tiểu luận môi trường kinh doanh chiến lược kinh doanh quốc tế

Các nhân tố tác động đến lựa chọn chiến lược • Đối với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa • NVL: Hóa chất, dầu khí, thép, đường • Một số hàng tiêu dùng: máy tính, chất bán dẫn, máy tính cá nhân

QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUỐC TẾ

NHÓM 4 – ĐÊM 5

GVHD: TS ĐINH CÔNG KHẢI

Chiến lược kinh doanh quốc tế

doanh quốc tế

• Có 4 loại chiến lược:

– Chiến lược quốc tế ( International Strategy )

– Chiến lược địa phương hóa (Localization Strategy )

– Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu ( Global

Standardization Strategy )

– Chiến lược đa quốc gia ( Transnational Strategy )

TẠO GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP

TẠO GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP

Các nhân tố tác động đến lựa chọn

chiến lược

• Đối với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa

• NVL: Hóa chất, dầu khí, thép, đường

• Một số hàng tiêu dùng: máy tính, chất bán dẫn, máy tính cá nhân

• Thế mạnh thuộc về người mua và chi phí chuyển đổi thấp

• Sự khác biệt về kênh phân phối

• Các yêu cầu của chính phủ nước sở tại

Sức ép

từ địa

phươn

g

Lựa chọn chiến lược

Chiến lược quốc tế

SX nội địa, bán thị trường các quốc gia khác có điều chỉnh tối thiểu theo yêu cầu địa phương

Trụ sở chính kiểm soát chặt những chiến lược

marketing và sản phẩm, sự thích ứng địa phương

thực hiện giới hạn

• Ít chịu sức ép giảm chi phí và sức ép yêu cầu địa

phương vì hoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước, nhưng nhạy cảm cao với các rủi ro về tỷ giá

và chính trị

Khai thác lợi thế so sánh, vị trí trong nước để biến thành lợi thế cạnh tranh

• Giá trị được tạo ra bằng sự chuyển những cốt lõi

cạnh tranh từ chính quốc ra nước ngoài

Chiến lược xuyên quốc gia

• Tìm cách đạt hiệu quả toàn cầu và đáp ứng địa phương, có chia sẻ sứ mệnh chung, có thay đổi theo yêu cầu của địa phương (chuẩn hóa nơi có thể, thích ứng nơi bắt buộc)

• Dòng sản phẩm và kĩ năng có thể chuyển đưa giữa các đơn vị trong MNEs, tập trung thúc đẩy phát triển các kỹ năng tại các cơ sở học tập toàn cầu “Phần

cứng” sản phẩm sản xuất tại một số địa điểm thuận lợi, “phần mềm” và chiến lược marketing theo từng thị trường

• Giá trị tạo ra bằng đổi mới củng cố và trao đổi ý tưởng, sản phẩm và qui trình

Chiến lược chuẩn hóa toàn cầu

• Tận dụng lợi thế vùng miền của các nước

• Chuẩn hóa sản phẩm toàn cầu

• Giá trị được tạo ra dựa trên việc thiết kế sản phẩm cho thị trường toàn cầu và sản xuất, marketing hiệu quả nhất

• Không cố gắng đáp ứng địa phương

• Phân tán vài hoạt động sx, marketing, R&D ở vài vị trí thuận lợi nhất trên phạm vi toàn cầu

• Quyết định tập trung hóa ở trụ sở chính

Chiến lược địa phương hóa

theo đơn vị kinh doanh từng quốc gia

nhau

Chiến lược chuẩn hóa toàn

cầu

- Ưu: Tính kinh tế của địa điểm

Hiệu ứng kinh nghiệm

- Nhược: Không đáp ứng yêu cầu địa

phương

Chiến lược xuyên quốc gia

- Ưu: Hiệu ứng kinh nghiệm, Kinh

tế địa điểm, Đáp ứng đại phưong, Học hỏi toàn cầu

- Nhược: thực hiện chiến lược này

có nhiều khó khăn vì đáp ứng địa phương làm tăng chi phí

Chiến lược quốc tế

- Ưu: Chuyển giao lợi thế

- Nhược: Không đáp ứng yêu cầu

địa phương có thể bỏ sót cơ hội tại

thị trường địa phương, Không đạt

tinh kinh tế của địa điểm

Chiến lược địa phương hóa

- Ưu: Đáp ứng yêu cầu địa phương

- Nhược: Không tính kinh tế của địa điểm, hiệu ứng kinh nghiệm, không chuyển giao lợi thế

Các công ty MNEs làm thế

nào để giảm chi phí và nâng

cao năng lực đáp ứng nhu

cầu địa phương

Nestlé – chiến lược toàn cầu

• Thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn hiệu chiến lược

• Tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường trọng yếu

• Mục tiêu: đạt vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này  Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile

• Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn.

Nestlé – chiến lược toàn cầu

Việc thích nghi địa phương:

• Tại Nigeria:

– hệ thống đường sá xuống cấp

– những chiếc xe tải cũ kĩ

– tình trạng bạo lực nguy hiểm

 thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối

truyền thống: Thay vì xây dựng một kho hàng trung

tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước

Nestlé – chiến lược toàn cầu

Việc thích nghi địa phương:

• Tại Trung Quốc, Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em, thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại

lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy Khác với chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân,

và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nông dân

Nestlé – chiến lược toàn cầu

Việc thích nghi địa phương:

các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực, tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương => nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này

tiến hành tập huấn cho 19.600 nông dân trồng cà phê

Chiến lược “địa phương hóa” của hàng điện tử Nhật

tại những khu vực khác nhau:

- từ máy thu hình (TV) hoạt động bằng pin sạc cho đến tủ lạnh mini

- đơn giản hóa tính năng một số sản phẩm nhằm

hạ giá bán

 thu hút được nhiều đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình tại châu Á

P&G – các chiến lược KDQT

P&G’s Strategies

P&G – GĐ1- Chiến lược quốc tế

Nhằm chuyển giao nguồn lực đặc biệt từ công ty mẹ đến các chi nhánh các quốc gia khác

• Tìm kiếm thêm thị trường: các công ty con được thành lập tại các quốc gia khác, doanh thu chuyển về cty mẹ

mẹ theo định hướng, hình ảnh, cơ cấu, kế hoạch kinh doanh, giá cả, marketing

quốc gia

P&G – GĐ2- chiến lược địa phương

hóa

Nhằm trong quyền và trách nhiệm tối đa cho các chi

nhánh từ đó đáp ứng tốt nhu cầu đặc thù từng thị trường

cụ thể

• Hiểu văn hóa ở mỗi quốc gia

• Giao quyền và nghĩa vụ cho các CN làm trọng tâm, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của địa phương

• Định hướng cty con, hình ảnh cty con, KHSX, KHKD, định giá, marketing,bán hàng, : CN quyết định nhưng vẫn đảm bảo được thương hiệu P&G

• Cơ cấu tổ chức cty con: bám sát đặc thù sp và địa

phương, linh hoạt thay đổi

P&G – GĐ3-Chiến lược xuyên quốc gia

Nhằm tận dụng tối đa những ưu điểm của 3 loại chiến

lược kia ko những chuyển giao năng lực đa chiều hiệu quả (chiến lược quốc tế), đề cao trách nhiệm của các chi nhánh (chiến lược đa nội địa) mà còn tăng tính sinh lợi nhờ giảm tối

đa chi phí và tăng lợi ích theo quy mô (chiến lược toàn cầu).

(tùy CN tinh chỉnh) Thỏa mãn người tiêu dùng là mục đích cuối cùng

đổi mới công nghệ, tiết kiệm chi phí 50% (2007 so với

2002)

Bài học kinh nghiệm

Bán hàng và thu lợi nhuận nhưng quan tâm đến con

người, cộng đồng và môi trường là giúp CT duy trì hoạt động kinh doanh tốt và phát triển.

• Thứ nhất, trước khi muốn mở rộng ra nước ngoài cần

xác định nhu cầu địa phương, đối chiếu lại sản phẩm của mình có phù hợp với địa phương không

• Thứ hai, nghiên cứu các giá trị văn hóa địa phương,

sử dụng nguồn nhân lực địa phương

• Thứ ba, tùy nội tại, tiềm lực tài chính và kinh nghiệm

mà lựa chọn chiến lược phù hợp

• Thứ tư, nghiên cứu và đánh giá chính xác về đối thủ

cạnh tranh về SP của CT trên toàn cầu và của địa

phương, qua đó có thể đưa ra chiến lược nhằm giành nhiều thị phần hơn, thỏa mãn KH hơn

CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP QUỐC TẾ

24

Vai trò của cấu trúc

25

Các loại cơ cấu của doanh nghiệp

Cấu trúc phân nhánh quốc tế

Cấu trúc phân nhánh quốc tế

Trụ sở chính

CN ô tô nội địa

• Thành lập bộ phận quốc tế riêng biệt có người quản

lý riêng.

• Bộ phận quốc tế được chia thành các đơn vị tương

ứng với các nước mà công ty hoạt động

• Mỗi cơ sở nước ngoài tự tiến hành tất cả các hoạt

động thông qua các bộ phận chức năng của nó

27

Cấu trúc phân nhánh quốc tế

– Giảm chi phí, tăng hiệu quả và không phá vỡ

sản xuất nội địa

- Các nhà quản lý quốc tế phụ thuộc vào nhà quản lý trong nước về nguồn lực  nếu phối hợp giữa các nhà quản lý

không tốt sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động chung

- Do phụ thuộc vào nhà quản lý trong nước  giảm quyền lực các nhà quản lý quốc gia

28

Cấu trúc khu vực địa lý

Trụ sở chính

KV Châu Mỹ KV Châu Âu KV Châu Á

Nhật Bản Trung Quốc Hàn Quốc

KV Trung Đông

• Mỗi bộ phận theo khu vực địa lý hoạt động như đơn vị độc lập

• Có các tổng giám đốc phụ trách các khu vực và toàn quyền ra quyết định cho khu vực đó

• Mỗi đơn vị có các bộ phận chức năng riêng và chịu trách

nhiệm lập kế hoạch chiến lược của riêng nó

• Trụ sở chính ra quyết định chiến lược tổng thể của công ty và phối hợp hoạt động của các cơ sở khu vực

29

Cấu trúc khu vực địa lý

- Việc truyền đạt kiến thức từ đơn vị này sang đơn vị kia có thể không như mong muốn

Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu

Trụ sở chính Nhánh máy bay Nhánh tàu hoả Nhánh ô tô

CN ô tô nội địa CN ô tô Ý CN ô tô Nhật

• Phù hợp với các công ty coi sản phẩm là trọng tâm kể

cả trong nước và nước ngoài

• Tránh sự trùng lắp trong nghiên cứu phát triển và

Marketing trong nước và nước ngoài

31

Cấu trúc ma trận toàn cầu

• Hình thành các nhóm công tác

• Mỗi nhà quản lý quốc gia phải thông qua hai chủ tịch nhánh sản phẩm và khu vực

• Kết hợp nhà quản lý khu vực địa lý và nhà quản lý nhánh sản phẩm

Trụ sở chính Bộ phận

Châu Á

Bộ phận Châu Âu

Bộ phận Châu Mỹ

Nhóm tàu hỏa

Nhóm ô tô Nhóm máy bay

Cấu trúc ma trận toàn cầu

– Tăng sự phối hợp trong khi tăng sự năng động và

đầu mối chịu trách nhiệm

Chiến lược và cơ cấu tổ chức

Cấu trúc sản phẩm toàn cầu của HP

Imaging and

Printing Group Systems GroupPersonal Systems GroupEnterprise HP Services HP FinancialServices

Hewlett Packard

Bayer với cấu trúc ma trận toàn cầu

Mô hình cấu trúc phân nhánh của WALMART

MC-DONALD và cấu trúc theo khu vực

Thank You !