129 Công tác quản trị nguồn nhân lực và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm Thông tin Di động khu vực II

129 Công tác quản trị nguồn nhân lực và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm Thông tin Di động khu vực II

Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh MỤC LỤC DẪN NHẬP Lý hình thành đề tài: Mục tiêu đề tài: .2 Ý nghĩa thực tiễn đề tài: Phạm vi nghiên cứu: .3 Phương pháp thực hiện: Bố cục luận văn: .3 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1 Tổng quan quản trị nguồn nhân lực: .5 1.1.1 Tầm quan trọng quản trị NNL 1.1.2 Chức quản trị NNL 1.1.3 Mối quan hệ chức quản trị NNL 1.1.4 Tầm quan trọng đánh giá kết thực công việc quản trị NNL 1.2 Hệ thống đánh giá kết thực công việc: .7 1.2.1 Tầm quan trọng hệ thống đánh giá kết thực công việc 1.2.2 Mục tiêu hệ thống đánh giá kết thực cơng việc 1.2.3 Những yếu tố hệ thống đánh giá kết thực công việc 1.3 Các phương pháp đánh giá kết thực công việc 1.3.1 Phương pháp xếp hạng 1.3.2 Phương pháp phân loại 1.3.3 Phương pháp quan sát hành vi 1.3.4 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 1.3.5 Phương pháp đánh giá thành tích tĩnh đánh giá thành tích động 1.3.6 Phương pháp phê bình lưu giữ 1.3.7 Phương pháp phân tích định lượng Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Trang 42 Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II 2.1 Giới thiệu Công ty Thông Tin Di Động VMS - MobiFone 20 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển doanh nghiệp 2.1.2 Cơ cấu tổ chức nhân 2.1.3 Các sản phẩm dịch vụ cơng ty 2.1.4 Tình hình kinh doanh năm qua 2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân TTII: 26 2.2.1 Phân tích cơng việc 2.2.2 Quy trình tuyển dụng 2.2.3 Quy trình đào tạo 2.2.4 Chế độ lương, thưởng, đãi ngộ 2.3 Phân tích thực trạng đánh giá kết cơng việc nhân viên Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực II .37 2.3.1 Tiêu chuẩn đánh giá kết công việc 2.3.2 Các phương pháp đánh giá 2.3.3 Phương pháp tổ chức cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá CHƯƠNG III: XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II 3.1 Các công cụ xây dựng hệ thống đánh giá kết thực công việc nhân viên .44 3.2 Quy trình xây dựng hệ thống đánh giá kết thực công việc nhân viên .45 3.2.1 Phân bổ mục tiêu kinh doanh: 47 3.2.2 Áp dụng phương pháp Sơ đồ não để phân tích cơng việc: 48 3.2.3 Các tiêu đánh giá chính: .52 3.2.4 Xác định lực hoàn thành công việc: 52 3.2.5 Biểu mẫu quy trình đánh giá: 60 Kết luận: .73 Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Trang 43 Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh MỞ ĐẦU Lý hình thành đề tài Trong suốt 13 năm hình thành phát triển, MobiFone có bước đi, chiến lược linh hoạt, phát huy tối đa nội lực phù hợp với phát triển đất nước ngành giai đoạn Trong năm đầu thập kỷ 90, đơn vị khác say sưa với công nghệ analog với chiến lược đầu tư vào “kỹ thuật đại, công nghệ dẫn đầu”, MobiFone xác định phải thẳng vào công nghệ kỹ thuật số vốn đầu tư ban đầu lớn nhiều việc đầu tư vào công nghệ analog Thành công định chiến lược giúp MobiFone trở thành nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động hàng đầu Việt Nam Ưu công nghệ dẫn đầu lợi cạnh tranh MobiFone suốt 10 năm đầu hoạt động Tuy nhiên, từ năm 2004, với phát triển ứng dụng rộng rãi công nghệ GPRS, CDMA giới xuất ngày đa dạng nhà cung cấp dịch vụ Sphone, Viettel, HT Mobile, EVN Telecom thị trường Việt Nam… lúc khác biệt cơng nghệ khơng cịn ưu MobiFone chiến cạnh tranh Để đối phó với thay đổi giữ vững vị thị trường, MobiFone nhanh chóng chuyển từ chiến lược tập trung vào công nghệ sang chiến lược kinh doanh hướng vào khách hàng Và lần với cách hướng, MobiFone lại trở nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động tiên phong lĩnh vực chăm sóc khách hàng Chiến lược kinh doanh hướng khách hàng góp phần tạo bước nhảy vọt hoạt động kinh doanh MobiFone Để đạt thành tích trên, phải kể đến đóng góp lớn lao đội ngũ nhân viên tồn cơng ty suốt 13 năm qua Hàng năm, dù cố gắng nhiều yếu tố khách quan cơng tác khen thưởng cơng ty cịn mang tính cào bằng, bình bầu danh hiệu thi đua mang tính hình thức Đứng trước thách thức giai đoạn phát triển sau hội nhập đặc biệt để chuẩn bị cho tiến trình cổ phần hố năm 2007, thiết nghĩ, chiến lược quản trị nguồn nhân lực công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá kết thực công việc cá nhân thật khoa học, thật Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Trang 44 Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh xác từ làm tiền đề cho sách phát triển nhân sau Đó lý khiến chọn đề tài “Hệ thống đánh giá kết thực công việc chiến lược phát triển nguồn nhân lực TT Thông Tin Di Động Khu Vực II” Mục tiêu đề tài Đề tài vào phân tích thiết lập chương trình đánh giá kết thực cơng việc TT II dựa hai yếu tố bảng mô tả cơng việc bảng tiêu chuẩn cơng việc Trong bảng mô tả công việc rõ chủ điểm – tiêu cần đánh giá; mức độ quan trọng tiêu nhằm giúp người lao động nhận thức rõ ràng yêu cầu, mục tiêu cơng việc cần phải hịan thành từ có phân bổ mức nỗ lực thân việc thực công việc Bảng tiêu chuẩn công việc mô tả chuẩn mực lực thực công việc bao gồm: Kiến thức – Học vấn – Kinh nghiệm – Kỹ – Sự linh hoạt – Mức độ tương tác phối hợp – Thái độ, tố chất, sức khỏe, tính tình Bảng tiêu chuẩn công việc giúp người lao động trả lời câu hỏi: điều kiện cần để thực cơng việc giao gì? Với tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng hệ thống đánh giá kết thực công việc giúp người lao động người quản lý có nhìn nhận mức kết thực công việc cá nhân, từ có biện pháp khuyến khích, động viên mức, kịp thời, công bằng; đồng thời hệ thống cung cấp liệu tảng để hoạch định chương trình đào tạo, huấn luyện phù hợp; công cụ tham chiếu hữu hiệu cho định đề bạt cán Trung tâm Ý nghĩa thực tiễn đề tài Xây dựng hệ thống đánh giá cụ thể, minh bạch, công chức danh Là sở tạo dựng niềm tin, khát khao cống hiến người lao động, giúp nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực Trung tâm từ góp phần nâng cao vị cạnh tranh Trung Tâm – Công ty thị trường Phạm vi nghiên cứu Vì điều kiện khách quan giới hạn nguồn lực, đề tài dừng lại việc đưa phương pháp xây dựng ví dụ minh họa phận Trung tâm Phương pháp thực 5.1 Phương pháp thu thập số liệu Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Trang 45 Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh Thu thập thơng tin thứ cấp: tìm kiếm thơng tin ảnh hưởng đến hoạt động Công ty – Trung tâm: mục tiêu tăng trưởng Trung tâm, mục tiêu phòng ban, mối liên hệ phòng ban việc phối hợp thực mục tiêu phát triển Trung tâm Thu thập thông tin sơ cấp: nghiên cứu phận phòng ban phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm… nhằm nắm thực trạng hoạt động, phối hợp phòng ban Trung tâm 5.2 Phương pháp nghiên cứu Từ thông tin tiến hành phân tích xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết thực công việc cho chức danh phòng ban Bố cục luận văn Luận văn bao gồm phần sau: Dẫn Nhập Nêu lên lý hình thành đề tài; mục tiêu; ý nghĩa thực tiễn; phạm vi nghiên cứu phương pháp nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực hệ thống đánh giá kết thực công việc Các sở lý thuyết cần thiết cho việc hình thành phát triển đề tài Hệ thống đánh giá kết thực công việc Chiến lược quản trị nguồn nhân lực Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực II Chương 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực Trung Tâm Giới thiệu tổng quan Công ty Thông tin di động – Trung tâm Thông tin di động khu vực II: sản phẩm, thị trường, tốc độ tăng trưởng, thách thức xu hướng phát triển giai đoạn tới Phân tích, đánh giá đặc điểm nguồn nhân lực thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Chương 3: Xây dựng hệ thống đánh giá kết thực công việc Trung Tâm II Đề xuất sở phương pháp xây dựng hệ thống đánh giá kết thực công việc (PMS – Performance Management System) Trung tâm Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Trang 46 Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1 Tổng quan Quản trị nguồn nhân lực – HRM 1.1.1 Tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực Trọng tâm quản trị nguồn nhân lực (HRM) giải mối quan hệ người lao động người sử dụng lao động trình thực mục tiêu kinh doanh tổ chức giúp thoả mãn nhu cầu người lao động Thế kỷ 21 với triết lý “con người tài sản quý giá” vai trò HRM nâng lên tầm cao mới, không dừng lại vai trò chuyên gia quản trị “administrative expert” mà trở thành đối tác chiến lược kinh doanh “strategic partner” Để thực vai trò đối tác kinh doanh, người làm HRM khơng cịn đơn làm cơng việc có mang tính chất hỗ trợ hoạt động phận công ty mà phải người nhanh nhạy với thị trường, nắm xu hướng tiêu dùng khách hàng, hiểu biết đối thủ cạnh tranh, nắm chiến lược phát triển công ty, biết cách triển khai sách nhân phù hợp với chiến lược kinh doanh góp phần thúc đẩy hoạt động công ty 1.1.2 Chức Quản trị nguồn nhân lực Tất hoạt động HRM nhằm thực bốn chức là: Thu hút – Phát triển – Khen thưởng, Động viên - Duy trì nguồn nhân lực tổ chức Có thể tóm tắt nội dung chức sau: Thu hút: có người thời điểm Phát triển: có đủ người với kỹ phù hợp Khen thưởng – Động viên: có sách khuyến khích phù hợp Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Trang 47 Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh Duy trì nguồn nhân lực: tạo Gia Nhập môi trường làm việc phù hợp Nếu xem thời gian người lao động Rời bỏ chia chu kỳ thành giai Đào tạo Phát triển Duy trì đoạn: Gia nhập – Học hỏi – Làm Học hỏi gắn bó với tổ chức chu kỳ Thu hút Khen thưởng Động viên việc (Gắn bó) – Rời bỏ – ta có sơ đồ sau: Gắn bó 1.1.3 Mối quan hệ chức Quản trị nguồn nhân lực Khi chọn người vai trị HRM phải kéo dài thời gian gắn bó người lao động với tổ chức, tạo điều kiện tốt để người lao động phát huy, ứng dụng tối đa lực, kiến thức trình thực nhiệm vụ giao Chiến lược KD Hoạch định nguồn NL Phân tích cơng việc Mô tả công việc Tuyển dụng Tiêu chuẩn công việc Đào tạo Đánh giá kết thực công việc Tác động trực tiếp Tác động gián tiếp Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Khen thưởng – Động viên Trang 48 Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh Để làm điều phải xây dựng mối liên kết chức HRM tạo thành hệ thống cho đầu yếu tố đầu vào yếu tố kia, chúng tác động, tương hỗ lẫn trình hoạt động nhằm đạt mục tiêu cao HRM “có người, thời điểm phù hợp với mục tiêu phát triển tổ chức” Xuất phát từ chiến lược kinh doanh công ty, phận HRM cần tiến hành phân tích SWOT để xác định nhu cầu nhân lực cho giai đoạn: - Có cơng việc cần thiết để đáp ứng nhu cầu hoạt động công ty? - Số lượng nhân cho vị trí? - Các kỹ cần thiết người lao động? Từ kết trình Hoạch định nguồn nhân lực, phận HRM phối hợp hoạt động chức năng: Tuyển Dụng – Đào Tạo – Khen Thưởng – Duy Trì nhằm đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu, thời điểm, đảm bảo chất lượng phát huy tối đa lực hoạt động nguồn nhân lực 1.1.4 Tầm quan trọng đánh giá kết thực công việc quản trị NNL Từ sơ đồ ta thấy việc Đánh giá kết thực cơng iệc có vai trị quan trọng hoạt động HRM tổ chức Kết q trình đánh giá kết thực cơng việc đầu vào tác động trực tiếp gián tiếp đến việc thực chức lại HRM Như nhiệm vụ phận HRM phải xây dựng cho hệ thống đánh giá kết công việc thực khoa học, xác khách quan 1.2 Hệ thống đánh giá kết thực công việc 1.2.1 Tầm quan trọng hệ thống đánh giá kết thực công việc Để tồn phát triển giới cạnh tranh ngày gay gắt, tổ chức phải thường xuyên cải tiến hiệu kinh doanh thể qua kết hồn thành cơng việc cá nhân tồn tổ chức - chìa Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Trang 49 Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh khoá để đạt lợi cạnh tranh thị trường Việc đo lường kết hồn thành cơng việc cá nhân tổ chức cho phép nhà quản lý kiểm tra mức độ phù hợp mục tiêu kinh doanh Trong ngắn hạn, kết đánh giá cho phép nhà quản lý chắn tính hợp lý việc tồn vị trí cơng việc hữu, phẩm chất cần thiết người lao động, chương trình đào tạo phần thưởng, động viên nhằm thực mục tiêu kinh doanh doanh nghiệp Thực việc đánh giá kết thực công việc cho phép nhà quản lý đánh giá cách khách quan mức độ đóng góp người vào kết kinh doanh tổ chức Trong trình đánh giá kết thực cơng việc phải loại bỏ chủ nghĩa qn bình Những cá nhân có kết đánh giá thấp cần tạo hội cung cấp hỗ trợ cần thiết để thực tốt công việc giao Nếu sau thời gian kết không cải thiện biện pháp thay đổi cơng việc, giáng chức biện pháp cuối sa thải cần phải thực Và đương nhiên, cá nhân có nỗ lực việc thực tốt cơng việc giao cần có ghi nhận khen thưởng xứng đáng 1.2.2 Mục tiêu hệ thống đánh giá kết thực công việc Một mục tiêu thường bị bỏ qua trình thực đánh giá kết thực cơng việc mục tiêu phát triển nhân viên Kết trình đánh giá cho phép người lao động phát triển điểm mạnh có kế hoạch vượt qua điểm yếu Người quản lý trực có trách nhiệm việc thực hỗ trợ cần thiết Để làm điều này, hệ thống đánh giá phải đáng tin cậy động 1.2.3 Những yếu tố hệ thống đánh giá kết thực cơng việc Những yếu tố q trình đánh giá kết thực cơng việc: - Xác định mục tiêu chiến lược từ tầm nhìn doanh nghiệp Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Trang 50 Luận Văn Thạc Sĩ - Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh Xác định mục tiêu đánh giá phòng ban, cá nhân xuất phát từ việc phân bổ tiêu kinh doanh doanh nghiệp - Sử dụng tiến trình cốt lõi để xem xét mức độ đóng góp nhóm chức năng, cá nhân vào việc đạt mục tiêu kinh doanh - Cần tạo kết nối kết đánh giá với chương trình phát triển nhân viên, sách khen thưởng nhằm tạo động lực, tăng cường hoạt động phù hợp Quá trình đánh giá kết thực công việc thường thực người quản lý trực tiếp Tuy nhiên trình thực người: - Biết rõ trách nhiệm mục tiêu công việc đánh giá - Có đủ thời gian quan sát q trình thực cơng việc người đánh giá - Có đủ kiến thức để phân biệt biểu thái độ làm việc hiệu khơng hiệu Do đó, người lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, khách hàng cung cấp thơng tin cho q trình đánh giá Trên thực tế, cơng việc u cầu tính khách quan dịch vụ khách hàng, chất lượng dịch vụ cần sử dụng nguồn thông tin đa dạng trình thu thập liệu đánh giá 1.3 Các phương pháp đánh giá kết thực công việc 1.3.1 Phương pháp xếp hạng Đây phương pháp đơn giản lâu đời Phương pháp so sánh mức độ hòan thành cá nhân lãnh đạo trực tiếp xếp hạng từ tốt đến xấu Phương pháp thừa nhận lãnh đạo trực tiếp người hiểu thấu đáo công việc nhân viên quyền có khả so sánh công việc lúc Phương pháp xếp hạng phù hợp với đơn vị có số lượng nhân viên làm cơng việc có tương đồng cao Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Trang 51 Luận Văn Thạc Sĩ 2.00 Đạt 40% mức yêu cầu 1.75 Đạt >= 30% yêu cầu 1.50 Đạt >= 25% yêu cầu 1.25 Đạt >= 20% yêu cầu 1.00 Đạt