Luận văn thạc sỹ: Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Hà Nội

Sau hơn bảy năm kể từ khi Việt Nam là thành viên của WTO, bên cạnh những thành quả đã đạt được, vẫn còn nhiều khó khăn và thách thức mà Việt Nam phải vượt qua để có thể đưa nền kinh tế ngang tầm với các nước trong khu vực. Một trong những lĩnh vực có ảnh hưởng quan trọng nhất đối với nền kinh tế đó là hệ thống ngân hàng. Đối với hệ thống ngân hàng của nước ta, mặc dù trong những năm qua đã có nhiều thành tựu quan trọng trong đổi mới, đã trưởng thành và lớn mạnh hơn nhiều so với trước đây, nhưng so với thế giới sự phát triển kinh tế đất nước thì vẫn còn nhỏ bé và khiêm tốn.Dưới áp lực cạnh tranh và sự phát triển bùng nổ các dịch vụ Ngân hàng trên thế giới cũng như trong nước, các Ngân hàng thương mại có xu hướng chuyển sang bán lẻ, tăng cường tiếp cận với khách hàng là cá nhân, doanh nghiệp nhỏ và vừa. Cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng gay gắt, nhất là tại các đô thị nơi tập trung các khách hàng có tiềm lực tài chính và mật độ ngân hàng dày đặc. Các khách hàng sẽ có xu hướng tiếp cận với nhiều ngân hàng và chọn sản phẩm dịch vụ của ngân hàng có mức giá rẻ, đòi hỏi sản phẩm cung cấp có chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu và thỏa mãn được sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại nhiều bất cập đối với các NHTM trong nước như chính sách ưu đãi dành cho khách hàng còn thấp, chất lượng dịch vụ chưa cao, thiếu các chỉ tiêu đo sự hài lòng của khách hàng, chính sách chăm sóc khách hàng còn hạn chế… Hiện nay, các NHTM trong nước liên tục tạo thêm các tiện ích mới của các sản phẩm dịch vụ cộng với việc mở rộng các kênh phân phối truyền thống lẫn phi truyền thống nhằm tạo ra chất lượng bán hàng vượt trội. Song do tính dễ bắt chước của các sản phẩm, dịch vụ nên hầu hết các ngân hàng đều có danh mục, sản phẩm tương tự nhau, chưa tạo được sự khác biệt trong cung cấp dịch vụ đến khách hàng.Vì vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh và thu hút khách hàng cho hệ thống Ngân hàng thương mại trong hoàn cảnh hiện nay thì nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng là một trong những vũ khí cạnh tranh hết sức cần thiết.

Trang 1

trÇn thÞ nguyÖt anh

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

SÀI GÒN - HÀ NỘI

ngêi híng dÉn khoa häc: gs.ts ph¹m quang trung

Hµ Néi - 2014

Trang 2

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu khoa học của tôi, có sự

hỗ trợ từ GS.TS Phạm Quang Trung hướng dẫn Các nội dung nghiên cứu và kếtquả thể hiện trong Luận văn này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất

kỳ công trình nào

Tác giả

Trần Thị Nguyệt Anh

Trang 3

Trước hết tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy GS.TS.

Phạm Quang Trung, người hướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn, giúp

đỡ tác giả trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy, các cô trong Viện Ngân hàng Tàichính, các thầy cô trong trường Đại học Kinh tế Quốc dân, các nhà quản lý cùng cácbạn đồng nghiệp về những ý kiến đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thiệnluận văn

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn đến Viện Đào tạo sau đại học – TrườngĐại học Kinh tế Quốc dân và Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội đã tạo điều kiệnthuận lợi cho tác giả trong thời gian học tập và nghiên cứu để hoàn thành chươngtrình đào tạo thạc sĩ

Tác giả xin gửi lời cám ơn sâu sắc tới gia đình, đồng nghiệp và bạn bè đã tạođiều kiện giúp đỡ, động viên tác giả vượt qua khó khăn để hoàn thành khóa học

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời kính chúc sức khỏe, hạnh phúc, thành đạt tớicác thầy cô cùng toàn thể quý vị và các bạn

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, Ngày tháng năm 2014

Tác giả

Trần Thị Nguyệt Anh

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TÓM TẮT LUẬN VĂN i

CHƯƠNG I MỞ ĐẦU 1

1.1 Giới thiệu về đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.1 Cơ sở lý thuyết 3

1.4.2 Các dữ liệu cần thu thập 3

1.4.3 Các nguồn dữ liệu 3

1.5 Kế hoạch nghiên cứu 4

1.5.1 Điều tra khách hàng 4

1.5.2 Phân tích số liệu 4

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 5

2.1 Tổng quan về dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại 5

2.1.1 Khái niệm dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại 5

2.1.2 Đặc điểm dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại 7

2.1.3 Vai trò của Dịch vụ khách hàng đối với Ngân hàng Thương mại 9

2.2 Chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại 11

2.2.1 Quan niệm về chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại 11

Trang 5

hàng thương mại 19

CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI 25

3.1 Khái quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội 25

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 25

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của SHB 28

3.1.3 Một số sản phẩm dịch vụ chủ yếu của SHB 29

3.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của SHB 31

3.2 Thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội 39

3.2.1 Thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại SHB 39

3.3 Kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng tại SHB 65

3.3.1 Những kết quả đã đạt được 65

3.3.2 Những mặt còn tồn tại 66

3.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại 66

CHƯƠNG IV: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI 68

4.1 Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của SHB trong thời gian tới 68

4.1.1 Định hướng phát triển chung của SHB 68

4.1.2 Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của SHB 70

4.2 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội 71

4.2.1 Nâng cao năng lực công nghệ , hiện đại hóa máy móc, trang thiết bị 71

4.2.2 Nâng cao chất lượng và số lượng đội ngũ nhân viên 73

Trang 6

4.2.5 Nâng cao kỹ năng marketing, truyền thông và chăm sóc khách hàng 82

4.2.6 Đa dạng và đặc biệt hóa các sản phẩm dịch vụ 84

4.3 Kiến nghị 85

4.3.1 Kiến nghị với Quốc hội và Chính phủ 85

4.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng nhà nước 86

KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 93

Trang 8

Bảng 3.1: Tình hình huy động vốn của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

34

Bảng 3.2: Tình hình dư nợ của Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội 37

Bảng 3.3: Tổng hợp dữ liệu phản hồi khảo sát 46

Bảng 3.4: Kết quả phản hồi CLDV tổng thể 48

Bảng 3.5: Khoảng cách (GAP) CLDV giữa cán bộ NH và KH 49

Bảng 3.6: Phản hồi chung về CLDV mảng DVKH/NQ 52

Bảng 3.7: GAP CDLV ở mảng DVKH/NQ 53

Bảng 3.8: Phản hồi chung về CLDV mảng KHCN 55

Bảng 3.9: GAP CDLV ở mảng DVKH/NQ 57

Bảng 3.10: Phản hồi chung về CLDV mảng KHDN 59

Bảng 3.11: GAP CDLV ở mảng KHDN 61

Bảng 3.12: Yếu tố quyết định sử dụng SPDV của SHB 63

SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ 17

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội 28

BIỂU ĐỒ Biểu 3.1: Quá trình tăng vốn điều lệ của SHB từ khi thành lập 27

Biểu 3.2: Tổng nguồn vốn huy động và tăng trưởng qua các năm giai đoạn 2011 – 2013 33

Biểu 3.3: Tổng dư nợ và tăng trưởng qua các năm giai đoạn 2011 - 2013 35

Biểu 3.4: Trình độ nhân sự SHB 39

Biểu 3.5: Trình độ nhân sự SHB bộ phận DVKH 40

Biểu 3.6: Kết quả phản hồi CLDV theo nhóm tiêu chí Con người- Công nghệ .48

Trang 9

Biểu 3.7: Khoảng cách (GAP) CLDV giữa CB NH và KH 51

Trang 10

Biểu 3.10: Phản hồi CLDV theo nhóm tiêu chí Công nghệ - Con người 56

Biểu 3.11: GAP CLDV ở mảng KHCN 58

Biểu 3.12: Phản hồi CLDV theo nhóm tiêu chí Công nghệ - Con người 60

Biểu 3.13: GAP CLDV ở mảng KHCN 62

Biểu 3.14: Mức độ ưu tiên của KH khi quyết định sử dụng SPDV tại SHB 64

Biểu 3.15: Mức độ thỏa mãn của KH khi sử dụng SPDV tại SHB 64

Trang 11

Hµ Néi - 2014

Trang 12

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Sau hơn bảy năm kể từ khi Việt Nam là thành viên của WTO, bên cạnh nhữngthành quả đã đạt được, vẫn còn nhiều khó khăn và thách thức mà Việt Nam phảivượt qua để có thể đưa nền kinh tế ngang tầm với các nước trong khu vực Mộttrong những lĩnh vực có ảnh hưởng quan trọng nhất đối với nền kinh tế đó là hệthống ngân hàng Đối với hệ thống ngân hàng của nước ta, mặc dù trong nhữngnăm qua đã có nhiều thành tựu quan trọng trong đổi mới, đã trưởng thành và lớnmạnh hơn nhiều so với trước đây, nhưng so với thế giới, sự phát triển kinh tế đấtnước thì vẫn còn nhỏ bé và khiêm tốn Dưới áp lực cạnh tranh và sự phát triểnbùng nổ các dịch vụ Ngân hàng trên thế giới cũng như trong nước, các Ngân hàngthương mại có xu hướng chuyển sang bán lẻ, tăng cường tiếp cận với khách hàng

là cá nhân, doanh nghiệp nhỏ và vừa Cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng gaygắt, nhất là tại các đô thị nơi tập trung các khách hàng có tiềm lực tài chính và mật

độ ngân hàng dày đặc Trong bối cảnh đó, Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nộiđang phải chịu sức ép cạnh tranh không chỉ cạnh tranh với các ngân hàng trongnước, mà còn phải cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài Phải cung cấp cácsản phẩm, dịch vụ bán hàng một cách chuyên nghiệp, xác định rõ quan điểm bánhàng là không chỉ bán sản phẩm, dịch vụ mà còn phải kèm theo là thỏa mãn được

sự hài lòng, chăm sóc và phục vụ khách hàng là yếu tố quan trọng nhất Mộttrong những giải pháp được đưa ra là nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tạingân hàng Xuất phát từ một chuyên viên của Trung tâm Quản lý Dịch vụ kháchhàng – Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội và nhận thức được tầm quan trọngcủa việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng trong hoạt động của ngân hàng,

nên đề tài: “Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn - Hà Nội” được tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu cho bài

luận văn này

Kết quả nghiên cứu

Chương 1: Mở đầu

Trang 13

Mục tiêu nghiên cứu

Tìm ra các giải pháp phù hợp để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàngtại SHB

Hệ thống hóa và làm rõ hơn những vấn đề lý luận về chất lượng dịch vụ KHcủa NHTM

Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ KH của SHB, rút ra những thành côngcũng như hạn chế và nguyên nhân trong dịch vụ KH tại SHB

Dựa vào chiến lược phát triển và thực tế hoạt động dịch vụ khách hàng tạiSHB để từ đó đưa ra những đề xuất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại SHB

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ KH tại NHTM nói chung và SHB

Phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Đề tài nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết về tổng quan chung về dịch vụ, dịch

vụ khách hàng của NHTM, các quan niệm về chất lượng dịch vụ khách hàng củaNHTM, các chỉ tiêu đo lường, đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng của NHTM

Các dữ liệu cần thu thập

- Các quan điểm nội dung lý luận cơ bản về dịch vụ của NHTM, chất lượngdịch vụ của NHTM trong các tài liệu về tài chính ngân hàng

- Các quy định về hoạt động dịch vụ do Ngân hàng Nhà nước quy định

- Các thông tin về lịch sử hình thành và phát triển của SHB

- Các chỉ tiêu phản ánh hoạt động của SHB: huy động vốn, cho vay và cáchoạt động khác

- Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng dịch vụ khách hàng tại SHB và các nhân tố

Trang 14

ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ khách hàng tại SHB.

Các nguồn dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: báo cáo của dự án thu thập kết quả đánh giá chất lượng dịch

vụ thông qua sự phục vụ của các giao dịch viên từ kết quả chấm điểm “khách hàng

bí mật”, các phiếu điều tra; các quy định về hoạt động dịch vụ do Ngân hàng nhànước ban hành, giáo trình, tài liệu về hoạt động dịch vụ, báo cáo hoạt động kinhdoanh của SHB giai đoạn 2011 – 2013; các loại hình dịch vụ khách hàng, quy trìnhnghiệp vụ liên quan tới dịch vụ khách hàng của SHB

Dữ liệu sơ cấp: số liệu sơ cấp được thu thập thông qua các hình thức khảo sátqua phiếu điều tra nghiên cứu thị trường theo mẫu của SHB

Kế hoạch nghiên cứu

Điều tra khách hàng

- Khảo sát trực tuyến & qua phiếu:

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc chọn mẫu điều tra nghiên cứu thịtrường Phiếu điều tra được thực hiện với mục đích tìm hiểu sự đánh giá của kháchhàng về chất lượng dịch vụ SHB được thể hiện qua: sự phục vụ của nhân viên, cơ

sở vật chất, uy tín của ngân hàng, bản thân dịch vụ mà ngân hàng cung ứng,…Phiếu điều tra được phát cho các nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng ở cácquầy giao dịch

Số liệu được trình bày dưới dạng sơ đồ, bảng, biểu

Chương 2: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ khách

Trang 15

hàng của Ngân hàng thương mại

2.1 Tổng quan về dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại

Luận văn đã đưa ra khái niệm, đặc điểm và vai trò của dịch vụ khách hàng củaNHTM Theo luận văn thì dịch vụ KH của NHTM là một hệ thống được tổ chức đểtạo ra một mối liên kết mang tính liên tục từ khi NH tiếp xúc với KH lần đầu tiêncho đến khi sản phẩm dịch vụ được giao, nhận và được KH sử dụng, nhằm làmthoả mãn nhu cầu của KH một cách liên tục Đặc điểm dịch vụ KH của NHTM làtính vô hình, tính không lưu giữ được, tính không thể tách rời khỏi nguồn gốc, tính

không ổn định, phụ thuộc nhiều vào môi trường kinh doanh và công nghệ, tính dài

hạn và khó chuyển đổi và là loại hình dịch vụ phức tạp và cao cấp Luận văn đưa ra

2 vai trò của DVKH là nền tảng xây dựng mối quan hệ giữa ngân hàng và kháchhàng và là kênh Marketing và quảng bá hình ảnh hiệu quả

2.2 Chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại

Chất lượng dịch vụ KH của NHTM là tập hợp các đặc trưng của các sản phẩm

và dịch vụ đi kèm theo mà NH cung cấp làm cho chúng có khả năng thỏa mãn nhucầu và đem lại sự hài lòng cho KH Việc đánh giá chất lượng dịch vụ KH củaNHTM luận văn đưa ra mô hình đánh giá là mô hình chất lượng dịch vụ theoParasuraman :

CLDV = F{(KC-5 = f(KC-1,KC-2,KC-3,KC-4)}

Trong đó:

CLDV: Chất lượng dịch vụ

KC-1,KC-2,KC-3,KC-4, KC-5: Khoảng cách chất lượng dịch vụ 1, 2, 3, 4, 5Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ KH của NHTM bao gồmnhân tố khách quan và nhân tố chủ quan Trong đó nhân tố khách quan là: môitrường kinh tế vĩ mô, môi trường pháp lý, môi trường cạnh tranh, môi trường vănhóa xã hội Nhân tố chủ quan bao gồm: chất lượng nguồn nhân lực, tiềm lực tàichính của Ngân hàng, công tác tổ chức, quản lý hệ thống dịch vụ KH, thương hiệucủa ngân hàng và trình độ công nghệ

Chương 3: Thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng TMCP

Trang 16

Sài Gòn – Hà Nội

3.1 Khái quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB)

Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội tiền thân là ngân hàng TMCP Nông thônNhơn Ái, thành lập năm 1993 với số vốn điều lệ ban đầu là 400 triệu đồng và mạnglưới hoạt động chủ yếu tại Cần Thơ Đến ngày 20/01/2006, Thống đốc Ngân hàngNhà nước Việt Nam đã ký Quyết định số 93/QĐ-NHNN về việc chấp thuận choSHB chuyển đổi mô hình hoạt động từ Ngân hàng TMCP Nông thôn sang Ngânhàng TMCP Đô thị, từ đó tạo được thuận lợi cho SHB có điều kiện nâng cao nănglực tài chính, mở rộng mạng lưới hoạt động kinh doanh Tháng 8/2012, Ngân hàngTMCP Nhà Hà Nội (HBB) đã sáp nhập vào SHB theo quyết định số 1559/QĐ-NHNN của Thống đốc ngân hàng Nhà nước Việt Nam Sau khi sáp nhập, SHB cótổng vốn điều lệ là 8.856.795.470.000 đồng Hiện tại SHB có 1 Trung tâm kinhdoanh, 51 chi nhánh, 10 quỹ tiết kiệm, 174 phòng giao dịch tại các tỉnh và thànhphố trên cả nước, 2 chi nhánh tại Campuchia và 1 chi nhánh tại Lào, sở hữu 2 công

ty con là Công ty TNHH MTV quản lý Nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCPSài Gòn – Hà Nội (SHBAMC) và công ty cổ phần chứng khoán SHB (SHBS) Tổngtài sản sau sáp nhập lên trên 120,000 tỷ đồng Trong thời gian tới SHB định hướngphát triển vững chắc, an toàn, bền vững về tài chính, áp dụng công nghệ thông tinhiện đại, cung cấp các dịch vụ và tiện ích thuận lợi, đa dạng và thông thoáng đếncác doanh nghiệp vừa và nhỏ và các tầng lớp dân cư ở đô thị, nâng cao và duy trìkhả năng sinh lời, phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực, nhằm nâng cao năng lựccạnh tranh và thích ứng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế

3.2 Thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội

Để đánh giá chất lượng DVKH tại SHB, tác giả đã sử dụng mô hình nghiên cứuServperf Dữ liệu khảo sát được thu thập dưới dạng bảng hỏi SERVPERF theophương pháp chọn mẫu phân tầng, thực trạng CLDV tổng thể tại SHB được đánhgiá ở mức TB – Khá Ngân hàng chưa đo lường đánh giá đúng kỳ vọng của KH vềchất lượng dịch vụ thể hiện qua Chính sách/Quy trình, Tiêu chuẩn chất lượng dịch

vụ, Năng lực cung cấp dịch vụ của CBNV, Công tác truyền thông

Trang 17

Chất lượng dịch vụ (CLDV) khách hàng tổng thể tại SHB được đánh giá ởmức TRUNG BÌNH - KHÁ, với điểm đánh giá bình quân: 3,62/5 (tương đương72%) Tuy nhiên trong cách đánh giá và ghi nhận về cảm nhận chất lượng dịch vụ,luôn có một khoảng cách (sự khác biệt) giữa Khách hàng và Ngân hàng Cụ thể,

‘Nhân viên’ tự đánh giá CLDV SHB ở mức Khá (3,72/5 điểm) trong khi kết quảđánh giá của Khách hàng (KH) thực tế chỉ dừng ở mức Dưới Trung bình (3,23/5điểm)—chênh bình quân 0,49 điểm (10%)

3.3 Kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng tại SHB

Theo các số liệu luận văn thu thập và phân tích, có thể đưa ra được những kếtquả đạt được và những mặt còn tồn tại về chất lượng dịch vụ KH tại SHB như sau:Những kết quả đạt được gồm mạng lưới giao dịch được mở rộng, các sản phẩm dịch

vụ của SHB đa dạng, phong phú, uy tín của SHB ngày càng được nâng cao, là nhân

tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của SHB những năm

qua Những mặt còn tồn tại là dịch vụ khách hàng chưa thực sự hiệu quả, chưa hỗ

trợ tích cực cho việc mở rộng các loại hình dịch vụ tài chính tại SHB, trang thiết bị

và cơ sở vật chất cũ kỹ, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển, thời gian thực hiệngiao dịch lâu Nguyên nhân của những tồn tại này là do quy trình giao dịch cònnhiều bất cập, rườm rà và nhiều thủ tục, hệ thống công nghệ phần mềm chưa đápứng được nhu cầu giao dịch, chính sách marketing và chăm sóc khách hàng chưađược chú trọng và một số bộ phận nhân viên chưa được tiếp cận với các khóa học

- Về chất lượng nguồn nhân lực: tăng cường tuyển dụng những nhân sự giỏi

có năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng, phát hiện nhân sự giỏi trong nội bộ, tăngcường đào tạo cho nhân sự kế thừa, xây dựng các chính sách tuyển dụng, chế độ đãi

Trang 18

ngộ, đào tạo và phát triển nhằm ổn định nhân sự Xây dựng văn hóa doanh nghiệplành mạnh, cởi mở nhằm tạo môi trường làm việc thoải mái cho cán bộ nhân viên.Đặc biệt, chú trọng đào tạo nâng cao các kĩ năng mềm cho các cán bộ nhân viên bộphận DVKH, thể hiện tính chuyên nghiệp, hiện đại của bộ phận DVKH SHB

- Về cơ sở vật chất và công nghệ: Công nghệ thông tin đóng vai trò rất lớntrong việc tăng trưởng kinh doanh Theo định hướng phát triển của một ngân hànghiện đại, SHB cần phải thực thi chiến lược công nghệ mạnh cho thời kỳ 2014 - 2020nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên tác nghiệp và đa dạng sản phẩm dịch

vụ hiện đại như các ngân hàng quốc tế dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến quaviệc liên tục hoàn thiện, bổ sung và nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, nângcao năng lực cạnh tranh và năng lực quản lý của ngân hàng Đầu tư nâng cấp cácthiết bị công nghệ hiện có, bổ sung các trang thiết bị mới hiện đại phục vụ hoạtđộng kinh doanh trong giai đoạn tới

- Về sản phẩm dịch vụ: Tập trung vào các sản phẩm bán lẻ để tăng cườngnguồn thu từ lãi và phí dịch vụ Đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng về sản phẩmdịch vụ tài chính, tập trung khai thác khách hàng để tăng cơ hội bán chéo sản phẩm.Đảm bảo chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng nhằm tối đa hóa lợi ích củakhách hàng Tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm nhằm nâng cao tính cạnh tranh củaNgân hàng trên thị trường

Xây dựng chiến lược chăm sóc khách hàng để xây dựng mối quan hệ khăngkhít giữa ngân hàng và khách hàng cũng như tạo điều kiện cho việc tìm kiếm thêmcác đối tượng khách hàng tiềm năng

4.3 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội

Luận văn đưa ra một số giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàngtại SHB dựa trên hiện trạng, các mặt còn tồn tại và nguyên nhân đã phân tích trongchương trước

- Nâng cao năng lực công nghệ, hiện đại hóa máy móc trang thiết bị : Tăng

cường liên doanh liên kết và hợp tác giữa các NH với nhau, giữa NH với các tổchức kinh tế khác trong và ngoài nước nhằm tranh thủ sự hỗ trợ tài chính và kỹ

Trang 19

thuật để hiện đại hóa công nghệ NH Hiện đại hóa đồng bộ hạ tầng kỹ thuật côngnghệ trên phạm vi toàn hệ thống Hoàn thiện chương trình giao dịch, nâng cấp mởrộng đường truyền với băng thông rộng, dung lượng lớn, tốc độ cao, đảm bảo hệthống máy chủ đủ mạnh để xử lý giao dịch nhanh chóng, chính xác nhằm tạo điềukiện ứng dụng các sản phẩm NH điện tử tiên tiến, các giao dịch từ xa qua Internet,điện thoại, các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt qua máy ATM, máy POS…Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại giúp cho SHB nâng cao chất lượng dịch vụ

KH, đảm bảo an toàn trong hoạt động, nâng cao năng lực quản lý, giảm giá thànhsản phẩm dịch vụ và nâng cao khả năng cạnh tranh, khẳng định vị trí là nhà cungcấp dịch vụ hàng đầu tại Việt Nam và tự tin khi tham gia quá trình hội nhập kinh tếkhu vực và thế giới

- Nâng cao chất lượng và số lượng đội ngũ nhân viên :

 Nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên, chất lượng đội ngũ cán bộ, nhânviên

 Nâng cao khả năng giao tiếp của cán bộ giao dịch NH khi tiếp xúc trực tiếpvới KH

 Nâng cao năng lực quản lý của Ban lãnh đạo NH

- Xây dựng và triển khai bộ tiêu chuẩn Điểm giao dịch và Giao dịch viên trên toàn hệ thống SHB: Tính tới thời điểm 30/06/2014, SHB có 231 điểm giao dịch và

gần 1000 nhân sự thuộc bộ phận DVKH, là bộ phận trực tiếp giao dịch và làm việcvới khách hàng Tuy nhiên cho đến thời điểm này, SHB vẫn chưa có một bộ tiêuchuẩn quy định chuẩn các tiêu chí điểm giao dịch cũng như giao dịch viên để thốngnhất thực hiện trên toàn hệ thống Vì vậy, việc xây dựng một bộ tiêu chuẩn CLDVcho bộ phận DVKH là hết sức cần thiết và quan trọng Thông qua các tiêu chí nêutrên, bộ tiêu chuẩn CLDV sẽ là cơ sở xếp loại, so sánh, đánh giá giữa các điểm giaodịch, các cán bộ nhân viên tại Phòng/Bộ phận DVKH của các Điểm giao dịch trêntoàn hệ thống Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội Bộ tiêu chuẩn sẽ là thước đochất lượng của từng điểm giao dịch và từng cán bộ nhân viên bộ phận DVKH Dựatrên các nội dung của bộ tiêu chuẩn cùng với thang điểm tương ứng, phòng ban cóchức năng quản lý ngành dọc bộ phận DVKH tổ chức tiến hành chấm điểm tiêu

Trang 20

chuẩn CLDV của CBNV của Phòng/Bộ phận DVKH tại Điểm giao dịch và Điểmgiao dịch định kỳ hoặc đột xuất dưới hình thức khách hàng bí mật, cộng tác viên.Trên cơ sở kết quả chấm điểm, SHB ban hành các chế tài khen thưởng nhằmkhuyến khích các Điểm giao dịch, các cán bộ nhân viên đạt chuẩn đồng thời có cácchế tài kỷ luật với các Điểm giao dịch, các cán bộ nhân viên chưa đạt Như vậy,CLDV KH của toàn hệ thống SHB sẽ được nâng cao, đồng đều, chuyên nghiệp vàmang bản sắc riêng của SHB.

Cải thiện quy trình giao dịch với khách hàng: Quy trình giao dịch đơn giản

-nhanh chóng - chính xác và các thiết bị sử dụng phải đáng tin cậy Ví dụ như đảmbảo mẫu giấy gửi/rút tiền dễ lấy, giảm thiểu các thông tin KH phải điền vào mẫu,giảm thiểu số chứng từ KH phải ký tốt nhất là tránh trường hợp KH phải đi lạinhiều bộ phận khi chỉ thực hiện một giao dịch hay thậm chí nhiều giao dịch Giaodịch viên lịch sự và chuyên nghiệp, nhiệt tình và chu đáo, sẵn sàng tư vấn giải đápthắc mắc cho KH, đảm bảo tất cả các KH đều có cảm giác hài lòng khi sử dụng cácsản phẩm dịch vụ do NH cung cấp nhằm thu hút thêm KH mới, giữ chân KH cũ

- Nâng cao kỹ năng marketing, truyền thông, chăm sóc khách hàng và bán chéo sản phẩm:

Thường xuyên thăm dò ý kiến khách hàng để tìm hiểu nhu cầu, ý kiến củakhách hàng từ đó có những đổi mới phù hợp hay có các biện pháp khắc phụcnhững thiếu sót, những tồn tại

Tăng cường truyền thông, giới thiệu hình ảnh bằng các phương tiện truyềnthông đại chúng như quảng cáo trên truyền hình các kênh truyền hình địaphương, quảng cáo trên các tuyến đường về các sản phẩm dịch vụ, tiện ích của cácsản phẩm của ngân hàng

Nghiên cứu và xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin của KH nhằm hiểu biết về nhucầu của KH và những gì mà họ mong muốn, đo lường sự hài lòng của KH, nhậnbiết được lý do KH rời bỏ NH để có chính sách marketing thích hợp

Phân loại KH (KH tiềm năng, KH mục tiêu, ) hay mảng dịch vụ trọng điểm

để có chính sách phù hợp

Trang 21

- Đa dạng và đặc biệt hóa các sản phẩm dịch vụ:

Sản phẩm cần đa dạng, sáng tạo, khác biệt, nổi trội, có tính cạnh tranh hơn vớisản phẩm của các ngân hàng khác hoặc đa dạng theo hướng trọn gói, cao cấp và đặcthù, hướng vào thị trường mục tiêu để thu hút khách hàng

4.4 Kiến nghị

Với Quốc Hội, Chính phủ: Tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp

lý về hoạt động kinh doanh NH phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế; từngbước cải cách các thủ tục hành chính rườm rà, tiết giảm tối đa thời gian và các khâuthủ tục hành chính có liên quan trong hoạt động NH; đẩy nhanh quá trình thực hiện

đề án thanh toán không dùng tiền mặt thông qua việc hoàn thiện các văn bản liên

quan đến vấn đề này Với NHNN: NHNN cần chú trọng đến công tác thanh tra,

giám sát hoạt động của các TCTD; đẩy mạnh công tác phổ biến thông tin, tuyêntruyền về hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là cam kết gia nhập WTO của ViệtNam trong lĩnh vực dịch vụ NH

- Có nhiều nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ của NHTM, có nhữngnhân tố thuộc chủ quan của NHTM, nhưng cũng có những nhân tố nằm bên ngoàimỗi NH

- Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại SHB thời gian qua,chỉ ra hàng loạt nguyên nhân, có những nguyên nhân thuộc về nội tại của SHB,nhưng cũng có nhiêu nguyên nhân từ yếu tố bên ngoài, vượt quá khả năng phán

Trang 22

quyết của SHB.

- Trên cơ sở những định hướng hoạt động kinh doanh và định hướng về pháttriển dịch vụ tại SHB giai đoạn đến năm 2020, Luận văn đã đề xuất một hệ thốngcác giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàngtại SHB thời gian tới

Trang 23

ngêi híng dÉn khoa häc: gs.ts ph¹m quang trung

Hµ Néi - 2014

Trang 24

CHƯƠNG I MỞ ĐẦU

1.1. Giới thiệu về đề tài

Sau hơn bảy năm kể từ khi Việt Nam là thành viên của WTO, bên cạnh nhữngthành quả đã đạt được, vẫn còn nhiều khó khăn và thách thức mà Việt Nam phảivượt qua để có thể đưa nền kinh tế ngang tầm với các nước trong khu vực Mộttrong những lĩnh vực có ảnh hưởng quan trọng nhất đối với nền kinh tế đó là hệthống ngân hàng Đối với hệ thống ngân hàng của nước ta, mặc dù trong nhữngnăm qua đã có nhiều thành tựu quan trọng trong đổi mới, đã trưởng thành và lớnmạnh hơn nhiều so với trước đây, nhưng so với thế giới sự phát triển kinh tế đấtnước thì vẫn còn nhỏ bé và khiêm tốn

Dưới áp lực cạnh tranh và sự phát triển bùng nổ các dịch vụ Ngân hàng trênthế giới cũng như trong nước, các Ngân hàng thương mại có xu hướng chuyểnsang bán lẻ, tăng cường tiếp cận với khách hàng là cá nhân, doanh nghiệp nhỏ vàvừa Cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng gay gắt, nhất là tại các đô thị nơi tậptrung các khách hàng có tiềm lực tài chính và mật độ ngân hàng dày đặc Cáckhách hàng sẽ có xu hướng tiếp cận với nhiều ngân hàng và chọn sản phẩm dịch

vụ của ngân hàng có mức giá rẻ, đòi hỏi sản phẩm cung cấp có chất lượng caođáp ứng được nhu cầu và thỏa mãn được sự hài lòng của khách hàng Tuy nhiên,vẫn còn tồn tại nhiều bất cập đối với các NHTM trong nước như chính sách ưuđãi dành cho khách hàng còn thấp, chất lượng dịch vụ chưa cao, thiếu các chỉtiêu đo sự hài lòng của khách hàng, chính sách chăm sóc khách hàng còn hạnchế… Hiện nay, các NHTM trong nước liên tục tạo thêm các tiện ích mới của cácsản phẩm dịch vụ cộng với việc mở rộng các kênh phân phối truyền thống lẫnphi truyền thống nhằm tạo ra chất lượng bán hàng vượt trội Song do tính dễ bắtchước của các sản phẩm, dịch vụ nên hầu hết các ngân hàng đều có danh mục,sản phẩm tương tự nhau, chưa tạo được sự khác biệt trong cung cấp dịch vụ đếnkhách hàng

Vì vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh và thu hút khách hàng cho hệ thốngNgân hàng thương mại trong hoàn cảnh hiện nay thì nâng cao chất lượng dịch vụ

Trang 25

khách hàng là một trong những vũ khí cạnh tranh hết sức cần thiết.

Trong bối cảnh đó, Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội đang phải chịu sức épcạnh tranh không chỉ cạnh tranh với các ngân hàng trong nước, mà còn phảicạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài Phải cung cấp các sản phẩm, dịch vụbán hàng một cách chuyên nghiệp, xác định rõ quan điểm bán hàng là không chỉbán sản phẩm, dịch vụ mà còn phải kèm theo là thỏa mãn được sự hài lòng, chămsóc và phục vụ khách hàng là yếu tố quan trọng nhất Một trong những giảipháp được đưa ra là nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng Xuấtphát từ một chuyên viên của Trung tâm Quản lý Dịch vụ khách hàng – Ngân hàngTMCP Sài Gòn – Hà Nội và nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao

chất lượng dịch vụ khách hàng trong hoạt động của ngân hàng, nên đề tài: “Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn - Hà Nội” được tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu cho bài luận văn này 1.2. Mục tiêu nghiên cứu

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ KH tại NHTM nói chung và

SHB nói riêng

Trang 26

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Cơ sở lý thuyết

Đề tài nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết về tổng quan chung về dịch vụ, dịch

vụ khách hàng của NHTM, các quan niệm về chất lượng dịch vụ khách hàng củaNHTM, các chỉ tiêu đo lường, đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng của NHTM

1.4.2 Các dữ liệu cần thu thập

- Các quan điểm nội dung lý luận cơ bản về dịch vụ của NHTM, chất lượngdịch vụ của NHTM trong các tài liệu về tài chính ngân hàng

- Các quy định về hoạt động dịch vụ do Ngân hàng Nhà nước quy định

- Các thông tin về lịch sử hình thành và phát triển của SHB

- Các chỉ tiêu phản ánh hoạt động của SHB: huy động vốn, cho vay và cáchoạt động khác

- Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng dịch vụ khách hàng tại SHB và các nhân tốảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ khách hàng tại SHB

1.4.3 Các nguồn dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: báo cáo của dự án thu thập kết quả đánh giá chất lượng dịch

vụ thông qua sự phục vụ của các giao dịch viên từ kết quả chấm điểm “khách hàng

bí mật”, các phiếu điều tra; các quy định về hoạt động dịch vụ do Ngân hàng nhànước ban hành, giáo trình, tài liệu về hoạt động dịch vụ, báo cáo hoạt động kinhdoanh của SHB giai đoạn 2011 – 2013; các loại hình dịch vụ khách hàng, quy trìnhnghiệp vụ liên quan tới dịch vụ khách hàng của SHB

Dữ liệu sơ cấp: số liệu sơ cấp được thu thập thông qua các hình thức khảo sát

Trang 27

qua phiếu điều tra nghiên cứu thị trường theo mẫu của SHB.

1.5 Kế hoạch nghiên cứu

1.5.1.Điều tra khách hàng

- Khảo sát trực tuyến & qua phiếu:

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc chọn mẫu điều tra nghiên cứu thịtrường Phiếu điều tra được thực hiện với mục đích tìm hiểu sự đánh giá của kháchhàng về chất lượng dịch vụ SHB được thể hiện qua: sự phục vụ của nhân viên, cơ

sở vật chất, uy tín của ngân hàng, bản thân dịch vụ mà ngân hàng cung ứng,…Phiếu điều tra được phát cho các nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng ở cácquầy giao dịch

Trang 28

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH

HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

2.1 Tổng quan về dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại

2.1.1 Khái niệm dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về dịch vụ cũng như dịch vụ khách hàng Để

có thể hiểu được DVKH của NHTM chúng ta phải cần biết khái niệm về dịch vụ

 Dịch vụ

Theo Từ điển bách khoa Việt Nam: Dịch vụ là những hoạt động phục vụnhằm thoả mãn những nhu cầu sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt Tuỳ theo trườnghợp, dịch vụ bao gồm: một công việc ít nhiều chuyên môn hoá, việc sử dụng hẳnhay tạm thời một tài sản, việc sử dụng phối hợp một tài sản lâu bền và sản phẩmcủa một công việc, cho vay vốn Sự phát triển dịch vụ hợp lí, có chất lượng cao làmột biểu hiện của nền kinh tế phát triển và một xã hội văn minh Do ý nghĩa kinh

tế, xã hội to lớn nên hoạt động dịch vụ trở thành lĩnh vực kinh tế quan trọng, có

vị trí lớn trong cơ cấu kinh tế của các quốc gia có tốc độ phát triển cao

Theo phạm trù kinh tế dịch vụ được hiểu theo nghĩ rộng hơn bao gồm toàn

bộ những ngành có tham gia đóng góp vào tổng thu nhập quốc nội – GDP hoặctổng sản phẩm quốc dân – GNP trừ các ngành công nghiệp, nông ngư nghiệp Nhưvậy, theo cách tiếp cận này thì những ngành như vận tải, viễn thông, bưuđiện,thương mại, tài chính ngân hàng, du lịch… đều thuộc lĩnh vực dịch vụ Thêmvào đó, phạm trù kinh tế cũng coi dịch vụ là sản phẩm của lao động xã hội, đượcmua bán trao đổi trên thị trường Nền sản xuất xã hội được chia thành hai lĩnh vựclớn, đó là sản xuất hàng hoá và sản xuất dịch vụ Quá trình tạo ra dịch vụ chính làquá trình tương tác giữa ba yếu tố cơ bản gồm khách hàng hay người tiếp nhận dịch

vụ, cơ sở vật chất và nhân viên phục vụ Ba yếu tố vừa kể trên có quan hệ chặt chẽvới nhau tạo thành một hệ thống mà trong đó dịch vụ là kết quả của sự tương tác

Trang 29

trực tiếp giữa khách hàng, nhân viên phục vụ và cơ sở vật chất.

 Dịch vụ ngân hàng

Theo Peter S Rose thì: Dịch vụ NH là toàn bộ hoạt động tiền tệ, tín dụng,

thanh toán, ngoại hối,… của hệ thống NH cung ứng cho nền kinh tế Vậy dịch vụ

NH là những công việc liên quan đến lĩnh vực tài chính ngân hàng nhằm thỏa mãnnhu cầu của KH Ngân hàng cung cấp rất nhiều những dịch vụ phục vụ cho các mụcđích khác nhau của khách hàng như: dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ ngoại hối, dịch vụthanh toán quốc tế, gửi tiết kiệm

Nói một cách đơn giản và dễ hiểu thì dịch vụ khách hàng là tất cả những gì màkhách hàng nghĩ rằng đó là dịch vụ phải có dành cho mình Đối với mộtkhách hàng A, có thể là chất lượng sản phẩm với giá cả phải chăng, đối vớikhách hàng B có thể xem đó là uy tín, là việc giao hàng đúng hạn, linh hoạt nhưngđối với khách hàng C thì lại đánh giá việc này qua sự hiểu biết cũng như thái độphục vụ của nhân viên giao dịch…Và trên thực tế, dịch vụ khách hàng là bao gổmtất cả những điều đó và những điều kiện khác nữa

 Dịch vụ KH của NHTM

Dịch vụ KH của NHTM được hiểu là một hệ thống được tổ chức để tạo ra

một mối liên kết mang tính liên tục từ khi NH tiếp xúc với KH lần đầu tiên cho đến khi sản phẩm dịch vụ được giao, nhận và được KH sử dụng, nhằm làm thoả mãn nhu cầu của KH một cách liên tục.

Trong quá trình cung cấp dịch vụ có sự tiếp xúc giữa Ngân hàng và kháchhàng, khi đó sẽ xuất hiện yếu tố thời điểm giao dịch và có thể phân chia thành 3

Trang 30

(3)Sau giao dịch: Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng.

Như vậy có thể hiểu DVKH của NHTM là quan điểm về dịch vụ đứng trêngóc độ đánh giá và cảm nhận từ phía khách hàng về ngân hàng Dựa trên các tìmhiểu về nhu cầu, cảm nhận, ấn tượng, đánh giá của khách hàng, ngân hàng có thểđưa ra cách hoạch định chính sách hay đường lối phát triển trong tương lai

Đây cũng là quan điểm sẽ được sử dụng xuyên suốt trong luận văn

2.1.2 Đặc điểm dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại

Về mặt lý thuyết cũng như trong thực tế, dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng cónhững đặc điểm chung của ngành dịch vụ như sau:

- Tính không thể chia cắt được (tính đồng thời hoặc không tách rời)

Đặc tính thể hiện ở việc khó phân chia dịch vụ thành hai giai đoạn rạch ròi làgiai đoạn sản xuất và giai đoạn tiêu dùng, dịch vụ thường được tạo ra và sử dụngđồng thời Khác với sản xuất vật chất, sản xuất dịch vụ không thể để sẵn vào kho rồisau đó mới tiêu thụ Dịch vụ luôn gắn với nguồn gốc của nó, khách hàng sẽ luônđồng hành trong suốt quá trình tạo ra dịch vụ Kết quả của dịch vụ chịu ảnh hưởngtrực tiếp trong mối quan hệ giữa khách hàng và người cung ứng sản phẩm dịch vụ.Đặc tính này đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa khách hàng và Ngân hàngtrong việc cung cấp thông tin 2 chiều chính xác Các ngân hàng xây dựng, duy trì vàphát triển mối quan hệ với khách hàng bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩmdịch vụ cung ứng, phát triển hoạt động chăm sóc khách hàng trong toàn thể đội ngũnhân viên trên toàn hệ thống

- Tính không đồng nhất (Không ổn định):

Đặc tính này còn gọi là tính khác biệt của dịch vụ khách hàng Theo đó, việc

Trang 31

thực hiện dịch vụ thường khác nhau tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà cung cấpdịch vụ, người phục vụ, thời gian thực hiện, sự chính xác, lĩnh vực phục vụ, đốitượng phục vụ, địa điểm phục vụ… Chính vì vậy chất lượng dịch vụ khách hàng tạingân hàng ở các thời điểm khác nhau cũng có sự khác nhau, giữa các chi nhánh đơn

vị khác nhau cũng có sự khác nhau

Để giảm bớt tính không đồng nhất này, các ngân hàng phải xây dựng các tiêuchuẩn, quy trình chung áp dụng trên toàn hệ thống, tuyển chọn và đào tạo nhânviên, thường xuyên đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng nhằm nâng cao chấtlượng dịch vụ

- Tính vô hình:

Không giống như những sản phẩm vật chất khác, người sử dụng không thểnhìn thấy, không nếm được, không nghe được, không cầm nắm được dịch vụ trướckhi tiêu dùng nó, nhưng khách hàng có thể cảm nhận được dịch vụ thông qua nhữngdấu hiệu, biểu hiện cụ thể Tuy nhiên, sự cảm nhận của khách hàng lại phụ thuộc vàchịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố chủ quan của các nhân người tiêu dùng mà nhàcung cấp dịch vụ cần phải nghiên cứu tìm hiểu mới nhận biết được Đối với dịch vụngân hàng, khách hàng sẽ căn cứ vào những dấu hiệu nhận biết được như địa điểm,trang thiết bị, con người, thông tin,… nhằm đánh giá và cảm nhận chất lượng dịch

vụ, trên cơ sở đó củng cố niềm tin và đưa ra sự lựa chọn Ngân hàng để thực hiệngiao dịch

- Tính không thể cất trữ:

Khác với sản phẩm hàng hóa vật chất, dịch vụ không được lưu trữ tại kho rồimới đưa đến người tiêu dùng, mà chúng phải được tiêu dùng ngay khi được sảnxuất ra Đặc điểm này sẽ không gây ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ khi nhucầu ổn định và không có biến động lớn Tuy nhiên, tại những thời điểm mà nhu cầuđược cung cấp dịch vụ cao vượt trội so với khả năng cung ứng, các nhà cung cấpkhông thể có dịch vụ dự trữ để đáp ứng nhu cầu Điều này đòi hỏi các nhà cung cấpdịch vụ phải dự trữ một yếu tố khác – yếu tố nguồn lực chủ yếu nhằm cung cấp kịpthời các nhu cầu phát sinh đột xuất Điều này cũng đưa đến một vấn đề là nếu dịch

Trang 32

vụ có sự dao động với biên độ lớn theo thời gian, đặc biệt là trong một số thời điểmngắn và không liên tục (hoặc không theo quy luật), nhu cầu dự trữ nguồn lực lớncàng trở nên cấp bách nhưng tính hiệu quả kinh tế có thể sẽ không được đảm bảo.

Vì vậy, thách thức đặt ra đối với những nhà cung cấp dịch vụ trong bối cảnh cạnhtranh thị trường khốc liệt như hiện nay là vô cùng lớn, đặc biệt là các Ngân hàng.Bên cạnh những đặc điểm chung giống như các ngành dịch vụ khác, DVKHtại NHTM còn có các đặc điểm riêng cụ thể như sau:

- Phụ thuộc nhiều vào môi trường kinh doanh và công nghệ: Hoạt

động kinh doanh của NHTM chịu sự quản lý, giám sát chặt chẽ của pháp luật, vìvậy NHTM thường xuyên phải đổi mới để bắt kịp nhịp phát triển của nền kinh tếcũng như các quy định của pháp luật Sự thay đổi mạnh mẽ của khoa học công nghệ

đã tạo cho các NHTM cơ hội tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới phục vụ nhu cầungày càng đa dạng của thị trường DVKH của NHTM phần lớn dựa trên nền tảngcông nghệ thông tin hiện đại và một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp nhằm mởrộng, nâng cao chất lượng sản phẩm và đưa sản phẩm đến từng đối tượng kháchhàng

- DVKH của NHTM mang tính chất dài hạn và khó chuyển đổi: tính

chất dài hạn thể hiện ở việc xây dựng hình ảnh của NH đối với khách hàng và thờigian các dịch vụ do NH cung cấp chẳng hạn như mở thư tín dụng trả chậm,… đó làtất cả các hoạt động kế tiếp nhau vì thế không thể dễ dàng chuyển sang lĩnh vựckhác khi lợi nhuận giảm

- DVKH của NHTM là loại hình dịch vụ phức tạp và cao cấp: Quá

trình cung cấp dịch vụ có sự tham gia của nhiều phòng ban trong NH, có thể liênquan tới các NH khác Có nhiều dịch vụ đòi hỏi nhân viên NH phải có trình độ cao

và được hỗ trợ bởi hệ thống công nghệ, thông tin

2.1.3 Vai trò của Dịch vụ khách hàng đối với Ngân hàng Thương mại

2.1.3.1 Là nền tảng xây dựng mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng:

Dù hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp đã quen thuộc với thịtrường, và doanh nghiệp đó đã có thâm niên hoạt động trong lĩnh vực này thìdoanh nghiệp vẫn phải dành cho dịch vụ khách hàng vị trí ưu tiên hàng đầu và

Trang 33

điều này cũng không là ngoại lệ đối với các NHTM đặc biệt trong bối cảnh nềnkinh tế đang gặp nhiều khó khăn như hiện nay.

Erwin Frand đã từng nói “Không có khách hàng sẽ không có bất cứ công tynào tồn tại” Một doanh nghiệp có thể chi ra rất nhiều tiền cho công tác quảng cáothu hút khách hàng, nhưng chỉ thu hút thôi thì không đủ, nếu dịch vụ chăm sóc củadoanh nghiệp không tốt thì khách hàng sẽ bỏ đi Vì vậy điều tối quan trọng để giữchân khách hàng là cung cấp một dịch vụ khách hàng hoàn hảo Dịch vụ kháchhàng không phải là chi phí mà là một món đầu tư có khả năng sinh lời cao Với mộtdịch vụ khách hàng tốt sẽ giúp NHTM tập hợp được một lượng khách hàng khôngnhỏ, từ đó tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng

2.1.3.2 Là kênh Marketing và quảng bá hình ảnh hiệu quả

Khách hàng chính là kênh quảng cáo hữu hiệu mà không tốn nhiều chi phí

“Tiếng lành đồn xa” Một khi khách hàng đã hài lòng với dịch vụ khách hàng

mà NHTM cung cấp thì họ sẽ kể với những người khác về dịch vụ mà họ đangđược hưởng và điều đó có giá trị hơn bất cứ kênh truyền thông đại chúng nào kháctrên thị trường Từ đó ngân hàng nâng cao được hình ảnh, uy tín, độ tin cậy, vàgiảm thiểu được chi phí quảng cáo

Các NHTM đưa ra dịch vụ khách hàng ưu việt, mỗi khách hàng của công tytrung bình sẽ truyền những thông tin có lợi cho ngân hàng tới 5 người khác Giảiquyết các vấn đề của khách hàng một cách có hiệu quả, sẽ khiến 95% kháchhàng trở thành khách hàng trung thành Khai thác khách hàng mới sẽ tốn kémgấp 5 lần so với việc giữ khách hàng quen, mà một khách hàng trung thành cógiá trị tương đương với 10 lần quay trở lại mua hàng, do vậy giá trị của việc giữmột khách hàng quen gấp 50 lần giá trị của việc tìm một khách hàng mới Khikhách hàng cảm thấy hài lòng về chất lượng dịch vụ tại một ngân hàng sẽ tiếptục quay trở lại ngân hàng, trở thành một khách hàng thường xuyên sử dụng dịch

vụ tại ngân hàng Quá trình sử dụng dịch vụ lâu dài và thường xuyên của kháchhàng khiến họ trở thành khách hàng trung thành, ngân hàng có nhiều khách hàngthường xuyên và trung thành hơn sẽ gia tăng được doanh thu bán hàng từ đó tănglợi nhuận ngân hàng Khách hàng cảm thấy dịch vụ tại một ngân hàng tốt sẽ đi

Trang 34

tuyên truyền ưu điểm đến một nhóm người khác, qua đó tạo ra được một lượngkhách hàng mới cho ngân hàng.

Từ những đặc điểm trên, nếu một ngân hàng có chất lượng dịch vụ kháchhàng tốt sẽ không những giữ được khách hàng trung thành với mình mà còn pháttriển hệ khách mới liên tục từ đó tạo ra những giá trị lớn cho Ngân hàng

2.2 Chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại

2.2.1 Quan niệm về chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại

Khác với các loại sản phẩm hàng hóa hữu hình, các sản phẩm dịch vụ tài chính

là những sản phẩm vô hình, rất dễ bị bắt chước nhất là trong điều kiện kỹ thuật côngnghệ phát triển như hiện nay, thì việc bắt chước lẫn nhau càng dễ dàng và do vậy sựkhác biệt nhau giữa các NHTM trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chínhnhư nhau sẽ rất khó phân biệt Chính vì đặc điểm này khiến cho việc đánh giá chấtlượng sản phẩm dịch vụ của các NHTM là rất khó khăn và nhìn chung vẫn mang tínhchất trừu tượng dựa trên sự “cảm nhận” của KH là chính Chính vì tầm quan trọngcủa yếu tố “cảm nhận” của KH - những người sử dụng dịch vụ NH nên để tạo ra sựcảm nhận tích cực của KH, các NHTM luôn rất chú trọng việc phục vụ chu đáo, tậntình, tạo sự yên tâm và tin tưởng từ phía người thụ hưởng dịch vụ tài chính Có thểnói đây chính là khâu có tính quyết định sự thành công hay không của một NHTMtrong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường tài chính ngày càng diễn biến phức tạp.Chất lượng dịch vụ là khái niệm đặc trưng cho khả năng thoả mãn nhu cầu củakhách hàng Chất lượng dịch vụ (CLDV) được xác định dựa vào nhận thức hay cảmnhận của khách hàng liên quan đến nhu cầu cá nhân của họ

Chất lượng dịch vụ là một khái niệm gây nhiều chú ý và tranh cãi trong cáctài liệu nghiên cứu bởi vì các nhà nghiên cứu gặp nhiều khó khăn trong việc địnhnghĩa và đo lường chất lượng dịch vụ mà không hề có sự thống nhất nào(Wisniewski, 2001)

Theo Parasuraman & ctg (1985) thì chất lượng dịch vụ là khi cảm nhận củakhách hàng về một dịch vụ đã tạo ra ngang xứng với kỳ vọng trước đó của họ

Trang 35

Chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự kỳ vọng, mong đợi về dịch vụ củakhách hàng và cảm nhận của họ khi đã sử dụng dịch vụ Cũng theo Parasuramanthì kỳ vọng trong chất lượng dịch vụ là những mong muốn của khách hàng, nghĩa

là họ cảm thấy nhà cung cấp phải thực hiện chứ không phải sẽ thực hiện các yêucầu về dịch vụ

Parasuraman & ctg (1988) đã nghiên cứu và kiểm định trên nhiều lĩnh vựcdịch vụ về việc sử dụng một thang đo các thành phần của chất lượng dịch vụ trongviệc đánh giá chất lượng dịch vụ

Dịch vụ là một loại sản phẩm vô hình Khách hàng nhận được sản phẩmnày thông qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận Đặc điểmnổi bật là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của nhữngdịch vụ sau khi đã mua và sử dụng chúng Để đánh giá chất lượng dịch vụ kháchhàng tại Ngân hàng, khách hàng phải đến và thực hiện giao dịch, đánh giá cơ sởvật chất, thái độ phục vụ của nhân viên, mức độ đáp ứng của sản phẩm dịch vụ…Theo điều 3.1.1 Tiêu chuẩn Việt Nam TCVN ISO 9000: 2005 định nghĩachất lượng là: "Mức độ đáp ứng các yêu cầu của một tập hợp có đặc tính vốncó" Cũng có thể hiểu chất lượng dịch vụ đó là sự thoả mãn khách hàng được đobằng hiệu số giữa chất lượng mong đợi và chất lượng đạt được Nếu chất lượngmong đợi (A) thấp hơn chất lượng đạt được (B) thì chất lượng là tuyệt hảo, nếuchất lượng mong đợi lớn hơn chất lượng đạt được thì chất lượng không đảm bảo,nếu chất lượng mong đợi bằng chất lượng đạt được thì chất lượng đảm bảo

Kỳ vọng (sự mong đợi) của khách hàng tạo nên từ 4 nguồn:

- Thông tin truyền miệng

- Nhu cầu cá nhân

- Kinh nghiệm đã trải qua

- Quảng cáo, khuyếch trương

Trong 4 nguồn đó, chỉ có nguồn thứ tư là nằm trong tầm kiểm soát củangân hàng

Đảm bảo và nâng cao CLDV, thực chất là giảm và xoá bỏ các khoảng cách:

Trang 36

- Giữa dịch vụ mong đợi và nhận thức của quản lý về các mong đợi củakhách hàng;

- Giữa nhận thức của quản lý về mong đợi của khách hàng và biến nhận thứcthành các thông số chất lượng dịch vụ;

- Giữa biến nhận thức thành các thông số chất lượng dịch vụ và cung ứngdịch vụ;

- Giữa cung ứng dịch vụ và thông tin bên ngoài đến khách hàng;

- Giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ được thụ hưởng

Do vậy, chất lượng dịch vụ liên quan đến những mong đợi của khách hàng

và nhận thức của họ về dịch vụ Xây dựng một hệ thống nhân định được nhữngmong đợi của khách hàng là cần thiết để nâng cao được chất lượng dịch vụ kháchhàng tại mỗi ngân hàng Công tác dịch vụ khách hàng được thông báo cho toàn thểcán bộ nhân viên của ngân hàng và giao quyền hạn, trách nhiệm, cụ thể cho từng

bộ phận nhân viên, nhất là nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng Các ngânhàng đã có cơ chế để gắn quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên trong giao dịchvới khách hàng, đặc biệt là phát huy hiệu quả chính sách khen thưởng động viênthỏa đáng đối với nhân viên có thái độ phục vụ tốt và thu hút được nhiều kháchhàng cho ngân hàng

2.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại

2.2.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng tại NHTM

Khách hàng đến với Ngân hàng đều có mức độ kỳ vọng nhất định, kỳ vọng cóthể được hình thành do truyền miệng, từ nhu cầu cá nhân, do truyền thông quảngcáo hoặc từ chính trải nghiệm của bản thân Ngân hàng không thể thay đổi kỳ vọngcủa khách hàng mà chỉ có thể tự thay đổi để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng Vìvậy đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng cần phải dựa trên sự cảm nhận và mongmuốn của khách hàng

Trang 37

Có 5 chỉ tiêu cơ bản để ngân hàng xây dựng cơ sở đánh giá chất lượng dịch vụthông qua mức độ cảm nhận của khách hàng

- Mức độ tin tưởng (Reliability):

Các vấn đề liên quan đến quá trình cung cấp dịch vụ đòi hỏi độ chính xác, ổnđịnh, đáng tin cậy Ngân hàng phải cam kết thực hiện đúng những tiêu chí về dịch

vụ cung cấp cho khách hàng, lắng nghe những vấn đề khách hàng gặp phải và giảiquyết triệt để những vấn đề đó Ngân hàng cũng phải đảm bảo về mặt thời gian, tốc

độ và sự chuẩn xác khi thực hiện dịch vụ

- Mức độ bảo đảm (Assurance):

Kiến thức và tác phong của người cung cấp dịch vụ góp phần gây dựng lòngtin và sự tín nhiệm ở khách hàng Một số câu hỏi được đưa ra để khảo sát mức độhài lòng của khách hàng đối với Ngân hàng là: tác phong diện mạo của Nhân viênngân hàng có làm cho khách hàng tin tưởng không? Khách hàng có cảm thấy antoàn khi giao dịch với Ngân hàng không? Nhân viên ngân hàng có ân cần, niềm nởvới khách hàng không? Nhân viên ngân hàng có giải đáp được các thắc mắc cũngnhư giải quyết được các vấn đề mà khách hàng đưa ra không?

- Yếu tố hữu hình (Tangible):

Yếu tố hữu hình thể hiện ở điều kiện vật chất, trang thiết bị hỗ trợ và hình thứcbên ngoài của người cung cấp dịch vụ Ngân hàng có khang trang sach sẽ không, cóđược trang bị hiện đại bắt mắt không? Nhân viên Ngân hàng có trang nhã lịch sựkhông? Các ấn phẩm truyền thông có đầy đủ và được thiết kế bố trí đẹp mắt không?

- Sự thấu hiểu (Empathy):

Thể hiện quan tâm và thấu hiểu của Ngân hàng đến mọi vấn đề của kháchhàng Ngân hàng có quan tâm tìm hiểu đến những vấn đề mà khách hàng gặp phảikhông? Có tìm cách giải quyết những vấn đề của khách hàng không? Đối với nhữngkhách hàng quan trọng đem lại nhiều lợi ích cho Ngân hàng thì có được dành sự ưuđãi đặc biệt nào không? …

- Khả năng đáp ứng (Responsiveness):

Trang 38

Phản ánh khả năng sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng cả về thờigian, địa điểm, tốc độ và sự chuẩn xác.

2.2.2.2 Phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng tại NHTM

Để đánh giá CLDV ta thường sử dụng các mô hình đánh giá và nổi bật trong

số đó là mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ SERVQUAL (Mô hình khe hở chấtlượng dịch vụ) Parasuraman & ctg (1985) là những người tiên phong trongnghiên cứu chất lượng dịch vụ Thành công của nghiên cứu tạo phương tiện độtphá giúp các nhà kinh doanh có được kết quả chất lượng dịch vụ của họ thông quaviệc nghiên cứu đánh giá của khách hàng - người sử dụng dịch vụ Mô hìnhSERVQUAL được ghép từ 2 từ Service và Quality, được nhiều nhà nghiên cứuđánh giá là khá toàn diện Sau đó, mô hình SERVQUAL tiếp tục hoàn thiệnthông qua việc tập trung vào khái niệm về “Sự cảm nhận chất lượng” của ngườitiêu dùng Sự cảm nhận chất lượng của khách hàng là việc đánh giá có tínhkhách quan nhất về chất lượng của dịch vụ

Nghiên cứu của Parasuraman và các cộng sự cho rằng Chất lượng dịch vụ

là khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà họ đang sử dụng vớicảm nhận thực tế về dịch vụ mà họ hưởng thụ Tác giả đã thiết lập mô hình các

kẽ hở trong chất lượng dịch vụ để làm cơ sở cho việc tiêu chuẩn hóa dịch vụ

và đánh giá chất lượng dịch vụ Từ đó làm cơ sở cho việc đề ra các biện phápkhắc phục tình trạng kém chất lượng trong dịch vụ Và chất lượng dịch vụ đượcđánh giá dựa vào năm khác biệt hay còn gọi là năm khoảng cách:

Khoảng cách 1: Xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của KH về dịch

vụ sẽ nhận được và nhận thức của NH về những kỳ vọng này của KH Khoảng cách

1 thường xuất hiện do NH không hiểu được hết những đặc điểm nào tạo nên chấtlượng dịch vụ của mình và đánh giá chưa sát nhu cầu của KH cũng như cách thứcchuyển giao chúng cho KH để thỏa mãn nhu cầu của họ

Khoảng cách 2: Nảy sinh trong quá trình thực hiện các mục tiêu chất lượng

dịch vụ NH gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng

Trang 39

của KH thành những đặc tính của dịch vụ Trong nhiều trường hợp, NHTM có thểnhận thức được kỳ vọng của KH, nhưng không phải NHTM luôn có thể chuyển đổi

kỳ vọng này thành những tiêu chí cụ thể về chất lượng và chuyển giao chúng theođúng kỳ vọng cho KH những đặc tính của chất lượng dịch vụ Nguyên nhân chínhcủa vấn đề này là khả năng chuyên môn của đội ngũ cán bộ nhân viên NH cũng như

sự giao động quá nhiều về cầu dịch vụ Có những lúc cầu về dịch vụ tăng quá caolàm cho NHTM không thể đáp ứng kịp

Khoảng cách 3: Xuất hiện khi nhân viên NH không chuyển giao dịch vụ cho

KH theo những tiêu chí đã được xác định Khoảng cách này phụ thuộc nhiều vàochất lượng đội ngũ nhân viên trực tiếp cung cấp sản phẩm dịch vụ Cho dù sảnphẩm có được thiết kế đúng ý tưởng, nhiều tiện ích, có khả năng đáp ứng nhu cầucủa KH nhưng nếu tại khâu cung cấp, thái độ và trình độ chuyên môn của nhân viênkhông đảm bảo, không đáp ứng được nhu cầu của KH, khiến KH cảm thấy phiềntoái thì những nỗ lực cố gắng của NH trong tìm hiểu nhu cầu thị trường, thiết kế sảnphẩm,… cũng không còn ý nghĩa

Khoảng cách 4: Đây là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế và sự kỳ

vọng của KH dưới tác động của thông tin tuyên truyền bên ngoài như quảng cáo,tiếp thị,… Đó là những hứa hẹn được phóng đại không chính xác, vượt quá khảnăng thực hiện của nhà cung cấp dịch vụ Điều này rất dễ làm mất lòng tin của KHnếu nhà cung cấp dịch vụ thực hiện quảng cáo, tuyên truyền quá sự thật

Khoảng cách 5: Sau khi sử dụng dịch vụ, KH sẽ có sự so sánh chất lượng dịch

vụ mà họ cảm nhận được với chất lượng dịch vụ đã kỳ vọng ban đầu Vấn đề mấuchốt đảm bảo chất lượng dịch vụ là những giá trị KH nhận được trong quá trình sửdụng sản phẩm dịch vụ phải đạt hoặc vượt trội so với những gì KH chờ mong Nhưvậy, chất lượng dịch vụ được đánh giá cao hay thấp phụ thuộc vào sự cảm nhận vềdịch vụ thực tế của KH như thế nào trong bối cảnh KH mong đợi gì từ NH.Parasuraman & ctg (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cáchthứ năm Khoảng cách thứ năm này phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó Vì

Trang 40

thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 và gia tăng chất lượng dịch vụ, nhà quản trị dịch

Truyền thông tới KH

Thông tin truyền

Sơ đồ 2.1: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ

Từ sơ đồ 2.1 cho thấy: Chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ 5.Khoảng cách thứ 5 lại phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó, nghĩa là các khoảngcách 1,2,3,4 Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 và gia tăng chất lượng dịch vụ,NHTM phải nỗ lực rút ngắn khoảng cách này

Mô hình chất lượng dịch vụ theo Parasuraman và các cộng sự có thể được biểudiễn theo mô hình sau đây:

CLDV = F{(KC-5 = f(KC-1,KC-2,KC-3,KC-4)}

Trong đó:

CLDV: Chất lượng dịch vụ

Định dạng
Số trang	120
Dung lượng	2,21 MB