Đang tải... (xem toàn văn)
MỞ ĐẦU1CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN MANUFACTURING41.1 LỊCH SỬ CỦA LEAN MANUFACTURING41.2 LEAN MANUFACTURING LÀ GÌ41.2.1 Mục tiêu của Lean Manufacturing41.2.2 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing61.2.3 Trọng tâm của Lean Manufacturing61.3 NHỮNG DOANH NGHIỆP NÀO SẼ ĐƯỢC LỢI TỪ LEAN71.4 PHÂN NHÓM CÁC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT81.5 PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH91.6 ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH91.6.1 Đánh giá về chuỗi giá trị91.6.2 Bước quan trọng nhất quyết định nhất đến chất lượng sản phẩm, tạo giá trị gia tăng sản phẩm91.6.3 Tìm cách đưa hiệu suất về gần bằng công suất thiết kế101.7 NHỮNG LOẠI LÃNG PHÍ CHÍNH101.8 ĐỐI TƯỢNG THAM GIA VÀO VIỆC ỨNG DỤNG LEAN VÀO SẢN XUẤT121.9 QUY MÔ ÁP DỤNG131.10 CÁC BƯỚC TRONG QUÁ TRÌNH LEAN131.11 CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG LEAN MANUFACTURING141.11.1 Trình tự công việc chuẩn151.11.2 Thời gian chuẩn151.11.3 Mức tồn kho chuẩn trong quy trình151.11.4 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên151.11.5 Quản lý bằng công cụ trực quan161.11.6 Poka Yoke161.11.7 Dừng quy trình có chủ ý161.11.8 Sơ đồ chuỗi giá trị171.11.9 Phương pháp 5S171.11.10 Bảo trì ngăn ngừa171.11.11 Giảm thiểu thời gian chuẩn bị và chuyển đổi181.11.12 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất181.11.13 Quy hoạch mặt bằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng191.11.14 Cân bằng sản xuất191.11.15 Mức hữu dụng thiết bị toàn phần191.12 KẾT HỢP LEAN VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ KHÁC201.12.1 Lean Six Sigma201.12.2 Lean và ISO 9001:200020CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN VÀO TRONG SẢN XUẤT ÁO SƠ MI NAM TẠI KHU 4 TỔNG CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ212.1 GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ212.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty212.1.2 Chức năng nhiệm vụ, ngành nghề252.1.3 Cơ cấu tổ chức262.1.3.1 Sơ đồ tổ chức262.1.3.2 Chức năng phòng ban272.1.3.3 Tình hình nhân sự292.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2011 – 2013332.1.5 Thuận lợi, khó khăn đơn vị372.2 GIỚI THIỆU KHU 4 TỔNG CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ392.3 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN VÀO TRONG SẢN XUẤT ÁO SƠMI NAM TẠI KHU 4 TỔNG CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ422.3.1 Phân tích quá trình422.3.2 Đánh giá quy trình452.3.2.1 Chuỗi giá trị452.3.2.2 Bước quan trọng nhất quyết định nhất đến chất lượng sản phẩm, tạo giá trị gia tăng sản phẩm452.3.2.3 Tìm cách đưa hiệu suất về gần bằng công suất thiết kế452.3.3 Những loại lãng phí chính472.3.3.1 Sản xuất dư thừa472.3.3.2 Sản xuất sản phẩm khuyết tật472.3.3.3 Tồn kho492.3.3.4 Di chuyển502.3.3.5 Chờ đợi512.3.3.6 Thao tác522.3.3.7 Sửa sai532.3.3.8 Thông tin hay kiến thức rời rạc542.3.3.9 Chưa sử dụng hết năng lực con người552.3.4 Các chi phí phát sinh từ những lãng phí đó562.3.5 Áp dụng Lean vào trong sản xuất áo sơ mi nam tại khu 4 Tổng công ty CP may Nhà Bè582.3.5.1 Đối tượng tham gia vào việc ứng dụng lean vào trong sản xuất582.3.5.2 Quy mô áp dụng592.3.5.3 Các bước trong quá trình Lean592.3.5.4 Các công cụ và phương pháp trong Lean được áp dụng vào sản xuất áo sơ mi nam tại khu 4 Tổng công ty CP may Nhà Bè612.3.5.5 Kết hợp lean và một số biện pháp quản lý khác682.4 NHẬN XÉT VIỆC ÁP DỤNG LEAN VÀO TRONG SẢN XUẤT ÁO SƠMI NAM TẠI KHU 4 TỔNG CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ69CHƯƠNG III : GIẢI PHÁP CỦA VIỆC ÁP DỤNG LEAN VÀO TRONG SẢN XUẤT ÁO SƠMI NAM TẠI KHU 4 TỔNG CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ743.1 NHÓM GIẢI PHÁP PHÁT HUY ƯU DIỂM743.2 NHÓM GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC NHƯỢC ĐIỂM753.3 NHÓM GIẢI PHÁP HỖ TRỢ79KẾT LUẬN81
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN MỞ ĐẦU ệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công nghiệp Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành dệt may Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và có tiềm lực phát triển khá mạnh. Tuy Năm 2012 được đánh giá là năm khó khăn của ngành dệt may Việt Nam, khi nhu cầu tại các thị trường xuất khẩu chính như Mỹ, EU có dấu hiệu suy giảm. Trong bối cảnh đó, cắt giảm chi phí là giải pháp sống còn của các doanh nghiệp trong ngành. Mặc dù cam kết cắt giảm 5% chi phí hành chính cùng các chi phí sản xuất khác, nhưng các doanh nghiệp trong Tập đoàn vẫn cam kết tăng 15% lương cho người lao động. Công ty May Nhà Bè đang đứng trước tình hình cạnh tranh gay gắt của ngành may VN với các nước lân cận, ngành may mặc chủ yếu là may gia công cho khách hàng nước ngoài nên lợi nhuận rất thấp. Bên cạnh các tiêu chuẩn chất lượng, sản phẩm, giá cả, Mỹ thường hay yêu cầu giao hàng với khối lượng lớn đúng hạn trong thời gian không mấy rộng rãi, điều này cũng khiến cho công ty gặp nhiều khó khăn trong việc hợp đồng với họ. Bên cạnh đó, cách thức quản lý nhân sự cũng như quản trị sản xuất vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, thiếu cán bộ có năng lực quản lý cũng như công nhân có trình độ thấp… Cùng với sự thành công của Toyota Bến Thành và các công ty trong và ngoài nước nhờ áp dụng lean vào trong sản xuất. Các công ty may ở Việt Nam cũng đã mạnh dạn áp dụng phương thức này vào trong chính công ty của mình trong đó có Tổng công ty CP May Nhà Bè cùng việc kết hợp với các phương pháp quản lý khác đã và đang đạt được những kết quả đáng kể. Vậy lean là gì? Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất. Các mục tiêu bao gồm: − Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, ngăn ngừa sai hỏng, giảm chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và giảm các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu. − Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, giảm thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm. 1 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN − Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn. − Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết) − Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy. − Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất. − Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất. Qua thực tế nghiên cứu khi áp dụng lean sẽ: − Giảm thời gian điều chỉnh xuống 25% mỗi năm. − Giảm chi phí xuống từ 5% - 10% mỗi năm. − Giảm thời gian ra hàng từ tuần xuống ngày. − Giảm tồn kho và hàng trên đường dây từ 24 xuống còn 2. − Làm việc khéo léo hơn giảm nặng nhọc hơn 20%. Đó cũng chính là lý do em chọn thực hiện đề tài: “Áp dụng Hệ thống quản lý tinh gọn (Lean) vào trong thực tế sản xuất sản phẩm áo sơ mi nam tại Khu 4 (Khu sản xuất áo sơ mi) thuộc Tổng công ty CP May Nhà Bè”. Mục tiêu của đề tài: Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với mục đích giúp mọi người hiểu rõ hơn về lợi ích của lean đối với doanh nghiệp. Nghiên cứu các lãng phí theo lean xuất hiện trong qua trình sản xuất. Áp dụng lean để loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, giảm được chi phí sản xuất, tăng sản lượng, nâng cao chất lượng và rút ngắn thời gian sản xuất. Tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của việc áp dụng lean vào trong thực tế sản xuất sản phẩm áo sơ mi nam tại Khu 4 - Tổng công ty CP may Nhà Bè từ đó đề ra những giải pháp để áp dụng lean vào Khu 4 hiệu quả hơn. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: 2 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN Đề tài chỉ đi sâu tìm hiểu, phân tích việc áp dụng lean vào trong thực tế sản xuất sản phẩm áo sơ mi nam tại khu 4 - Tổng công ty CP may Nhà Bè. Vì thời gian nghiên cứu có hạn nên khóa luận chỉ dừng lại ở một số vấn đề cơ bản. Đề tài chỉ phân tích thực trạng áp dụng lean vào trong sản xuất áo sơ mi nam tại khu 4 - Tổng công ty CP may Nhà Bè từ đó đánh giá ưu, nhược điểm việc áp dụng lean vào sản xuất áo sơ mi nam tại khu 4 - Tổng công ty CP may Nhà Bè và đề ra những giải pháp. Khi nghiên cứu đề tài này, en chủ yếu dựa vào những tài liệu về sản phẩm tại xưởng may của Khu 4, phỏng vấn ý kiến của cán bộ quản lý các chuyền, bộ phận kỹ thuật, KCS, thu thập số liệu, lắng nghe công tác điều hành sản xuất qua loa phát tại xưởng may Khu 4, những quan sát bên trong xưởng may, tham khảo sách báo, trang web của công ty. Phương pháp thực hiện đề tài: − Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phương pháp này được sử dụng để tìm hiểu hệ thống cơ sở lý luận về lean thông qua quá trình tham khảo các loại sách, giáo trình, thông tin tổng hợp trên internet, tài liệu được Khu 4 cung cấp trong thời gian thực tập. − Phương pháp quan sát, phỏng vấn: Phương pháp này được sử dụng để tìm hiểu hoạt động sản xuất của Khu 4, cũng như thu thập những thông tin sơ cấp cần thiết để làm sáng tỏ thêm một số nội dung của đề tài nghiên cứu. − Phương pháp phân tích, thống kê: Phân tích xu hướng, phân tích cơ cấu, thống kê số liệu về máy móc thiết bị, bán thành phẩm sai lỗi… Kết cấu của khóa luận: Nội dung của khóa luận gồm 3 chương Mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận về Lean Manufacturing Chương 2: Thực trạng áp dụng Lean vào trong sản xuất áo sơ mi nam tại khu 4 - Tổng công ty CP may Nhà Bè Chương 3: Đánh giá việc áp dụng Lean vào trong sản xuất áo sơ mi nam tại khu 4 - Tổng công ty CP may Nhà Bè Kết luận 3 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN MANUFACTURING 1.1 LỊCH SỬ CỦA LEAN MANUFACTURING Nhiều khái niệm của Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã dần được triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT). Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing. Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển Cỗ máy làm thay đổi Thế giới (The Machine that Changed the World) xuất bản năm 1990. Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á. 1.2 LEAN MANUFACTURING LÀ GÌ Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất. 1.2.1 Mục tiêu của Lean Manufacturing − Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, ngăn ngừa sai hỏng, giảm chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và giảm các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu. − Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, giảm thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm. 4 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN − Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn. − Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết) − Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy. − Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất. − Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất. Ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến các chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán. Trong một điều tra của tạp chí Industry Week, các công ty Mỹ đang triển khai Lean Manufacturing cho biết trung bình có thể giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng Lean. Chúng tôi tin rằng mức tiết kiệm chi phí còn có thể cao hơn cho các công ty Việt Nam vì mức độ lãng phí ở đây thường cao hơn các nhà sản xuất ở Mỹ. Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm tới mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1993: + Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%. + Phế phẩm giảm 90%. + Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ. + Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần. 5 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN 1.2.2 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing − Nhận thức về sự lãng phí: bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên bỏ đi. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ. − Chuẩn hóa quy trình: lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc. − Quy trình liên tục: lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%. − Sản xuất “Pull”: còn được gọi là Just-In-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp. − Chất lượng từ gốc: lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất. − Liên tục cải tiến: lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục. 1.2.3 Trọng tâm của Lean Manufacturing 6 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN Bảng 1.1: Sự khác biệt của sản xuất hàng loạt và lean Manufacturing Sản xuất hàng loạt Lean Manufacturing Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng Hoạch định Các đơn hàng được đưa tới nhà máy dựa trên hoạch định/dự báo sản xuất Các đơn hàng đến với nhà máy dựa trên yêu cầu khách hàng hay nhu cầu của công đoạn kế tiếp Quy mô mỗi lô Lớn Nhỏ Kiểm soát chất lượng Nhân viên kiểm soát chất lượng kiểm tra lấy mẫu ngẫu nhiên Công nhân kiểm tra trên chuyền Hàng tồn kho Tập hợp sản phẩm dở dang giữa các công đoạn sản xuất Không có hoặc ít sản phẩm dở dang giữa các công đoạn sản xuất Bàn giao sản phẩm dở dang Vật liệu sau mỗi khâu được tập trung vào kho bán thành phẩm trước khi được đưa vào khâu kế tiếp Vật liệu được bàn giao trực tiếp từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp Thời gian chu kỳ Chu kỳ sản xuất sẽ mất nhiều thời gian hơn thời gian thật sự dành cho việc xử lý vật liệu Chu kỳ sản xuất được rút ngắn gần bằng thời gian dành cho việc xử lý vật liệu 1.3 NHỮNG DOANH NGHIỆP NÀO SẼ ĐƯỢC LỢI TỪ LEAN Lean Manufacturing được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại. Trong những ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm việc với các công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất. Ở các công ty này, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý. Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử và sản xuất thiết bị. Vì Lean Manufacturing loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên Lean Manufacturing đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa có hệ thống Hoạch định Nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống để hoạch 7 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất. Điều này đặc biệt quan trọng ở Việt Nam vì nhiều công ty tư nhân Việt Nam đang hoạt động dưới mức công suất khá đáng kể, hoặc thường giao hàng không đúng hẹn do các vấn đề trong hệ thống quản lý và lên lịch sản xuất. Chẳng hạn như Toyota Bến Thành, một trung tâm bảo trì xe của Toyota ở Việt Nam, qua quá trình áp dụng lean đã giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ 240 phút xuống còn 45-50 phút cho mỗi xe đồng thời tăng lượng xe được bảo trì trong ngày từ 4-6 xe lên tới 16 xe tại mỗi điểm bảo trì. Toyota Bến Thành đã đạt được những giảm thiểu đáng kể về thời gian quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết cùng với các thao tác và di chuyển không hợp lý của công nhân. 1.4 PHÂN NHÓM CÁC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT − Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. − Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật. − Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết cho việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn. − Theo nghiên cứu của Trung tâm Nghiên cứu doanh nghiệp lean ( Lean Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể được chia ra như sau: + Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%. + Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%. + Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35%. 8 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN Nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt động ở tại một công ty sản xuất đặc trưng có khả năng được loại bỏ. 1.5 PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị: Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định. Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. Sơ đồ chuỗi giá trị là sơ đồ xương cá gồm: − Các bước, mỗi bước gồm nhiều bước khác xảy ra, các công nghệ, thiết bị, dụng cụ được sử dụng tại mỗi bước. − Dòng chảy. − Các liên kết. Phân tích mỗi bước đi: đầu vào, quá trình, đầu ra. 1.6 ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH 1.6.1 Đánh giá về chuỗi giá trị Qua mỗi bước thì giá trị bán thành phẩm tăng thêm như thế nào, có bán được không, có làm sản phẩm phụ trợ cho chính doanh nghiệp được không. 1.6.2 Bước quan trọng nhất quyết định nhất đến chất lượng sản phẩm, tạo giá trị gia tăng sản phẩm 9 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN Các bước quan trọng trong sơ đồ quyết định đến chất lượng sản phẩm, giá trị tăng thêm của sản phẩm. Ở các bước quan trọng tìm bước quan trọng nhất. Bước quan trọng nhất là bước tạo ra giá trị nhiều nhất cho sản phẩm, sản phẩm có giá trị thương mại hóa cao và cũng là bước dễ làm cho sản phẩm bị sai hỏng nhất. Vì nếu phương pháp, trình tự, quy cách và yêu cầu kỹ thuật tại bước này khi thực hiện nếu không đúng chuẩn thì dẫn đến sai hỏng, ảnh hưởng đến chất lượng, giá trị của sản phẩm. 1.6.3 Tìm cách đưa hiệu suất về gần bằng công suất thiết kế Thời gian hoàn thành các bước Là khoảng thời gian chuẩn để hoàn thành mỗi bước. Giúp cho việc thực hiện cân bằng công suất trên dây chuyền. Cân bằng công suất bằng cách sử dụng công nghiệp hỗ trợ để đáp ứng nhu cầu và công suất bằng nhau: nếu công suất của công đoạn 1 nhỏ hơn công suất công đoạn 2 thì để đáp ứng được yêu cầu phải sản xuất ở công đoạn 1 trước công đoạn 2 một nhịp, hoặc sản xuất công đoạn 1 nhiều ca, nhiều máy móc, hơn ở công đoạn 2. Đưa hiệu suất sản xuất về gần bằng công suất thiết kế. − Sử dụng biện pháp nâng cao hiệu suất bằng cách ứng dụng dây truyền công nghệ hiện đại, hoặc đào tạo nâng cao tay nghề công nhân, đặt hàng gia công từ bên ngoài tức chỉ nắm chắc khâu thiết kế sản phẩm và khâu lắp ráp còn các khâu khác đều nên đặt hàng cho các doanh nghiệp chuyên khâu đó gia công cho ta. − Sử dụng thêm các máy móc thiết bị, công nhân vào các công đoạn có năng suất thấp tuy nhiên cần tính toán để chi phí phải bỏ ra hợp lý nhất. − Vì đây là sản xuất công nghiệp nên mọi công đoạn phải làm song song với quy trình sản xuất. − Sự phối hợp giữa các công đoạn cũng góp phần nâng cao hiệu suất. 1.7 NHỮNG LOẠI LÃNG PHÍ CHÍNH − Sản xuất dư thừa: tức là sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế phẩm. Tuy nhiên, trong 10 [...]... Lạt, công ty CP May Gia Lai, công ty CP May Bình định, công ty CP Thương mại Nhà Bè, 24 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN công ty CP Kinh doanh Nhà Bè phía Bắc, công ty CP Thương mại Dệt may Nhà Bè, công ty CP Kinh doanh Nhà Bè Các công ty liên kết, liên doanh Công ty CP May Sông Tiền, công ty CP May 9, công ty LD Newell Nhà Bè, công ty CP Thịnh Phát, công ty CP May Phú Thịnh Nhà Bè, công. .. May Phú Thịnh Nhà Bè, công ty CP May Tây Sơn, công ty CP May Bình Thuận, công ty CP Đầu Tư An Phát, công ty Liên doanh Giặc Tẩy NBN, công ty CP SX – TM – DV Hưng Phát, công ty CP Du lịch La Gi, công ty CP Đầu tư Nhà Bè, công ty CP Tư vấn Công nghệ Nhà Bè, công ty CP Truyền Thông NBC, công ty CP Tư vấn Công nghệ Nhà Bè, công ty CP Vinapack, công ty CP Xây lắp Công nghệ Nhà Bè 2.1.2 Chức năng nhiệm... nhau 20 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN VÀO TRONG SẢN XUẤT ÁO SƠ MI NAM TẠI KHU 4 TỔNG CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ 2.1 GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Vài nét chính về công ty − Tên của công ty: TỔNG CÔNG TY MAY NHÀ BÈ – CTCP − Tên gọi tắt: NBC − Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần − Tên... "Doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam" năm 2005 (do Thời báo Kinh tế Sài Gòn và Hiệp hội Dệt may Việt Nam đồng tổ chức), Công ty cổ phần may Nhà Bè đạt 3 giải thưởng: + Doanh nghiệp ngoài quốc doanh tiêu biểu + Doanh nghiệp có mức tăng trưởng tốt + Doanh nghiệp có mối quan hệ lao động tốt Các công ty con, gồm 9 công ty con Công ty CP May Tam Quan, công ty CP May An Nhơn, công ty CP May Đà... Nhà Bè + Năm 2005 Tháng 4/2005, Công ty may Nhà Bè cổ phần hóa và chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần May Nhà Bè 22 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN Cũng trong giai đoạn này Công ty triển khai những kế hoạch đầu tư theo chiều sâu về quy trình công nghệ, máy móc thiết bị và trình độ công nhân Mục tiêu là hình thành nên những dòng sản phẩm chủ lực như bộ veston, s mi. .. địa Kinh doanh nhà hàng, lưu trú du lịch, khách sạn kinh doanh du lịch lữ hành nội địa, quốc tế − Thương mại quốc tế − Phân phối và dịch vụ − Đầu tư phát triển − Đầu tư tài chính 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức 26 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ( Nguồn: Phòng Hành Chính thuộc Tổng công ty CP May Nhà Bè) 27 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 2.1.3.2... cáo và nộp thuế cho Nhà nước đầy đủ, chấp hành nghiêm chỉnh chính sách kinh tế và pháp luật Nhà nước − Cải thiện điều kiện làm việc, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho lao động trong công ty, bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong công ty Lĩnh vực hoạt động, ngành nghề − Công ty may Nhà Bè chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực trong lĩnh vực may mặc Sản phẩm chủ... tổng công ty có 34 đơn vị thành viên, 20.000 cán bộ công nhân viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực với địa bàn trải rộng khắp cả nước − Các mốc quan trọng trong phát triển công ty : + Năm 1975 NBC khởi đầu từ hai xí nghiệp may Ledgine và Jean Symi thuộc khu chế xuất Sài Gòn hoạt động từ trước năm 1975 Sau ngày thống nhất, Bộ Công nghiệp nhẹ tiếp nhận và đổi tên hai đơn vị này thành Xí nghiệp may khu chế... bộ công nhân viên trong toàn công ty − Nhà ăn: Chuẫn bị bữa cơm trưa cho cán bộ công nhân viên công ty − Phòng bảo vệ: Có trách nhiệm bảo đảm an toàn, trật tự trong công ty, phòng chống cháy nổ, chống mất mát tài sản như máy móc thiết bị và nguyên vât liệu, bảo đảm an toàn xe cộ cho cán bộ công nhân viên 2.1.3.3 Tình hình nhân sự Tình hình nhân sự NBC qua các năm 2011 – 2013 29 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP... 4093 cán bộ công nhân viên − Thu nhập bình quân: 5.300.000 đồng/người − Khẩu hiệu: Vươn tầm thế giới (Reach to the world, ngày 24/10/2009) − Giấy CNĐKKD số: 0300398889 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp ngày 8/06/2012 Lịch sử hình thành và phát triển 21 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN − Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè (tên giao dịch là NBC) là một trong những doanh nghiệp hàng . Nhà Bè Kết luận 3 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN MANUFACTURING 1.1 LỊCH SỬ CỦA LEAN MANUFACTURING Nhiều khái niệm của Lean Manufacturing bắt nguồn. của Lean Manufacturing 6 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN Bảng 1.1: Sự khác biệt của sản xuất hàng loạt và lean Manufacturing Sản xuất hàng loạt Lean Manufacturing Định hướng Theo. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN MỞ ĐẦU ệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công nghiệp Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện