Chiến lược kinh doanh quốc tế của PG

Chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty PG cụ thể đề tài này có tập trung vào chiến lược xuyên quốc gia của công ty và từ đó đưa ra nguyên nhân thành công hay thất bại của công ty khi thực hiện chiến lược xuyên quốc gia

NỘI DUNG

Phần 1: Tổng quan lý thuyết

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

- “Chiến lược” là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn, chiến

lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trongmột môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà gópvốn

- Một chiến lược của doanh nghiệp có thể định nghĩa như các hoạt động mà nhàquản lý thực hiện để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

- Để tối đa hóa giá trị doanh nghiệp, nhà quản trị cần thực thi các chiến lược để giatăng khả năng sinh lời của doanh nghiệp và tốc độ gia tăng lợi nhuận theo thời gian

- Ví dụ: Chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa

1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế

- Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạchhoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh vàphát triển của công ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt đượcthông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằmđưa hoạt động quốc tế hiện tại của công typhats triển lên một trạng thái mới cao hơn vềchất

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi trong tương lai, làm kim chỉnam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biệnpháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanhnghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.

- Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các quyết định phù hợp với

sự biến động của thị trường

- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản lýtrực thuộc có thẩm quyền liên quan

- Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh củacông ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm

- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/ xác định mức ưu tiên/ phân

bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược

- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh,

có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra

- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết

1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh quốc tế

- Gồm 4 chiến lược:

 Một là chiến lược quốc tế

 Hai là chiến lược toàn cầu

 Ba là chiến lược xuyên quốc gia

 Bốn là chiến lược đa quốc gia

1.4.1 Chiến lược quốc tế (International Strategy)

Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách đưacác kỹ năng giá trị và các sản phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi mà các nhà cạnh tranhbản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này

Kinh doanh một sản phẩm phục vụ nhu cầu toàn thế giới, những không gặp phảicác đối thủ cạnh tranh lớn.

Không phải đối mặt với sức ép giảm chi phí

Xu hướng tập trung hóa hoạt động phát triển sản phẩm như R&D tại nước sở tại.Hoạt động sản xuất và marketing thường được đặt tại mỗi quốc gia hay khu vực mà họkinh doanh

- Thay vì đưa ra các sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị trường nước ngoài,công ty lại thành lập các nhà xưởng để sản xuất các sản phẩm đó ở nước ngoài nên khôngthể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết kiệm chi phí

- Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực yêu cầuđịa phương cao thì công ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình

 Điều kiện áp dụng:

- Công ty có tiềm lực tài chính vững mạnh

- Khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng, sản phẩm mà các đối thủ nội địa khóđáp ứng

- Công ty hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm giá thấp

- Sức ép yêu cầu đáp ứng địa phương thấp

1.4.2: Chiến lược toàn cầu

do hóa thương mại thế giới và môi trường đầu tư thuận lợi cũng làm tăng sức ép chi phíbởi sự cạnh tranh quốc tế đang được thúc đẩy mạnh mẽ

Ví dụ: Lốp ô tô là hàng hóa thông thường, bởi sự gây khác biệt cho sản phẩm nàyrất khó khăn Khách hàng là các công ty ô tô, họ có năng lực thương thảo lớn và chi phíchuyển đổi thấp Vào đầu những năm 1990, 25% năng lực sản xuất trong ngành này củathế giới không được sử dụng đến Hậu quả là cuộc chiến giá xảy ra và các công ty lốp bị

lỗ nặng

- Tính kinh tế của vị trí :

Tính kinh tế của vị trí là lợi ích phát sinh từ việc phân bố các hoạt động tạo ra giátrị vào vị trí tối ưu cho họat động ấy ở bất cứ đâu có thể trên thế giới ( các chi phí vậnchuyển và các rào cản thương mại cho phép) Tìm được một vị trí tối ưu cho 1 hoạt độngsáng tạo giá trị có thể có hai hiệu ứng : Hạ thấp chi phí cho việc sáng tạo giá trị , và giúpcho công ty đạt ưu thế chi phí thấp , hay cho phép công ty gây khác biệt cho hoạt độngcung cấp sản phẩm của nó và có cơ hội đòi hỏi một mức giá tăng thêm Về mặt lý luận,một công ty thực hiện tính kinh tế của vị trí bằng việc phân tán các hoạt động sáng tạo giátrị của nó đến vị trí tối ưu để có 1 lợi thế cạnh tranh so với 1 công ty khác đang đặt toàn

bộ các hoạt động sáng tạo giá trị của nó chỉ ở 1 vị trí Ở đây chiến lược toàn cầu chỉ thểhiện một hiệu ứng của tính kinh tế của vị trí đó là việc làm cực tiểu hoá chi phí để sángtạo ra giá trị

Ví dụ: như chiến lược của Boeing trong việc chế tạo các máy bay phản lực mớiBoeing 777 sử dụng 132.500 chi tiết kỹ thuật được sản xuất trên khắp thế giới bởi 545nhà cung cấp khác nhau (có 8 nhà cung cấp Nhật Bản làm chi tiết như thân máy, cửa vàcánh 3 nhà cung cấp Italy chế tạo cánh vỗ, 1 nhà cung cấp Singapore làm các cửa ở mũiđiều khiển hạ cánh …) Như vậy Boeing đã thể hiện được tính kinh tế của vị trí – với việcmua các linh kiện từ các nhà cung cấp nước ngoài – những nhà cung cấp tốt nhất xét trên

cơ sở chi phí và chất lượng của các hoạt động cụ thể Từ đó tạo lập ưu thế cạnh tranh choBoeing trên thị trường toàn cầu

- Sức ép đáp ứng địa phương :

Sức ép đáp ứng địa phương phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và sở thích củakhách hàng, những khác biệt về cấu trúc hạ tầng và các thói quen truyền thống, những sựkhác biệt về kênh phân phối và các nhu cầu của chính phủ sở tại

Ví dụ: Trong ngành sản xuất ô tô, các nước Bắc Mỹ có nhu cầu lớn về xe tải nhỏ

Ở các quốc gia Châu Âu xe tải nhỏ rất hiếm Hệ thống điện tiêu dùng ở Bắc Mỹ xây dựngtrên cơ sở điện thế tiêu chuẩn 110 volt trong khi ở các nước Châu Âu là hệ thống 240volt

 Ưu điểm:

- Phù hợp nhất khi sức ép về giảm chi phí cao.

- Sức ép về địa phương hóa thấp

- Chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất hàng công nghiệp

 Nhược điểm:

- Chiến lược này chỉ phát huy tác dụng khi sức ép về địa phương hóa thấp

 Điều kiện áp dụng:

- Dựa vào đặc tính sản phẩm.

- Sức ép giảm chi phí cao

1.4.3 Chiến lược đa quốc gia

Khái niệm:

- Chiến lược đa quốc gia có mục tiêu tăng khả năng sinh lời bằng cách khác biệthóa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cho phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khác nhaucủa từng quốc gia

- Chiến lược này phù hợp nhất khi có sự khác biệt đáng kể giữa các quốc gia vềnhu cầu và thị hiếu khác nhau của từng quốc gia

- Tập trung cạnh tranh tại từng thị trường

- Thu lợi bằng việc khách hàng hóa sản phẩm đáp ứng yêu cầu thị hiếu của nhữngthị trường quốc gia khác nhau, dẫn đến gia tăng giá trị sản phẩm tại thị trường quốc giađịa phương,đẩy giá sản phẩm lên cao

- Mức độ phân quyền cho địa phương cao

- Giá trị được tạo ra bằng việc giao quyền cho nhà quản trị địa phương để thíchứng với môi trường kinh tế luật pháp văn hóa của địa phương

- Thích hợp khi có nhiều chi nhánh tại quốc gia và áo lực giảm chi phí không lớn

 Ưu điểm:

- Đáp ứng được yêu cầu địa phương

- Người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủcạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa quốc gia được định giá cao hơn và giànhđược thị phần lớn hơn

 Nhược điểm:

- Không cho phép các công ty khai thác lợi ích kinh tế của quy mô trong việc pháttriển, sản xuất hay marketing sản phẩm.

- Không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả

Là việc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, làm tất cả

để tập trung vào đáp ứng yêu cầu địa phương, tận dụng được các lợi thế từ địa phươngnhư: nguồn vốn, lao động, các chính sách hỗ trợ…

Chiến lược xuyên quốc gia là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia vàchiến lược toàn cầu

 Ưu điểm:

• Có khả năng khi thác kinh tế địa phương

• Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm

• Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu của địa phương

• Thu lợi ích từ học tập toàn cầu

 Nhược điểm:

Các công ty lựa chọn chiến lược này thường khó khăn trong việc thực hiện các vấn

đề về tổ chức

• Có khả năng khi thác kinh tế địa phương

• Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm

• Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu của địa phương

• Thu lợi ích học tập từ toàn cầu

 Điều kiện áp dụng:

• Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các nỗ lực chuyển giao các kỹ năng

và cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu

Phần 2: Chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty P&G

2.1 Tổng quan về công ty P&G ( Procter & Gamble )

2.1.1 Lịch sử phát triển

Cái tên Procter & Gamble (P&G) được biết đến như một “người khổng lồ” trongngành sản xuất hàng tiêu dùng của Mỹ và thế giới P&G được thành lập vào 31/10/1837tại Cincinnati bang Ohio bởi William Procter và James Gambler - những người dân nhập

cư đến từ Anh và Ailen, bằng cách sáp nhập công ty sản xuất nến Procter với cơ sở sảnxuất xà phòng Gamble

Công ty mở rộng việc sản xuất và bán sản phẩm của mình ra các nước khác Rất nhiềusản phẩm và nhãn hiệu mới đã được tung ra thị trường P&G tiếp tục mở thêm chi nhánh

ở nhiề khu vực khác Năm 1935, công ty mở rộng kinh doanh toàn cầu, PhilippineManufacturing Company là công ty đầu tiên được thành lập ở các nước Châu Á Năm

1950, thành lập chi nhánh đầu tiên ở Venezuela

- Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình tại thịtrường Nhật Bản

- Năm 1992, P&G nhận World Environment Center Gold Medal cho những thànhtựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được Giới thiệu sản phẩm Pantene Pro-V sau

đó sản phẩm này trở thành loại dầu gọi phát triển nhanh nhất thế giới Năm 1993, doanhthu công ty là 30 tỷ USD và 50% trong số đó là ở các nước khác trên thế giới

- Procter & Gamble đã mua lại một số công ty khác qua đó đa dạng hóa dòng sảnphẩm và tăng lợi nhuận một cách đáng kể Một số công ty trong những công ty này là

Folgers Coffee, Norwich Eaton Pharmaceuticals, Richardson-Vicks, Noxell, Shulton'sOld Spice, Max Factor, and the Iams

- Năm 1995, P&G nhận được Me1dal of Technology, là huân chương cao quí nhấtcủa nước Mỹ dành cho những thành tựu đạt được, những phát minh, áp dụng khoa họccộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên toàn thế giới

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động

 P&G sản xuất nhiều loại sản phẩm, hàng hoá khác nhau Bắt đầu từ những bánh

xà phòng và cây nến, dòng sản phẩm của họ đã mở rộng đáng kể Trải qua hơn một thế

kỷ, P&G là một trong những công ty đứng đầu về số lượng nhãn hiệu sản phẩm sản xuấtđược Những sản phẩm mang nhãn hiệu của P&G đến tay người tiêu dùng trên toàn thếgiới hơn 3 tỷ lần mỗi ngày Để có được thành công ấy, P&G đã cung cấp những sản phẩm

có chất lượng cao tạo ra giá trị lớn, ngày càng cải thiện hơn cho cuộc sống của người tiêudùng Điều đó thể hiện rõ nhất ở doanh số bán, lợi nhuận và giá trị sáng tạo mà công ty đãmang lại, cho phép toàn thể nhân viên và các cổ đông hoạt động và phát triển mạnh mẽhơn

 Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các mục sau:

- Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette…

- House & Home : Duracell, Tide, Downy, Pringles…

- Health & Wellness: Oral-B, Braun, Align…

- Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin…

2.2.Chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty P&G – Chiến lược xuyên quốc gia

Trong quá trình hoạt động kinh doanh quốc tế, P&G đã có sự chuyển biến linhhoạt trong chiến lược kinh doanh quốc tế để thích nghi với sự thay đổi về quy mô, thịtrường và sự phát triển vượt bậc của xã hội Tùy thời điểm và đặc thù mà công ty lựa chọnhình thức chiến lược sao cho phù hợp nhất, có thể tóm tắt như sau:

- Giai đoạn 1: Công ty sử dụng chiến lược quốc tế nhằm chuyển giao những nguồn

lực đặc biệt từ công ty mẹ đến các chi nhánh ở quốc gia khác

- Giai đoạn 2: Công ty sử dụng chiến lược đa quốc gia nhằm trao quyền và trách

nhiệm tối đa cho các chi nhánh, từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu đặc thù của từng thịtrường cụ thể

- Giai đoạn 3: Công ty sử dụng chiến lược xuyên quốc gia nhằm tận dụng tối đa

những ưu điểm của 3 loại chiến lược kia không những chuyển giao năng lực đa chiều hiệuquả (chiến lược quốc tế), đề cao trách nhiệm của các chi nhánh (chiến lược đa quốc gia)

mà còn tăng tính sinh lợi nhờ giảm tối đa chi phí và tăng lợi ích theo quy mô (chiến lượctoàn cầu)

 Sáng tạo và cải tiến – Chiến lược xuyên quốc gia

2.2.1 Chiến lược xuyên quốc gia đã ảnh hưởng đến hoạt động của P&G

- Định hướng của công ty con:

Lấy việc phát triển bền vững làm trung tâm Tùy mỗi chi nhánh sẽ có những tinhchỉnh khác nhau cho phù hợp, nhưng định hướng này phải đảm bảo P&G lấy việc thỏamãn người tiêu dùng là mục đích cuối cùng; lấy việc sử dụng hiệu quả nguồn lực, bảo vệmôi trường và những công tác từ thiện, công tác xã hội… gắn chặt làm định hướng pháttriển về lâu dài của công ty

- Hình ảnh của công ty con:

Tiếp tục phát huy những thành quả đã đạt được trong giai đoạn 2, từ đó càng khẳngđịnh hơn nữa sự thành công của tập đoàn chỉ có thể đạt được khi mổi cá nhân, mỗi chinhánh phải thể hiện được “cái chất của P&G”

- Cơ cấu tổ chức của công ty con:

Vừa theo sản phẩm, vừa theo khu vực sao cho hài hòa, đảm bảo hài hòa đến mức

có thể nhưng vẫn đạt hiệu quả cao nhất Xét ở mặt tổng thể công ty, P&G đã lựa chọn một

quyết định rất sáng suốt là “cắt giảm” những nhãn hàng không đem lại lợi ích cho P&G

về lâu dài

- Kế hoạch sản xuất:

“Cải tiến và cải tiến …” P&G vừa tổ chức sản xuất lớn theo quy mô nhằm tranhthủ giảm tối đa chi phí, đồng thời đầu tư cải tiến công nghệ để sản phẩm ngày một hoànthiện hơn, thân thiện với môi trường hơn và tiết kiệm năng lượng, nguyên vật liệu hơn

Thành công trong đổi mới công nghệ, so với năm 2007, P&G hiện đã giảm thiểutrung bình hơn 20% lượng khí thải CO2 trong sản xuất 1 đơn vị sản phẩm, giảm lượngnhiên liệu, nước, chất đốt,… đưa tổng mức tiết kiệm này gần đến con số 50% so với năm2002

Sử dụng mọi nguồn lực hiệu quả nhất, nhưng cũng tiết kiệm nhất Tại một số thịtrường như Mỹ, Anh… P&G còn xây dựng những nhà máy tái chế sản phẩm, đảm bảo sửdụng tài nguyên hiệu quả cũng như tiết kiệm chi phí Đưa sản phẩm tới tay người tiêudùng là tốt nhất, đồng thời tránh hao hụt trong các quá trình sản xuất, đóng gói, vậnchuyển, lưu kho…

Một ví dụ điển hình là chất giặt tẩy Ariel: P&G đã phát triển những công nghệ

tiên tiến biến chất giặt tẩy này dưới dạng gel, vừa tiết kiệm nước và năng lượng trong quátrình sản xuất, vừa có chi phí bao bì thấp hơn so với dạng hộp truyền thống Bên cạnh đó

là những cái tiến về công nghệ giúp sản phẩm vẫn đạt hiệu suất nhưng dung lượng giảm

đi đáng kể, lượng điện sử dụng của người tiêu dùng giảm đi đáng kể khi với Ariel, kháchhàng không cần chỉnh nhiệt độ nước giặt lên 30oC nhưng vẫn đạt kết quả như mong đợi

Bên cạnh đó là rất, rất nhiều những cải tiến sản phẩm trong sản xuất ngày càng tốt

hơn: Khăn giấy Charmin tiết kiệm hơn với dòng Megaroll làm 1 cuộn giấy giờ đây cóchất lượng và chiếu dài ngang ngửa với 4 cuộn lúc trước Tã giấy Pampers giảm được ítnhất 2/3 chi phi đóng gói và vận chuyển với công nghệ ép chân hông tiên tiến hơn Olayvới loại chai mới tiết kiệm đến 800.000 pounds plastic mỗi năm, tương tự với Gillette làmgiảm đến 72% lượng plastic sử dụng, và 13% chi phí dóng gói