100 phương pháp quản trị chất lượng

TQM không nhằm thay đổi tức thì bất kỳ 1 hành động nào,mà nó thay đổi các thựchiện 1 hành động trong 1 tổ chức trong 1 thời gian dài.khi muốn thực hiện hành động,chúng ta cần phải biết l

KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỂ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

Các nguyên tắc cơ bản của quản trị chất lượng toàn diện

Theo Kanji and Asher (1993), TQM là 1 quá trình liên tục và hoàn hảo, nhằm đánhgiá và quản lý sự tiến bộ của các cá nhân, nhóm người hay toàn bộ 1 tổ chức

Điểm khác biệt duy nhất giữa TQM và các quy trình quản lý chất lượng khác nằm ởchỗ TQM nhấn mạnh đến việc “không ngừng nâng cao chất lượng” (continuousimprovement)

TQM không nhằm thay đổi tức thì bất kỳ 1 hành động nào,mà nó thay đổi các thựchiện 1 hành động trong 1 tổ chức trong 1 thời gian dài.khi muốn thực hiện hành động,chúng ta cần phải biết là chúng ta đang cần cái gì, làm gì để đạt được mục tiêu, vàcách thức thực hiện ra làm sao, đồng thời phải sử dụng đúng phương pháp, và phải đođược sự tiến bộ/cải tiến của so với mức độ trước đây

TQM bao gồm 4 nguyên tắc cơ bản và 8 khái niệm chủ đạo đi kèm

• quan tâm và làm thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng

• quản lý bằng các chứng cứ thực tế

• quản lý dựa vào con người, tôn trọng, coi trọng và lấy con người làm trung tâm

• không ngừng nâng cao sự cải tiến

Mỗi nguyên tắc có 2 khái niệm đi kèm nhằm cụ thể hóa các nguyên tắc, thể hiện ởbảng 1

Làm vui lòng khách hàng

Tập trung vào khách hàng bên ngoài và luôn luôn tự hỏi rằng “điều gì khiến kháchhàng được thỏa mãn? Để làm được điều này, chúng ta cần phải hiểu rõ sản phẩm,dịch vụ mà chúng ta đưa ra, từ đó xem thử khách hàng cần gì để rồi đáp ứng nhu cầucủa họ

Nguyên tắc

Làm vui lòng khách hàng

Tiêu chí cơ bảnLàm thỏa mãn nhu cầu của khách hàngKhách hàng bên trong cũng là nhữngkhách hàng thực sự

Quản lý bằng chứng cứ Tất cả các công việc đều theo 1 quy trình

Có chỉ số đo đạc rõ ràngQuản lý dựa trên con người Tính làm việc tập thể

Chất lượng là do con người làm raLiên tục cải tiến Liên tục cải tiến thông qua các vòng tròn

luân hồiLuôn có những hành động phòng ngừa đểphát triển vững chắc

Thỏa mãn khách hàng

'Thỏa mản khách hàng (Delight) có nghĩa là làm mọi thứ có thể, tốt nhất để làm thỏamãn khách hàng, và các chiến thuật này cũng phải thay đổi qua những thời điểm khácnhau Những sự thay đổi này là 1 phần quan trọng trong việc đảm bảo chất lượngtoàn diện

Quản lý bằng chứng cứ

Việc nắm rõ và hiểu được chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà mình cung cấp cho kháchhàng đang ở mức nào, từ đó có sự phấn đấu để phát triển là yêu cầu quan trọng bạnphải đo được mức độ khởi điểm của bạn và các mốc tiến bộ sau đó Các thông tin cầnthiết cho quá trình quản lý phải được thu thập từ nhiều nguồn, nhiều cấp độ càng tốt,

vì nó sẽ rất hữu ích trong việc đưa ra quyết định

Quản lý dựa vào con người

Nếu mọi người trong cơ quan hiểu rõ được những gì họ cần làm, làm như thế nào và nhận được những đánh giá phản hồi có tính xây dựng cho những hành động của họ, thì họ rất phấn khởi và có cảm giác được khích lệ để thực hiện nhiệm vụ với tinh thần trách nhiệm cao Càng nhiều người ý thức được vấn đề này thì càng làm tăng sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Hệ thống, tiêu chuẩn và công nghệ hiện đại không thể

mang lại chất lượng nếu thiếu bàn tay của con người Chính vì vậy con người là nhân

tố cực kỳ quan trọng đóng góp vào việc nâng cao và duy trì chất lượng của một tổchức

TQM không phải là một hoạt động ngắn hạn hay có thể chấm dứt khi chúng ta đã đạtđược mục tiêu, kế hoạch, ngược lại nó là một quá trình dài hạn và liên tục bời vìchúng ta càng cố gắng cải thiện chất lượng thì các đối tác của chúng ta cũng đang cónhững hoạt động như vậy, cùng với sự mong đợi không ngừng của khách hàng,vì thếchúng ta phải liên tục nâng cao và duy trì chất lượng.

Các khái niệm cơ bản liên quan đến cải tiến (improvement)

Các khái niệm cơ bản trong bảng 1 được xem như là kim chỉ nam cho các hoạt độngcủa 1 đơn vị nhằm cải tiến chất lượng, kéo dài liên tục trong 1 thời gian dài

Đối với nhiều công ty, khi tiến hành nâng cao chất lượng toàn diện, cứ mãi chú trọngđến các yêu tố bên trong mà quên hẳn yếu tố quan trọng bên ngoài, đó là khách hàng.Các công ty nên hiểu được khách hàng muốn gì, để từ đó tìm mọi cách thỏa mãn nhucầu của khách hàng và đánh giá sự thành công của mình dựa trên sự hài lòng củakhách hàng đối với công ty

Để làm thòa mãn khách hàng, Federal Express, 1 công ty của Mỹ đã làm cuộc khảosát ý kiến khách hàng để thăm dò xem 10 nguyên nhân chính nào thường làm chokhách hàng bực mình Các phản ứng và sự hài lòng của khách hàng được ghi nhận lạihằng tuần

Minh họa 1 (figure 1): Con người/trang thiết bị/nguyên vật liệu/phương pháp/môitrường – quá trình/hệ thống – sản phẩm/dịch vụ

Mô hình 1: Quy trình

Khách hàng bên trong công ty

Theo Kanji and Asher's (1993) chất lượng phải gắn liền với sự thỏa mãn cả kháchhàng bên ngoài lẫn bên trong cơ quan Nhiều người còn quan tâm đến việc thỏa mãn

nhu cầu của các nhà cung cấp Theo chúng tôi, việc xây dựng được mối quan hệ làm việc, môi trường làm việc thân thiện trong nội bộ công ty chính là nền tảng để thỏa

mãn nhu cầu của khách hàng bên ngoài

Cho dù bạn cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng bên trong (nhân viêncủa mình), bạn cũng phải làm hài lòng họ như cách mà bạn làm với khách hàng bênngoài, không có sự khác biệt giữa hai đối tượng này bởi vì họ cũng có những yêu cầunhư khách hàng bên ngoài, thậm chí còn tốn nhiều thời gian với số khách hàng này.Chất lượng có thể được đánh giá thông qua doanh thu, khiến cho các nhà quản lý có

cơ sở để cải tiến chất lượng

Tất cả công việc đều là quá trình thống nhất

1 khía cạnh khác để nâng cao chất lượng đó là các quá trình kinh doanh 1 quá trình

là sự kết hợp của nhiều yếu tố: phương pháp, con người, vật tư, công nghệ (minh họa

1 ở trên) kết hợp lại với nhau một cách hài hòa, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt

• Không giữ lời hứa

• Thể hiện tiêu chuẩn

• Mức độ lỗi

• Tai nạn nghề nghiệp

• Quá trình được kiểm soát

• Các sản phẩm lỗi, phát sinh ngoài kế hoạch

• Thời gian tiêu tốn vì thiếu nguyên vật liệu

• Số lượng đơn hàng thay đổi

• Chi phí cho chất lượng

Làm việc theo nhóm

Làm việc theo nhóm giúp nâng cao chất lượng công việc bởi vì nó tạo cơ hội bìnhđẳng cho mọi người cùng đóng góp trí tuệ nhằm cải thiện chất lượng Những ngườithường làm việc độc lập 1 mình hoặc trong 1 nhóm nhỏ của họ thì những công việccủa họ không có sự liên quan chặt chẽ với những người khác, nhóm khác Thậm chí

họ không biết đến công việc của những người lân cận bên mình, cho nên thiếu sự hợptác tốt, dẫn đến có 1 kết quả kém chất lượng

Lôi kéo mọi người vào 1 tập hợp lớn nhằm thực hiện mục tiêu chung là cải thiện chấtlượng sẽ tạo ra sự liên hệ, giao tiếp, hợp tác giữa các phòng ban trong 1 đơn vị, và có

sự phối hợp tốt trong mọi hoạt động Trong quá trình làm việc nhóm, các rào cản vềgiao tiếp dần dần bị phá bỏ, tạo sự tự tin và sáng tạo, tự chủ cho mọi người Đây lànền tảng để thực hiện nguyên tắc quan trọng trong quản lý là quản lý dựa trên conngười

Để quá trình giao tiếp trong nhóm đạt hiệu quả tốt, cần phải chú ý đến yếu tố 2 chiềugiữa người nói và người nhận thông tin, đảm bảo quyền bình đẳng và có tính hợp tác.Người lãnh đạo nhóm thông thường chỉ đưa ra các gợi ý như là bước đệm cho mọingười thảo luận, chứ không đưa ra 1 thông tin cụ thể nào cả Hình 2 phác thảo hìnhảnh của 1 công ty có sự giao tiếp không hiệu quả khi làm việc nhóm

Hình 2: Quá trình giao tiếp tồi (không đạt hiệu quả) trong 1 tổ chức

Để xây dựng 1 quá trình giao tiếp hiệu quả, cần phải xây dựng “tính chất lượng”trong mỗi lời nói, ý kiến của từng cá nhân và trong từng cá nhân có ý kiến phát biểu,tránh tình trạng nói chung chung, vu vơ, thiếu tính xây dựng, không hướng tới 1 mụctiêu giải quyết rõ ràng nào cả

Làm việc theo nhóm cũng có thể cho phép 1 nhóm nào đó thực hiện công việc đặcbiệt, cụ thể nào đó, đòi hỏi có sự liên quan giữa nhiều bộ phận nghiệp vụ trong 1 cơquan, họ được xem như là những nhóm hành động đặc biệt nhằm giải quyết những sự

vụ trong cơ quan, phát hiện và tìm hướng mới để khắc phục vấn đề

Con người tạo nên chất lượng

Hầu hết vấn đề chất lượng trong 1 tổ chức không phải do các cá nhân tự quyết địnhhay kiểm soát Đến 80% của việc đảm bảo và nâng cao chất lượng là cách thức tổchức và quản lý của đơn vị Một hệ thống quản trị chất lượng tốt thường gắn liền vớihay phụ thuộc vào việc các cá nhân trong tổ chức đó cũng phải đang cố gắng hoànthành công việc tốt Chính vì vậy, không thể giải quyết một vấn đề nào đó bằng cáchđơn giản là bảo nhân viên phải làm cho tốt bởi vì sự nhiệt tình và động cơ của họ

không thôi thì không thể thực hiện được mà cần phải có cơ chế Đòi hỏi phải cónhững nổ lực thực sự có tính khả thi trong chương trình hành động của lãnh đạonhằm gỡ bỏ những hạn chế, rào cản nhằm nâng cao chất lượng

Vai trò của lãnh đạo (manager) trong 1 tổ chức được thể hiện ở chỗ là luôn tạo mọiđiều kiện sẵn sàng cho nhân viên thực hiện chất lượng Điều này nên bắt đầu bằngviệc tạo ra môi trường làm việc thuận lợi để cho mọi nhân viên sẵn lòng thể hiệntrách nhiệm cá nhân của họ trong việc nâng cao chất lượng Để cho mọi nhân viên cóđiều kiện, cơ hội phát huy toàn bộ tài năng và sức lực của mình sẽ tạo nên 1 nét vănhóa làm việc tốt, hiệu quả, giúp việc bảo đảm và nâng cao chất lượng đạt kết quả cao

Vòng tròn cải tiến liên tục

Vòng tròn liên tục trong việc thiết lập và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đo sựthành công và duy trì sự cải tiến liên tục có thể được sử dụng nội bộ lẫn bên ngoàinhư là cách kích thích (nguồn nhiên liệu thúc đẩy) cho quá trình nâng cao chất lượng.Bằng việc liên tục theo dõi và biết được nhu cầu của khách hàng, 1 công ty có thểtiếp tục tìm thấy những phạm vi, lĩnh vực, điều mà khách hàng mong đợi được cungcấp để từ đó có sự cải tiến đúng theo mong đợi

Sự phòng ngừa

Đây là quan điểm cơ bản của quá trình đảm bảm và cải tiến chất lượng Phòng ngừa

có nghĩa là tìm kiếm những giải pháp ngăn chặn để bảo đảm chắc chắn rằng sự cố,hỏng hóc không xảy ra Sự liên tục có các biện pháp phòng ngừa hiệu quả tạo ra 1văn hóa làm việc với sự cải tiến liên tục

Hiện nay, có nhiều phương pháp đang được sử dụng rộng rãi cho mục đích này

Phương pháp 37 Mô hình lỗi và phân tích kết quả là 1 phương pháp rất nổi tiếng kết

hợp cả việc thiết kế và phân tích quá trình

Mô hình kiểu kim tự tháp và sự lãnh đạo

Xuất phát từ quan điểm chung rằng mọi phương pháp quản lý chất lượng toàn diệnđều nhằm hạ thấp giá thành của 1 sản phẩm, dịch vụ ở mức thấp nhất, đồng thời thỏa

mãn nhu cầu của khách hàng và tăng thị phần Khi đã có được sự hậu thuẫn, ủng hộcủa khách hàng, thì việc phát triển và tăng thị phần sẽ đảm bảo ổn định và đều đặnchứ không cần phải quảng cáo rầm rộ, phô trương thương hiệu.

Kanjj and Asher (1993) đề nghị rằng mô hình kim tự tháp biểu trưng rõ nét nhất chocác nguyên tắc của TQM Nền tảng của mô hình này được xây dựng dựa trên 4nguyên tắc cơ bản của TQM và 2 khái niệm cơ bản tương ứng với hai bên của kim tựtháp Mặc dù theo mô hình của Kanji và Asher, sự lãnh đạo ở cấp cao nhất góp phầnquyết định vấn đề TQM của một tổ chức, điều này lại không được nhấn mạnh trongbiểu đồ của họ vì vậy 1 phiên bản của mô hình kim tự tháp về TQM được tạo ra bằngcách đơn giản là mở rộng phần gốc của kim tự tháp (minh họa 3) Theo mô hình này,lãnh đạo cấp cao trong tổ chức có trách nhiệm phổ biến và triển khai TQM cho toànthể nhân viên

Minh họa 3: Mô hình TQM theo kiểu kim tự tháp

VAI TRÒ CỦA CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

TQM được thực hiện khi có những phương pháp phù hợp, điều này đòi hỏi lãnh đạo

tổ chức phải am hiểu về các phương pháp, để có lựa chọn phù hợp, đạt hiệu quả cao.Việc thực hiện TQM không đơn thuần là 1 quy trình đơn giản mà là một sự thay đổi

về văn hóa quản lý và làm việc của 1 tổ chức, có sự đồng thuận của mọi người nhằmthỏa mãn khách hàng ở mức cao nhất, xóa bỏ những tồn tại cố hữu

Giáo dục và đào tạo là những nhân tố chủ đạo trong việc đảm bảo chất lượng toàndiện, bao gồm cả quá trình nghiên cứu hệ thống các phương pháp của TQM Một khichưa nghiên cứu kỹ các phương pháp mà đã vội vàng tiến hành thực hiện việc đảmbảo chất lượng, chắc chắn sẽ không thành công, làm chán nản Tương tự, nếu yếu tốchất lượng không được xác định 1 cách cụ thể (thế nào là chất lượng) và việc chọnlựa phương pháp mà chỉ dựa trên 1 vài số liệu phân tích đơn giản, thì cũng không thểmang lại hiệu quả như ý Ngoài ra, khi thực hiện TQM, đòi hỏi người lãnh đạo phảithực sự giỏi và am hiểu, cống hiến hết mình vì sự phát triển của tổ chức Quá trìnhgiải quyết vấn đề chất lượng là một chuỗi liên kết logic và tự nhiên nhằm khắc phụcnhững tồn tại và cải thiện các tiêu chuẩn trong việc ra quyết định cho 1 kế hoạch Bất

kỳ một vấn đề gì dù lớn nhỏ, phức tạp hay đơn giản đều có thể giải quyết thông qua 1chuỗi các bước cụ thể và logic, chính vì vậy phương pháp đúng là cực kỳ quan trọng

có nhiều vấn đề khi nhìn vào thì thấy rất đơn giản và nghĩ là có thể giải quyết đượcngay, nhưng thực chất không hề như vậy chính vì vậy, việc thực hiện TQM là 1 quátrình luân hoàn, cải thiện cái tốt và hạn chế, loại bỏ đi cái xấu

Vai trò cơ bản của các phương pháp TQM là giúp tổ chức phát hiện ra nguyên căncủa vấn đề, tìm ra giải pháp tốt nhất để nâng cao chất lượng

DANH SÁCH CÁC PHƯƠNG PHÁP (THEO TỪNG LOẠI)

Các phương pháp quản lý (Management methods)

1 Mức độ chất lượng có thể chấp nhận được (AQL)

2 Biểu đồ cấu trúc

3 Biểu đồ hình mũi tên

4 Mốc chuẩn

5 Tiếp điểm có thể thỏa mãn (Consensus reaching)

6 Kế hoạch phòng ngừa (Contingency planning)

7 Phân tích chi phí-lợi nhuận

8 Kiểm tra tiêu chí

9 Bảng các sự kiện ngẫu nhiên xảy ra của khách hàng

10 Bánh xe Deming (Deming wheel (PDCA))

11 Phân tích nhu cầu của các phòng ban (Departmental purpose analysis (DPA))

12 Error proofing (pokayoke)

23 Biểu đồ quy trình ra quyết định

24 Đánh giá chương trình và kỹ thuật xem xét lại (Programme evaluation and review(PER) technique)

25 Vòng tròn chất lượng

26 Triển khai chất lượng theo chức năng (Quality function deployment (OFD))

27 Biểu đồ quan hệ

28 Làm việc theo nhóm

29 Bảo trì, bảo dưỡng (Total productivc maintcnance)

30 Biểu đồ Tại sao-Làm thế làm (Why-how charting)

31 Không có lỗi ( Zero defects)

Phương pháp phân tích

32 Phân tích nguyên nhân và kết quả (Cause and effect analysis)

33 Phân tích theo hướng đã chọn (Critical path analysis (CPA))

34 Chi phí của từng phòng ban cho vấn đề chất lượng (Departmental cost of quality)

35 Bản đồ phân vùng (Domilinal mapping)

36 Vận hành theo sự tiến hóa (Evolutionary operation (EVOP))

Phương pháp 1: Mức độ chất lượng có thể chấp nhận được (Acceptable quality level (AQL))

Thông tin chi tiết bao gồm:

1 Mức độ chất lượng tốt nhất có thể chấp nhận được (AOL) dựa trên 100 đối tượng AQL được thỏa thuận trước giữa nhà cung cấp và khách hàng bên ngoài hoặc giữa nhà cung cấp bên trong với khách hàng AQLs dao động từ 0.0100 – 1000 lỗi trên

1000 đơn vị

2 Mức độ kiểm tra kỹ (thanh tra/thanh sát): Có thể lấy 1 vài khoảng trong số lượng mẫu Có 3 mức độ kiểm tra: bình thường, riết chặt hơn hay làm nhẹ đi AQL là ranh giới giữa 2 tiêu chí: chất lượng có thể chấp nhận và chất lượng không thể chấp nhận được Tuy nhiên, một khi đã chấp nhận mức AOL, thì toàn bộ sản phẩm không phải chỉ cố gắng đạt mức AOL này mà phải cố gắng cao hơn mức này chừng nào tốt chừng đó và tất cả những lỗi phải bị loại bỏ, từ chối Bởi vì sự quan trọng của nó, AOL đôi khi còn được gọi là 'vận hành theo đặc tính cong’ tức là nó cho chúng ta biết mức độ nguy hiểm của vấn đề mà chúng ta đang gặp phải và phản ánh nhận thức của chúng ta về vấn đề đang gặp phải, giúp chúng ta thấy được việc nào, cái gì là quan trọng và cần phải xử lý, thực hiện

• Kiểm tra bình thường: Được thiết kế nhằm giúp các nhà cung cấp đối phó với tình trạng hàng bị lỗi nhiều Thực tế, nhà cung cấp có rất nhiều lợi ích từ việc phát hiện các sự cố trước Khách hàng nhận được sự bảo vệ từ tập hợp các quy tắc nghiêm ngặt, cho phép họ có quyền yêu cầu nhà cung cấp chuyển sang chế độ giám sát chặt

hơn khi mà mức độ thể hiện của nhà cung cấp không thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

• Thanh sát chặt chẽ sẽ làm hạn chế được / giảm mức độ hàng lỗi được bỏ qua.

• Giảm độ thanh sát khi chất lượng của nhà cung cấp vượt hơn so với AQL.

• BS 6001 đưa ra các quy tắc thay đổi giữa các mức độ thanh sát

3 kiến thức liên quan đến việc thanh sát các đơn vị sản phẩm bị lỗi hoặc các lỗi

Thông tin liên quan:

4 Số lượng sản phẩm cần được thanh sát là bao nhiêu?

5 Liệu lô sản phẩm đó:

• có nằm trong số các sản phẩm đã từng được thanh sát không?

• có phải là những sản phẩm đầu tiên của những loạt sản phẩm mới?

• chỉ là một sản phẩm đơn lẻ?

6 Các phương pháp lấy mẫu hữu ích nhất

• Lấy mẫu đơn: quy định đối với 1 số lượng sản phẩm bao nhiêu đó thì chỉ lấy 1 mẫu (ví dụ: 1/50)

• Lấy mẩu đôi: lấy 1 mẫu trong số lượng nhỏ hơn (1/30), sau đó quyết dịnh chấp nhận sản phẩm, từ chối hoặc lấy tiếp 1 mẫu đơn thứ hai nữa.

• Lấy nhiều mẫu: Các công việc như lấy mẫu đôi,và có thể lấy tối đa tới mẫu thứ bảy trước khi quyết định chấp nhận sản phẩm hay từ chối.

•Lấy chuỗi sản phẩm: không quy định số lượng, cứ lấy ngẫu nhiên đến khi nào đầy

đủ thông tin để ra quyết định chấp nhận hay từ chối sản phẩm thì thôi.

Tiện ích

AOL và BS 6001 đưa ra 1 bộ các quy tắc về mức độ chấp nhận và từ chối sản phẩmmẫu căn cứ vào các tiêu chí này, để tránh sự tranh cãi không đáng có giữa kháchhàng và nhà cung cấp

Tiêu chí chấp nhận

Chấpnhận

Khả năng từchối là 2.5%

Khả năng từchối là 0.5%

5% lỗi Khả năng chấp

nhận là 80%

Khả năng chấpnhận là 78%

Khả năng chấpnhận là 70%

10% lỗi Khả năng chấp

nhận là 37%

Khả năng chấpnhận là 19%

Khả năng chấpnhận là 7%

Khách hàng sẽ thanh sát các container trước khi chấp nhận việc thanh sát thôngthường được lựa chọn với số lượng loạt sản phẩm là 1000 đơn vị Các tham chiếu củaBS6001 nằm ở bảng 1 give'S the information in Table 1

Việc lựa chọn mức độ lỗi của sản phẩm để có thể đưa ra quyết định được liệt kê ởbảng 2 theo 3 loại G, J và K

Lưu ý rằng mức độ thanh sát càng thấp không có nghĩa là mức độ chất lượng đượcchấp nhận thấp hơn (thực tế là cao hơn), nhưng ngược lại mức độ rủi ro bị từ chối thì

Mô hình 1: Biểu đồ cấu trúc

2 Sắp xếp dữ liệu theo nhóm như bảng 1

• Sắp xếp các ý tưởng theo nhóm, không bàn thảo gì cả để tránh bị ảnh hưởng

• Lặp lại công việc này

• Các ý kiến trái ngược nhau sẽ được thảo luận

• Hoàn thành công việc phân nhóm khi mọi chuyện đã ổn thỏa

• Đặt tên cho mỗi nhóm dữ liệu

Phương pháp 3: Biểu đồ kiểu hình tên (Arrow diagram)

Biểu đồ dạng này là hình thức giản lược nhưng rất rõ ràng nhằm theo dõi được tiến

độ thực hiện nhiệm vụ, đảm bảo hoàn thành công việc đúng hạn

Tiện ích

Đảm bảo chính xác về mặt thời gian thực hiện công việc

Ví dụ

Minh họa 1 trên đây thể hiện tiến trình và thời gian xây dựng 1 căn nhà

• Khối lượng thời gian để thực hiện (đường liền nét)

• Các công việc liên quan, nhưng không cần xác định thời gian (đường nét đứt)

• công việc cụ thể cần thực hiện

Phương pháp 4: Chuẩn (mốc chuẩn)

Có 3 kiểu như sau:

Chuẩn nội bộ: So sánh trong nội bộ các phòng ban, đơn vị của 1 tổ chức nhằm cải thiện chính mình.

Chuẩn cạnh tranh: So sánh với các đối tác kinh doanh trong cùng 1 ngành nghề với mình.

Chuẩn so sánh: So sánh với các đối tác thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, cuối cùng tạo ra 1 chuẩn đa dạng và tốt nhất cho mình.

Lộ trình xác định chuẩn như sau:

1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh Xác định xem công ty mình phải phấn đấu để đạtđược cái gì Ví dụ: trở thành một trong những công ty dược phẩm hàng đầu….”

2 Xác định các nhân tố cần thiết để thực hiện thành công (CSF) các mục tiêu đề ra(ví dụ đối với ngành dược)

• kỹ thuật sản xuất thuốc phải hiện đại;

• nhà cung cấp nguyên vật liệu tốt;

• đội ngũ nhân viên tốt;

• kỷ luật lao động nghiêm chỉnh

3 Xác định các quá trình phải thực hiện cần thiết để đạt được các CSFs, các quá trình

đó có thể là:

• quản lý tốt đội ngũ lãnh đạo chủ chốt

• quản lý việc cung cấp nguyên vật liệu thô

• quản lý tài sản trí tuệ/bảo vệ thương hiệu, phát minh sáng chế

4 Thể hiện bằng biểu đồ tiến trình các quá trình đang thực hiện để bổ sung nhữngđiểm còn thiếu sót

5 Định trước các mốc tiêu chuẩn cho các quá trình và xác định mức độ phải đạt được,các tiêu chí cần phải rõ ràng, không mơ hồ và có thể đo được thì càng tốt

6 Quyết định làm thế nào để có thể đo được kết quả của việc thực hiện

7 Lên kế hoạch để tìm hiểu xem những người khác/nhóm khác/công ty khác thựchiện như thế nào đối với cùng 1 hoạt động/quá trình như mình Các nội dung chínhtrong kế hoạch gồm:

• mô tả hoặc các bước tiến hành

Ví dụ

Một nhà cung cấp nguyên liệu cho ngành công nghiệp ô tô đã sử dụng phương phápnày để xác định các quá trình kinh doanh chủ đạo, sau đó các quá trình này lại đượcchia nhỏ ra thành một số quá trình nhỏ khác và xác định các tiêu chuẩn cần thiết,phương pháp đo đạc kết quả Ví dụ, 1 quá trình chủ đạo là ‘giới thiệu sản phẩm mới’,được chia nhỏ thành 9 quá trình nhỏ như sau:

• phác thảo yêu cầu của khách hàng

• dự toán chi phí

• quyết định sản phẩm ra sản phẩm mới

• xác định nhà cung cấp

• phát triển máy móc, phương tiện kỹ thuật cần thiết

• chuẩn bị các nguồn cung cấp mới

• dự tính nguyên vật liệu cần thiết

• viết ra các tiêu chí kỹ thuật mới

• phát triển sản phẩm mới

1 tiến trình thực hiện được phác thảo trước, sau đó sẽ phác thảo chi tiết tất cả các quátrình nhỏ đều quan trọng như nhau trong 1 quá trình tổng thể Những biến cố trong 1quá trình nào đó cũng sẽ làm ảnh hưởng chung đến toàn bộ kế hoạch chung

Đối với những công việc quan trọng, các đơn vị có thể thiết kế hoàn thiện các quátrình thực hiện cho đơn vị của mình, sau đó đối chiếu, so sánh với quá trình tương tựcủa các đơn vị bên ngoài, để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình

Phương pháp 5: Tạo sự đồng thuận

Mục đích

Tạo ra sự đồng thuận cao giữa các thành viên trong đơn vị trong việc quyết định vấn

đề, bằng các phương pháp kiểm tra cẩn thận, họ sẽ có kết luận thống nhất

1 Các thành viên trong đội tự suy nghĩ và đưa ra phương án của mình

2 Các thành viên được mời trình bày ý tưởng của mình, nhưng chưa thảo luận gì

cả Các ý kiến sẽ được ghi âm

3 Sau khi mọi người trình bày xong, ai có ý kiến phát sinh thì có thể được bổsung

4 Trưởng nhóm sẽ chốt lại vấn đề để đảm bảo rằng mọi người đều hiểu các ýkiến đưa ra

5 Mỗi người tự đếm số lượng ý kiến mà mình đã đề xuất và đánh số theo thứ tự

từ cao xuống thấp (ví dụ có 12 ý kiến, thì 12 là mức cao nhất, và sắp xếp giảmdần)

6 Mỗi người đưa ra sự sắp xếp của mình và thảo luận chung để tạo sự đồngthuận

Nếu cần thiết, lập lại quy trình như trên với số lượng ý kiến ít hơn, và thảo luận kỹhơn

Tiện ích

Bởi vì ai cũng muốn bảo vệ quan điểm của mình đưa ra và miễn cưỡng chấp nhận ýkiến của người khác Vì vậy phương pháp này giúp tạo sự đồng thuận cao giữa mọingười, giúp mọi người đều cảm thấy vui vẻ.

Số lượng thành viên lý tưởng để thực hiện phương pháp này là từ 8-12 người

Ví dụ

Một tổ chức đang tìm kiếm giải pháp cho vấn đề khủng hoảng tài chính, trước hết làgiữ không để cho tình hình tồi tệ hơn nữa, bước thứ hai mới đảo ngược lại tình hình.Tuy nhiên, vấn đề được giải quyết dựa trên trình độ, kinh nghiệm, sự quan tâm củanhiều thành viên trong cùng 1 nhóm Vì vậy, phương pháp này giúp tạo sự đồngthuận giữa mọi người

Phương pháp 6: Kế hoạch bất ngờ (Continigency planning)

Mục đích

Tránh việc bị động hay lãng phí nguồn lực bằng cách lên kế hoạch trước cho những

sự việc bất ngờ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện

Thời điểm sử dụng

Khi lập kế hoạch thực hiện 1 dự án

Cách sử dụng

Có 6 bước

1 Liệt kê theo thứ tự các bước hành động để thực hiện thành công dự án

2 Kiểm tra từng bước một và quyết định xem vướng mắc nào cần phải ưu tiêngiải quyết, những tình huống có thể xảy ra nhất ví dụ, thời hạn cuối cùng, cácphòng ban nào liên quan, ai và thời điểm được phê duyệt cuối cùng

3 Tìm ra nguyên nhân của các vướng mắc chính, chứ không cần tìm cho mọi rắcrối

4 Khi đã tìm ra nguyên nhân, liệt kê 1 cách rõ ràng

5 Quyết dịnh các hành động phòng ngừa có thể thực hiện: làm thế nào để loại bỏhoặc giảm bớt rắc rối

6 Bổ sung một số hành động cần thiết vào bản kế hoạch gốc nhằm thực hiện triệtđể

Phương pháp 7: Phân tích chi phí (Cost-benefit analysis)

Kỹ thuật này cũng có thể sử dụng đối với việc đánh giá hiệu quả của những vấn đề vôhình như tài sản trí tuệ, con người hay cơ cấu tổ chức

Tiện ích

Có những giải pháp cho các rắc rối, trong số đó thường sẽ có 1 giải pháp đặc trưngnào đó được tạo ra cho 1 vấn đề cụ thể Việc phân tích chi phí giúp nhóm làm việc cóthể xây dựng được các phương án cụ thể cho những vấn đề cụ thể, và có thể áp dụnglâu dài về sau

Lợi nhuận năm thứ nhất: 6250

Lợi nhuận năm thứ nhất: 6250

Như vậy, sau 2 năm, sau khi đã thu lại vốn, thì lợi nhuận thu được từ việc vận hànhphần cứng trên đây là 3800 bảng Anh

Phương pháp 8: Kiểm tra tiêu chi (Criteria testing)

Cách sử dụng

Có 5 bước

1 Định hình các tiêu chí cần thiết cho 1 giải pháp tốt

2 Liệt kê tiêu chí theo thứ tự quan trọng ưu tiên theo hàng ngang trên mặt giấy

3 Liệt kê các phương án theo hàng dọc

4 Quyết định xem mức độ quan trọng, hay dễ thực hiện…của 1 giải pháp nào đóbằng cách cho điểm vào ô thích hợp (1: thấp nhất/dễ nhất, 10: cao nhất/khónhất).

5 Cộng điểm tổng cuối cùng, phương án tốt nhất là phương án có số điểm thấpnhất

Nếu ở bước 4, ý kiến của các thành viên có sự khác biệt lớn về điểm đánh giá theothang từ 1-10, nên cân nhắc thận trọng để tạo sự đồng thuận

Sự đoàn kết1: dễ

10: khó

Sự đạt được1: dễ

Minh họa 1: Đánh giá theo tiêu chí

Một công ty đang gặp rắc rối trong việc doanh số kinh doanh thiết bị máy tính bịgiảm sút Việc đánh giá theo các tiêu chí nói trên giúp công ty nhận ra các yếu tố cầnphải thay đổi nhằm thực hiện đúng tiến độ sản xuất như đã dự định

Phương pháp 9: Những mong đợi bất ngờ của khách hàng (Customers' contingency table)

sự mong đợi của họ Liệt kê tất cả các yếu tố này ra càng nhiều càng tốt

Bảng 1: Các nhu cầu/mong đợi bất ngờ (đột xuất) của khách hàng

Tiện ích

Giúp chúng ta hiểu rõ được khách hàng và mức độ mong đợi của họ

Ví dụ

Như minh họa 1, ở đây ‘bắt buộc’ là nhu cầu tối thiểu phải cung cấp cho khách hàng

Phương pháp 10: Bánh xe Deming (Deming wheel (PDCA))

Mục đích

Phương pháp bánh xe Deming được đưa ra bởi Deming, nó nhằm mục đích làm thỏamãn nhu cầu của khách hàng dựa trên 4 yếu tố: lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra vàhành động

Thời điểm sử dụng

Khi phát triển sản phẩm mới dựa trên nhu cầu của khách hàng

Cách sử dụng

Kích thích tinh thần làm việc tập thể giữa các đơn vị có liên quan trong công ty: thiết

kế, bán hàng và nghiên cứu thị trường 4 nhiệm vụ quan trọng như minh họa 1: Lập

kế hoạch (P), Thực hiện (D), Kiểm tra (C), và hành động (A) 4 yếu tố tạo thành vòngtròn khép kín và phải luôn chuyển động nhịp nhàng

Kế hoạch: trong quá trình phát triển sản phẩm, nếu có vấn đề vướng mắc, cần phải xác định nguyên nhân dựa vào các chứng cứ cụ thể trước khi đưa ra phương án giải quyết

Thực hiện: khi đã xác định được nguyên nhân, đội ngũ đảm bảo chất lượng chịu tráchnhiệm thực hiện các hành động cần thiết để nâng cao chất lượng sản phẩm

Kiểm tra: Song song với việc thực hiện nâng cao chất lượng, cần phải có sự kiểm tratheo dõi xem các hành động đó đã đúng chưa, có thành công trong việc nâng cao chấtlượng không

Hành động: Khi các hành động được đánh giá là thành công, 1 mức độ chất lượng mới được chấp nhận Nếu chưa đạt được tiêu chuẩn chất lượng, phải lập lại từ bước.

2 Lãnh đạo của mình có đồng ý không?

3 Tại sao hoạt động này là cần thiết đối với phòng này?

4 Phòng ban này có thích/đồng tình với cách thực hiện này không?

5 Hoạt động này có ảnh hưởng/tác động ra sao đối với mục tiêu chủ đạo là làm thỏamãn nhu cầu của khách hàng bên ngoài?

Tiện ích

Giúp lãnh đạo hiểu rõ được những thuận lợi và khó khăn, vướng mắc mà mỗi phòngban đang có hay gặp phải, từ đó cải thiện tình hình để tạo nên 1 tập thể lớn vữngmạnh

 Duy trì hệ thống phản hồi của khách hàng

 Duy trì báo cáo về các sự cố

 Duy trì hệ thống kiểm tra thành phẩm

 Duy trì việc lưu kho độc lập

Hoạt động

 Cập nhật kế hoạch dự án

 Tổ chức nhóm lãnh đạo

 Quản lý hoạt động tư vấn

 Xác định nhu cầu đào tạo

 Thống nhất các cách đánh giá

 Thống nhất hệ thống báo cáo sự cải tiến

 Tổ chức đào tạo đội ngũ

DPA hướng sự quan tâm vào khách hàng Khi đã xác định được trách nhiệm của cácphòng ban đối với khách hàng, hệ thống đánh giá hiệu quả được chấp nhận (minh họa1)

Phương pháp 12: Bằng chứng lỗi (Error proofing)

Mục đích

Thiết kế 1 quá trình hoạt động trong đó hạn chế tối đa các rắc rối có thể xảy ra đốivới khách hàng

Thời điểm sử dụng

Khi sự cố xảy ra và đòi hỏi phải thanh sát toàn, phản hồi hay có hành động tức thì đốivới toàn bộ sản phẩm (100%) ở giai đoạn:

 Nguồn nguyên liệu thô và thành phần

 Bắt đầu quá trình sản xuất

 Các điểm mà ở đó sự cố xảy ra

Cách sử dụng

Quá trình thanh tra và phát hiện lỗi để khắc phục phải diễn ra liên tục để có nhữnghành động kịp thời trước khi thực hiện các hành động khắc phục, phải đảm bảo rằngcác phương án đã được phê duyệt

Tiện ích

Khác với hệ thống kiểm soát chất lượng theo phương thức thống kê, thời gian giữa 2lần kiểm tra sẽ rất dài và các biện pháp khắc phục không được thực hiện kịp thời,pokayoke giảm thiểu được khiếm khuyết và khắc phục kịp thời với chi phí thấp nhất

Ví dụ

Một nút bằng kim loại được thiết kế nhằm phát hiện sự hao mòn mỗi khi phát hiện độdày của sản phẩm không đúng theo tiêu chuẩn quy định (tức là mỏng hơn quy định)thì chuông báo động sẽ reo lên

Một ví dụ khác là trong khi sản xuất xe hơi, công nhân thường hay quên các túi đựngdụng cụ trong các cánh cửa xe hơi Để giảm tình trạng này, người ta thiết kế các móctreo bên trong cửa xe để treo các túi này, trong trường hợp không treo túi vào đó hoặctreo sai vị trí quy định, thì chuông báo động sẽ reo lên nhờ sự phát hiện của bộ phậncảm ứng

Phương pháp 13: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng (Force analysis)

2 Phía ngoài vòng tròn ghi ra các yếu tố cản trở quá trình thực hiện kế hoạch

3 Phía trong vòng tròn ghi các yếu tố giúp cho việc thực hiện kế hoạch được tốt đẹp

4 Chỉ rõ sức cản của các yếu tố bằng độ dài các mũi tên (mũi tên càng dài thì lực cảncàng lớn)

cam kết thực hiện của doanh nghiệp Tuy nhiên, ngoại lực như công nghệ hiện đại

và ngoại lực như thay đổi có văn hóa là rất khó thực hiện và có thể kìm chế sự phát

triển kế hoạch kinh doanh

Phương pháp 14: Biểu đồ Gannt (Gannt chart)

1 Chia nhỏ kế hoạch hành động thành các hoạt động nhỏ có thể thực hiện được.

2 Ước tính thời gian cần thiết cho mỗi hoạt động và định mốc hoàn thành cụ thể

3 Chia các bước thực hiện thành 1 chuỗi các hoạt động có tính logic trong thực hiện,biểu diễn thời gian bắt đầu và kết thúc bằng các đường kẻ

4 Đánh giá từng bước một, cố gắng tìm ra:

+ Bất kỳ yếu tố nào kìm hãm việc thực hiện

+ Bất kỳ các nhiệm vụ phụ thuộc nào cần phải thực hiện đính kèm trước khi chuyểnsang 1 nhiệm vụ mới, chính tiếp theo

Tiện ích

Việc minh họa bằng các mũi tên giúp chúng ta dễ dàng nhận ra các vấn đề quan trọng

và hiện trạng thực hiện như thế nào Nó cũng giúp chúng ta theo dõi được thời hạncuối cùng của từng công việc và biết được những thay đổi nào xảy ra trong quá trình

Có 13 bước thực hiện như sau:

1 Thông hiểu về vấn đền quản lý chất lượng và cam kết thực hiện

2 Xác định phạm vi cần thực hiện trong hệ thống quản trị chất lượng (QMS)

3 Xác định cơ cấu tổ chức và trách nhiệm của các phòng ban trong cơ quan đốivới việc thực hiện QMS

4 Kiểm tra lại xem quy trình đảm bảo chất lượng hiện hành như thế nào so vớimức chuẩn

5 Xây dựng kế hoạch với quy trình cụ thể

6 Đào tạo cán bộ để viết quy trình cho bộ phận mình

7 Phác thảo và biên tập quy trình và lấy ý kiến thống nhất

8 Biên soạn tập hướng dẫn chất lượng sơ bộ

Hồ sơ đánh giá chất lượng của hệ thống thường bao gồm 4 cấp độ như sau:

Cẩm nang về chính sách chất lượng: Tài liệu này là 1 chính sách của công ty, thể hiệnrằng công ty dự tính sẽ thực hiện gì

Cẩm nang về quy trình chất lượng: đây là 1 tài liệu chi tiết hơn, hướng dẫn cụ thể làmsao để thực hiện

Các thông tin (số liệu, dữ liệu) về chất lượng: đây là bằng chứng cụ thể về tình trạnghiện nay như thế nào, là mốc để tiến hành việc thực hiện nâng cao

Hướng dẫn thực hiện: đây là những hướng dẫn chi tiết trong việc thực hiện các nhiệm

vụ cụ thể đối với từng loại dịch vụ, sản phẩm khác nhau

Phương pháp 16: Đúng hạn (Just in time (JIT))

Tiết kiệm chi phí

Bảng 1 cho thấy tiện ích của việc sử dụng phương pháp này đối với 4 công ty

Ví dụ

JIT là công ty của Toyota Motor Company Vào năm 1984, Toyota đồng ý mở lại nhàmáy cũ của General Motors ở California như là 1 liên doanh Một nhà máy dậpnguyên liệu mới được xây dựng cạnh liên doanh này nhằm dập những đơn hàng nhỏ

và cung cấp kịp thời cho JIT, chứ không phải mất công và thời gian chuyển các thànhphần này từ các nhà máy khác đến JIT Trên đây là bảng phân tích lợi nhuận cho việcnày

Phương pháp 17: Kaizen

Mục đích

Một thuật ngữ của Nhật bản có nghĩa là “thay đổi để tiến bộ” Đòi hỏi toàn bộ công

ty, mọi phòng ban các cấp đều phải cố gắng thay đổi để đưa công ty tiến bộ

Dahlgaard và cộng sự đã có cuộc sát về chất lượng của các công ty ở Nhật, Hàn quốc

và Đan Mạch và phát hiện rằng 97% số công ty ở Nhật và Hàn quốc có hệ thống chấtlượng, trong khi chỉ 12% ở Đan mạch Khoảng 70-80% người lao động ở Nhật vàHàn quốc tham gia vào các hoạt động này, trong khi chỉ 12% ở Đan mạch

95% công ty ở Nhật và Hàn quốc có chế độ khen thưởng trong việc thực hiện chấtlượng, trong khi chỉ 40-50% ở Đan mạch

Ở Nhật, các hoạt động theo phương châm kaizen còn được sử dụng cho việc bảo trì

bảo dưỡng quá trình sản xuất và chúng có thể cải tiến chất lượng dịch vụ và sản phẩmvới mức đầu tư thấp, có giới hạn

Phương pháp 18: Quan sát bí mật (Mystery shopping)

Mục đích

Kỹ thuật đánh giá hoạt động của công ty bạn thông qua ý kiến khách hàng, quan sát

từ bên ngoài (không cho ai biết)

Thời điểm sử dụng

Khi muốn đo sự hài lòng của khách hàng Mystery shopping thường được dùng trongcác hoạt động đánh dấu chuẩn hoặc 1 phần trong chương trình kích thích nhu cầu củakhách hàng

Cách sử dụng

Một tổ chức lần đầu tiên phát triển sự hiều biết của mình về các quá trình chủ đạotrong kinh doanh của đơn vị, rồi có thể làm sự so sánh, cạnh tranh năng lực thực hiệngiữa các nhân viên của mình

Tiện ích

Có nhiều kế hoạch ‘nhân vật của tháng’ được dựa trên quan điểm ‘chắc chắn là lượtcủa Dave’ (biết trước được ai sẽ được khen thưởng tháng này, nếu mình đã đượckhen vào tháng trước rồi thì tháng này không cần phải cố gắng nữa, vì có cố gắng thìcũng không được khen nữa) chứ không dựa trên kết quả thực hiện mục tiêu Mysteryshopping là phương pháp quan sát độc lập năng lực, các hoạt động của bạn và so sánhvới các đối thủ khác

Ví dụ.

Một công ty quảng cáo quyết định rằng 1 trong những quá trình kinh doanh chủ yếucủa nó là lấy được nhận xét tóm tắt của khách hàng Công ty thiết kế 1 loạt các tiêuchí như sau:

• Tốc độ của sự hưởng ứng

• Hiểu về bản nhận xét

• Tốc độ gửi bản nhận xét

• Chất lượng của nó

Mystery shopping được thực hiện qua các bước đơn giản sau đây:

Công ty thuê 1 công ty tư vấn xây dựng 1 mẫu khảo sát lấy ý kiến khách hàng

Công ty chọn đối thủ cần khảo sát

Công ty tư vấn tiếp cận đối thủ và cả công ty quảng cáo để thực hiện cuộc khảo sátnhư thật

Mỗi công ty được đánh giá dựa theo các tiêu chí đánh giá

Báo cáo kết quả

Ví dụ thứ 2: 1 nhà phân phối xe máy muốn so sánh doanh số bán của nó với các đại

lý khác nhằm thực hiện chương trình kích thích khách hàng Trước hết, công ty xây

dựng 1 bộ các tiêu chí ứng xử với khách hàng với mục đích là bắt buộc các nhân viênkinh doanh phải thực hiện, các tiêu chí này là:

Chào đón khách hàng niềm nở khi họ bước vào showroom

Hiểu được nhu cầu của khách hàng

Gửi thông tin mà khách hàng yêu cầu ngay lập tức

Thực hiện các cuộc điện thoại mời mọc khách hàng tiếp theo đó

Công ty sử dụng 1 nhà tư vấn bên ngoài, giả vờ thăm các cửa hàng của họ như thể lànhững khách hàng thực sự Đội ngũ nhân viên bán hàng bị nhà tư vấn này đánh giádựa theo các tiêu chí trên, kết quả được báo cáo cho lãnh đạo công ty trên và họ cóbiện pháp khắc phục, bồi dưỡng cải thiện cách cử xử của nhân viên họ nhằm thỏamãn nhu cầu của khách hàng

Phương pháp 19: Sắp xếp thứ hạng các mục tiêu (Objective ranking)

1 Thu thập danh sách các mục tiêu

2 Viết mỗi mục tiêu trên một mảnh giấy

3 Loại bỏ những mục tiêu không cần thiết

4 Sắp xếp mục tiêu từ cao xuống thấp

5 Đối chiếu nó với danh mục các nhu cầu của khách hàng

6 Tìm kiếm những hành động đơn giản và ít tốn kém nhất để đáp ứng nhu cầukhách hàng

7 Lựa chọn những mục tiêu mà có thể hoàn thành tốt nhất, thực hiện dễ dàngnhất trong điều kiện và nguồn lực sẵn có của mình

8 Lựa chọn những mục tiêu có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng và có thể đạtđược bởi cả nhóm

Tiện ích

Mở rộng sự hiểu biết về các hoạt động khác nhau khi chuyển tải các bước thực hiệnvào trong quá trình thực với những thay đổi liên tục

Ví dụ

Phương pháp 20 Phân tích Pareto (Pareto Analysis)

Tăng thị phần

Nâng cao việc chăm sóc KH

Cung cấp dịch vụ tốt nhất

Làm hài lòng KH Đạt được mục

tiêu

Bảng 1: phân tích Pareto

2 Sắp xếp thứ tự nghiêm trọng giảm dần từ trên xuống dưới

3 Tính toán số lần xảy ra sự cố cho toàn bộ danh sách

4 Tính toán tỉ lệ % mà mỗi nguyên nhân gây ra

5 Vẽ biểu đồ với trục tung là tỷ lệ % và trục hoành là mã số của các lỗi Mộtđường vòng cung thể hiện tỷ lệ % tích lũy của tất cả các nguyên nhân

6 Phân tích kết quả

Tiện ích

Khi làm việc theo nhóm, nhiều người sẽ có những ý kiến khác nhau Việc dùng biểu

đồ này với những số liệu cụ thể giúp mọi người tạo được sự đồng thuận khách quancao

Ví dụ

Công ty sản xuất các bảng mạch điện, bảng mạch được kiểm tra để phát hiện lỗi.bảng 1 ở trên đây mô tả các lỗi, mã số của từng lỗi và số lượng của chúng Tỉ lệ phầntrăm của mỗi mã được đưa ra và lũy kế % cũng được thể hiện

Trong hình vẽ, mã số của các lỗi được thể hiện ở trục hoành, và tỉ lệ phần trăm nằm ởtrục tung Đường chấm đứt thể hiện tỉ lệ phần trăm theo lũy kế qua biểu đồ chúng tathấy rằng có 6 loại bị lỗi trên tổng số 25 loại (25 mã) chiếm đến 80% tổng số lượngsản phẩm bị lỗi chính vì vậy, 6 loại lỗi chính này cần phải được giảm bớt để tránhảnh hưởng nhiều đến tổng thể

Chúng ta cũng có thể dùng biểu đồ Pareto để thể hiện chi phí do các lỗi gây ra hoặcthể hiện mức độ nghiêm trọng của các lỗi (sự quan trọng của nó đối với toàn bộ quytrình)

Phương pháp 21: Phân tích các sự cố tiềm ẩn (Potential problem analysis (PPA)) Mục đích

Kiểm tra kế hoạch để xem thử liệu có điều gì sai sót có thể xảy ra hay không để ápdụng các biện pháp phòng ngừa thích hợp

Thời điểm sử dụng

Khi đánh giá tổng quan về kế hoạch trước khi cho triển khai chính thức, nhằm xâydựng biện pháp phòng ngừa cho các sự cố ngẫu nhiên

Cách sử dụng

PPA là kỹ thuật đơn giản gồm 8 bước

1 Phác thảo kế hoạch đúng thời gian

2 Thể hiện kế hoạch bằng biểu đồ tiến trình, xác định các bước mấu chốt nào cầnnhững gì

3 Tại mỗi bước mấu chốt, suy nghĩ mọi sự cố tiềm năng

4 Đánh giá các sự cố tiềm năng này theo thang đánh giá:

Khả năng xảy ra: Rất dễ xảy ra: 10 Khó xảy ra: 1

Độ nghiêm trọng: Nghiêm trọng nhất: 10 Nhẹ: 1

Nhân 2 chỉ số trên lại với nhau để có được chỉ số nguy hiểm (PPR)

5 Xác định nguyên nhân cho mỗi sự cố, thực hiện đối với các sự cố có PPR caonhất Cần phải có hành động phòng ngừa đối với sự cố nào có PPR > 50 hoặcchỉ số thành viên đều >7.

6 Xác định nguyên nhân sự cố

7 Thực hiện biện pháp để loại bỏ các nguyên nhân đó

8 Đối với các nguyên nhân chưa thể loại bỏ ngay, thì lập kế hoạch các sự cố bấtngờ để xử lý khi nó xảy ra đột ngột

1 Đối với từng nhiệm vụ, liệt kê ra các sự cố tiềm ẩn

2 Đối với từng sự cố, đánh giá khả năng xảy ra và mức độ nghiêm trọng của nó

3 Đối với những sự cố nghiêm trọng, liệt kê ra các nguyên nhân và khả năng xảyra

4 Đối với những nguyên nhân dễ xảy ra nhất, quyết định các chiến thuật đểphòng ngừa

5 Kết hợp các chiến thuật phòng ngừa này vào trong bản kế hoạch hành động

Tiện ích

Ngăn ngừa sự cố xảy ra và có biện pháp khắc phục thích hợp, kịp thời

Mô hình 1: kế hoạch ngăn ngừa sự cố

Ví dụ

Potential problems in delivery and order ck>cumentation are rated in

Figure I Here the likelihood of a serious problem Ii.esi.n a badly produced

document Toner could be a cause of this problem Hence a regular check

of (he toner will be part of the problem prevention plan

Phương pháp 23: Biểu đồ quá trình ra quyết định thực hiện (Process decision programme chart)

Nhận đơn hàng từ 1 trường

Sắp xếp cuộc hẹn với trường đó

Xác định ngày hẹn gặp

Gặp gỡ

Đưa ra giá, sản phẩm và dịch

vụ đi kèm

Giá chào hàng

có tính cạnh tranh

Đặt hàng Mất đơn hàng

Không thể đáp ứng đúng thời hạn

Phương pháp 24: Đánh giá chương trình và kỹ thuật xem xét lại (Programme evaluation and Review technique (PER)

1 Mô tả nhiệm vụ cần phải hoàn thành

2 Thiết lập 1 nhiệm vụ tiền đề cần phải hoàn thành/thực hiện trước khi thực hiệnnhiệm vụ chính

3 Xác định các mốc thời gian cụ thể để hoàn thành công việc (hình 1)

4 Thể hiện các nhiệm vụ cần thực hiện trong các vòng tròn và chỉ rõ ngày hoànthành

5 Vẽ các mũi tên nối các nhiệm vụ lại với nhau, từ nhiệm vụ trước đến nhiệm vụhiện tại

6 tiếp tục cho đến khi mọi nhiệm vụ cần thực hiện đã được vẽ ra

7 Xem xét lại biểu đồ và đánh giá xem cách thực hiện nào là tốn kém thời gian đểhoàn thành nhất, rồi xem xét và cân nhắc lại

See also Critical path analYJu (Phương pháp 33).

để bàn bạc

Xác định mục tiêu hành động

Đưa ra tiến trình thực hiện

Gặp gỡ trao đổi với khách hàng

Gặp gỡ trao đổi với khách hàng