phuơng pháp quản trị - lãnh đạo

phuơng pháp quản trị - lãnh đạo tài liệu, giáo án, bài giảng , luận văn, luận án, đồ án, bài tập lớn về tất cả các lĩnh...

1

Khái niệm:

Lãnh đạo/Điều khiển là chức năng thứ ba của nhà quản trị , liên quan đến những hoạt động giám sát, động viên và điều chỉnh nhằm hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.

Trong quản trị, Lãnh đạo là tiến trình điều khiển, kiểm tra kiểm soát các hoạt động và các nhân viên, nhằm dẫn dắt họ thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ của từng của họ và mục tiêu đã định của tổ chức.

“Muốn sống còn trong thời kỳ chuyển biến, thay vì chỉ chèo thuyền xuôi theo dòng nước, các nhà quản trị phải phải biết đo lường sức chịu của con tàu trước sóng gió, biết lượng nước thủy triều, biết đá ngầm nơi nào để ý thức trước được việc cần phải kiên cố hoá con tàu và

vững tay lèo lái…”

ª Lãnh đạo là 1 chức năng đòi hỏi phần Nghệ

thuật của Nhà quản trị – Nghệ thuật đối nhân xử thế, Nghệ thuật động viên con người nhằm đạt được những mục tiêu đã định.

ª Để lãnh đạo tốt, các nhà quản trị phải hiểu

được yếu tố con người trong doanh nghiệp và biết lãnh đạo, động viên, kích thích động viên nhân viên của họ để đạt được mục tiêu và mục đích của tổ chức

ª Con ngừơi rất phức tạp, đa dạng nhưng lại rất

cụ thể Không có con ngừơi chung chung Họ có những nhu cầu khác nhau, trình độ hiểu biết, kỹ năng khác nhau và tiềm năng cũng rất khác nhau.

ª Sử dụng hợp lý và khai thác tiềm năng của

nguồn nhân lực trong tổ chức chính là một trong những công việc quan trọng của chức năng Lãnh đạo.

Chuỗi mắt xích nhu cầu - mong muốn - thỏa mãn

Những

nhu cầu thành nên Hình mong muốn Những Là nguyện nhân của thái căng thẳng Những trang

PHẦN TỰ NGHIÊN CỨU VÀ VIẾT TIỂU LUẬN

1 Bản chất và vai trò của chức năng Lãnh đạo

(Leading)

2 Phân biệt người Lãnh đạo (Leader và

3 Nội dung các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần của nhân viên

4 Các phương pháp lãnh đạo và ưu nhược điểm của từng phương pháp

5 Phong cách Lãnh đạo

6 Nhóm làm việc (khái niệm, vai trò, nguyên tắc làm việc theo nhóm …)

7 Minh hoạ bằng những ví dụ thực tế

9

ª Motivation to Learn: An Overview

ª Citation: Huitt, W (2001) Motivation to learn: An overview Educational Psychology Interactive Valdosta, GA: Valdosta State University Retrieved [date], from

ª internal state or condition that activates behavior and gives it direction;

ª desire or want that energizes and directs goal-oriented behavior;

ª influence of needs and desires on the intensity and direction of behavior

ª Franken (1994) provides an additional component in his definition:

ª the arousal, direction, and persistence of behavior

ª While still not widespread in terms of introductory psychology textbooks, many researchers are now beginning to acknowledge that the factors that energize behavior are likely different from the factors that provide for its persistence

ª Importance of motivation

ª Most motivation theorists assume that motivation is involved in the performance of all learned responses; that is, a learned behavior will not occur unless it is energized The major question among psychologists, in general, is whether motivation is a primary or secondary influence on behavior That is, are changes in behavior better explained by principles of environmental/ecological influences, perception, memory, cognitive development, emotion, explanatory style, or personality or are concepts unique to motivation more pertinent

ª For example, we know that people respond to increasingly complex or novel events (or stimuli) in the environment up to a point and then responses decrease This inverted-U-shaped curve of behavior is well-known and widely acknowledged (e.g., Yerkes & Dodson , 1908) However, the major issue is one of explaining this

phenomenon Is this a conditioning (is the individual behaving because of past classical or operant conditioning), a motivational process (from an internal state of arousal), or is there some better explanation?

ª The relationship of motivation and emotion

ª Emotion (an indefinite subjective sensation experienced as a state of arousal) is different from motivation in that there is not necessarily a goal orientation affiliated with

it Emotions occur as a result of an interaction between perception of environmental stimuli, neural/hormonal responses to these perceptions (often labeled feelings), and subjective cognitive labeling of these feelings (Kleinginna and Kleinginna, 1981b) Evidence suggests there is a small core of core emotions (perhaps 6 or 8) that are uniquely associated with a specific facial expression (Izard, 1990) This implies that there are a small number of unique biological responses that are genetically hard- wired to specific facial expressions A further implication is that the process works in reverse: if you want to change your feelings (i.e., your physiological functioning), you can do so by changing your facial expression That is, if you are motivated to change how you feel and your feeling is associated with a specific facial expression, you can change that feeling by purposively changing your facial expression Since most of us would rather feel happy than otherwise, the most appropriate facial expression would be a smile

ª Explanations of influences/causes of arousal and direction may be different from explanations of persistence

ª In general, explanations regarding the source(s) of motivation can be categorized as either extrinsic (outside the person) or intrinsic (internal to the person) Intrinsic sources and corresponding theories can be further subcategorized as either body/physical, mind/mental (i.e., cognitive, affective, conative) or transpersonal/spiritual.

ª Sources of Motivational Needs behavioral/external  

ª elicited by stimulus associated/connected to innately connected stimulus

ª obtain desired, pleasant consequences (rewards) or escape/avoid undesired, unpleasant consequences

ª social    

ª imitate positive models

ª be a part of a group or a valued member

ª biological

ª increase/decrease stimulation (arousal)

ª activate senses (taste, touch, smell, etc

ª decrease hunger, thirst, discomfort, etc

ª maintain homeostasis, balance

ª cognitive

ª maintain attention to something interesting or threatening

ª develop meaning or understanding

ª increase/decrease cognitive disequilibrium; uncertainty

ª solve a problem or make a decision

ª figure something out

ª eliminate threat or risk

ª affective  

ª increase/decrease affective dissonance

ª increase feeling good

ª decrease feeling bad

ª increase security of or decrease threats to self-esteem

ª maintain levels of optimism and enthusiasm

ª conative  

ª meet individually developed/selected goal

ª obtain personal dream

ª develop or maintain self-efficacy

ª take control of one's life

ª eliminate threats to meeting goal, obtaining dream

ª reduce others' control of one's life

ª spiritual  

ª understand purpose of one's life

ª connect self to ultimate unknowns

ª A second cognitive approach is attribution theory (Heider, 1958; Weiner, 1974) This theory proposes that every individual tries to explain success or failure of self and others by offering certain "attributions." These attributions are either internal or external and are either under control or not under control The following chart shows the four attributions that result from a combination of internal or external locus of control and whether or not control is possible.

ª  InternalExternalNo ControlAbilityLuckControlEffortTask Difficulty

ª In a teaching/learning environment, it is important to assist the learner to develop a self-attribution explanation of effort (internal, control) If the person has an attribution of ability (internal, no control) as soon as the individual experiences some difficulties in the learning process, he or she will decrease appropriate learning behavior (e.g., I'm not good at this) If the person has an external attribution, then nothing the person can do will help that individual in a learning situation (i.e., responsibility for demonstrating what has been learned is completely outside the person) In this case, there is nothing to be done by the individual when learning problems occur.

ª A third cognitive approach is expectancy theory (Vroom, 1964) which proposes the following equation:

ª Motivation = Perceived Probability of Success (Expectancy) *

Connection of Success and Reward (Instrumentality) *

Value of Obtaining Goal (Valance, Value)

ª Since this formula states that the three factors of Expectancy, Instrumentality, and Valance or Value are to be multiplied by each other, a low value in one will result in a low value of motivation Therefore, all three must be present in order for motivation to occur That is, if an individual doesn't believe he or she can be successful at a task OR the individual does not see a connection between his or her activity and success OR the individual does not value the results of success, then the probability is lowered that the individual will engage in the required learning activity From the perspective of this theory, all three variables must be high in order for motivation and the resulting behavior to be high

ª Summary

ª To summarize the cognitive approaches, cognitive dissonance theory suggests that we will seek balance or homeostasis in our lives and will resist influences or

expectations to change How, then, does change or growth occur One source, according to Piaget, is biological development As we mature cognitively we will rework our thinking and organizations of knowledge (e.g., schemas, paradigms, explanations) to more accurately reflect our understanding of the world One of those

organizations involves our explanations or attributions of success or failure After puberty, when biological change slows down considerably, it is very difficult to change these attributions It requires a long-term program where constant feedback is given about how one's behavior is responsible for one's success

ª Notice the relationship between William James' formula for self-esteem (Self-esteem = Success / Pretensions) and the attribution and expectancy theories of motivation

If a person has an external attribution of success, self-concept is not likely to change as a result of success or failure because the person will attribute it to external factors Likewise, if the person has an Internal/Ability explanation, his or her self-concept will be tied to learning to do a new activity quickly and easily (I do well because I'm naturally good at it) If failure or difficulty occurs, the person must quickly lower expectations in order to maintain self-esteem However, if the person has a Internal/Effort explanation and high expectations for success, the person will persevere (i.e., stay motivated) in spite of temporary setbacks because one's self-esteem is not tied to immediate success  

ª One of the most influential writers in the area of motivation is Abraham Maslow (1954)

ª Abraham Maslow (1954) attempted to synthesize a large body of research related to human motivation Prior to Maslow , researchers generally focused separately on such factors as biology, achievement, or power to explain what energizes, directs, and sustains human behavior Maslow posited a hierarchy of human needs based on two groupings: deficiency needs and growth needs Within the deficiency needs, each lower need must be met before moving to the next higher level Once each of these needs has been satisfied, if at some future time a deficiency is detected, the individual will act to remove the deficiency The first four levels are:

ª 1) Physiological: hunger, thirst, bodily comforts, etc.;

ª 2) Safety/security: out of danger;

ª 3) Belonginess and Love: affiliate with others, be accepted; and

ª 4) Esteem: to achieve, be competent, gain approval and recognition.

ª

ª According to Maslow, an individual is ready to act upon the growth needs if and only if the deficiency needs are met Maslow's initial conceptualization included only one growth need self-actualization Self-actualized people are characterized by: 1) being problem-focused; 2) incorporating an ongoing freshness of appreciation of life; 3) a concern about personal growth; and 4) the ability to have peak experiences Maslow later differentiated the growth need of self-actualization, specifically naming two lower-level growth needs prior to general level of self-actualization (Maslow & Lowery, 1998) and one beyond that level (Maslow, 1971) They are:

ª 5) Cognitive: to know, to understand, and explore;

ª 6) Aesthetic: symmetry, order, and beauty;

ª 7) Self-actualization : to find self-fulfillment and realize one's potential; and

ª 8) Self-transcendence : to connect to something beyond the ego or to help others find self-fulfillment and realize their potential.

ª Maslow's basic position is that as one becomes more self-actualized and self-transcendent , one becomes more wise (develops wisdom) and automatically knows what to do

in a wide variety of situations Daniels (2001) suggests that Maslow's ultimate conclusion that the highest levels of self-actualization are transcendent in their nature may

be one of his most important contributions to the study of human behavior and motivation.

ª Norwood (1999) proposes that Maslow's hierarchy can be used to describe the kinds of information that individual's seek at different levels For example, individuals at the lowest level seek coping information in order to meet their basic needs Information that is not directly connected to helping a person meet his or her needs in a very short time span is simply left unattended Individuals at the safety level need helping information They seek to be assisted in seeing how they can be safe and secure Enlightening information is sought by individuals seeking to meet their belongingness needs Quite often this can be found in books or other materials on relationship development Empowering information is sought by people at the esteem level They are looking for information on how their ego can be developed Finally, people in the growth levels of cogntive, aesthetic, and self-actualization seek edifying information While Norwood does not specifically address the level of transcendence, I believe it safe to say that individuals at this stage would seek information on how to connect to something beyond themselves or to how others could be edified

ª Maslow published his first conceptualization of his theory over 50 years ago (Maslow, 1943) and it has since become one of the most popular and often cited theories of human motivation An interesting phenomenon related to Maslow's work is that in spite of a lack of evidence to support his hierarchy, it enjoys wide acceptance (Wahba

& Bridgewell, 1976; Soper, Milford & Rosenthal, 1995)

ª The few major studies that have been completed on the hierarchy seem to support the proposals of William James (1892/1962) and Mathes (1981) that there are three levels of human needs James hypothesized the levels of material (physiological, safety), social (belongingness, esteem), and spiritual Mathes proposed the three levels were physiological, belonginess, and self-actualization; he considered security and self-esteem as unwarranted Alderfer (1972) developed a comparable hierarchy with his ERG (existence, relatedness, and growth) theory His approach modified Maslow's theory based on the work of Gordon Allport (1960, 1961) who incorporated concepts from systems theory into his work on personality

ª Alderfer's Hierarchy of Motivational Needs  

ª A Reorganization of Maslow's and Alderfer's Hierarchies  

ª LevelIntroversionExtroversionGrowthSelf-Actualization (development of competencies [knowledge, attitudes, and skills] and character ) Transcendence (assisting in the development of others' competencies and character; relationships to the unknown, unknowable )Other

(Relatedness)Personal identification with group, significant others (Belongingness)Value of person by group (Esteem)Self

(Existence)Physiological, biological (including basic emotional needs)Connectedness,  security

ª At this point there is little agreement about the identification of basic human needs and how they are ordered For example, Ryan & Deci (2000) also suggest three needs, although they are not necessarily arranged hierarchically: the need for autonomy, the need for competence, and the need for relatedness Thompson, Grace and Cohen (2001) state the most important needs for children are connection, recognition, and power Nohria, Lawrence, and Wilson (2001) provide evidence from a sociobiology theory of motivation that humans have four basic needs: (1) acquire objects and experiences; (2) bond with others in long-term relationships of mutual care and commitment; (3) learn and make sense of the world and of ourselves; and (4) to defend ourselves, our loved ones, beliefs and resources from harm The Institute for Management Excellence (2001) suggests there are nine basic human needs: (1) security, (2) adventure, (3) freedom, (4) exchange, (5) power, (6) expansion, (7)

acceptance, (8) community, and (9) expression.

ª Notice that bonding and relatedness are a component of every theory However, there do not seem to be any others that are mentioned by all theorists Franken (2001) suggests this lack of accord may be a result of different philosophies of researchers rather than differences among human beings In addition, he reviews research that shows a person's explanatory or attributional style will modify the list of basic needs Therefore, it seems appropriate to ask people what they want and how their needs could be met rather than relying on an unsupported theory For example, Waitley (1996) advises having a person imagine what life would be like if time and money were not an object in a person's life That is, what would the person do this week, this month, next month, if he or she had all the money and time needed to engage in the activities and were secure that both would be available again next year With some follow-up questions to identify what is keeping the person from happening now, this open-ended approach is likely to identify the most important needs of the individual.

ª There is much work still to be done in this area before we can rely on a theory to be more informative than simply collecting and analyzing data However, this body of research can be very important to parents, educators, administrators and others concerned with developing and using human potential It provides an outline of some important issues that must be addressed if human beings are to achieve the levels of character and competencies necessary to be successful in the information age.

ª Maslow's work lead to additional attempts to develop a grand theory of motivation, a theory that would put all of the factors influencing motivation into one model An example is provided by Leonard, Beauvais, and Scholl (1995) These authors propose 5 factors as the sources of motivation: 1) Instrumental Motivation (rewards and punishers), 2) Intrinsic Process Motivation (enjoyment, fun), 3) Goal Internalization (self-determined values and goals), 4) Internal Self Concept-based Motivation (matching behavior with internally-developed ideal self), 5) External Self Concept-based Motivation (matching behavior with externally-developed ideal self)

Individuals are influenced by all five factors, though in varying degrees that can change in specific situations. 

ª Factors one and five are both externally-oriented The main difference is that individuals who are instrumentally motivated are influenced more by immediate actions in the environment (e.g operant conditioning) whereas individuals who are self-concept motivated are influenced more by their constructions of external demands and ideals (e.g., social cognition).

ª Factors two, three, and four are more internally-oriented In the case of intrinsic process, the specific task is interesting and provides immediate internal reinforcement (e.g., cognitive or humanistic theory) The individual with a goal-internalization orientation is more task-oriented (e.g., humanistic or social cognition theory) whereas the person with an internal self-concept orientation is more influenced by individual constructions of the ideal self (humanistic or psychoanalytic theory).

ª

ª Transpersonal or Spiritual Theories

ª Most of the transpersonal or spiritual theories deal with the meaningfulness of our lives or ultimate meanings Abraham Maslow (1954) has also been influential in this approach to motivation Other influential scholars included Gordon Allport (1955), Victor Frankl (1998), William James (1997), Carl Jung (1953, 1997), Ken Wilber (1998).

ª Achievement motivation

ª One classification of motivation differentiates among achievement, power, and social factors (see McClelland, 1985; Murray, 1938, 1943) In the area of achievement motivation, the work on goal-theory has differentiated three separate types of goals: mastery goals (also called learning goals) which focus on gaining competence or mastering a new set of knowledge or skills; performance goals (also called ego-involvement goals) which focus on achieving normative-based standards, doing better than others, or doing well without a lot of effort; and social goals which focus on relationships among people (see Ames, 1992; Dweck, 1986; Urdan & Maehr, 1995) In the context of school learning, which involves operating in a relatively structured environment, students with mastery goals outperform students with either performance or social goals However, in life success, it seems critical that individuals have all three types of goals in order to be very successful

ª One aspect of this theory is that individuals are motivated to either avoid failure (more often associated with performance goals) or achieve success (more often associated with mastery goals) In the former situation, the individual is more likely to select easy or difficult tasks, thereby either achieving success or having a good excuse for why failure occurred In the latter situation, the individual is more likely to select moderately difficult tasks which will provide an interesting challenge, but still keep the high expectations for success.

ª Impacting motivation in the classroom

ª Stipek (1988) suggests there are a variety of reasons why individuals may be lacking in motivation and provides a list of specific behaviors associated with high academic achievement This is an excellent checklist to help students develop the conative component of their lives In addition, as stated previously in these materials, teacher efficacy is a powerful input variable related to student achievement (Proctor, 1984)

ª There are a variety of specific actions that teachers can take to increase motivation on classroom tasks In general, these fall into the two categories discussed above: intrinsic motivation and extrinsic motivation

ª Intrinsic

ª Extrinsic

 Explain or show why learning a particular content or skill is important

 Create and/or maintain curiosity

 Provide a variety of activities and sensory stimulations

 Provide games and simulations

 Set goals for learning

 Relate learning to student needs

 Help student develop plan of action

 Provide clear expectations

 Give corrective feedback

 Provide valuable rewards

 Make rewards available

ª As a general rule, teachers need to use as much of the intrinsic suggestions as possible while recognizing that not all students will be appropriately motivated by them The extrinsic suggestions will work, but it must be remembered that they do so only as long as the student is under the control of the teacher When outside of that control, unless the desired goals and behaviors have been internalized, the learner will cease the desired behavior and operate according to his or her internal standards

or to other external factors.

ª References

ª Adler, A (1989) Individual psychology of Alfred Adler: A systematic presentation in selections from his writings New York: HarperCollins

ª Alderfer, C (1972) Existence, relatedness, & growth New York: Free Press

ª Allport, G (1955) Becoming: Basic considerations for a psychology of personality New Haven, CT: Yale Univ Press

ª Allport, G (1960) Personality and social encounter: Selected essays New York: Beacon Press

ª Allport, G (1961) Pattern and growth in personality New York: Holt, Rinehart and Winston

ª Ames, C (1992) Classroom goals, structures, and student motivation Journal of Educational Psychology, 84(3), 261-271

ª Bandura, A (1986) Social foundations of thought and action: A social-cognitive theory Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. 

ª Bandura, A (1997) Self-efficacy: The exercise of control New York: W H Freeman. 

ª Daniels, M (2001) Maslows's concept of self-actualization Retrieved February 2004, from  http://www.mdani.demon.co.uk/archive/MDMaslow.htm

ª Dweck, C (1986) Motivational processes affecting learning American Psychologist 41(10), 1040-1048

ª Erikson, E (1993) Childhood and society New York: W W Norton & Company

ª Festinger, L (1957) A theory of cognitive dissonance Evanston, IL: Row, Peterson

ª Frankl, V (1998) Man's search for meaning (Revised ed.) New York: Washington Square Press

ª Franken, R (1994) Human motivation Pacific Grove, CA: Brooks/Cole

ª Franken, R (2001) Human motivation (5th ed.) Pacific Grove, CA: Brooks/Cole

ª Freud, S (1990) Beyond the pleasure principle New York: W W Norton & Company

ª Heider, F (1958) The psychology of interpersonal relations New York: John Wiley & Sons

ª Institute for Management Excellence (2001) The nine basic human needs Online Newsletter Retrieved February 2004, from http://www.itstime.com/print/jun97p.htm

ª Izard, C (1990) Facial expressions and the regulation of emotions Journal of Personality and Social Psychology, 58, 487-498

ª James, W (1892/1962) Psychology: Briefer course New York: Collier

ª James, W (1997) The varieties of religious experience (Reprint ed.) New York: Macmillan

ª Jung, C (1953) Modern man in search of a soul New York: Harcourt Brace

ª Jung, C (1997) Man and his symbols (reissue) New York: Laurelleaf

ª Kleinginna, P., Jr., & Kleinginna A (1981a) A categorized list of motivation definitions, with suggestions for a consensual definition Motivation and Emotion, 5, 263-291

ª Kleinginna, P., Jr., & Kleinginna A (1981b) A categorized list of emotion definitions, with suggestions for a consensual definition Motivation and Emotion, 5, 345-379

ª Leonard, N., Beauvais, L., & Scholl, R (1995) A self-concept-based model on work motivation Paper presented at the Annual Meeting of the Academy of Management,

August Retrieved: December 1999, from http://www.cba.uri.edu/Scholl/Papers/Self_Concept_Motivation.HTM

ª Maslow, A (1943) A theory of human motivation Psychological Review, 50, 370-396 Retrieved June 2001, from http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm

ª Maslow, A (1954) Motivation and personality New York: Harper

ª Maslow, A (1971) The farther reaches of human nature New York: The Viking Press

ª Maslow, A., & Lowery, R (Ed.) (1998) Toward a psychology of being (3rd ed.) New York: Wiley & Sons

ª Mathes, E (1981, Fall) Maslow's hierarchy of needs as a guide for living Journal of Humanistic Psychology, 21, 69-72

ª McClelland, D (1985) Human motivation New York: Scott, Foresman

ª Murray, H (1938, 1943) Explorations in personality New York: Oxford University Press

ª Nohria, N., Lawrence, P., & Wilson, E (2001) Driven: How human nature shapes our choices San Francisco: Jossey-Bass

ª Norwood, G (1999) Maslow's hierarchy of needs The Truth Vectors (Part I) Retrieved May 2002, from  http://www.deepermind.com/20maslow.htm

ª Proctor, C (1984, March) Teacher expectations: A model for school improvement The Elementary School Journal, 469-481

ª Ryan, R., & Deci, E (2000) Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being American Psychologist, 55(1), 68-78

Retrieved February 2004, from http://www.psych.rochester.edu/SDT/publications/documents/2000RyanDeciSDT.pdf

ª Seligman, M (1990) Learned optimism New York: Alfred A Knopf

ª Soper, B., Milford, G., & Rosenthal, G (1995) Belief when evidence does not support theory Psychology & Marketing, 12(5), 415-422

11

13

ª Để lãnh đạo, điều khiển người khác, các nhà quản trị thường

dựa vào:

Quyền lực Quyền lợi Sự thông minh, khéo léo

Uy tín Sự thuyết phục Sự gương mẫu Cách thức động viên Các thủ đọan

YÊU CẦU ĐỐI VỚI NGƯỜI QUẢN LÝ NGÀY NAY

ª Những yêu cần đối với người quản lý trong thời kỳ cải

cách có thể nói là “chiến lược và năng lực kinh doanh cao, có tính sáng tạo để thực hiện cải cách”

ª Giáo sư P.COTTA của trường Đại học HAVARD đã

chỉ ra 3 điều sau đối với mệnh đề “Chúng ta yêu cầu gì

ở nhà quản lý?”

ª 1 Tìm ra “con đường ” để cải cách, thúc đẩy cải cách

Xác định rõ tầm nhìn “để đạt được cái gì?”

Lập ra chiến lược cụ thể.

ª 2 Tạo ra những nguồn lực từ con người để thực hiện

cải cách

ª 3 Có sẵn năng lực thúc đẩy cải cách

Có tri thức chuyên môn, kỹ năng, năng lực sáng tạo cần thiết để thúc đẩy cải cách

Có năng lức phân tích, tư duy chiến lược dưới nhiều góc độ, biết phán đóan và lòng mong muốn hoàn thành công việc cao

Có quan hệ rộng và có sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực

NĂM ĐẶC TÍNH CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ

ª 1 Khai thac được năng lực của tập thể: Cần biết kết hợp ý nghĩ và

năng lực của cấp dưới, và làm nên thành quả cho tập thể.

ª 2 Vững vàng trong điều hành: Phải hiểu chính xác mục đích và ý

nghĩa của tập thể, giàu tri thức chuyên môn và kỹ năng cần thiết để hoàn thành những gì đã đề ra

ª 3 Hiểu biết rộng về chức năng nghiệp vụ: Có tri thức rộng và

nhiều kinh nghiệm về chức năng nghiệp vụ v.v…, giàu năng lực phán đoán tổng hợp và khả năng nâng cao hiệu suất công việc.

ª 4 Người xúc tiến cải cách: có khả năng đáp ứng với sự biến đổi

môi trường kinh doanh, biết tiến hành cải tạo tổ chức, …

ª 5 Người điều chỉnh hệ thống: Có khả năng tính toán để nâng cao

ª Những mong muốn đối với người quản lý ngày nay là

luôn luôn thích nghi một cách mau lẹ trước sự biến đổi của môi trường kinh doanh; đứng trên lập trường của toàn thể công ty, biết vận dụng tổ chức và có tài kinh doanh.

ª Người quản lý ngày nay cần phán đoán chính xác

thông tin bên ngoài, tiến hành công việc có tính sáng tạo cao.

“BẢY CỬA SỔ” DẪN ĐẾN CẢI CÁCH

ª Gíao sư P.F DRUCKER đã chỉ ra những nguyên nhân dẫn đến

cơ hội cải cách và tóm tắt lại thành “Bảy cửa sổ” cần phải chú ý.

ª Trong BIẾN ĐỔI TÌNH HÌNH NỘI BỘ CÔNG TY

ª Cửa sổ 1: Thành công hoặc thất bại không dự đóan được.

ª Cửa sổ 2: Không còn điều chỉnh được (sự chênh lệch giữa thực trạng công ty và nhu cầu đòi hỏi của thực tế).

ª Cửa sổ 3: Yêu cầu, đòi hỏi phát sinh trong diễn biến quá trình.

ª Cửa sổ 4: Thay đổi cơ cấu mà ta không ngời đến trong thì trường và các ngành sản xuất.

ª Trong BIẾN ĐỔI BÊN NGOÀI CÔNG TY VÀ CÁC NGÀNH

SẢN XUẤT.

ª Cửa sổ 5: Biến đổi cơ cấu dân số.

ª Cửa sổ 6: Thay đổi về sở thích, giác quan, thú vui v.v…

ª Cửa sổ 7: Tri thức mới về khoa học và những lĩnh vực khác.

BA NĂNG LỰC CẦN THIẾT ĐỐI VỚI NGƯỜI QUẢN LÝ

ª 1 Năng lực về tri thức và kỹ thuật.

 Năng lực về tri thức và kỹ thuật, phương pháp, trình tự mang tính chuyên môn trong chức năng, nghiệp vụ.

ª 2 Năng lực tạo quan hệ.

 Năng lực chỉ đạo cáp dưới, năng lức tạo quan hệ với người khác và năng lực xây dựng tập thể.

ª 3 Năng lực phán đoán tổng hợp.

 Năng lực nắm bắt tình hình trong công ty một cách tổng hợp.

 Năng lực nhận thức quan hệ tương hỗ giữa các nguyên nhân trong và ngoài công ty.

 Năng lực xem xét bản chất của sự việc.

 Năng lực tư duy và đưa ra vấn đề cần giải quyết.

ª Người càng ở tầng cao trong tổ chức thì càng cần có năng lực phán đóan

tổng hợp cao

ª Người quản lý, giám đốc càng ở tuyến đầu thì càng cần có tri thức cần

thiết cho thực tế như tri thức nghiệp vụ và kỹ thuật v.v…

ª Nhưng trong thời đại mà sự trao đổi về chính trị, kinh tế, văn hoá v.v…

xảy ra dồn dập như hiện nay thì chìa khó của cải csch là ở cấp trung gian

và người ta mong đợi sự phát huy năng lực phán đóan tổng hợp của cấp trung gian.

BIẾN ĐỔI ĐỘ THÀNH THỤC THEO CHỨC VỤ

ª Quản trị cấp cao

Năng lực tạo quan hệ

Năng lực về tri thức và kỹ thuật

ª Về cơ bản mọi người có xu thế tuân theo ai mà họ nhìn thấy ở

người đó có những phương tiện để thoả mãn những nhu cầu mong muốn và nhu cầu riêng của họ Nhiệm vụ của các nhà quản trị là khuyến khích mọi người đóng góp một cách có hiệu quả vào việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp và đá ứng mọi nguyện vọng và nhu cầu riêng của họ trong quá tình đó.

ª Chức năng lãnh đạo trong quản trị được xác định như một quá

trình tác động đến con người làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Người lãnh đạo giỏi là người phải biết kích động động viên, nắm được nghệ thuật, khơi dậy động cơ thúc đẩy hành động.

ª Khơi dậy động cơ thúc đẩy hành động là “khơi dậy lòng ham

muốn làm việc” tức là sự khơi dậy say mê đối với công việc.

ª Con người dù có đầy đủ tri thức và kỹ thuật mà không say mê

làm việc thì chưa chắc tri thức đó biến thành hành động, hoặc giả có hành động chăng nữa cũng khó có thể mang lại kết quả tốt đẹp Vì vậy, sự kích thích động viên, khơi dậy đôïng cơ, sự say mê với công việc trong từng con người la rất quan trọng.

ª Khi chúng ta khơi dậy hành động của một người nào đó thì việc

thúc đẩy những yếu tố tiềm ẩn bên trong con người đó hành động, gọi là sự khơi dạy ham muốn hoặc động cơ làm việc Còn cái bên ngoài con người, đối tượng mà con người muốn đạt được thông qua hoạt động của mình được gọi là “sự cuốn hút” Khi

ª Chính thông qua chức năng lãnh đạo, cácnhà quản trị phải giúp

cho mọi người thấy được rằng họ có thể thoả mãn được các nhu cầu riêng, sử dụng tiền năng của họ trong khi đồng thời góp

phần vào việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Do vậy, nhà quản trị cần phải có sự hiểu biết về con người và bản chất của họ.

ª Sau đây chúng ta xem xét một số quan niệm khác nhau về con

người.

Quan niệm về con người của Edgar H Schein.

ª Ôâng Schein đã đưa ra 4 mô hình quan niệm về con người:

a) Đầu tiên ông đưa ra mô hình về lợi ích kinh tế và cho rằng con người trước hết bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế Vì những động cơ này bị chỉ đạo, giám sát bởi xí nghiệp nên con người thực chất là thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí nghiệp mong muốn.

b) Mô hình thứ hai gắn liền với giả thiết về mặt xã hội, nó dựa trên quan điểm cho rằng về cơ bản con người bị thúc đẩy bởi nhữngnhu cầu xã hội.

c) Mô hình thứ ba gắn liền với giả thiết về tự thân vận động Ơû đây, các động cơ được chia thành 5 nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những hu cầu đơn giản để tồn tại cho tới nhu câu cao nhất về tự thân vận động vớei sự vận động tối đa tiềm năng của con người Theo quan điểm này thì con người tự thúc đẩy mình Họ muốn được và có thể được hoàn thiện.

d) Mô hình thứ tư dựa trên những giả thiết phức hợp, thể hiện quan điểm riêng của Schenin về con ngừơi

 Những giả thiết cơ bản của ông là, con người là một tnực thể phức hợp Con người còn có khả năng học hỏi những cách vận động mới và có khả năng đáp ứng lại các chiến lược quản trị khác nhau.

Các giả thiết về bản chất con người của Mc Gregor

ª Mc Gregor đã đưa ra hai hệ thống giả thiết về bản chấtt của

con người và được gọi là “thuyết X” và “thuyết Y”.

a) Những giả thuyết trong thuyết X của Mc Gregor như sau:

 Con người nói chung vốn dĩ không thích làm việc và sẽ tránh việc nếu họ có thể tránh được.

 Vì đặc tính này của con người nên hầu hết mọi người bị ép buộc, kiểm tra, chỉ thị, đe doạ bằng hình phạt để buộc họ ơhải có những cố gắng thích hợp để thực hiện những mục tiêu của xí nghiệp.

b) Những giả thuyết trong thuyết Y như sau:

 Con người cũng cần và thích làm việc như nghỉ ngơi, giả trí (việc dành những cố gắng về thể lực và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như trong khi đang chơi bời, nghỉ ngơi).

 Việc kiểm tra từ bên ngoài và đe doạ bằng hình phạt không phải là biện pháp duy nhất để tạo ra những nỗ lực hoàn

thành những mục tiêu của tổ chức Con ngừoi có thể chủ động và tự giác trong thực hiện các mục tiêu mà họ cam kết.

 Mức độ cam kết với các mục tiêu tỷ lêï với mức hưởng thụ, gắn liền với thành tích của họ.

 Trong những điều kiện đúng đắn, con người biết rằng họ

không chỉ nên chấp nhận và còn thấy trách nhiệm của mình.

 Con người có khả năng thể hiện trí tưởng tượng, tài khéo léo và tính sáng tạo với mức độ tương đối cao trong việc giải

quyết các vấn đề của tổ chức.

 Trong những điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, những tiềm năng trí tuệ của con người nói chung mới chỉ

Rõ ràng hai hệ thống giả thiết này khác hẳn nhau một cách cơ bản:

ª Thuyết X là thuyết bi quan, tĩnh tại và cứng nhắc, việc kiểm tra

chủ yếu từ bên ngoài, do cấp trên áp đặt nên cấp dưới.

ª Thuyết Y là thuyết lạc quan, năng động và linh hoạt, nó nhấn

mạnh đến tính chủ động và sự phối hợp chặt chẽ tới những nhu cầu của cá nhân với những đòi hỏi của tổ chức.

Cần lưu ý rằng:

ª Các giả thuyết của thuyết X và thuyết Y mới chỉ là những giả

thuyết mà thôi, chúng cần phải được thử nghiệm trong thực tế Chúng là những quan điểm khác nhau về con người Cần có những cách tiếp cận khác nhau tong những hoàn cảnh khác nhau.

ª Không có một mô hình đơn lẻ nào có đủ khả năng để giải thích

đầy đủ về hành vi cá nhân và tổ chức Hơn nữa con người cư sử khác nhau trong những trường hợp tương tự ở những thời điểm

Thuyết Z của Nhật Bản

ª Nhiều công ty của Nhật đã thành công trong kinh doanh Họ đã

đạt được năng suất lao động cao ở công nhân viên và sự trung thành cao đối với công ty.

ª Các nhà quản trị Nhật cho rằng trong thực tế không có người

lao động nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X và thuyết Y nêu lên Điều mà Mc Gregor coi là bản chất thì có thể gọi là thái độ lao động của con người và thái độ lao động đó tuỳ thuộc vào thái độ và cách thức của họ được đôùi sử trong thực tế

ª Qua kinh nghiệm thành công của các công ty Nhật, mọi người

lao động đều có thể lao động hăng hái , nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định quản trị và công ty quan tâm đến các nhu cầu của họ

ª Đó chính là tinh thần của thuyết Z tư tưởng then chốt của

thuyết Z la dùng người dài hạn Nhân viên được thu thập nhận để làm việc vĩnh viễn ở đó Họ được quan tâm nâng cao có trình độ chuyên môn nghiệp vụ lẫn đời sống sinh hoạt Lý thuyết Z hứơng nhân viên vào công việc tập thể và hợp tác