mô hình quy trình của thay đổi tổ chức trong bối cảnh văn hóa oc3 model

MỤC ĐÍCH VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU Mục tiêu cơ bản của nghiên cứu này là mô hình hóa sự tương tác giữa văn hóa tổ chức và sự thay đổi, mô tả cách thức mà kiến thức về văn hóa tổ chức của nhà

MÔ HÌNH QUY TRÌNH CỦA THAY ĐỔI TỔ CHỨC TRONG BỐI CẢNH VĂN HÓA (OC3 MODEL)

Tác động của văn hóa tổ chức lên lãnh đạo thay đổi

sự lãnh đạo sẽ được khám phá, những ứng dụng để giải quyết sự kháng lại thay đổicũng sẽ được thảo luận

MỤC ĐÍCH VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Mục tiêu cơ bản của nghiên cứu này là mô hình hóa sự tương tác giữa văn hóa tổ chức và sự thay đổi, mô tả cách thức mà kiến thức về văn hóa tổ chức của nhà lãnhđạo ảnh hưởng đến quy trình thực hiện sự thay đổi và xác định những giai đoạn của quá trình thay đổi thời điểm mà sự tương tác giữa văn hóa tổ chức và thực hiệnthay đổi chiếm vai trò quan trọng đáng kể Nhiều mô hình sẵn có trước đây của thay đổi tổ chức công nhận sự ảnh hưởng của yếu tố ngầm của đời sống tổ chức tạimột hay nhiều giai đoạn của quá trình thay đổi.Những mô hình này phản ánh những mức độ chi tiết khác nhau của mối liên quan về quá trình ảnh hưởng thay đổi tổ chức và mỗi mức độ đó xác định những giai đoạn đặc biệt của sự thực hiện thay đổi Mô hình thay đổi tổ chức trong bối cảnh văn hóa giới thiệu trong bài này được phát triển để phản ảnh những giai đoạn then chốt trong quá trình thực hiện thay đổi tại nơi mà văn hóa tổ chức sử dụng những tác động khác biệt

Mô hình OC3 được trích từ một nghiên cứu về dân tộc học được thực hiện để điều tra cách thức mà văn hóa tổ chưc định hình sự phát triển và làm trung gian cho việc thực hiện sáng kiến thay đổi và tác động của sáng kiến thay đổi được đưa ra bởi những nhà lãnh đạo được chọn từ bên ngoài trong thời gian gần đây Câu hỏi nghiên cứu tập trung vào: (a) Những nhà lãnh đạo mới được bổ nhiệm gần đây yêucầu kiến thức về văn hóa tổ chức như thế nào, (b) Nhận thức văn hóa ảnh hưởng

đến quá trình thực hiện thay đổi như thế nào, (c) những nhân tố ngầm của văn hóa

tổ chức ảnh hưởng đến nỗ lực đạt được thay đổi như thế nào Bài này giới thiệu về những đề xuất lý thuyết của mô hình OC3, định vị nó trong bối cảnh những nhận thức và quá trình mô hình của thay đổi tổ chức tồn tại trước đó và thiết lập một danh mục các mục tiêu để nghiên cứu trong tương lai Những gợi ý cho sự lãnh đạo và bài học về tổ chức được làm rõ hơn

MÔ HÌNH CỦA SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC

Người lãnh đạo thông thái học được sự thay đổi tổ chức từ cả quan điểm nhận thức và những quan điểm quá trình Phương pháp tiếp cận nhận thức tập trung vào những tiền đề và nguyên do của sự thay đổi ( “what”), Phương pháp tiếp cận quy trình đưa ra vai trò và chiến lược yều cầu cho việc thực hiện thay đổi.( “how”)

MÔ HÌNH NHẬN THỨC

Mô hình nhận thức của sự thay đổi tập trung vào nội dung và độ lớn của những sáng kiến chiến lược đặc biệt chú trọng đến cơ chế nhận thức liên quan đến việc đạt được kết quả như dự định Golembiewski, Billingsley, và Yeager (1976) nhận thức hóa ba cấp độ của sự thay đổi: alpha, beta và gamma dựa trên những mức độ mà cá nhân được đòi hỏi để thay đổi kỹ xảo nhận thức cơ bản để mà đánh giá kết quả của sáng kiến thay đổi thuộc về hành vi Những mô hình thay đổi nhận

thức khác nhấn mạnh rằng cấu trúc tinh thần trung hòa những việc tạo ra ý nghĩa

trong tổ chức Những nội dung học thuyết về sự thay đổi này dẫn đến khái niệm về

sơ đồ hoặc là học thuyết đang sử dụng như là những cấu trúc tinh thần để tập trung

sự chú ý, thể hiện kinh nghiệm và quy ý nghĩa cho những sự kiện Trong bối cảnh văn hóa của tổ chức, những mô hình nhận thức của sự thay đổi hướng đến sự quan trọng của việc xem xét mức độ mà một danh mục mục tiêu thay đổi đòi hỏi những

chiến lược mới về việc tạo ra ý nghĩa.

Theo Bartunek và Moch’s (1987), ba thứ tự đầu tiên, thứ hai và thứ ba của

sự thay đổi đòi hỏi mức độ gia tăng mức độ kiểm tra đối với các giả định ngầm về

ý nghĩa và ra quyết định trong môi trường tổ chức Khả năng nổi lên và nắm giữ những giả định cơ bản gắn với văn hóa tổ chức là một phần quan trọng đặc biệt trong sự thay đổi thứ ba điều mà đòi hỏi sự suy xét năng động của hệ thống thay thế ý nghĩa, không chỉ sự thay thế của một viễn cảnh mới cho một cái cũ, như là đủcho sự thay đổi thứ hai Những nội dung của mô hình thay đổi hướng đến như cầu của những nhà lãnh đạo để đi vào xem xét nhu cầu tinh thần ảnh hưởng đến những

sự thay đổi trong việc chia sẽ việc tạo ra giá trị gắn với văn hóa tổ chức khi vẽ đồ

thị cho quá trình diễn biến sự thay đổi vì khả năng để nhận thức và xem xét nhữngquan điểm thay thế chỉ có thể hiểu ở mực độ cao của sự phát triển tâm lý xã hội.

MÔ HÌNH QUY TRÌNH

Mô hình quy trình của sự thay đổi định rõ những sự việc liên tiếp nhau cần thiết đểđạt được thay đổi tổ chức, tập trung nhiều hơn những bước thiết yếu của việc thực hiện hơn là vào những nhiệm vụ nhận thức được yêu cầu Tất cả những quy trình

mô hình dành sự tôn trọng cho mô hình thay đổi 3 giai đoạn cổ điển của Lewin, chỉ rõ sự tiến triển cần thiết thông qua 3 bước: Rã đông, thay đổi và tái đông Những mô hình quy trình sau đó phát thảo một chuỗi những sự việc mà được thêmvào để thay đổi những mức độ dựa trên những thay đổi cơ bản cần thiết này Trongcác bài gần đây, Burke (2008) nhấn mạnh vai trò của sự lãnh đạo tại mỗi giai đoạn thêm vào một thời kỳ tiền thay đổi ( prelaunch phase) tập trung vào việc chuẩn bị của tổ chức cho những tác động phá hoại của sự thay đổi

Mô hình quy trình thay đổi đã phân loại các vấn đề liên hệ đến quan điểm triết học

cơ bản và định nghĩa chúng bao gồm, những giả định cơ bản quan trọng, và các hình thức tạo ra ý nghĩa đặc trưng mỗi phương pháp Dù số lượng của loại và nhãn hiệu trong mỗi sơ đồ phân loại có thay đổi, 5 mô hình quy trình khác nhau đãđược phân biệt: Tiến hóa ( Không thể tránh được), Mục đích luận (Dự kiến), Vòngđời (trưởng thành), Chính trị ( có tính chiến lược) và nhận thức xã hội ( Khái niệm) Văn hóa tổ chức có đủ những vai trò và chức năng quan trọng khác nhau trong mỗi quá trình của mô hình thay đổi Kezar ( 2001) giữ lại loại thứ 6 của thay đổi văn hóa cho mô hình quá trình đặc biệt hướng đến thay đổi văn hóa tổ chức

Mô hình quy trình của thay đổi văn hóa hiện nay đã được thừa nhận bởi những nhà

lý luận tổ chức dù sự thật rằng “ khái niệm của văn hóa được phát triển khởi nguồn

để xem như là ổn định, không phải thay đổi”

VĂN HÓA TỔ CHỨC TRONG MÔ HÌNH THAY ĐỔI NHẬN THỨC

Về mặt nhận thức, Garliardi ( 1986) người ủng hộ mô hình thay đổi văn hóa giải thích những kết quả khác biệt của những thay đổi hiển nhiên, gia tăng và mang tính cách mạng lên triết lý văn hóa tồn tại trước đó trong tổ chức Các sáng kiến thay đổi tiếp cận từ một trong các quan điểm chiến lược phục vụ tương ứng để củng cố, mở rộng, hoặc chủ yếu làm suy yếu những giả định cơ bản hiện có và các giá trị liên quan đến các sáng kiến thay đổi Triết lý văn hóa nằm ở trung tâm của chiến lược và phương thức thực hiện thông qua việc giới thiệu sự thay đổi được lập kế hoạch, và họ xác định xem liệu các nhà lãnh đạo có thể mong đợi sự hội nhập văn hóa, sự chống lại, hoặc sửa đổi do ảnh hưởng của họ Mô hình Gagliardi

(1986) hướng sự chú ý đến tầm quan trọng của các nhà lãnh đạo xem xét những tác động sâu sắc hơn về văn hóa của các chiến lược mà họ áp dụng để giới thiệu sựthay đổi sáng kiến vào môi trường tổ chức Mô hình động lực văn hóa của Hatch (2006) cung cấp một khuôn khổ các khái niệm cho việc xem xét những tác động nhận thức của văn hóa tổ chức lên sự thực hiện thay đổi Thay đổi được hình thànhtrong các mô hình động lực văn hóa như một chu kỳ liên tục giải thích mà các cá nhân liên tục diễn giải sự kiện nằm trong dòng ý nghĩa văn hóa của tất cả các cấp trong tổ chức: Bốn hành vi diễn giải trung hòa những tương tác giữa các yếu tố vănhóa, dịch hiện vật vào các biểu tượng, biểu tượng vào giả định cơ bản, và các giả định cơ bản về giá trị mà chúng lần lượt được xem như những hiện vật Các hành

vi diễn giải liên kết các yếu tố văn hóa tương ứng là sự tượng trưng, thực hiện, biểu hiện, và sự thừa nhận (Hatch, 2000) Mặc dù mô hình động lực văn hóa khôngphác thảo một quá trình tuần tự thực hiện thay đổi, nó cung cấp một lời giải thích

cho nhiều biến đổi về nhận thức cơ bản tại nơi làm việc trong các cơ chế liên quan việc tạo ra ý nghĩa bởi những nỗ lực để thực hiện thay đổi tổ chức.

VĂN HÓA TỔ CHỨC TRONG MÔ HÌNH QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI

Đối với mô hình quá trình của sự thay đổi với văn hóa tổ chức đã được kết hợp bởi các nhà lý thuyết những người nhận ra tầm quan trọng của việc giải thích cho kích thước ngầm của sensemaking như làm giảm bớt tác động của thay đổi có

kế hoạch Các mô hình khác nhau đối với từng nền văn hóa được xác định là mục tiêu của sáng kiến thay đổi hoặc chỉ đơn thuần là một bối cảnh ảnh hưởng đến những mục tiêu chiến lược khác Mô hình Burke-Litwin minh họa một cách tiếp cận thông qua bởi các nhà lý thuyết quá trình cho sự kết hợp văn hóa tổ chức vào những mô hình thay đổi tổ chức (Burke, 2008) Yếu tố văn hóa làm việc trong mô hình này là một trong bốn yếu tố ảnh hưởng đến vai trò lãnh đạo, với các liên kết

có hệ thống đến hiệu quả tổ chức, nhiệm vụ và chiến lược, và môi trường bên ngoài.Trong khuôn khổ này bốn giai đoạn được xác định: trước khi khởi động, khởi động, bài khởi động, và duy trì sự thay đổi Những giai đoạn này bao gồm cáchoạt động liên quan đến nhà lãnh đạo tự kiểm tra, thiết lấp và phổ biến nhu cầu, làm rõ tầm nhìn, đối phó với sự kháng cự, duy trì ổn định và bền vững, đối phó vớinhững hậu quả không lường trước được, duy trì đà, và lựa chọn người kế nhiệm.Văn hóa doanh nghiệp được khái niệm trong quá trình này và các mô hình của sự thay đổi khác là một trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống bối cảnh mà sự thay đổi được giới thiệu Việc xem xét trước nội dung và các mô hình quá trình thay đổi tổ chức để ngỏ câu hỏi liệu động thái văn hóa ảnh hưởng đến quá trình thực hiện thay đổi tổ chức một cách đồng bộ hay có tác động khác biệt ở mỗi giai

đoạn thực hiện Nghiên cứu này được tiến hành để giải quyết câu hỏi thuộc về kinhnghiệm này Kết quả cho thấy văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến quá trình thực hiện thay đổi khác nhau ở từng giai đoạn thực hiện Mô hình OC3 được phát triển để hỗtrợ các nhà lãnh đạo, các chuyên gia nguồn nhân lực, và các tác nhân thay đổi kháctrong việc dự đoán và giải thích sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức ở tất cả các giaiđoạn của quá trình thực hiện thay đổi.

PHƯƠNG PHÁP

Tổ chức được chọn trong nghiên cứu thay đổi tổ chức này là một trường đại học công được xếp hạng trong 25 thành viên hàng đầu của Hiệp hội các trường đại học

Mỹ Dữ liệu dân tộc học đã thu thập với những người cư trú trên 4 tháng quá trình

mà các nhà nghiên cứu đã được cấp quyền truy cập không hạn chế để các nhà lãnh đạo tổ chức, quản lý, giảng viên và sinh viên.Quan sát, phỏng vấn, và thử nghiệm giả thuyết phản xạ là phương tiện chính của thu thập dữ liệu (Fetterman, 1998) Một trăm cuộc phỏng vấn được tiến hành với 86 cá nhân trong tất cả các cấp trong các trường đại học, đại diện cho các quản trị viên hiện tại và trước đây, quản lý cấptrung, và giảng viên ở mọi cấp bậc Phỏng vấn viên được tuyển chọn có hệ thống

từ bốn đơn vị hành chính trên, sáu trường cao đẳng, và 15 khoa, đại diện phần nào cho các quan điểm xử lý kỷ luật Một số người được phỏng vấn là người cung cấp thông tin quan trọng, được tạo cơ hội cho sự tương tác lặp đi lặp lại trong suốt khoảng thời gian 4 tháng Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu phỏng vấn tổng thể là 93%, một người được phỏng vấn đã từ chối cho phép được ghi âm.Các cuộc phỏng vấn bao gồm những câu hỏi mở được thiết kế để làm sáng tỏ sự hồi tưởng và quan điểm của người phỏng vấn về sự cố quan trọng ảnh hưởng đến việc thực hiện các thay đổi, yếu tố của văn hóa tổ chức, phản ánh cá nhân, và phản ứng cảm xúc về các sự kiện trong trường cả đánh giá lịch sử và liên tục cũng như đánh giá chủ quan của tiến trình thực hiện thay đổi Bởi vì trọng tâm của phân tích là việc thực hiện các thay đổi, một trong những thông tin quan trọng là hiệu trưởng trường đại học, những người đã được tuyển dụng 5 năm trước khi nghiên cứu để thực hiện một kế hoạch chiến lược Các hiệu trưởng, cùng với chủ tịch trường đại học, hoạt động như các tác nhân chính của sự thay đổi trong cộng đồng học thuật này Các cuộc họp định kỳ được phép điều tra đang diễn ra liên quan đến quan điểm của hiệu trưởng, quá trình suy nghĩ, ra quyết định, hành động và phản ứng với các sự kiện trong khuôn viên trường trong thời gian cư trú Vấn chiến lược được phép khám phá ra các yếu tố góp phần vào hành vi và ra quyết định, bao gồm cả mức độ kiến thức văn hóa ảnh hưởng đến quá trình tạo ra ý nghĩa

Niềm tin được thành lập với người được phỏng vấn và cung cấp thông tin quan trọng bằng cách cam kết bảo mật thông tin cá nhân cũng như tổ chức và bằngcách duy trì sự độc lập của những nhà nghiên cứu trong suốt 4 tháng cư trú Thiên

vị được giảm thiểu bằng cách cam kết sự tham giavà quan sát động lực văn hóa trong trường một cách độc lập,đạt được quan điểm tam giác (triangulated

perspectives), bảo vệ tính toàn vẹn dữ liệu, và tiến hành thử nghiệm giả thiết ngầm Thời gian của các cuộc phỏng vấn, diễn ra vào khoảng cuối của quá trình 5 năm thực hiện, giảm thiểu hơn nữa khả năng ảnh hưởng của các nhà nghiên cứu lên tổ chức được chọn nghiên cứu, người tham gia nghiên cứu, hoặc kết quả của quá trình thay đổi

PHÂN TÍCH VĂN HÓA TỔ CHỨC

Phương pháp tiếp cận để phân tích văn hóa

Hai cách tiếp cận để phân tích văn hóa có truyền thống được chấp nhận bởi các học giả của nền văn hóa và thay đổi tổ chức (Demers, 2007) Cách tiếp cận mang tính chức năng tập trung vào vai trò của các chuẩn mực văn hóa trong việc điều chỉnh hành vi và duy trì sự tồn tại của tổ chức Từ góc độ chức năng, "sự xuất hiện và tồn tại của văn hóa tổ chức được giải thích về các chức năng nó thực hiện để hội nhập nội bộ và thích ứng với bên ngoài, chứ không phải là về ý nghĩa của nó cho các thành viên của tổ chức" (Schultz, 1995, p 23) Một cách tiếp cận mang tính biểu tượng nhấn mạnh cách thức chia sẽ hệ thống ý nghĩa được sử dụng bởi các thành viên của một

tổ chức để giải thích các sự kiện, có ý nghĩa thực tế, quy ý nghĩa thành kinh nghiệm , và tạo ra sự hiểu biết chung của tình huống (Alvesson, 2002).

Một cách tiếp cận mang tính biểu tượng để phân tích văn hóa đã được

sử dụng trong nghiên cứu này vì mục tiêu chính là để làm sáng tỏ cách thức

mà quá trình gắn với văn hóa của việc tạo ra giá trị tiết chế việc thực hiện thay đổi tổ chức Tìm hiểu về phản ứng tổ chức để thay đổi đòi hỏi phải khơi

ra các quy tắc cơ bản mà các cá nhân sử dụng kiến thức ngầm trong việc tạo

ra ý nghĩa của các sự kiện bằng cách áp đặt ý nghĩa trong việc chia sẽ kinh nghiệm Như một thực tế đàm phán , văn hóa cung cấp một phép ẩn dụ xứng đáng cho sự hiểu biết thay đổi ( Alvesson , 2002) Cách tiếp cận mang tính biểu tượng phản ánh sự quan tâm lớn hơn cho quá trình tạo ra ý nghĩa tiềm

ẩn cái mà định hình cho việc ra quyết định và các quy trình cơ bản của việc tạo ra ý nghĩa tiết chế hành vi cá nhân trong môi trường tổ chức Một cách

tiếp cận chức năng để đưa ra tài liệu hiện vật văn hóa và hành vi chuẩn mực

sẽ không làm sáng tỏ cách thức mà các thành viên của tổ chức đưa ra các giá trị và giả định cơ bản trong quy gán ý nghĩa cho các sự kiện liên quan đến chương trình nghị sự thay đổi ( Schultz , 1995)

LẬP HỒ SƠ VĂN HÓA TỔ CHỨC

Các sản phẩm thủ tục đầu tiên của phân tích trong nghiên cứu này là một hồ sơ dân tộc học toàn diện về hệ thống tổ chức mục tiêu của ý nghĩa văn hóa Phân tích dữ liệu,được cung cấp bởi Martin (2002) , kết hợp nhiều

mô hình quan điểm của phân tích văn hóa , mà chủ trương xem xét đồng thời các chứng cứ để hội nhập,khác biệt hóa, sự phân mảnh văn hóa trong tổ chức Quan điểm của người hội nhập thúc đẩy xây dựng một hồ sơ bao quát của giáo lý văn hóa chi phối của tổ chức ,và các quan điểm khác biệt dẫn đến

hồ sơ phụ cá nhân ( văn hóa phụ) của các đơn vị tổ chức Quan điểm phân mảnh tập trung vào nguồn lâu dài của sự mơ hồ gắn với văn hóa của tổ chức.

Như được sử dụng trong nghiên cứu này , các phân tích quan điểm phức tạp dẫn đến vừa một hồ sơ cá nhân của văn hóa chi phối tổ chức và vừa phân tích so sánh cái màthông qua đơn vị tổ chức của mức độ mà mỗi tiểu văn hóa phản ánh chủ nghĩa văn hóa thống trị của tổ chức (Hình 1)

Phân tích văn hóa tổ chức

Cách tiếp cận để phân tích văn hóa: Có 2 cách: Cách tiếp cận chức năng và cáctiếp cận biểu tượng

- Hai cách tiếp cận để phân tích văn hóa có truyền thống được chấp nhận bởi các học giả của nền văn hóa và thay đổi tổ chức (Demers, 2007) Cách tiếp cận mang tính chức năng tập trung vào vai trò của các chuẩn mực văn hóa trong việc điều chỉnh hành vi và duy trì sự tồn tại của tổ chức Từ góc độ chức năng, "sự xuất hiện và tồn tại của văn hóa tổ chức được giải thích về các chức năng nó thực hiện để hội nhập nội bộ và thích ứng với bên ngoài, chứ không phải là về ý nghĩa của

nó cho các thành viên của tổ chức" (Schultz, 1995, p 23)

- Một cách tiếp cận mang tính biểu tượng nhấn mạnh cách thức chia sẽ

hệ thống ý nghĩa được sử dụng bởi các thành viên của một tổ chức để

giải thích các sự kiện, có ý nghĩa thực tế, quy ý nghĩa thành kinh nghiệm , và tạo ra sự hiểu biết chung của tình huống (Alvesson, 2002).

Bài nghiên cứu này sử dụng cách tiếp cận biểu tượng

Nét Đặc Trưng của Văn Hóa Chính:

Thủ tục thứ nhất của nghiên cứu này là hiểu nét đặc trưng của dân tộc học

Sử dụng trong nghiên cứu này, phân tích đa khía cạnh kết quả trong cả văn hóachính tổ chức và phân tích so sánh thông qua đơn vị tổ chức, cấp độ của mỗi vănhóa phụ (tiểu văn hóa) ảnh hướng đến văn hóa chính (xem hình 1)

Bằng chứng thay đổi tổ chức.

Thủ tục thứ 2 của nghiên cứu này là tạo nên việc phân loại chiến lược thay đổithông qua bảng thể chế mục tiêu mặc dù tập trung phân tích ưu tiên việc lập kếhoạch thay đổi, mở rộng dự án bao gồm việc thực hiện thay đổi ở thể chế mục tiêu

Phát triển mô hình

Mục đích của mô hình tương tác giữa văn hóa tổ chức và sự thay đổi , mô hìnhkhái quát thay đổi tổ chức được sử dụng, chia ra 7 giai đoạn lien tục

a Đánh giá sự sẵn sang để thay đổi

b Tạo sứ mệnh để thay đổi

c Xác định sáng kiến can thiệp

d Phát triển chiến lược thực hiện

e Ảnh hưởng của sự thay đổi

f Thể chế hóa thay đổi

g Đánh giá tác động của sự thay đổi

Mô hình OC3 chỉ rõ cả ảnh hưởng trung gian và quản lý của văn hóa danh nghiệp

ở từng giai đoạn trong quy trình thay đổi Các thành tố cơ bản trong mô hình OC3được trình bày trong hình 2

Mô hình chức năng như vật phủ, thông tin mô hình quy trình tồn tại, định hìnhtương tác lẫn nhau giữa văn hóa tổ chức và sáng kiến thay đổi bởi nhà lãnh đạo.Chức năng của mô hình OC3 chỉ ra ảnh hưởng 2 chiều của văn hóa trong lập kếhoạch thay đổi tổ chức và cách lập kế hoạch cả thay đổi, củng cố văn hóa tổ chức (xem hình 1) Đa tương tác giữa văn hóa tổ chức và chức năng quy trình của ảnhhưởng thay đổi tổ chức được cụ thể hóa trong từng giai đoạn của kế hoạch và việcthực hiện

Phần còn lại trong bài này định hình việc tương tác giữa văn hóa tổ chức và thayđổi ở từng giai đoạn và minh họa cụ thể việc sử dụng kiến thức văn hóa để thôngbáo quy trình thực hiện thay đổi văn hóa

Khẳng định Lý thuyết phát được phát biểu để động viên và khích lệ mô hình OC3kiểm tra và cải tiến tương lai Hàm ý rằng nhà lãnh đạo được nghiên cứu

Mô hình OC3

Văn hóa tổ chức là cốt lõi/ nhân tố then chốt trong bài nghiên cứu này Nó phảnánh sự công nhận của văn hóa tổ chức như hiện tượng gắn kết không những gây

ảnh hưởng mà còn bị ảnh hưởng bởi quy trình tổ chức khác Nó minh họa xa hơnrằng mô hình OC3 là cơ sở xem xét thay đổi chổ chức tiêu biểu vòng lặp thông tinphản hồi kết nối chức năng văn hóa và qui trình tay đổi (Kats) 8 giai doạn của ảnhhưởng văn hóa được xác định: Phân tích văn hóa sẵn sàng, định dạng tầm nhìn,thông báo sáng kiến thay đổi, phản ứng sự thay đổi trong chiến lược thực hiện, tiêubiểu mục đích văn hóa, trung gian văn hóa của việc thực hiện, quản lý kết quả củathay đổi, chứng minh của tác dụng phụ (xem hình 2) Mô hình OC3 vạch ra sựảnh hưởng của văn hóa tổ chức và kiến thức văn hóa của nhà lãnh đạo ở mỗi giaiđoạn Thảo luận bên duoi7` phát biểu các giả định lý thuyết cơ bản của mô hình vàlàm rõ bản chất và ảnh hưởng văn hóa trực tiếp ở mỗi giai đoạn trong mô hình.

Giả định lý thuyết.

Mô hình OC3 bao gồm 2 giả định lý thuyết lien quan đến sự tương tác giữa vănhóa tổ chức và thay đổi

+ Giả định 1: Quy mô của văn hóa tổ chức khác nhau ảnh hưởng đến cách thực

hiện thay đổi ở mỗi giai đoạn của quy trình

Giả định nền tảng này phản ánh bản chất nhiều mặt, chức năng của văn hóa tổchức Từ khía cạnh lãnh đạo, nó theo sự phát triển tầm nhìn cho sự thay đổi, rằng

nó như đòn bẩy giá trị văn hóa chính là chưa đủ Hiệu quả lãnh đạo phải cân nhắckhía cạnh bổ sung của văn hóa, ảnh hưởng thay đổi một cách rõ ràng và hoàn toànxuyên suốt quá trình thực hiện

Giả định lý thuyết thứ 2, mô hình OC3 cơ bản lien quan đế ý thức về văn hóa tổchức của nhà lãnh đạo

+ Giả định 2: Cấp độ ý thức của nhà lãnh đạo quyết định đến hiệu quả của thay

đổi tổ chức

Mô hình OC3 giả định rằng suốt mỗi giai đoạn của quy trình thực hiện thay đổi ýthức nhà lãnh đạo tăng sẽ làm nâng cao hiệu quả của quy trình thay đổi Phân tíchvăn hóa không rõ ràng, nhà lãnh đạo phụ thuộc vào kiến thức ngầm của văn hóa tổchức để dẫn đường quyết định về điều chỉnh sáng kiến với gắn kết quy trình củaviệc tạo ra giá trị Những nhà lãnh đạo thiếu ý thức về văn hóa trong tổ chức của

họ giống như đọ sức với việc thực hiện thay đổi Mô hình OC3 cung cấp khunglàm việc cho việc kiểm tra thay đổi

Giai đoạn 1: Phân tích văn hóa sẵn sàng choThay đổi là lồng vào văn hóa

Thiết lập sẵn sàng cho sự thay đổi được công nhận là một bước quan trọng đầu tiêntrong nhiều mô hình quá trình thay đổi tổ chức (Bernerth, 2004; Kotter, 1996; Walinga, 2008) Phân tích văn hóa như một phần không thể thiếu của việc đánh giá sự sẵn sàng cho sự thay đổi tăng cường công tác lý luận của Wilkins và Dyer (1988), người đã thừa nhận hai khía cạnh của văn hóa như dẫn dắt một tổ chức hướng tới sự thay đổi: Tính lưu động của khung hình văn hóa hiện tại của tổ chức

và cam kết các thành viên của tổ chức hiểu được nguyên lý văn hóa hiện có Tạo ra

sự sẵn sàng cho sự thay đổi nơi mà tổ chức không tồn tại liên quan đến việc cho thấy sự không nhất quán (trái ngược nhau) giữa những gì được và những gì cần đạtđược (Wilkins & Dyer, 1988) Nhiệm vụ này có thể được thực hiện khó khăn hơn nếu sự thay đổi được hình dung( mường tượng) không phù hợp với văn hóa tổ chức (Kotter và Heskett, 1992) Mặt khác, sẵn sàng cho sự thay đổi có thể được tăng cường nếu sự khác biệt được tìm thấy giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và cam kết văn hóa chỉ có trong trí tưởng tưởng ( lý tưởng) của tổ chức (Harrison & Stokes, 1992) Phân tích văn hóa, do đó, gắn liền với việc đánh giá sự sẵn sàng cho

sự thay đổi

Đề xuất 1: Phân tích văn hóa trong việc đánh giá sự sẵn sàng cho sự thay đổi bao gồm tạo điều kiện cho sự hiểu biết về các khía cạnh của văn hóa tổ chức có khả năng tạo ra sức đề kháng hoặc có lợi cho sự mở đầu của quá trình thay đổi

Một mức độ cao của sẵn sàng cho sự thay đổi đã được ghi nhận trong mục tiêu trước khi việc tạo ra một chương trình thay đổi Phân tích dân tộc học cho thấy mức độ sẵn sàng cho sự thay đổi này là lồng văn hóa vào Một nền văn hóa phổ biến của uy tín đặc trưng cho tổ chức, thúc đẩy lòng trung thành vào tổ chức mạnhhơn và ý thức của ngành , ác cảm với công chúng về các vấn đề đang tranh luận,

và không khoan dung (không dung thứ) của sự không theo lề thói Có được động lực cao để bảo vệ hình ảnh tổ chức, các thành viên của tổ chức đã được tập trung chung về sự suy giảm của các trường đại học trong bảng xếp hạng quốc gia trong những năm trước khi xây dựng kế hoạch chiến lược Giải thích về ý nghĩa của sự trượt( không giứ đúng mục tiêu) này làm cho các thành viên coi trọng văn hóa của

tổ chức bởi vì trong cam kết của cộng đồng học thuật đó là một hình ảnh uy tín Điều này tạo ra một cảm giác khẩn cấp để lấy lại vị thế quốc gia bị mất Đồng thời,phổ biến chính sách gia trưởng của tổ chức thúc đẩy phụ thuộc do bị đe dọa bởi tình trạng sút kém nhận thức của tổ chức Sự tôn trọng cao đối với hệ thống phân cấp hành chính và duy trì quyền hạn chính sách gia trưởng này đã tạo ra một xu

hướng trì hoãn các chỉ thị mạnh mẽ, nhà lãnh đạo tuyển dụng từ bên ngoài người

sẽ " chỉ cho chúng tôi biết làm thế nào để tốt hơn."

Bởi vì di sản văn hóa độc nhất ( độc đáo) của nó, tổ chức này đã đến lúc( chin muồi) cho sự ảnh hưởng của một sức lôi cuốn, nhà lãnh đạo độc tài, người được tìm thấy trong chủ tịch mới của tổ chức Bản chất văn hóa của tổ chức và sự sẵn sàng của tổ chức cho sự thay đổi được nhấn mạnh bởi thực tế là chủ tịch mới này, những người đạt được thành công từng đoạt giải thưởng, bồi dưỡng thay đổi tại tổ chức mục tiêu, đã thất bại trong việc đạt được mục tiêu chiến lược tương tự tại tổ chức cũ của mình phong cách Lãnh đạo của ông đã kém nhận được trong một tổ chức học thuật truyền thống hơn, nơi chia sẻ quản trị đã được ấp ủ trong chính sách gia trưởng và nơi bảng xếp hạng quốc gia đã không được kích hoạt lồng văn hóa vào cùng cảm giác cấp bách cho sự thay đổi Theo Mô hình OC3 cho rằng( ý niệm, khái nhiệm) văn hóa của một tổ chức xác định cả hai đó là sẵn sàng cho sự thay đổi và quy định người có khả năng lãnh đạo có hiệu quả trong cải cách thể chế

Giai đoạn 2: Hình thành Tầm nhìn kiến thức Văn hóa của tổ chức Giúp hình thành tầm nhìn cho sự thay đổi.

Mô hình OC3 trong các tập đoàn chấp nhận rằng kiến thức về văn hóa của tổ chức, bao gồm nhận thức về biến đổi văn hóa nhóm (văn hóa nằm trong 1 văn hóa khác) trong một tổ chức, đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành một tầm nhìn hiệu quả cho sự thay đổi (Bate và cộng sự, 2000; Sashkin, 1988).Điều này phù hợp với nghiên cứu cho thấy rằng việc chấp nhận một sáng kiến thay đổi

có liên quan đến sự nhất trí của tổ chức với nét nhận dạng và thói quen hiện tại của

tổ chức (Brooks & Bate, 1994; Wilkins & Dyer, 1988) Lý thuyết tăng cường nét nhận dạng của tổ chức củng cố thêm ý tưởng này bằng cách xác định rõ cơ chế phản hồi hành vi, xã hội và môi trường làm cơ sở cho các quá trình này (Whetten

& Godfrey, 1998) Khung một tầm nhìn cho sự thay đổi đóng vai trò xúc tác các yếu tố văn hóa của tổ chức tạo ra một phương tiện (cách thức) mạnh mẽ để kích động ( làm phấn khởi) hỗ trợ trong số những người theo bằng cách lấy ra các quá trình nhận dạng

Các nhà lý thuyết về thay đổi họ tập trung vào cải cách thể chế văn hóa, chứ khôngphải là tìm cách để liên kết một tầm nhìn cho sự thay đổi với các cam kết văn hóa hiện tại, phân tích cải cách văn hóa như một điều kiện tiên quyết để sự thay đổi chiến lược có hiệu quả (Bate và cộng sự, 2000; Gayle, Tewarie trắng, 2000) Những người khác khẳng định rằng cải cách văn hóa chỉ xảy ra như một kết quả của việc thay đổi hành vi trong tổ chức (Hercleuous, 2001) Mô hình OC3 đưa ra

(đề xuất) một quan điểm (góc nhìn) thứ ba, hình thành văn hóa của tổ chức như một hoàn cảnh cần thiết để cung cấp thông tin cho các quyết định của các nhà lãnh đạo trong suốt quá trình thay đổi, trong bất cứ trường hợp nào thì cải cách văn hóa cần thiết như một kết quả Mô hình OC3 có thể được áp dụng như nhau đối với cáctrường hợp văn hóa được cải cách và không cần thiết phải cải cách và có sự thay đổi như vậy xảy ra trước hoặc sau khi thay đổi hành vi đã có hiệu lực Bởi vì sự thay đổi hiếm khi được thực hiện 1 chiều, mô hình OC3 cho thấy ba mệnh đề liên quan đến làm thế nào để hình thành tầm nhìn tri thức về văn hóa

Đề xuất 2a: Tập trung vào các khía cạnh của sự thay đổi phù hợp với văn hóa hiện

có trong khi tầm nhìn của nhà lãnh đạo cho phép tạo ra sự hỗ trợ cho mục tiêu hệ

tư tưởng rộng tuy nhiên có thể vẫn đòi hỏi phải sửa đổi các khía cạnh khác của vănhóa trong quá trình thực hiện

Đề xuất 2b (với hệ quả tất yếu): Tận dụng hiện vật văn hóa có hiệu quả trong quá trình xây dựng tầm nhìn cho phép các nhà lãnh đạo thúc đẩy cam kết cho một lý tưởng chung ngay cả trước khi bản chất cụ thể của những thay đổi cần thiết để đạt được mục tiêu đã được nói rõ Hiểu sai hoặc chiếm đoạt biểu tượng văn hóa trong quá trình xây dựng tầm nhìn thúc đẩy sức đề kháng với một chương trình nghị sự thay đổi ngay từ đầu

Đề xuất 2c: Chú ý đến sự thay đổi trong nhóm văn hóa ( văn hóa vùng miền) đơn

vị tổ chức là không thể thiếu để đảm bảo hỗ trợ rộng rãi cho một tầm nhìn có thể theo kiểu lợi dụng khía cạnh nào đó có kế hoạch của tổ chức

Tầm nhìn được tạo ra bởi các nhà lãnh đạo trong mục tiêu của tổ chức trong

nghiên cứu xuất sắc( làm người khác phải theo) này thừa hưởng sức mạnh của hiệnvật văn hóa và biểu tượng tổ chức nguồn gốc linh vật của trường đại học đã được kéo ra khỏi băng phiến và đi theo sự nổi bật và ý nghĩa mới, trong dịch vụ cho chương trình cải cách Nghi thức tôn kính linh vật này đã được diễn ra, liên quan đến sinh viên và công chúng nói chung Linh vật thu hút được sự chú ý, kích động quan tâm , và tạo ra hỗ trợ từ công chúng về vấn đề phải bàn cho sự thay đổi được hình dung trong kế hoạch chiến lược cả trong và ngoài tổ chức ngay cả trước khi các sáng kiến cụ thể trong việc diễn ra kế hoạch đã được hình thành Ý nghĩa văn hóa này đã được nhấn mạnh khi một quản trị viên bậc trung làm chứng về sức mạnh của các linh vật phục hồi: "Chúng tôi biết động cơ, chúng tôi nghiên cứu động cơ, chúng tôi hiểu động cơ Vì vậy, sử dụng một động cơ để tượng trưng cho khát vọng của chúng tôi để trở thành động lực kinh tế thị trường có ý nghĩa với chúng tôi! "