xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh

nội dung: Phương pháp tiếp cận mới về chiến lược kinh doanh • Công cụ trong phân tích chiến lược • Định vị chiến lược • Chiến lược phát triển • Triển khai và đánh giá chiến lược “Chiến lược bao hàm việc thiết lập cácmục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện cácmục tiêu đó” Alfred Chandl

Hội thảo:

XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Ngô Quý Nhâm

Trưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự, ĐH Ngoại Thương

Trưởng nhóm tư vấn chiến lược, Công ty OCD

E: nhamnq@ocd.vn – quynham@gmail.com

M: 0904063835

• Chiến lược phát triển

• Triển khai và đánh giá chiến lược

CÁCH TIẾP CẬN MỚI VỀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1

Chiến lược là gì?

• Khái niệm chiến lược kinh doanh có nguồn gốc từ chiến tranh

• binh pháp hay nghệ thuật chiến tranh

Cách tiếp cận truyền thống:

“Chiến lược bao hàm việc thiết lập các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức, chương trình

hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để

thực hiện các mục tiêu đó”

Alfred Chandl

Cách tiếp cận mới về chiến lược

việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì

đối thủ cạnh tranh thựchiện

“Hướng đi quan trọng

hơn tốc độ”

Mô hình chiến lược kinh doanh

Lợi thế cạnh tranh

(định vị giá trị cung cấp cho khách hàng) 

Năng lực cốt lõi &

Các hoạt động chiến lược

Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Chúng ta kiểm soát và

triển khai chiến lược thế nào?

Quá trình Xây dựng và triển khai chiến lược

Sứ mệnh

&

Mục tiêu

Phân tích môi trường

EFE, IFE, SWOT

GE, CPM

Phân tích nội bộ

Chiến lược công ty

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược chức năng

Thiết kế

cơ cấu

tổ chức

Quản lý thay đổi

Thiết kế

hệ thống kiểm soát (BSC/KPI)

Đảm bảo

sự ăn khớp giữa

chiến lược

cơ cấu và

hệ thống kiểm soát

Triển khai chiến lược Hoạch định chiến lược

Những vấn đề trong

quản lý chiến lược ở Việt Nam:

• Chủ nghĩa cơ hội: dựa trên quan hệ và đa

dạng hóa sang các ngành không liên quan

• Quá tập trung vào quy mô thay vì hiệu quả

• Thiếu trọng tâm: hướng tới tất cả các phânkhúc trên thị trường

• Không xác định rõ lợi thế cạnh tranh & năng lực cốt lõi

• Thiếu đầu tư cho xây dựng thương hiệu, R&D, phát triển nguồn nhân lực

• Vay vốn ngắn hạn, đầu tư dài hạn

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

2

Vấn đề trong phân tích chiến lược:

Quá dàn trải, không tập trung vào những thay đổi quan trọng của thị trường hoặc

các vấn đề cốt lõi.

Môi trường vĩ mô

Tiền đề của chiến lược:

Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh

• Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng

bởi hai yếu tố chủ chốt:

Cấu trúc ngành kinh doanh Vị thế cạnh tranh trong ngành

Nguồn hình thành lợi thế

cạnh tranh Luật chơi trong ngành

Giáp pháp 1:Trong phân tích môi trường, hãy tập trung nhiều hơn vào phân tích ngành:

‐ Thị trường/Khách hàng

‐ Đối thủ cạnh tranh

‐ Nhà cung cấp

Hãy tập trung vào phân tích ngành dù

thông tin có khó thu thập

Sức ép  của các  nhà cung  cấp

Sức ép của người mua

Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường

Phân khúc C

Phân khúc/Sản phẩm D

Phân khúc/sản phẩm A

Phân khúc E

Phân khúc B

Không hấp dẫn

Phân khúc F

Bảo hiểm Trách nhiệm

Phân tích môi trường

Nội dung

Rà soát

(Scanning)

• Xác định các chỉ dấu của những thay đổi

và xu hướng môi trường

Thep dõi, quan sát

(Monitoring)

• Xác định ý nghĩa bằng việc quan sát liêntục những thay đổi và xu hướng của môitrường

Dự báo

(Forcasting)

• Đưa ra những dự báo về kết cục có thểxảy ra dựa trên những thay đổi và xuhướng quan sát được

Đánh giá

(Assessing)

• Xác định khả năng xảy ra và tầm quantrọng của những thay đổi và xu hướngcủa môi trường đối với chiến lược củadoanh nghiệp

Ma trận xác định các vấn đề ưu tiên

Ưu tiên cao

Ưu tiên vừa

Ưu tiên thấp

Ưu tiên cao

Ưu tiên cao

Ưu tiên vừa

Ưu tiên vừa

Giáp pháp 2:Trong phân tích nội bộ và cạnh tranh, hãy xác đinh các Nhân tố thành công cốt lõi (KSFs)

‐ Các tiêu chí ra quyết định mua của

khách hàng (lợi thế cạnh tranh)

‐ Các năng lực quan trọng (năng lực

chiến lược) tạo ra lợi thế cạnh tranh

‐ Các nguồn lực chiến lược cần thiết để

xây dựng năng lực

Điểu kiện một năng lực trở thành năng lực cốt lõi:

• Giá trị

• Hiếm

• Chi phí cao để bắt chước

• Không có thay thế chiến lược

Phân tích năng lực và lợi thế cạnh tranh

Nguồn lực

• Hữu hình

• Vô hình

Năng lực [3]

Năng lực cốt lõi [2]

Lợi thế cạnh tranh

Năng lực

[1]

Phân tích chuỗi giá trị

Cung ứng

Sản xuất/vận hành

• Hiệu quả

Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

• Năng lực cốt lõi:

– Trực tiếp tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

– Là năng lực tập thể, được hình thành qua thời gianthông qua quá trình tích lũy và học hỏi về cách thứctriển khai các nguồn lực và năng lực

Xác định và đánh giá năng lực cốt lõi

(Core Competencies)

Giá trị? Hiếm? Khó bắt

chước?

Khó có thay thế?

Hệ quả cạnh tranh

Ý nghĩa về mặt hiệu quả kinh doanh

bền vững Lợi nhuận vượt trội

CHUỖI GIÁ TRỊ

Cơ sở hạ tầng quản lý

(ví dụ tài trợ, lập kế hoạch, quan hệ đầu tư)

Quản trị nguồn nhân lực

(ví dụ tuyển dụng,đào tạo, hệ thống đãi ngộ)

(lắp ráp, kiểm tra/

kiểm soát chất lượng, đóng gói)

Dự trữ

và phân phối

(xử lý đơn đặt hàng, dự trữ, chuẩn bị báo cáo, phân phối)

Marketing

và bán hàng

(lực lượng bán hàng, xúc tiến, quảng cáo, trang web )

Dịch vụ sau bán hàng

(lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, giải quyết khiếu

…những

gì khách hàng sẵn sàng chi trả

Doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động độc lập nhau và từ đó lợi thế cạnh

Các nguồn lực (resources)

Nguồn lực Môt tả

Nguồn lực tài chính

(Financial resources)

• Khả năng huy động vốn của công ty

• Khả năng tạo ngân quỹ nội bộ của công ty

Nguồn lực tổ chức

(Organizational Resources)

• Cơ cấu báo cáo chính thức của Công ty

• Hệ thống hoạch định, kiểm soát và điều phối

Nguồn lực vật chất

(Physical resources)

• Địa điểm sản xuất

• Trình độ/mức độ phức tạp của nhà máy và thiết bị

• Khả năng tiếp cận nguyên vật liệu

Nguồn lực công nghệ

(Technological Resources)

• Bằng phát minh, sáng chế, bản quyền, bí mật thương mại

Nguồn lực của doanh nghiệp: Các tài sản hữu hình và vô hình của

doanh nghiệp

Phân tích quy trình kinh doanh

Đo lường và phân tích

Kiểm soát

Các hoạt động triển khai Các hoạt động triển khai

Các hoạt động triển khai

Quy trình kinh doanh A

Tổng hợp phân tích chiến lược

Hiệu quả hoạt động vượt trội của SBU

Cấu trúc ngành cạnh tranh Lợi thế

Các chỉ tiêu tài chính:

• Hiệu quả tương đối của SBU so

với đối thủ cạnh tranh như thế náo?

• Hiệu quả tương đối đang thay đổi như thế nào?

Các chỉ tiêu tài chính:

• Lợi nhuận bình quân dài hạn

trong đơn vị kinh doanh là bao

nhiêu?

• So sánh với hiệu quả bình

quân trong nền kinh tế?

• Lợi nhuận của công ty đang

thay đổi thế nào?

Các chỉ tiêu tài chính:

• Lợi nhuận bình quân dài hạn

của ngành là bao nhiêu?

• Lợi nhuận của ngành đang

thay đổi thế nào?

Chi phí thấp Giá cao

Các chỉ tiêu tài chính:

• Chi phí tương đối của

doanh nghiệp như thế nào?

• Chi phí tương đối này đang thay đổi như thế nào?

Các chỉ tiêu tài chính:

• Mức giá tương đối của

doanh nghiệp như thế nào?

• Mức giá tương đối này

đang thay đổi như thế nào?

* SBU: đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit)

ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC

3

Lợi thế cạnh tranh

(định vị giá trị cung cấp cho khách hàng) 

Năng lực cốt lõi & Các hoạt động chiến lược

Bảng điểm cân bằng

Chúng ta kiểm soát và

triển khai chiến lược thế nào?

CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC XÁC ĐỊNH ĐÚNG MỤC TIÊU

 Mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp là lợi nhuận dài hạn

 Đo lường: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư dài hạn (ROI/ROCE)

Các mục tiêu tăng trưởng, dòng tiền mặt có thể là

chiếc bẫy rủi ro đối với chiến lược

Back

Hệ thống mục tiêu chiến lược (BSC)

TÀI CHÍNH

Balanced 

Scorecard

Về mặt tài chính, chúng

ta được cổ đông đánh giá ntn?

XÁC ĐỊNH PHẠM VI KINH DOANH

(COMPETITIVE SCOPE)

Xác định phạm vi kinh doanh

Phạm vi kinh doanh (cạnh tranh) là giới hạn về sản phẩm/khách hàng; khu vực/địa bàn; và/hoặc chuỗi giá trị ngành mà doanh nghiệp cần tập trung.

• Nhóm khách hàng nào công ty cần tập trung đáp ứng? Bằng sản phẩm/dịch vụ gì?

• Tập trung nỗ lực của công ty vào

nhóm khách hàng quan trọng

• Ngăn chặn việc sa đà vào các thị

trường không hiệu quả hoặc không phù hợp

Xác định phạm vi kinh doanh

(dựa trên Năng lực cốt lõi – Core competencies)

Định vị chiên lược

Nhu cầu khách hàng

Sản phẩm dịch vụ Tiếp cận

của khách hàng (kênh)

Nguyên tắc định vị

Phân khúc A

Phân khúc B

Phân khúc

C

Phân khúc D

của đối thủ (làm tốt)

Môi trường

kinh doanh

XÁC ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH

Lợi thế cạnh tranh

• Lợi thế cạnh tranh là những ưu thế vượt trội

so với các đối thủ cạnh tranh mà khách hàng nhận thấy.

“Lý do khách hàng chọn mua sản phẩm

của công ty thay vì của đối thủ cạnh tranh

là gì??”

• Lợi thế cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có

được quyền lực thị trường để thành công

trong kinh doanh và trong cạnh tranh.

Các loại lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Lợi thế cạnh tranh

Khả năng của một doanh nghiệp

cung cấp những giá trị độc

đáo và vượt trội cho người

mua về mặt chất lượng sản phẩm, thuộc tính đặc biệt

hoặc dịch vụ sau bán hàng

Khả năng của một doanh nghiệp thiết kế, sản xuất và cung cấp những sản phẩm tương đương nhưng giá thành thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

Xác định lợi thế cạnh tranh của nhà xe HL

(tuyến Bắc-Nam)

Giá cả

Tiện nghi Khởi hành

thường xuyên

Nhanh, đến đúng giờ

Dịch vụ thuận tiện Bữa ănHL

Xe BUS Cao

Thấp

Xe bus

An toàn

Giá trị khách hàng và tác động

Chiến lược cạnh tranh

bằng khác biệt hóa

• Khả năng của một doanh nghiệp hoặc đơn vị kinh

doanh cung cấp những giá

trị duy nhất và vượt trội

cho người mua

• Lợi thế khác biệt cho phép

DN có thể định giá cao

• Chi phí không phải là vấn đề

chiến lược

7 Chất lượng vượt trội

Lợi thế khách biệt hóa

• Các nhân tố khác biệt hóa:

Ví dụ: Thiết kế chuỗi giá trị

Mua sắm/cung ứng 1 Chất lượng và độ tin cậy của linh kiện và nguyên

vật liệu

2 Sử dụng hệ thống kiểm soát vật tư vượt trội để ngăn ngừa phế phẩm

Sản xuất 1 Hệ thống sản xuất nhanh và linh hoạt để đáp ứng

nhanh những thay đổi về nhu cầu và tiêu chuẩn SX

1 Quảng cáo nâng cao danh tiếng: sáng tạo và mới mẻ

2 Lực lượng bán hàng chuyên nghiệp

3 Tăng cường quan hệ cá nhân với khách hàng chủ chốt

Dịch vụ khách hàng 1 Huấn luyện cho khách hàng

3. Đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng về dịch vụ sau bán hàng

3 Có đủ linh kiện thay thế và cung cấp nhanh chóng

Ví dụ: Thiết kế chuỗi giá trị

CSHT quản lý 1 HTTT quản lý vượt trội hỗ trợ cho việc đổi mới

và đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua phối hợp nội bộ chặt chẽ

2 Xây dựng danh tiếng công ty: thuê GĐ điều hành có

uy tín và chú trọng đến hình thức cơ sở vật chất

Nghiên cứu và phát

triển 1 Đặc điểm SP duy nhất/sáng tạo

2. Phát triển sản phẩm mới nhanh

3 Thiết kế chú trọng đến độ tin cậy/dịch vụ

4 Công nghệ quản lý và phân loại nguyên vật liệu

Chiến lược cạnh tranh bằng

Chi phí thấp (Cost Leadership)

• Khả năng của một doanh nghiệp

hoặc đơn vị kinh doanh thiết kế, sản xuất và đưa ra thị trường những

sản phẩm tương đương nhưng chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh

Chiến lược cạnh tranh

bằng chi phí thấp

• Chi phí phát sinh do việc thực hiện các hoạt động

• Chi phí của các hoạt động bị ảnh hưởng bởi 10 yếu tố:

1 Quy mô sản xuất

2 Kinh nghiệm tích lũy (kaizen)

Thiết kế chuỗi giá trị

Mua sắm/cung ứng 1 Chính sách để đảm bảo mua được nguyên vật liệu với

chi phí thấp (chất lượng chấp nhận đựơc)

2. Chia sẻ hoạt động mua sắm với các đơn vị khác

3. Quy mô đơn đặt hàng lớn để được chiết khấu

Sản xuất 1 Quy mô nhà máy lớn/khai thác năng lực sx

2 Hệ thống quản lý chất lượng: giảm thiểu làm lại

3 Hệ thống sx linh hoạt, ứng dụng tự động hóa

Dự trữ và phân phối Khai thác hiệu quả các thiết bị vận chuyển

Kênh phân phối ít cấp trung gian

Marketing và

bán hàng

1 Mua thời lượng phát sóng với số lượng lớn

2 Khai thác hiệu quả lực lượng bán hàng bằng cách quản

lý theo khu vực

Dịch vụ khách hàng 1 Hướng dẫn khách hàngkỹ lưỡng về sản phẩm

để giảm số cuộc gọi bảo hành

Thiết kế chuỗi giá trị

CSHT quản lý 1. Ít cấp quản lý để giảm chi phí quản lý

2. Tiêu chuẩn hóa các hoạt động kế toán và

ứng dụng CNTT để giảm thiểu nhu cầu nhân sự

Nghiên cứu và phát

triển 1.Tiêu chuẩn hóa linh kiện/phụ tùng

2.Sử dụng có hiệu quả công nghệ tự động hóa

Quản trị nhân sự 1 Các chính sách nhân sự hiệu quả nhằm giảm

thiểu chi phí do tỷ lệ bỏ việc cao

2 Chương trình đào tạo và định hướng hiệu suấtđể tối đa hóa năng suất

3 Trả lương dựa trên năng suất

Cost-based Focus

Tập trung dựa trên khác biệt

hoá

based Focus

Chi phí thấp Khác biệt hoá

Còn lựa chọn nào khác không?

Xác định giải pháp chiến lược

Phương pháp phân tích GAP

Vị trí hiện tại

Vị trí mong muốn

Giải pháp chiến lược

GAP  năng lực lớn

Chất lượng

dịch vụ

Dễ dàng tiếp cận dịch vụ Tiện lợi khi sử dụng DV

Sự đáp ứng kịp thời và chính xác các yêu cầu hợp

lý của khách hàng Tính đồng nhất về dịch vụ trong toàn hệ thống

Khách hàng không dễ tiếp cận khi

sử dụng đến dịch vụ của.

Không phục vụ kịp thời khách hàng Mức độ đáp ứng và làm hài lòng khách hàng không cao

• Duy trì vị thế chiến lược

nhưng cải tiến liên tục

• Cải tiến các hoạt động tốt nhất

Chiến lược tăng trưởng

• Chiến lược tăng trưởng tập trung

o kinh doanh trong một ngành duy nhất

o Biện pháp: tăng doanh số, mở rộng thị trường, thànhlập công ty mới như công ty mẹ hoặc trong chuỗi

cung ứng/phân phối

• Chiến lược đa dạng hoá tập trung

o hoạt động trong các phân ngành mới, liên quan

đến ngành kinh doanh chính của doanh nghiệp

o Biện pháp: sáp nhập hoặc mua lại, thành lập mới

Chiến lược tăng trưởng

• Phát triển các công nghệ mới, các tính năng, các sảm

phẩm hoặc dịch vụ gắn kết với chiến lược

• Tăng cường vị thế chiến lược chứ không mở rộng và

thỏa hiệp với nó

– Tăng cường mức độ thâm nhập thị trường của vị

Tăng trưởng: biện pháp

• Mở rộng thị trường cho những sản phẩm

mà duy nhất doanh nghiệp có thể cung cấp

– Định vị tương tự sang thị trường mới

– Tìm kiếm các phân đoạn thị trường gần gũi

mà không phải đánh đổi hoặc đánh đổi ở

mức độ tối thiểu

– Tìm cách giảm thiểu sự đánh đổi của việc

phục vụ thị trường rộng hơn

TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

7

Những vấn đề trong triển khai chiến lược

• Triển khai chiến lược/mục tiêu không hiệu quả, do:

– Quản lý và nhân viên không hiểu chiến lược

– Thiếu sự liên kết với chiến lược

– Các nỗ lực thiếu tập trung vào chiến lược

• Mục tiêu cá nhân - bộ phận – công ty không liên kết với nhau.

• Không xác định được các hoạt động ưu tiên

• Không xác định được các chỉ tiêu để đánh giá kết quả công việc  h/thống đánh giá không hiệu quả.

Mô hình thực hiện chiến lược thành công

tổ chức

Hoạt động

hỗ trợ

Hệ thống đãi ngộ 

Nguồn: Strategy, Harvard  Business School

Vai trò của CEO

 Xác định được vị thế (độc đáo) cho công ty

 Lựa chọn giữa những gì cần làm và không

làm (sự đánh đổi)

• (ví dụ: giữa giá – chất lượng)

 Đảm bảo sự ăn khớp (liên kết) giữa các

hoạt động

Vai trò của CEO

• Xây dựng nhóm lãnh đạo và tạo sự đồng thuận và cam kết.

• Xác lập nguyên tắc để quyết định những thay đổi nào

và những nhu cầu khách hàng nào trong ngành cần

phải đáp ứng, và gắn kết chúng với chiến lược

• Truyền thông chiến lược trong toàn công ty

• Giúp nhân viên hiểu chiến lược của công ty và phạm vi

trách nhiệm cụ thể của họ trong triển khai chiến lược

• Giúp tổ chức tránh được sự phân tán chiến lược

• Xây dựng và triển khai chương trình khen thưởng và ghi nhận thành tích gắn với các mục tiêu chiến lược.

Vai trò của quản lý cấp trung

• Tham gia cung cấp thông tin, phân

tích chiến lược

• Đề xuất giải pháp (chức năng)

• Diễn giải chiến lược cho nhân viên

• Thúc đẩy quá trình điều chỉnh và

thích ứng

• Đảm bảo mục tiêu chức năng kết

nối và đóng góp vào mục tiêu chiến

lược