lý trực tiếp, Trưởng bộ phận

2 Đối chiếu giữa nhu cầu/yêu cầu với Kế hoạch phát triển của tổ chức

- Kế hoạch phát triển

về nhân sự của đơn vị

- Kế hoạch phát triển kinh doanh của đơn vị

- Mô tả các công việc của các vị trí đảm nhiệm

30 ngày

Danh sách tập hợp các nhu cầu/

yêu cầu đào tạo

Cán bộ nhân sự phụ trách đào tạo

(Nguồn: Ban nhân sự công ty FPT IS)

31

Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp qua 3 năm gần đây:

Bảng 2.6: Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp năm 2008, 2009, 2010

(Đơn vị tính: Người)Năm

(Nguồn: Ban nhân sự công ty FPT IS)Nhu cầu đào tạo nhân sự của FPT IS tăng qua từng năm Tỷ lệ CBNVthực tế được đào tạo luôn cao hơn so với kế hoạch Tuy nhiên giữa các nămkhông có sự chênh lệch nhiều Năm 2008 là năm khủng hoảng kinh tế, cácdoanh nghiệp của Việt Nam đều bị ảnh hưởng, gặp khó khăn hầu như có xuhướng cắt giảm nhân sự để giảm chi phí nhưng thực tế đào tạo của FPT IS vẫntăng cao so với kế hoạch Điều đó chứng tỏ lãnh đạo rất quan tâm đến công tácđào tạo của công ty Càng khó khăn công ty càng cố gắng để đào tạo ra nhữngnhân viên xuất sắc, lấy đó làm lợi thế để cạnh tranh với các doanh nghiệp kháctrên thị trường

2.2.3.2 Đánh giá nhu cầu đào tạo:

Về số lượng: Hiện tại, FPT IS không áp dụng một công thức cụ thể nào

để xác định số lượng học viên mà chỉ căn cứ vào nhu cầu của cá nhân mỗi nhânviên, nhu cầu của cán bộ quản lý trực tiếp, các trưởng bộ phận, kế hoạch pháttriển của công ty và mô tả các công việc của các vị trí đảm nhiệm mà cán bộnhân sự sẽ đối chiếu để tập hợp số lượng và lên danh sách học viên Vì vậy màcông tác xác định nhu cầu nhân sự không được chính xác và khách quan do phụthuộc vào ý kiến chủ quan của cán bộ phụ trách đào tạo

Về nội dung: Cũng giống như việc xác định nhu cầu đào tạo, khi xác định

nội dung đào tạo cán bộ đào tạo cũng căn cứ vào kế hoạch phát triển của công

ty, bản checkpoint và nhu cầu đào tạo của nhân viên Đặc biệt, việc xác định nộidung đào tạo được trưởng ban nhân sự xem xét kỹ lưỡng và phải được phê duyệttrước khi đưa vào thực hiện

Nội dung đào tạo chủ yếu được chia theo 2 hình thức là đào tạo tân binh

và đào tạo nhân viên chính thức Cụ thể như sau:

Bảng 2.7: Nội dung đào tạo theo hình thức đào tạo

- Giới thiệu chung về công ty

- Giao lưu lãnh đạo FPT IS

- Chế độ đãi ngộ của công ty

- Bảo mật thông tin

- Quy định hỗ trợ IT

- Bài kiểm tra bảo mật thông tin

2 Đào tạo nhân viên chính thức

Trong vòng 06 tháng đầu tiên từ khiCBNV được ký hợp đồng lao độngchính thức (Hợp đồng ngắn hạn, hợpđồng có thời hạn, hợp đồng không xácđịnh thời hạn) phải được đào tạo các quytrình theo “Chuẩn quy trình đào tạo” đãđược ban hành

(Nguồn: Ban nhân sự công ty FPT IS)

33