tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo năm thông điệp người lãnh đạo cần phải quản lý

Nhà lãnh đạo thường xuyên đối mặt với những tình huống như “hãy tập trung vào những vấn đề này trong quý”, “khàch hàng là trên hết” hay “Chúng ta cần một cuộc họp báo cho tháng này” và d

KHOA SAU ĐẠI HỌC

- -ĐỀ TÀI

NĂM THÔNG ĐIỆP NGƯỜI LÃNH ĐẠO

CẦN PHẢI QUẢN LÝ

LỚP : K19.QTKD - ĐÊM 3 NHÓM TH : 11

Tp.HCM, 06/2011

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 11

NĂM THÔNG ĐIỆP NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN PHẢI QUẢN LÝ

Thông thường, các nhà lãnh đạo hiếm khi giải thích rõ ràng khi họ nói vế cấu trúc

tổ chức, báo cáo tài chính, công việc lãnh đạo, quản lý thời gian và văn hóa tổ chức Những điều này thường dẫn đến những khủng hoảng nhưng nếu họ có những giải thích rõ ràng thì sẽ có nhiều thuận lợi

Nếu bạn muốn biết vì sao các công ty rơi vào khủng hoảng hãy nhìn vào những gì

họ nói Việc lãnh đạo dù ở mọi cấp độ đều không đơn giản Nhưng nếu như không có những tuyên bố rõ ràng, chính thức thì công việc lãnh đạo sẽ trở nên khó khăn hơn rất nhiều Nhà lãnh đạo thường xuyên đối mặt với những tình huống như “hãy tập trung vào những vấn đề này trong quý”, “khàch hàng là trên hết” hay “Chúng ta cần một cuộc họp báo cho tháng này” và dần dần làm cho họ bối rối khi không biết công ty sẽ đi về đâu Thường thì họ nghĩ mọi người sẽ chia sẻ chung suy nghĩ về tầm nhìn, lòng trung thành, trách nhiệm, quan hệ khách hàng, làm việc nhóm, tập trung, ưu tiên, văn hóa, tiết kiệm, ra quyết định, kết quả… và hàng vô số thứ khác

Thậm chí một nhà quản lý cấp cao còn đồng tình rằng, khi một CEO huyên thuyên trong những khái niệm phức tạp này cho dù nhân viên có cảm thấy không thoải mái thì liệu họ có thực sự thấu hiểu nó Thật sự là nếu họ cũng lo ngại là họ bị mất mặt khi phải giải thích những khái niệm như thế và họ phớt lờ mặc cho những suy diễn mà nhân viên

có thể hiểu Khi thiếu vắng những giải thích rõ ràng để nhân viên hiểu rõ ý tưởng của lãnh đạo thì họ có quyền mường tượng những điều họ cho là có thể Và thường thì hậu quả là sẽ làm công ty tốn kém một khoản chi phí nhất định cho sự kém giao tiếp này Thời gian quý báo trôi qua, dư luận bao quanh, người có năng lực bị mất phương hướng

và dự án thất bại

Ngược lại, trong một tổ chức hiệu quả, nhóm phản ứng nhanh hay đội SWAT, làm việc, các thành viên hiểu rõ nhiệm vụ mà họ làm Bác sĩ và trợ lý có chung ngôn ngữ Nhóm SWAT hiểu rõ vũ khí gì có thể sử dụng và sử dụng chúng ở thời điểm nào, như thế nào và trong những điều kiện nào Trong những tình huống như thế thì mọi giao tiếp đều suông sẻ Nếu các thành viên trong nhóm không truyền đạt với nhau được chính xác

những gì mà họ nghĩ thì sẽ gây cho mọi người sự hiểu nhầm Không có sự chết chóc trong tổ chức nhưng mọi người sẽ làm việc kém hiệu quả nếu thiếu sự truyền đạt chính xác

Trong 5 năm qua, tôi có dịp tiếp xúc với hàng trăm CEO ở những cương vị khác nhau và bản thân tôi cũng là CEO Kể cả những CEO có hàng trăm đến hàng ngàn nhân viên Quan sát họ, tôi nhận thấy lãnh đạo là nhằm khơi gợi cảm hứng cho tổ chức nhằm đạt đựơc những thành tựu trong tương lai Tôi tin rằng việc truyền đạt hiệu quả là một trong những yếu tố quan trọng để công ty thành công Và dù là rõ ràng hay ngầm định, thì việc làm sáng tỏ những khái niệm sẽ giúp cho nhân viên hình dung ra được tương lai một cách chính xác Thông qua việc diễn giải một cách rõ ràng sẽ kích thích những nổ lực quý giá của nhân viên tận tụy phục vụ tổ chức

Trong quá trình nghiên cứu, tôi nhận thấy rằng ít có nhà lãnh đạo chịu khó bỏ thời gian để diễn giải một cách rõ ràng những thuật ngữ hay những tuyên ngôn mà công ty đeo đuổi Họ hiếm khi nghĩ rằng họ cần phải giải thích một cách chi tiết đầy đủ những vấn đề này Các nhà lãnh đạo tự cho rằng mặc nhiên nhân viên hiểu được những gì mà ngôn từ diễn đạt Họ ngạc nhiên là không những những gì họ diễn đạt là mơ hồ mà còn không hiểu rằng nhân viên của họ mong muốn sự giải thích và vì thế họ buộc phải tự suy diễn theo những gì họ cho là sếp đang nghĩ đến

Nếu chúng ta cho rằng công việc của lãnh đạo là nhằm động viên nhân viên tinh thần trách nhiệm tổ chức thì điều gì là chìa khóa quan trọng nhất? Công cụ gì nhà lãnh đạo cần có để thực hiện nhiệm vụ? Mô tuýp tinh thần nào lãnh đạo cần có? Tôi cho rằng lãnh đạo ví như một đầu tàu xe lửa Đoàn tàu đựơc dẫn dắt bởi những toa và kiểm soát Khi người lái tàu bật một nút, đoàn tàu tiến lên và khi tắt nó thì đoàn tàu sẽ đứng lại Tương tự, người lãnh đạo nếu biết bật công tắc thì cả tổ chức sẽ vận động, ngược lại, nếu không biết cách vận hành thì tổ chức sẽ dừng lại

Theo kinh nghiệm của tôi thì có 5 yếu tố nhằm kiểm soát đoàn tàu: cấu trúc và cấp bậc tổ chức, kết quả tài chính, nhận thức của lãnh đạo về công việc, quản lý thời gian và văn hóa tổ chức Nắm bắt những thông điệp này sẽ điều khiển được tổ chức thành công

Khi nhà lãnh đạo làm cho tổ chức chia sẻ và thấu hiểu được những mô tuýp tinh thần liên quan đến 5 yếu tố nói trên thì việc kiểm soát đoàn tàu là tốt đẹp Nó tăng cường tinh thần trách nhiệm, sự phù hợp và đảm bảo bền vững năng lực thực hiện của cả công ty

Trước khi có thể tiếp tục bàn sâu hơn về 5 yếu tố này, tôi muốn nói thêm một chút

về các trở ngại thường xảy ra Đầu tiên, tại sao 5 yếu tố này lại đóng vai trò quan trọng như vậy? Tại sao việc định nghĩa văn hóa công ty lại quan trọng hơn là tạo mối quan hệ khách hàng? Dĩ nhiên là có nhiều vấn đề quan trọng trong tổ chức, nhưng điều tôi muốn nói ở đây: 5 yếu tố này là bước khởi đầu tốt và thường đại diện cho những khó khăn mà các nhà lãnh đạo thường xuyên gặp phải trong trao đổi hàng ngày Chủ đề này không chỉ đưa ra những ví dụ tiêu biểu mà còn chỉ ra cho chúng ta thấy nếu biết làm chủ một cách chính xác trong việc giao tiếp sẽ tạo đòn bẩy mạnh mẽ cho các nhà lãnh đạo đi đến thành công

THÔNG ĐIỆP 1: CẤU TRÚC VÀ CẤP BẬC CỦA TỔ CHỨC

Biểu đồ của tổ chức, bởi vì nó trình bày quyền lực hoặc thế lực cá nhân, là một khuôn khổ về nhiệm vụ thậm chí trong thời gian ổn định nhất của công ty Nhưng khi cơ cấu doanh nghiệp đang thay đổi, thì sơ đồ tổ chức có thể trở nên đáng sợ nhất là trong các công ty có sự khác nhau về văn hóa, các nhân viên lo lắng về rủi ro xảy ra cho cá nhân

họ

Nếu một CEO không xác định rõ quyền lực của việc tái cấu trúc, với viễn cảnh giảm bớt công việc, thay đổi cấp trên, và phương thức làm việc mới, thì toàn bộ công ty có thể phải dừng lại Một vài năm trước đây, Carly Fiorina đã quyết định rằng Hewlett- Packard cần được cải tổ từ đầu đến cuối Cô đã có một ý tưởng cố định rằng việc tái cấu trúc phải được quản lý với sự quan tâm đặc biệt, và cô hoàn toàn truyền đạt niềm tin của mình, bằng cách thận trọng, cô trình bày những ý tưởng của mình với các nhà quản lý cấp cao Cô lo lắng rằng một kế hoạch cải tổ sẽ đưa đến những điều tồi tệ về

sự nhạy cảm chính trị, đặc biệt là quản lý cấp trung Vì lý do này, tất cả mọi người cho rằng "việc tái cấu trúc" là nguyên nhân cho những nổi sợ hãi

Trong vòng hai tháng trước thông báo chính thức của Fiorina, việc làm chậm lại hoặc ngừng lại do các nhân viên, không biết chính xác chờ đợi cái gì, sợ hãi cái gì, chuyển giao trọng trách của họ với những thay đổi sắp tới Các quản lý tranh giành quyền lực và vị trí, đã bị mất trong trận chiến chính trị Động lực giảm mạnh Các nhà thầu thì hoãn lại, kể từ khi không biết ai sẽ được quản lý bộ phận nào sau khi tái cấu trúc Khi cơ cấu tổ chức mới cuối cùng đã được hoàn tất, vẫn còn nhiều việc chưa thực hiện được như

bố trí người lao động vào các vị trí mới Trong 12 tuần – một quý thì hiệu quả làm việc bị sụt giảm Nếu bạn nhân thời gian bằng mức lương của người lao động, với các yếu tố sai sót không thể tránh khỏi trong khâu dịch vụ khách hàng và cải tiến sản phẩm trong giai đoạn này, bạn có thể ước tính một cách thận trọng khoảng thiệt hại cho công ty

Có thể không hợp lý để quy trách nhiệm cho Fiorina về việc không nhận ra là cô

ấy đang truyền đạt sự lo lắng của mình hoặc chê trách cô ấy không dự đoán được hậu quả bởi những sáng kiến tái cấu trúc vào những tháng trước Xét cho cùng, các nhà lãnh đạo

đã không được tổ chức hoàn thiện trong việc thực hiện Nhưng họ có thể xây dựng được một tiêu chuẩn khi truyền đạt tầm nhìn và lý do Nếu Fiorina đưa ra một kế hoạch tổng thể sau khi tái cấu trúc rõ ràng hơn, thực hiện các quyết định của mình nhanh hơn, và truyền đạt một cách rõ ràng hơn, tập đoàn Hewlett-Packard sẽ có được một sự hiểu biết tốt hơn về quá trình này, những lý do cho việc thời gian kéo dài, và những vị trí tương lai của họ trong công ty

Một nhà lãnh đạo nhanh chóng có trách nhiệm truyền đạt ra xung quanh việc tái cấu trúc có thể ngăn ngừa các cuộc nói chuyện tạo ra sự sợ hãi Cách hiệu quả nhất cho các nhà lãnh đạo suy nghĩ về cơ cấu tổ chức như một bản kế hoạch linh hoạt của việc thi hành các trách nhiệm và, do đó, các kết quả - sự hướng dẫn có mục đích là xác định rõ mục tiêu và tối ưu hóa các nguồn lực, chứ không phải để thay thế người lao động Khi việc tái cấu trúc được đưa ra như vậy cho dù thực tế hay tưởng tượng, nó không còn bị tiếng xấu như là sự ủy quyền cho việc thay đổi quyền lực cá nhân

Một CEO của một công ty phần mềm gồm 150 nhân viên cho thấy cách một nhà lãnh đạo có thể ngăn ngừa những lo ngại chính trị từ việc nắm giữ bằng cách giữ thông

tin liên lạc ngắn gọn và cho điểm Thay vì xem biểu đồ tổ chức như là nguồn gốc của sự

lo lắng, và truyền đạt thái độ đó đến công ty, các CEO đã đơn giản coi nó như là một cấu trúc tạm thời cho việc tối ưu hóa các nguồn lực Khi một chiến lược mới hoặc phương hướng được đưa ra, ông ta đã có được nguồn lực gồm những nhân viên tích cực cho sự thay đổi, do đó họ sẽ không tự hỏi liệu họ có trở thành nạn nhân hay không Ví

dụ, các CEO thực hiện tại thời điểm mà ông thấy cần phải tổ chức lại các nguồn lực nội

bộ bởi vì một đối thủ cạnh tranh cùng ngành đang có được ưu thế hơn Ông đã triệu tập một cuộc họp toàn thể người lao động vào buổi sáng thứ hai, ông nói rằng, "chúng ta đang ở trong một cuộc chiến tranh giành thị phần Tôi được trả lương để giành chiến thắng, và các bạn cũng vậy Nhưng ngay bây giờ tôi không nghĩ rằng chúng ta có một cơ cấu đúng cách để chiến thắng trận chiến đặc biệt mà chúng ta đang tham gia, vì vậy tôi thay đổi cơ cấu các nguồn lực để chúng ta có thể thực hiện hiệu quả hơn Hầu hết các bạn

sẽ tiếp tục làm những công việc mà các bạn đang làm bây giờ, nhưng các bạn có thể có một người giám sát khác nhau." Sau khi cho mọi người xem sơ đồ tổ chức mới, ông ta nhìn vào đồng hồ và nói “Bây giờ là 10h45, các bạn có thể bực mình đến tận trưa, đó là phản ứng của các bạn Vào buổi trưa, sẽ có bánh pizza Vào lúc 1h, chúng ta sẽ vào làm ở những vị trí mới”

Sau đó CEO đã giải thích những gì ông nói: "chúng tôi đã có một đối thủ cạnh tranh cho chúng tôi thấy một phương pháp tốt hơn để giành chiến thắng trong kinh doanh Cả hai chúng tôi giống như những đội trưởng đội chữa cháy Mỗi đội có bảy người và một bộ đồ nghề đầy đủ các thùng và vòi phun nước Đội của tôi có năm chàng trai được trang bị thùng và hai người được trang bị vòi phun nước Đội anh ta có ba người được trang bị thùng và bốn người được trang bị vòi phun nước Chúng tôi chỉ là không được tổ chức để đua tài với nhau và giành chiến thắng Tôi đã không cố gắng để chuyển giao quyền lực, tôi chỉ cố gắng để tối ưu hóa nguồn lực của chúng tôi Tôi đã không sẵn sàng để cho sự thay đổi này được xem như là một sự kiện chính trị Tôi muốn

nó được xem như là một điều cần thiết trong kinh doanh để duy trì sự cạnh tranh"

Rõ ràng, đó là một vấn đề cần xem xét để chuyển đổi nhân sự ở một công ty có

150 nhân viên và hoàn toàn giống hệt để làm như vậy trong một công ty khổng lồ như

HP Nhưng tôi sẽ chứng minh giá trị của sự trong sạch, trung thực, sự truyền đạt rõ ràng tăng lên theo cấp số nhân cùng với quy mô của tổ chức Trong thực tế, một công ty lớn có thể được cải tổ nhanh hơn khi CEO quyết định một cách thận trọng không cố ý thổi phồng bong bóng chính trị và sẽ không dung thứ cho những người khác làm như vậy

Bằng việc thu thập các dữ liệu và đưa ra quyết định, Fiorina đã không xem trước những điểm sắp tới Trong vòng 48 giờ của việc thông báo, cô đã có thể tổ chức một cuộc họp toàn công ty, hoàn toàn với Webcast, để giải thích tại sao việc thay đổi là cần thiết Để giữ cho tinh thần của mọi người không bị hoảng loạn, cô có thể yêu cầu tất cả mọi người tham gia vào những thay đổi để cùng thống nhất và đồng tình, nhanh gọn và không ồn ào, những mục tiêu rõ ràng trong 60 ngày tiếp theo Như vậy cô ấy sẽ có thể truyền đạt rằng sơ đồ tổ chức không có dính dáng gì tới chính trị và tất cả đều vì hiệu quả của tổ chức

THÔNG ĐIỆP 2: KẾT QUẢ TÀI CHÍNH

"Kết quả" là một khái niệm mạnh mẽ khác mà nếu không được quản lý sẽ gây rủi

ro cho sức khỏe lâu dài của công ty Khi một nhà điều hành hàng đầu cho nhân viên biết

họ cần phải "tập trung vào kết quả chúng ta đã hứa", nhà quản lý cấp cao thường giải thích điều đó có nghĩa là "làm bất cứ điều gì để đáp ứng kỳ vọng của nhà đầu tư" Việc mất tầm nhìn về sự kết nối giữa hành vi của nhân viên và kết quả, và không tận dụng cơ hội học tập, các nhà lãnh đạo đã bỏ lỡ việc xây dựng giá trị lâu dài cho các công ty của họ

Một CEO mà tôi biết thực sự tin rằng mục đích duy nhất việc làm của ông là đưa

ra dự đoán tích cực và hứa hẹn về kết quả hàng quý và sau đó đạt được các con số bằng

Khi việc tái cấu trúc được trình bày như một hướng dẫn đơn giản cho việc xác định mục tiêu và tối ưu hóa nguồn lực thì nó không còn bị tiếng xấu như là sự ủy quyền cho việc thay đổi quyền lực cá nhân.

cách nào có thể Đến tuần thứ chín của mỗi quý, khi dự đoán giảm trong ngắn hạn, ông

đã gây áp lực rất lớn về doanh số bán hàng của mình đối với những người bán hàng chuyên nghiệp và tài chính Thông điệp ẩn của ông là: "Đây là những kết quả mà tôi cần, tôi không quan tâm làm thế nào bạn có thể thực hiện được nó" Ông hoàn toàn mong muốn công ty phát triển mạnh

Điều hoàn toàn ngược lại đã xảy ra Bởi vì các giám đốc điều hành quy định "kết quả" rất hạn hẹp và động viên không đúng cách hay dung hòa đội ngũ bán hàng của mình, lực lượng bán hàng không có sự ăn năn về sự hỗn hợp các kênh bán hàng Với tư tưởng công ty chưa bao giờ có bất kỳ hành động trừng phạt nào, hoạt động nghèo nàn của

nó bắt buộc phải tính toán lại kết quả và đã phơi bày một sự suy giảm (vốn) to lớn Doanh thu ngừng lại ở mức $10 triệu USD một quý, và công ty cuối cùng đã được mua lại với giá giảm đến mức bằng với doanh thu hàng năm của nó

Trong dài hạn, các kết quả nhất quán tích cực xuất hiện từ chiến lược thông minh

và sự tập trung không ngừng vào chất lượng thực hiện Hãy nghĩ về một tay golf chuyên nghiệp như Tiger Woods, tốt nhất là đặt cược cho chiến thắng chức vô địch chính là mục tiêu tổng thể, sắp đặt, và xoay (swing) Một quả bóng đang ở trong không khí, không có cách nào để kiểm soát nó, nó sẽ rơi xuống đất ở nơi mà nó sẽ rơi Tương tự, các nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu rằng có nhiều đòn bẩy trong việc sử dụng kết quả hàng quý như là một thước đo cho việc chiến thắng thị trường lâu dài Bằng cách sử dụng kết quả như là một công cụ chẩn đoán trong các dịch vụ cải thiện việc thực thi trong tương lai, và bằng cách hỏi nhân viên để tham gia vào việc phân tích, các nhà lãnh đạo hiệu quả khuyến khích sự trung thực và tham gia đội của họ trong cuộc đối thoại mở Nhân viên có nhiều khả năng

để tạo ra những ý tưởng tốt, và công ty có nhiều khả năng vượt trội sự mong đợi về tài chính sau từng quí

Tôi có niềm vui của công việc trong sáu năm dưới sự lãnh đạo của John Adler -cựu Giám đốc điều hành của công ty công nghệ Adaptec Trong suốt 12 năm ông nắm quyền, Adler đã đưa giá trị của công ty từ $ 100 triệu USD lên hơn $ 5 tỷ USD bởi vì ông

đã có một thái độ rất lành mạnh về mục tiêu kinh doanh và kết quả tài chính Đối với