khóa luận tốt nghiệp khu sơ mi công ty cp may Nhà Bè

MỞ ĐẦU1CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN MANUFACTURING41.1 LỊCH SỬ CỦA LEAN MANUFACTURING41.2 LEAN MANUFACTURING LÀ GÌ41.2.1 Mục tiêu của Lean Manufacturing41.2.2 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing61.2.3 Trọng tâm của Lean Manufacturing61.3 NHỮNG DOANH NGHIỆP NÀO SẼ ĐƯỢC LỢI TỪ LEAN71.4 PHÂN NHÓM CÁC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT81.5 PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH91.6 ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH91.6.1 Đánh giá về chuỗi giá trị91.6.2 Bước quan trọng nhất quyết định nhất đến chất lượng sản phẩm, tạo giá trị gia tăng sản phẩm91.6.3 Tìm cách đưa hiệu suất về gần bằng công suất thiết kế101.7 NHỮNG LOẠI LÃNG PHÍ CHÍNH101.8 ĐỐI TƯỢNG THAM GIA VÀO VIỆC ỨNG DỤNG LEAN VÀO SẢN XUẤT121.9 QUY MÔ ÁP DỤNG131.10 CÁC BƯỚC TRONG QUÁ TRÌNH LEAN131.11 CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG LEAN MANUFACTURING141.11.1 Trình tự công việc chuẩn151.11.2 Thời gian chuẩn151.11.3 Mức tồn kho chuẩn trong quy trình151.11.4 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên151.11.5 Quản lý bằng công cụ trực quan161.11.6 Poka Yoke161.11.7 Dừng quy trình có chủ ý161.11.8 Sơ đồ chuỗi giá trị171.11.9 Phương pháp 5S171.11.10 Bảo trì ngăn ngừa171.11.11 Giảm thiểu thời gian chuẩn bị và chuyển đổi181.11.12 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất181.11.13 Quy hoạch mặt bằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng191.11.14 Cân bằng sản xuất191.11.15 Mức hữu dụng thiết bị toàn phần191.12 KẾT HỢP LEAN VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ KHÁC201.12.1 Lean Six Sigma201.12.2 Lean và ISO 9001:200020CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN VÀO TRONG SẢN XUẤT ÁO SƠ MI NAM TẠI KHU 4 TỔNG CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ212.1 GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ212.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty212.1.2 Chức năng nhiệm vụ, ngành nghề252.1.3 Cơ cấu tổ chức262.1.3.1 Sơ đồ tổ chức262.1.3.2 Chức năng phòng ban272.1.3.3 Tình hình nhân sự292.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2011 – 2013332.1.5 Thuận lợi, khó khăn đơn vị372.2 GIỚI THIỆU KHU 4 TỔNG CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ392.3 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN VÀO TRONG SẢN XUẤT ÁO SƠMI NAM TẠI KHU 4 TỔNG CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ422.3.1 Phân tích quá trình422.3.2 Đánh giá quy trình452.3.2.1 Chuỗi giá trị452.3.2.2 Bước quan trọng nhất quyết định nhất đến chất lượng sản phẩm, tạo giá trị gia tăng sản phẩm452.3.2.3 Tìm cách đưa hiệu suất về gần bằng công suất thiết kế452.3.3 Những loại lãng phí chính472.3.3.1 Sản xuất dư thừa472.3.3.2 Sản xuất sản phẩm khuyết tật472.3.3.3 Tồn kho492.3.3.4 Di chuyển502.3.3.5 Chờ đợi512.3.3.6 Thao tác522.3.3.7 Sửa sai532.3.3.8 Thông tin hay kiến thức rời rạc542.3.3.9 Chưa sử dụng hết năng lực con người552.3.4 Các chi phí phát sinh từ những lãng phí đó562.3.5 Áp dụng Lean vào trong sản xuất áo sơ mi nam tại khu 4 Tổng công ty CP may Nhà Bè582.3.5.1 Đối tượng tham gia vào việc ứng dụng lean vào trong sản xuất582.3.5.2 Quy mô áp dụng592.3.5.3 Các bước trong quá trình Lean592.3.5.4 Các công cụ và phương pháp trong Lean được áp dụng vào sản xuất áo sơ mi nam tại khu 4 Tổng công ty CP may Nhà Bè612.3.5.5 Kết hợp lean và một số biện pháp quản lý khác682.4 NHẬN XÉT VIỆC ÁP DỤNG LEAN VÀO TRONG SẢN XUẤT ÁO SƠMI NAM TẠI KHU 4 TỔNG CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ69CHƯƠNG III : GIẢI PHÁP CỦA VIỆC ÁP DỤNG LEAN VÀO TRONG SẢN XUẤT ÁO SƠMI NAM TẠI KHU 4 TỔNG CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ743.1 NHÓM GIẢI PHÁP PHÁT HUY ƯU DIỂM743.2 NHÓM GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC NHƯỢC ĐIỂM753.3 NHÓM GIẢI PHÁP HỖ TRỢ79KẾT LUẬN81

MỞ ĐẦU

ệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công nghiệp Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành dệt may Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và

có tiềm lực phát triển khá mạnh

Tuy Năm 2012 được đánh giá là năm khó khăn của ngành dệt may Việt Nam, khi nhu cầu tại các thị trường xuất khẩu chính như Mỹ, EU có dấu hiệu suy giảm Trong bối cảnh đó, cắt giảm chi phí là giải pháp sống còn của các doanh nghiệp trong ngành Mặc dù cam kết cắt giảm 5% chi phí hành chính cùng các chi phí sản xuất khác, nhưng các doanh nghiệp trong Tập đoàn vẫn cam kết tăng 15% lương cho người lao động Công ty May Nhà Bè đang đứng trước tình hình cạnh tranh gay gắt của ngành may

VN với các nước lân cận, ngành may mặc chủ yếu là may gia công cho khách hàng nước ngoài nên lợi nhuận rất thấp Bên cạnh các tiêu chuẩn chất lượng, sản phẩm, giá

cả, Mỹ thường hay yêu cầu giao hàng với khối lượng lớn đúng hạn trong thời gian không mấy rộng rãi, điều này cũng khiến cho công ty gặp nhiều khó khăn trong việc hợp đồng với họ

Bên cạnh đó, cách thức quản lý nhân sự cũng như quản trị sản xuất vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, thiếu cán bộ có năng lực quản lý cũng như công nhân có trình độ thấp… Cùng với sự thành công của Toyota Bến Thành và các công ty trong và ngoài nước nhờ

áp dụng lean vào trong sản xuất Các công ty may ở Việt Nam cũng đã mạnh dạn áp dụng phương thức này vào trong chính công ty của mình trong đó có Tổng công ty CP May Nhà Bè cùng việc kết hợp với các phương pháp quản lý khác đã và đang đạt được những kết quả đáng kể Vậy lean là gì?

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất Các mục tiêu bao gồm:

− Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, ngăn ngừa sai hỏng, giảm chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và giảm các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

− Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, giảm thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

− Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động

ít hơn

− Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

− Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

− Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

− Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất

Qua thực tế nghiên cứu khi áp dụng lean sẽ:

− Giảm thời gian điều chỉnh xuống 25% mỗi năm

− Giảm chi phí xuống từ 5% - 10% mỗi năm

− Giảm thời gian ra hàng từ tuần xuống ngày

− Giảm tồn kho và hàng trên đường dây từ 24 xuống còn 2

− Làm việc khéo léo hơn giảm nặng nhọc hơn 20%

Đó cũng chính là lý do em chọn thực hiện đề tài: “Áp dụng Hệ thống quản lý tinh gọn (Lean) vào trong thực tế sản xuất sản phẩm áo sơ mi nam tại Khu 4 (Khu sản xuất áo sơ mi) thuộc Tổng công ty CP May Nhà Bè”.

 Mục tiêu của đề tài:

Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với mục đích giúp mọi người hiểu rõ hơn về lợi ích của lean đối với doanh nghiệp Nghiên cứu các lãng phí theo lean xuất hiện trong qua trình sản xuất Áp dụng lean để loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, giảm được chi phí sản xuất, tăng sản lượng, nâng cao chất lượng và rút ngắn thời gian sản xuất Tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của việc áp dụng lean vào trong thực tế sản xuất sản phẩm áo sơ mi nam tại Khu 4 - Tổng công ty CP may Nhà Bè từ đó

đề ra những giải pháp để áp dụng lean vào Khu 4 hiệu quả hơn

Đề tài chỉ đi sâu tìm hiểu, phân tích việc áp dụng lean vào trong thực tế sản xuất sản phẩm áo sơ mi nam tại khu 4 - Tổng công ty CP may Nhà Bè Vì thời gian nghiên cứu có hạn nên khóa luận chỉ dừng lại ở một số vấn đề cơ bản Đề tài chỉ phân tích thực trạng áp dụng lean vào trong sản xuất áo sơ mi nam tại khu 4 - Tổng công ty CP may Nhà Bè từ đó đánh giá ưu, nhược điểm việc áp dụng lean vào sản xuất áo sơ mi nam tại khu 4 - Tổng công ty CP may Nhà Bè và đề ra những giải pháp.

Khi nghiên cứu đề tài này, en chủ yếu dựa vào những tài liệu về sản phẩm tại xưởng may của Khu 4, phỏng vấn ý kiến của cán bộ quản lý các chuyền, bộ phận kỹ thuật, KCS, thu thập số liệu, lắng nghe công tác điều hành sản xuất qua loa phát tại xưởng may Khu 4, những quan sát bên trong xưởng may, tham khảo sách báo, trang web của công ty

 Phương pháp thực hiện đề tài:

− Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phương pháp này được sử dụng để tìm hiểu

hệ thống cơ sở lý luận về lean thông qua quá trình tham khảo các loại sách, giáo trình, thông tin tổng hợp trên internet, tài liệu được Khu 4 cung cấp trong thời gian thực tập

− Phương pháp quan sát, phỏng vấn: Phương pháp này được sử dụng để tìm hiểu hoạt động sản xuất của Khu 4, cũng như thu thập những thông tin sơ cấp cần thiết để làm sáng tỏ thêm một số nội dung của đề tài nghiên cứu

− Phương pháp phân tích, thống kê: Phân tích xu hướng, phân tích cơ cấu, thống

kê số liệu về máy móc thiết bị, bán thành phẩm sai lỗi…

 Kết cấu của khóa luận:

Nội dung của khóa luận gồm 3 chương

Mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về Lean Manufacturing

Chương 2: Thực trạng áp dụng Lean vào trong sản xuất áo sơ mi nam tại khu 4 -

Tổng công ty CP may Nhà Bè

Chương 3: Đánh giá việc áp dụng Lean vào trong sản xuất áo sơ mi nam tại khu 4

- Tổng công ty CP may Nhà Bè

Kết luận

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN

MANUFACTURING

1.1 LỊCH SỬ CỦA LEAN MANUFACTURING

Nhiều khái niệm của Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã dần được triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm

1950 Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT) Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển Cỗ máy làm thay đổi Thế giới (The Machine that Changed the World) xuất bản năm 1990

Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á

1.2 LEAN MANUFACTURING LÀ GÌ

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất

1.2.1 Mục tiêu của Lean Manufacturing

− Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không

cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, ngăn ngừa sai hỏng, giảm chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và giảm các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

− Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm

thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, giảm thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

− Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất

là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

− Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời

gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

− Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu

quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

− Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một

cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

− Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm

thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể

từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất

Ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu

hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến các chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

Trong một điều tra của tạp chí Industry Week, các công ty Mỹ đang triển khai Lean Manufacturing cho biết trung bình có thể giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng Lean

Chúng tôi tin rằng mức tiết kiệm chi phí còn có thể cao hơn cho các công ty Việt Nam vì mức độ lãng phí ở đây thường cao hơn các nhà sản xuất ở Mỹ

Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm tới mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn

Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1993:

+ Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%

+ Phế phẩm giảm 90%

+ Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ

+ Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần

1.2.2 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing

− Nhận thức về sự lãng phí: bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và

những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên bỏ đi Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí

và có khả năng được loại bỏ

− Chuẩn hóa quy trình: lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho

sản xuất, gọi là Quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

− Quy trình liên tục: lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản

xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%

− Sản xuất “Pull”: còn được gọi là Just-In-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương

chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp

− Chất lượng từ gốc: lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm

soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất

− Liên tục cải tiến: lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách

không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

1.2.3 Trọng tâm của Lean Manufacturing

Bảng 1.1: Sự khác biệt của sản xuất hàng loạt và lean Manufacturing

Sản xuất hàng loạt Lean Manufacturing

Hoạch định Các đơn hàng được đưa tới

nhà máy dựa trên hoạch định/dự báo sản xuất

Các đơn hàng đến với nhà máy dựa trên yêu cầu khách hàng hay nhu cầu của công đoạn kế tiếp

Kiểm soát chất

lượng

Nhân viên kiểm soát chất lượng kiểm tra lấy mẫu ngẫu nhiên

Công nhân kiểm tra trên chuyền

Hàng tồn kho Tập hợp sản phẩm dở dang

giữa các công đoạn sản xuất

Không có hoặc ít sản phẩm dở dang giữa các công đoạn sản xuất

Bàn giao sản phẩm

dở dang

Vật liệu sau mỗi khâu được tập trung vào kho bán thành phẩm trước khi được đưa vào khâu kế tiếp

Vật liệu được bàn giao trực tiếp từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp

Thời gian chu kỳ Chu kỳ sản xuất sẽ mất nhiều

thời gian hơn thời gian thật sự dành cho việc xử lý vật liệu

Chu kỳ sản xuất được rút ngắn gần bằng thời gian dành cho việc xử lý vật liệu

1.3 NHỮNG DOANH NGHIỆP NÀO SẼ ĐƯỢC LỢI TỪ LEAN

Lean Manufacturing được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại Trong những ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm việc với các công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất Ở các công ty này, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý

Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp

ráp điện tử và sản xuất thiết bị

Vì Lean Manufacturing loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên Lean Manufacturing đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa có

hệ thống Hoạch định Nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống để hoạch

định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Điều này đặc biệt quan trọng ở Việt Nam vì nhiều công ty tư nhân Việt Nam đang hoạt động dưới mức công suất khá đáng kể, hoặc thường giao hàng không đúng hẹn do các vấn đề trong hệ thống quản lý và lên lịch sản xuất.

Chẳng hạn như Toyota Bến Thành, một trung tâm bảo trì xe của Toyota ở Việt Nam, qua quá trình áp dụng lean đã giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ

240 phút xuống còn 45-50 phút cho mỗi xe đồng thời tăng lượng xe được bảo trì trong ngày từ 4-6 xe lên tới 16 xe tại mỗi điểm bảo trì Toyota Bến Thành đã đạt được những giảm thiểu đáng kể về thời gian quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết cùng với các thao tác và di chuyển không hợp lý của công nhân

1.4 PHÂN NHÓM CÁC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT

− Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động chuyển hóa vật tư

trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

− Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động không cần

thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ những

gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật

− Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt

động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết cho việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

− Theo nghiên cứu của Trung tâm Nghiên cứu doanh nghiệp lean ( Lean Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể được chia ra như sau:

+ Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%

+ Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%

Nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt động ở tại một công ty sản xuất đặc trưng có khả năng được loại bỏ.

1.5 PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH

 Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị:

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định

Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

Sơ đồ chuỗi giá trị là sơ đồ xương cá gồm:

− Các bước, mỗi bước gồm nhiều bước khác xảy ra, các công nghệ, thiết bị, dụng cụ được sử dụng tại mỗi bước

− Dòng chảy

− Các liên kết

 Phân tích mỗi bước đi: đầu vào, quá trình, đầu ra

1.6 ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH

1.6.1 Đánh giá về chuỗi giá trị

Qua mỗi bước thì giá trị bán thành phẩm tăng thêm như thế nào, có bán được không, có làm sản phẩm phụ trợ cho chính doanh nghiệp được không

1.6.2 Bước quan trọng nhất quyết định nhất đến chất lượng sản phẩm, tạo giá trị gia tăng sản phẩm

Các bước quan trọng trong sơ đồ quyết định đến chất lượng sản phẩm, giá trị tăng thêm của sản phẩm Ở các bước quan trọng tìm bước quan trọng nhất Bước quan trọng nhất là bước tạo ra giá trị nhiều nhất cho sản phẩm, sản phẩm có giá trị thương mại hóa cao và cũng là bước dễ làm cho sản phẩm bị sai hỏng nhất Vì nếu phương pháp, trình tự, quy cách và yêu cầu kỹ thuật tại bước này khi thực hiện nếu không đúng chuẩn thì dẫn đến sai hỏng, ảnh hưởng đến chất lượng, giá trị của sản phẩm.

1.6.3 Tìm cách đưa hiệu suất về gần bằng công suất thiết kế

 Thời gian hoàn thành các bước

Là khoảng thời gian chuẩn để hoàn thành mỗi bước Giúp cho việc thực hiện cân bằng công suất trên dây chuyền

Cân bằng công suất bằng cách sử dụng công nghiệp hỗ trợ để đáp ứng nhu cầu và công suất bằng nhau: nếu công suất của công đoạn 1 nhỏ hơn công suất công đoạn 2 thì

để đáp ứng được yêu cầu phải sản xuất ở công đoạn 1 trước công đoạn 2 một nhịp, hoặc sản xuất công đoạn 1 nhiều ca, nhiều máy móc, hơn ở công đoạn 2

 Đưa hiệu suất sản xuất về gần bằng công suất thiết kế

− Sử dụng biện pháp nâng cao hiệu suất bằng cách ứng dụng dây truyền công nghệ hiện đại, hoặc đào tạo nâng cao tay nghề công nhân, đặt hàng gia công từ bên ngoài tức chỉ nắm chắc khâu thiết kế sản phẩm và khâu lắp ráp còn các khâu khác đều nên đặt hàng cho các doanh nghiệp chuyên khâu đó gia công cho ta

− Sử dụng thêm các máy móc thiết bị, công nhân vào các công đoạn có năng suất thấp tuy nhiên cần tính toán để chi phí phải bỏ ra hợp lý nhất

− Vì đây là sản xuất công nghiệp nên mọi công đoạn phải làm song song với quy trình sản xuất

− Sự phối hợp giữa các công đoạn cũng góp phần nâng cao hiệu suất

1.7 NHỮNG LOẠI LÃNG PHÍ CHÍNH

− Sản xuất dư thừa: tức là sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được

yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế phẩm Tuy nhiên, trong

một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý, kể cả trong nhũng quy trình sản xuất được áp dụng lean.

− Khuyết tật: bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí

hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệt về sản phẩm, giao hàng trễ, sản phẩm sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế phẩm không cần thiết

− Tồn kho: lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật

liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ leeh khuyết tật cao hơn

− Di chuyển: di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu

nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp Việc di chuyển giữa các công đoạn

xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất

− Chờ đợi: chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc

nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên

− Thao tác: bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của

các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

− Sửa sai: sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó

không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

− Gia công thừa: gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức

khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm Ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm

− Kiến thức rời rạc: đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn

tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề…Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian

1.8 ĐỐI TƯỢNG THAM GIA VÀO VIỆC ỨNG DỤNG LEAN VÀO SẢN XUẤT

 Sự tham gia của đội ngũ quản lý

Về cải tiến quy trình, sự cam kết thực hiện và hỗ trợ của cấp lãnh đạo là điều thiết yếu Để áp dụng thành công, các lãnh đạo cấp cao phải đóng vai trò tích cực trong tất cả các bước, công đoạn:

Xây dựng một phương pháp tiếp cận có kế hoạch để tiến hành Lean Không ngừng nghiên cứu cải tiến quy trình và hợp lý hóa thao tác cũng như việc sắp xếp bố trí mặt bằng nhà xưởng cho ngày càng hợp lý và chuyên môn hóa Ngoài ra cũng phải quan tâm đến điều kiện sống, làm việc của công nhân Mở các cuộc giao lưu tạo đời sống tinh thần cho công nhân sẽ làm cho công nhân cảm thấy có trách nhiệm và tâm huyết với công việc của họ Mở các cuộc thi đua tay nghề hay sáng kiến khoa học cho công nhân có điều kiện tham gia sẽ khai thác được tối đa khả năng tư duy, sáng tạo nhằm cải

tiến thao tác trong quy trình.

 Sự góp sức đội ngũ công nhân viên

Để mang lại hiệu quả từ việc áp dụng Lean thì đòi hỏi người lao động phải có ý thức và tinh thần trách nhiệm cao trong mọi công việc Vì công nhân là người trực tiếp sản xuất và trong suốt quá trình thao tác thì họ sẽ có những cách để thực hiện nhanh nhất, hiệu quả nhất công việc của mình

 Khả năng, năng lực của tư vấn viên hay tổ chức tư vấn

Để ứng dụng hệ thống sản xuất Lean được thành công, khả năng, năng lực của tổ chức tư vấn và tư vấn viên đóng vai trò rất quan trọng Đó là người dẫn đường cho

chúng ta Thực hiện Lean phải là những người xuất thân từ sản xuất và đã thực hành Lean luôn đi với thực tiễn.

Quá trình thực hiện Lean mất thời gian rất dài và ảnh hưởng đến cả hệ thống của doanh nghiệp (quy trình, thủ tục, hướng dẫn và ISO…), do đó, người tư vấn phải có trình độ, kiến thức thực tế nhất định về ứng dụng Lean

1.9 QUY MÔ ÁP DỤNG

Bắt đầu với quy mô nhỏ thay vì áp dụng cho toàn bộ công ty

Khi triển khai Lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong các hoạt động trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất Có thể áp dụng trên một dây chuyền sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này sẽ giúp giảm thiểu rủi ro làm gián đoạn công việc Tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyên tắc của lean, đồng thời thuyết phục những người khác trong công ty về lợi ích của Lean

1.10 CÁC BƯỚC TRONG QUÁ TRÌNH LEAN

 Lập kế hoạch cụ thể

Cấp quản lý của công ty nên thiết lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng trước khi tiến hành chuyển đổi sang Lean Kế hoạch cho việc đo lường theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị, thiết lập và tài liệu hóa các quy trình sản xuất rõ ràng hơn, triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng, quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất, cho việc sản xuất liên tục…Ngoài ra còn có kế hoạch cho việc kết hợp Lean

và các biện pháp quản lý khác để mang lại hiệu quả cao hơn

 Phân nhóm hoạt động sản xuất

Lean nhấn mạnh hiệu quả của việc phân nhóm các giá trị tạo lên giá trị sản phẩm

Vì điều đó ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm sau đó Các hoạt động sản xuất được chia làm ba nhóm chính:

Thứ nhất: Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm : Đó chính là các hoạt động

nhằm tạo lên giá trị sử dụng cho sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng Là các hoạt động mà khách hàng chấp nhận trả chi phí

Thứ hai: Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm Là các hoạt động không

cần thiết cho việc chuyển đổi nguyên phụ liệu, vật tư thành sản phẩm hoàn chỉnh mà

khách hàng yêu cầu Mặt khác các hoạt động đó lại làm tăng thêm thời gian cho quá trình sản xuất, công sức, hao phí và làm tăng thêm chi phí không cần thiết cho quá trình sản xuất Các chi phí cho các hoạt động này là các chi phí mà khách hàng sẽ không tính vào giá thành sản phẩm Vì vậy Lean nhấn mạnh việc giảm thiểu hoặc triệt tiêu các hoạt động này

Thứ ba: Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm Đây là các

hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ khách hàng nhưng lại cần thiết để có thể tiến hành sản xuất Đây cũng được coi là một hoạt động gây ra lãng phí Nhưng các hoạt động này phải được cải thiện và loại bỏ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn

 Thời gian tiến hành

Để tiến hành lean một cách hiệu quả thì đòi hỏi một quá trình thường xuyên, liên tục cải tiến và tìm tòi, phát minh những ý tưởng mới Quá trình thực hiện Lean là một quá trình lâu dài và bền vững nên phải kiên trì, quyết tâm và đoàn kết của toàn bộ thành viên trong công ty

1.11 CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG LEAN

MANUFACTURING

 Chuẩn hóa công việc

Chuẩn hóa công việc (hay còn gọi là chuẩn hóa quy trình) có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hóa là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hóa ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai Mức độ chuẩn hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy

trình được chuẩn hóa

Việc chuẩn hóa quy trình trong Lean bao gồm một số thành phần chính sau:

1.11.1 Trình tự công việc chuẩn

Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết

hóa công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân

1.11.2 Thời gian chuẩn

Là khoảng thời gian chuẩn để hoàn thành một sản phẩm Thời gian chuẩn sẽ giúp cho việc xác định lượng sản phẩm sản xuất trong một giờ làm việc hay một ngày từ đó tính toán thời gian để hoàn thành lô hàng cũng như xác định tiến độ sản xuất Thời gian chuẩn của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục, không để ứ đọng hàng hóa trên chuyền sản xuất cũng như trong kho thành phẩm và bán thành phẩm

1.11.3 Mức tồn kho chuẩn trong quy trình

Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu

Tính toán mức độ tồn kho cũng như thời gian lưu kho để giảm bớt chi phí cho bảo quản, giảm bớt những hư hỏng gây ra cho nguyên phụ liệu…

1.11.4 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên

Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả các hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ, làm mẫu, đoạn phim mô

tả quy trình, bước làm ở từng công đoạn Những hình ảnh, đoạn phim minh họa cụ thể

sẽ dễ hiểu hơn và hiểu chính xác hơn so với những lời mô tả

Người hướng dẫn nên phân nhỏ các bước công việc một cách chi tiết, cụ thể để có thể dễ hiểu hơn

Các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên gắn kết cùng những cải tiến quy trình liên tục đang diễn ra Lean khuyến khích việc tối đa hóa tốc độ

cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục và linh hoạt các hướng dẫn công việc chuẩn Các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do

đó thúc đấy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thường

1.11.5 Quản lý bằng công cụ trực quan

Cho phép các công nhân trong xưởng sản xuất được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ sản xuất, các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong

và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

− Các bảng hiển thị trực quan:

Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân

− Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo

hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng…

− Các chỉ dẫn bằng hình ảnh:

Các chỉ dẫn này sẽ giúp truyền đạt, hướng dẫn luồng vận chuyển bán thành phẩm,

vị trí đặt nguyên vật liệu, dụng cụ Các chỉ dẫn bằng hình ảnh cho những công đoạn khó hay những phân đoạn có mức độ phức tạp cao Các chỉ dẫn bằng hình ảnh sẽ giúp công nhân nắm rõ cách thức xử lý những công việc phức tạp mà không phải chờ đợi để đợi

sự hướng dẫn của cấp quản lý

1.11.6 Poka Yoke

Kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất Biện pháp này được thực hiện

tự động trên chuyền hay bởi các công nhân chứ không phải nhóm kiểm soát chất lượng

Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục Hành động này giúp duy trì văn hóa không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước.

1.11.8 Sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định Dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra các giá trị tăng thêm

1.11.9 Phương pháp 5S

− Sàng lọc: phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những

thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy Những món ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi

− Sắp xếp: sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy Mục tiêu của yêu

cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc

− Sạch sẽ: vệ sinh sạch sẽ máy móc thiết bị và nơi làm việc nhằm ngăn ngừa các

vấn đề phát sinh do vệ sinh kém Bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây nên lỗi trên bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm vì thế phải thường xuyên vệ sinh máy móc thiết bị, quét dọn nơi làm việc sạch sẽ

− Sẵn sàng: đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách

quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ

− Sâu sát: khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng

trở thành một phần văn hóa của công ty Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S

1.11.10 Bảo trì ngăn ngừa

Lean nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế Máy móc hư hỏng đột xuất sẽ khiến cho công nhân không có máy móc sử dụng hay việc phải ngừng cả chuyền sản xuất để sửa chữa hoặc đổi máy Sự gián đoạn trên chuyền sản xuất có thể gây nên hiện tượng

ùn tắc hay chờ đợi trên chuyền

Khi độ tin cậy của máy móc thiết bị còn thấp dẫn đến việc phải duy trì mức tồn kho bán thành phẩm, nguyên phụ liệu để dự phòng Với Lean thì tồn kho cao chính là nguyên nhân chủ yếu gây ra các lãng phí Hay việc phải đưa máy móc hay thợ sửa chữa

dự phòng gây tốn một phần không nhỏ chi phí Vì vậy bảo trì máy móc định kì là vấn

đề quyết định năng suất, chất lượng sản xuất, đảm bảo và kéo dài tuổi thọ của máy móc

1.11.11 Giảm thiểu thời gian chuẩn bị và chuyển đổi

Việc chuyển đổi sản phẩm trong quá trình sản xuất sẽ làm cho quy trình sản xuất

bị gián đoạn Bởi vì mức độ sản xuất ở từng công đoạn bằng với mức nhu cầu cần cho sản xuất ở công đoạn theo sau Vì vậy bất cứ công đoạn nào dừng chuyền vì lý do nào

đó sẽ làm hàng hóa ứ đọng ở công đoạn trước đó và chờ đợi ở công đoạn sau Việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm đều có giảm những lãng phí đáng kể Thời gian dừng chuyền do chuẩn bị và điều chỉnh thiết bị

để chuẩn bị cho mã hàng tiếp theo

1.11.12 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất

Lean nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô lô càng nhỏ càng tốt Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến

Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:

− Quy mô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành hơn giữa các công đoạn sản xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục

− Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách

− Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách nhiệm

của nhân viên lên cao hơn trong từng bộ phận.

1.11.13 Quy hoạch mặt bằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng

Sắp xếp máy móc, thiết bị và dòng vật liệu, bán thành phẩm giữa các công đoạn Mặt bằng sản xuất được coi là bố trí tối ưu khi thoả mãn các hạn chế không gian vật lý của nhà xưởng và tối thiểu chi phí vận hành và hao tổn nguyên vật liệu

Đảm bảo nhà xưởng vệ sinh, an toàn lao động, đảm bảo điều kiện làm việc cho công nhân

Bố trí, sắp xếp các phòng ban, bộ phận, nơi phục vụ công nhân phải hợp lý để giảm thiểu tối đa thời gian di chuyển Lắp đặt các dạng máng trượt, băng chuyền để hàng hóa được vận chuyển nhanh chóng và không tốn nhiều nhân lực Sắp xếp các bàn làm việc, bàn chứa bán thành phẩm hay thùng đựng bán thành phẩm trên chuyền hợp lý

để bán thành phẩm được di chuyển tự động và liên tục trên chuyền sản xuất Nơi để thiết bị, dụng cụ phục vụ cho sản xuất cũng phải được nghiên cứu một cách khoa học nhất

1.11.14 Cân bằng sản xuất

Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất

và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công việc Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng diễn ra

từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt Điều này cho phép Khu 4 tận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm

Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không để có sự đột biến

về khối lượng sản xuất Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con người chính xác

và dễ dàng hơn Để áp dụng phương pháp này, Khu 4 cần biết công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất

1.11.15 Mức hữu dụng thiết bị toàn phần

Mức hữu dụng thiết bị toàn phần là số đo khả năng tận dụng công suất tổng của các thiết bị cụ thể Mức hữu dụng thiết bị toàn phần được chia ra 2 phần:

− Mức hữu dụng: lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động tối đa sau khi đã

trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc

− Hiệu suất thực hiện: sản lượng thực tế của máy khi hoạt động so với năng

suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa

1.12 KẾT HỢP LEAN VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ KHÁC

1.12.1 Lean Six Sigma

Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm Vì loại trừ phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean nên các công cụ

về thống kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể được sử dụng khi triển khai Lean Thông thường khi hai phương pháp này được triển khai đồng thời, người ta gọi

đó là “Lean Six Sigma”

1.12.2 Lean và ISO 9001:2000

ISO 9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán So với ISO 9001:2000, Lean có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất Mặc dù các mục tiêu này cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểu mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm khác biệt quan trọng Ví dụ, một công ty có thể tuân thủ 100% theo ISO 9001:2000, nhưng mức độ lãng phí và kém hiệu quả vẫn còn cao ISO 9001:2000 đòi hỏi các quy trình trong công ty phải đạt tới một tiêu chí thối thiểu còn Lean nhắm tới cải tiến quy trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này Nhìn chung, ISO 9001 được xem như một nền tảng tốt cho Lean và cả hai phương pháp đều

bổ sung cho nhau

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN VÀO TRONG SẢN XUẤT ÁO SƠ MI NAM TẠI KHU 4 -

TỔNG CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ

2.1 GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

 Vài nét chính về công ty

− Tên của công ty: TỔNG CÔNG TY MAY NHÀ BÈ – CTCP.

− Tên gọi tắt: NBC.

− Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần.

− Tên giao dịch: NHABE GERMENT CORPORATION - JOINT STOCK

COMPANY

− Tổng giám đốc / Giám đốc: Ông Phạm Phú Cường

− Địa chỉ trụ sở chính: 04 đường Bến Nghé, phường Tân Thuận Đông Quận 7,

− Nhân sự: Gần 20.000 cán bộ công nhân viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực với

địa bàn trải rộng khắp cả nước Trong đó trụ sở chính có 4093 cán bộ công nhân viên

− Thu nhập bình quân: 5.300.000 đồng/người.

− Khẩu hiệu: Vươn tầm thế giới (Reach to the world, ngày 24/10/2009).

− Giấy CNĐKKD số: 0300398889 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh

cấp ngày 8/06/2012

 Lịch sử hình thành và phát triển

− Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè (tên giao dịch là NBC) là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam Được thành lập từ năm 1973 với hai xí nghiệp ban đầu, đến nay NBC đã có 35 đơn vị và xí nghiệp thành viên với gần 20.000 cán bộ công nhân viên, 15.000 máy móc thiết bị chuyên dùng, hiện đại.

− Sau hơn 30 năm, thành công lớn nhất của NBC là tạo được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước về năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm, đồng thời xây dựng được một đội ngũ vững mạnh, đoàn kết hướng đến những mục tiêu cao hơn

− Đến nay NBC đã phát triển thành một tổng công ty có 34 đơn vị thành viên, 20.000 cán bộ công nhân viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực với địa bàn trải rộng khắp

+ Năm 1992

Đầu những năm 90 là giai đoạn ngành dệt may phát triển mạnh theo định hướng trở thành một chủ lực trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam hướng về xuất khẩu Trước yêu cầu cần xây dựng những đơn vị mạnh đáp ứng nhiệm

vụ chiến lược của ngành, tháng 3/1992 Bộ Công nghiệp quyết định thành lập Công ty may Nhà Bè trên cơ sở Xí nghiệp may Nhà Bè

+ Năm 2005

Tháng 4/2005, Công ty may Nhà Bè cổ phần hóa và chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần May Nhà Bè

Cũng trong giai đoạn này Công ty triển khai những kế hoạch đầu tư theo chiều sâu

về quy trình công nghệ, máy móc thiết bị và trình độ công nhân Mục tiêu là hình thành nên những dòng sản phẩm chủ lực như bộ veston, sơmi cao cấp có giá trị gia tăng cao, tạo được lợi thế cạnh tranh và nhắm đến những thị trường trọng điểm như Mỹ, Nhật,

EU Đến nay May Nhà Bè được khách hàng đánh giá là đơn vị hàng đầu tại Việt Nam

về sản phẩm veston

+ Năm 2008

Trong năm 2008 Công ty đã có nhiều thay đổi về định hướng hoạt động, cơ cấu tổ chức và phát triển thị trường trong nước Công ty sắp xếp lại các bộ phận theo hướng tinh gọn, tách một số chức năng lập thành đơn vị thành viên và mở rộng sang những lĩnh vực nhiều tiềm năng

Tháng 10/2008 Công ty đổi tên thành Tổng công ty CP May Nhà Bè với tên giao dịch là NBC và giới thiệu bộ nhận diện thương hiệu mới

Thị trường trong nước trở thành một trọng tâm hoạt động với những kế hoạch quy

mô NBC đổi mới ngay từ khâu khảo sát thị trường và thiết kế sản phẩm, giới thiệu các nhãn hàng mới và mở rộng mạng lưới phân phối khắp cả nước

 Giá trị cốt lõi

NBC luôn hành động dựa trên những giá trị sau:

− Khách hàng là trọng tâm: Khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch

định chính sách và chiến lược

− Trách nhiệm xã hội: Với vai trò của một doanh nghiệp hàng đầu tại Việt

Nam, NBC không chỉ tập trung mục tiêu kinh doanh mà còn tích cực khẳng định sự lãnh đạo của mình trong việc cải thiện mức sống xã hội và sự phát triển cho cán bộ, công nhân viên và cho cộng đồng

− Sáng tạo và Chất lượng: Những yếu tố trung tâm của sáng tạo là kỹ năng tạo

ra các mẫu thiết kế phù hợp nhất, lựa chọn chất liệu, cải tiến thiết bị và hệ thống sản xuất bằng cách sử dụng công nghệ mới nhất có sẵn NBC luôn luôn đặt ra những tiêu chuẩn để đáp ứng hoặc vượt những yêu cầu của thị trường và người tiêu dùng

− Trách nhiệm với cán bộ, công nhân viên: Tạo ra một môi trường khỏe mạnh,

an toàn và đầy đủ để cán bộ, công nhân viên của NBC có thể phát huy được tiềm năng

cá nhân

− Linh động và hiệu quả: Hệ thống sản xuất và quản lý của NBC mang tính

linh động cao nhằm đáp ứng nhu cầu thời trang của khách hàng

 Các thành tựu đạt được

− Danh hiệu "Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới", trao tặng năm 2004

− Huân chương Lao động, các hạng nhất, nhì, ba

− Cờ thi đua và bằng khen của Chính phủ nhiều năm liền

− Cờ thi đua của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam

− Bằng khen của Bộ Thương mại 5 năm liền xuất khẩu cao

− Danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng cao" do Báo Sài Gòn Tiếp thị tổ chức,

từ năm 1998 đến 2006 Đặc biệt, cũng trong cuộc bình chọn này, NBC là một trong 100 thương hiệu mạnh của Việt Nam

− Giải thưởng Sao vàng Đất Việt từ năm 2002 đến 2005 Trong cuộc bình chọn

"Doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam" năm 2005 (do Thời báo Kinh tế Sài Gòn và Hiệp hội Dệt may Việt Nam đồng tổ chức), Công ty cổ phần may Nhà Bè đạt 3 giải thưởng:

+ Doanh nghiệp ngoài quốc doanh tiêu biểu

+ Doanh nghiệp có mức tăng trưởng tốt

+ Doanh nghiệp có mối quan hệ lao động tốt

 Các công ty con, gồm 9 công ty con

Công ty CP May Tam Quan, công ty CP May An Nhơn, công ty CP May Đà Lạt, công ty CP May Gia Lai, công ty CP May Bình định, công ty CP Thương mại Nhà Bè,

công ty CP Kinh doanh Nhà Bè phía Bắc, công ty CP Thương mại Dệt may Nhà Bè, công ty CP Kinh doanh Nhà Bè.

 Các công ty liên kết, liên doanh

Công ty CP May Sông Tiền, công ty CP May 9, công ty LD Newell Nhà Bè, công

ty CP Thịnh Phát, công ty CP May Phú Thịnh Nhà Bè, công ty CP May Tây Sơn, công

ty CP May Bình Thuận, công ty CP Đầu Tư An Phát, công ty Liên doanh Giặc Tẩy NBN, công ty CP SX – TM – DV Hưng Phát, công ty CP Du lịch La Gi, công ty CP Đầu tư Nhà Bè, công ty CP Tư vấn Công nghệ Nhà Bè, công ty CP Truyền Thông NBC, công ty CP Tư vấn Công nghệ Nhà Bè, công ty CP Vinapack, công ty CP Xây lắp Công nghệ Nhà Bè

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ, ngành nghề

 Chức năng

Tổng công ty CP May Nhà Bè là thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam có chức năng như sau: Sản xuất hàng may mặc nội địa và gia công cho khách hàng trong nước và nước ngoài, trực tiếp xuất khẩu các loại quần áo do công ty sản xuất và liên doanh tạo ra

− Đảm bảo nâng cao uy tín và giữ chổ đứng trên thị trường, luôn chú trọng cải tiến mẩu mã, chất lượng sản phẩm, quy trình công nghệ, nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng hiện nay Sản phẩm của công ty đã tham gia vào thị trường của các nước như: EU, Đông Âu, Châu Á Thái Bình Dương, Hoa Kỳ, Canada, Châu Úc…

− Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước, tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả cao, tổ chức lực lượng bán hàng hóa xuất khẩu tăng thu ngoại tệ, đi vào ổn định Báo cáo và nộp thuế cho Nhà nước đầy đủ, chấp hành nghiêm chỉnh chính sách kinh tế và pháp luật Nhà nước.

− Cải thiện điều kiện làm việc, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho lao động trong công ty, bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong công ty

 Lĩnh vực hoạt động, ngành nghề

− Công ty may Nhà Bè chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực trong lĩnh vực may mặc Sản phẩm chủ yếu là thời trang công sở Đối tượng khách hàng của công ty rất đa dạng vừa cung cấp các sản phẩm bình dân, vừa cung cấp các sản phẩm cao cấp theo ý khách hàng với những thương hiệu nổi tiếng

− Hoạt động của NBC gồm ba lĩnh vực/thị trường chính:

+ Sản xuất và bán lẻ hàng may mặc cho thị trường trong nước

+ Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu cho thị trường quốc tế

+ Các hoạt động đầu tư, thương mại và dịch vụ khác

− Sản xuất, mua bán sản phẩm dệt – may, nguyên phụ liệu, máy móc thiết bị, phụ tùng linh kiện phục vụ ngành dệt may

− Giặt, tẩy, in trên sản phẩm thêu

− Mua bán sản phẩm chế biến từ nông – lâm – hải sản, máy móc thiết bị, phụ tùng kim khí điện máy gia dụng và công nghiệp, điện tử, công nghệ thông tin

− Xây dựng và kinh doanh nhà Môi giới bất động sản Dịch vụ kho bãi Kinh doanh vận tải xăng dầu bằng ô tô và đường thủy nội địa Kinh doanh nhà hàng, lưu trú

du lịch, khách sạn kinh doanh du lịch lữ hành nội địa, quốc tế

− Thương mại quốc tế

− Phân phối và dịch vụ

− Đầu tư phát triển

− Đầu tư tài chính

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.

(

Nguồn: Phòng Hành Chính thuộc Tổng công ty CP May Nhà Bè)

2.1.3.2 Chức năng phòng ban

− Phòng kế hoạch thị trường – xuất nhập khẩu: Là một phòng nghiệp vụ,

phục vụ và tham gia điều độ sản xuất, đồng thời quản lý các kho hàng, bốc xếp, vận chuyển và giao nhận hàng hóa vật tư thành phẩm cho khách hàng: ký kết các hợp đồng

và các phụ kiện hợp đồng khi có phiếu đề xuất Soạn thảo các hợp đồng ngoại thương, tiến hành đàm phán ký kết hợp đồng xuất khẩu, lên kế hoạch nhập nguyên vật liệu, máy móc thiết bị ngắn, trung và dài hạn Thực hiện xuất nhập khẩu ủy thác, đảm bảo quan hệ đối ngoại với nước ngoài, tìm thị trường ở nước ngoài

− Phòng Kế toán Tài chính: Theo dõi, hạch toán kế toán toàn bộ hoạt động sản

xuất kinh doanh, quản lý toàn bộ nguồn tài chính của công ty, cân đối các nguồn vốn, phân tích và tính toán hiệu quả kinh tế xác định các chỉ tiêu giao nộp ngân sách, tham mưu cho lãnh đạo về công tác tài chính

− Phòng kinh doanh xuất khẩu: Phối hợp cùng phòng xuất khẩu, phòng kế

hoạch tìm kiếm khách hàng nước ngoài

− Phòng kinh doanh nội địa: Chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng trong nước

nhằm thúc đẩy sự phát triển của thị trường nội địa

− Phòng Kỹ thuật KCS: Giải quyết các vấn đề kỹ thuật của sản phẩm nghiên

cứu các mẫu mới, tính toán và quyết định các thông số kỹ thuật của sản phẩm, thiết kế mẫu đưa vào sản xuất Nghiên cứu sử dụng các loại máy móc thiết bị, công nghệ, quản

lý nâng cấp và đổi mới thiết bị công cụ, kiểm tra theo dõi chất lượng sản phẩm Điều chỉnh sản xuất, đảm bảo uy tín chất lượng sản phẩm công ty, kiểm tra chặt chẽ khâu nguyên vật liệu, phụ liệu nhập vào

− Phòng Tổ chức Lao động - Tiền lương: Có nhiệm vụ quản lý, phân bổ, điều

động cán bộ công nhân viên phù hợp với năng lực của từng người nhằm phát huy hết khả năng của cán bộ công nhân viên vào những vị trí thích hợp để đạt hiệu quả làm việc tốt nhất Thực hiện việc tuyển dụng, sa thải nhân lực phù hợp với nhu cầu của công ty Thực hiện đầy đủ chế độ tiền lương, tiền thưởng cho công nhân nhằm giúp họ đảm bảo cuộc sống, tái tạo sức lao động và khuyến khích cán bộ công nhân viên tận lực cống hiến cho công ty cũng như xã hội Lập các chiến lược dài hạn về đào tạo cán bộ chuyên môn cũng như nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân viên

− Phòng hành chính: Tổ chức thực hiện các chỉ đạo của ban Giám đốc về vấn

đề quản lý nhân sự Tổ chức giám sát và lưu hồ sơ cán bộ công nhân viên, tổ chức đại hội, hội nghị của đơn vị Trực tiếp quản lý con dấu của công ty quan hệ với chính quyền, quản lý công văn đến và đi

− Phòng Kỹ thuật Công nghệ & Phát triển: Tổ chức hệ thống quản lý kỹ thuật,

ban hành các định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho các chủng loại mặt hàng, tổ chức may mẫu, thiết kế mẫu, nghiên cứu thiết kế thử các sản phẩm mới, nghiên cứu công nghệ mới, các chế độ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, nghiên cứu các dây chuyền phù hợp với các loại sản phẩm và tổ chức thi thợ giỏi

− Phòng quản trị chất lượng: Chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng nguyên phụ

liệu, vật tư mua vào và thành phẩm trước khi nhập kho

− Phòng Cơ điện: Lập lịch bảo trì tu sửa máy móc hàng năm, kiểm soát tất cả

các máy móc trang thiết bị văn phòng, lập các quy trình về chế độ vận hành máy móc thiết bị và hướng dẫn người lao động thực hiện, có trách nhiệm mua sắm tổ chức lắp đặt máy móc phục vụ cho sản xuất, làm việc với cơ quan cung cấp điện khi có sự cố xảy ra làm gián đoạn sản xuất

− Phòng Kinh doanh: Tổ chức triển khai, hướng dẫn việc thực hiện các chính

sách chiến lược, kế hoạch, chương trình tiếp thị kinh doanh của Ban Giám đốc, tham mưu cho Ban Giám đốc về thị trường, chính sách đối với khách hàng, về giá cả sản phẩm, phương thức mua bán làm cơ sở cho hợp đồng thương mại, chuẩn bị mẫu mã sản phẩm để chào hàng, tổ chức các hệ thống cửa hàng đại lý, hội nghị khách hàng, hội chợ, triển lãm, quảng cáo

− Trạm y tế: Có nhiệm vụ chăm sóc sức khoẻ cho tất cả cán bộ công nhân viên

trong toàn công ty

− Nhà ăn: Chuẫn bị bữa cơm trưa cho cán bộ công nhân viên công ty.

− Phòng bảo vệ: Có trách nhiệm bảo đảm an toàn, trật tự trong công ty, phòng

chống cháy nổ, chống mất mát tài sản như máy móc thiết bị và nguyên vât liệu, bảo đảm an toàn xe cộ cho cán bộ công nhân viên

2.1.3.3 Tình hình nhân sự

 Tình hình nhân sự NBC qua các năm 2011 – 2013

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự NBC qua các năm 2011 – 2013

Số lao động (người)

Tỷ lệ (%)

Số lao động (người)

Tỷ lệ (%)

Số lao động (người)

Tỷ

lệ (%)

Chênh lệch

Tỷ lệ (%)

Chênh lệch

Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động - Tiền lương của Tổng công ty cổ phần may Nhà Bè

– 2013)

Nhận xét :Tình hình nhân sự từ năm 2011 – 2013 đã có thay đổi đáng kể, tổng

số nhân viên giảm xuống qua từng năm Cụ thể năm 2011 tổng số nhân viên của NBC

là 4.510 người, đến năm 2012 là 4.334 người và năm 2013 tổng số là 4.093 (giảm 241 người với tỷ lệ giảm xuống 5,56% so với năm 2012) Nhìn chung nguồn nhân lực của công ty dồi dào (có tổng số 4093 người năm 2013), đáp ứng được yêu cầu phát triển trong điều kiện hội nhập kinh tế

Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện giới tính của nhân viên

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động - Tiền lương của Tổng công ty cổ phần may Nhà Bè

– 2013)

− Xét theo giới tính: Nhìn vào bảng số liệu 2.1.3.3 trên ta có thể nhận thấy nhân viên nữ chiếm tỷ lệ cao so với nam (nữ chiếm 70% tổng số nhân sự công ty năm 2013) và tỷ lệ nữ có xu hướng tăng dần qua từng năm (tỷ lệ nữ năm 2011 là 65%, năm

2012 là 67%, năm 2013 là 70%) điều này cũng dễ hiểu bởi đặc thù của ngành may mặc

là những công việc đòi hỏi sự cẩn thận, khéo léo Nhân viên nam tập trung chủ yếu ở bộ phận kỹ thuật, phòng hành chính

Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện độ tuổi của nhân viên

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động - Tiền lương của Tổng công ty cổ phần may Nhà Bè

– 2013)

− Xét theo độ tuổi :

+ Số nhân viên dưới 30 tuổi: Chiếm tỷ lệ cao và tăng đều qua từng năm, cụ

thể năm 2011 có 2.165 người chiếm 48%, năm 2012 là 2.210 người chiếm 51% và năm

2013 tổng số nhân viên là 2.292 chiếm 56% trong tổng số nhân viên của công ty Đây là

độ tuổi có số người tăng chủ yếu do đặc thù của ngành may

+ Số nhân viên trong độ tuổi từ 30 - 45: Số lượng giảm dần qua các năm,

năm 2011 là 1.849 người, năm 2012 là 1.733 người, năm 2013 là 1.514 người (giảm

219 người với tỷ lệ giảm xuống 12,64% so với năm 2012)

+ Số người trên 45 tuổi có số lượng thấp nhất trong các nhóm tuổi: số

lượng nhân sự dao động từ 11% xuống 7% Do công ty sản xuất kinh doanh ngành may,

là những công việc đòi hỏi sức trẻ, khỏe nên số người trên 45 tuổi thấp là điều dễ hiểu

− Xét trình độ lao động:

Do đặc điểm là ngành sản xuất gia công nên cần đội ngũ nhân công nhiều, từ năm

2011 công ty đã tuyển chọn một số ít nhân viên trình độ Cao đẳng, Đại học và Trung cấp và số lượng này có xu hướng tăng dần qua các năm Đa phần là trình độ phổ thông,

cụ thể như sau:

+ Số người có trình độ Đại học, Cao đẳng: Năm 2011 có 300 người chiếm

tỷ lệ 6,65%, năm 2012 tăng lên 8 người chiếm tỷ lệ 7,11%, năm 2013 tăng lên 14 người chiếm tỷ lệ 7,87%

+ Số nhân viên có trình độ trung cấp và 12/12: Năm 2011 là 247 người

chiếm 5,48%, năm 2012 giảm xuống 104 người chiếm 3,3% đến năm 2013 tăng lên 72 chiếm 5,25%

+ Số lao động phổ thông: là những nhân viên trực tiếp làm ra sản phẩm cho

công ty, có tỷ lệ cao nhất trong các nhóm, số lượng nhân viên tăng đều mỗi năm Cụ thể năm 2011 có 3.963 người (87,87%), năm 2012 có 3.883 người (89,59%), năm 2013 có 3.556 người (86,9%)

Vì đây là doanh nghiệp sản xuất lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn nên trong 3 năm qua công ty chủ yếu tuyển dụng nhân viên vào làm việc trong các phân xưởng Sự gia tăng về tổng số nhân viên này rất lớn vì mục tiêu của lãnh đạo công ty đặt ra là tăng chất lượng và số lượng sản phẩm Tăng số lượng tuyển dụng nhân sự và việc tuyển dụng đúng người đúng việc để nhân viên có thể phát huy khả năng của mình và hoàn thành tốt công việc được giao giúp công ty đạt mục tiêu đặt ra

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2011 – 2013

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2011 – 2013

(Nguồn: Phòng Kế toán tài chính thuộc Tổng công ty cổ phần may Nhà Bè)

Bảng 2.3: So sánh tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm

Đơn vị tính: Đồng CHỈ TIÊU Năm 2012 so với 2011 Năm 2013 so với 2012

− Về kết quả kinh doanh, so sánh năm 2012 với 2011 ta thấy:

+ Doanh thu bán hàng 2012 tăng 110.596.956.452 đồng so với năm 2011, với

tỷ lệ 4,18%

+ Lợi nhuận gộp năm 2012 giảm 989.838.474 đồng so với năm 2011 tương ứng giảm 0,26%

+ Giá vốn hàng bán cũng tăng nhưng chỉ tăng 4,92%

+ Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng lần lược là 11,98%, 25,37% Trong khi chi phí tài chính lại giảm mạnh với tỷ lệ giảm rất cao 54,6% do chi phí lãi vay giảm 13,32%

+ Lợi nhuận sau thuế tăng 4.593.599.430 đồng tương ứng tăng 8,06%

− Kết quả kinh doanh năm 2013 so với 2012:

+ Doanh thu bán hàng 2013 giảm 171.780.418.073 đồng so với năm 2012, với tỷ lệ giảm 6,23%

+ Lợi nhuận gộp năm 2013 giảm 6.907.561.441 đồng so với năm 2012 tương ứng giảm 1,79%

+ Trong khi chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 24,97% Chi phí tài chính và chi phí bán hàng lại giảm lần lược là 15,42%, 17,51%

+ Lợi nhuận sau thuế giảm 781.675.550 đồng tương ứng giảm 1,27%

 Nguyên nhân:

Từ năm 2001, Tập đoàn Dệt May Việt Nam đã thành lập hệ thống siêu thị bán lẻ Vinatexmart, với ngành hàng chủ lực là các sản phẩm dệt may nội địa do các công ty thành viên của Tập đoàn và các doanh nghiệp ngoài Tập đoàn sản xuất Trong những năm gần đây hệ thống Vinatexmart đã củng cố và đầu tư mở rộng, tổng số siêu thị bán

lẻ lên 82 siêu thị với mạng lưới tại 24 tỉnh thành tính đến tháng 1/2013 Ngoài hệ thống siêu thị Vinatexmart, các đơn vị thành viên của Tập đoàn cũng tích cực mở rộng hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm, đại lý chính thức về hầu khắp các tỉnh, thành phố trong cả nước với gần 4000 điểm bán hàng Bên cạnh việc quảng bá sản phẩm thời trang Việt Nam đến người tiêu dùng, Tập đoàn Dệt May đã phối hợp với các đơn vị trong nước, các Tập đoàn, Tổng công ty lớn nhằm sử dụng sản phẩm của nhau Tháng 11/2012, trong chương trình ký kết thỏa thuận hợp tác tiêu thụ sản phẩm của nhau giữa các Tập đoàn và Tổng công ty thuộc Bộ Công Thương, Tập đoàn Dệt May đã chủ động

ký kết 09 Biên bản ghi nhớ dưới sự chứng kiến của Bộ Công Thương với các Tập đoàn/Tổng công ty như: Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tập đoàn Hóa chất Việt Nam Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội, Tổng công ty Giấy Việt Nam…

Năm 2012 được đánh giá là năm khó khăn của ngành dệt may Việt Nam, khi nhu cầu tại các thị trường xuất khẩu chính như Mỹ, EU có dấu hiệu suy giảm Trong bối cảnh đó, cắt giảm chi phí là giải pháp sống còn của các doanh nghiệp trong ngành Mặc

dù cam kết cắt giảm 5% chi phí hành chính cùng các chi phí sản xuất khác, nhưng các doanh nghiệp trong Tập đoàn vẫn cam kết tăng 15% lương cho người lao động

2.1.5 Thuận lợi, khó khăn đơn vị

− Công ty rất có uy tín trên thị trường đây là tài sản vô hình rất quý báu mà không phải công ty nào cũng có Đặc biệt sản phẩm Veston cao cấp đã có thị trường ổn định lâu dài.

− Công ty có nhiều mối quan hệ với khách hàng, lượng khách hàng ngày càng tăng, có nhiều khách hàng có mối quan hệ lâu dài

− Phần lớn các xí nghiệp trực thuộc đều nằm trong khuôn viên công ty nên vấn

đề tổ chức quản lý sản xuất triển khai kế hoạch thực hiện được thuận lợi chặt chẽ trong công tác nội bộ

− Việc thực hiện hợp đồng thanh toán tại công ty nhanh gọn, thực hiện hoàn chỉnh đúng quy cách… là lợi thế thu hút khách hàng

− Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên nghiệp vụ kỹ thuật có trình độ và năng lực cao, nhiệt tình trong công tác Cơ sở hạ tầng ngày càng hoàn thiện, thiết bị máy móc hiện đại, chuyên dùng

− Công ty được tiến hành cổ phần hóa đây là cơ hội để công ty có thể chủ động trong hướng đi của mình

− Nằm gần Cảng Bến Nghé thuận lợi cho việc giao nhận hàng hóa Xuất Nhập Khẩu, gần khu chế xuất Tân Thuận, cách trung tâm TP HCM không xa nên thuận lợi cho việc giao dịch khách hàng, với ngân hàng lớn ở TP HCM

− Khách hàng là các công ty Mỹ tăng lên sau khi hiệp định thương mại Việt-Mỹ được ký kết và kết quả của quá trình thực hiện hiệp định đã đem lại nhiều bài học kinh nghiệm cho các công ty Việt nam nói chung và Công Ty May Nhà Bè nói riêng, thị trường Mỹ là một thị trường lớn, lượng khách hàng lớn, tương đối dồi dào phong phú, cho phép công ty đàm phán, lựa chọn những đơn hàng lớn mang lại hiệu quả

− Công ty nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ Tổng Công ty Dệt May Việt Nam,

Bộ Công nghiệp, Bộ Thương mại và các ban ngành liên quan

− Thị trường nội địa, với dân số hiện nay hơn 90 triệu người là một thị trường không nhỏ tạo ra thị trường tiềm năng rất lớn cho ngành may mặc

− Việt Nam được đánh giá là quốc gia có chế độ chính trị ổn định và an toàn, tạo

sự an tâm cho khách hàng và nhà đầu tư, cùng với những chủ trương chính sách tạo cơ hội và điều kiện cho doanh nghiệp như: thủ tục hải quan, thuế, thị trường xuất khẩu

 Khó khăn

− Công ty May Nhà Bè đang đứng trước tình hình cạnh tranh gay gắt của ngành may VN với các nước lân cận, ngành may mặc chủ yếu là may gia công cho khách hàng nước ngoài, điều này dẫn tới kinh nghiệm xuất khẩu giảm.

− Công ty vẫn còn hoạt động sản xuất phần lớn dưới hình thức gia công

− Hệ thống tiêu thụ trong nước còn yếu

− Sự ra đời ồ ạt của các xí nghiệp may gia công, mặt khác giữa các công ty trong ngành không có sự đồng bộ dẫn đến sự cạnh tranh đan xen lẫn nhau giữa các công ty trong nước

− Sự cạnh tranh lao động cũng tác động đáng kể đến công ty, tại các xí nghiệp liên doanh và các doanh nghiệp nước ngoài tại khu chế xuất đang lôi kéo dần các cán

bộ công nhân viên giỏi Đây là điều bất lợi cho quá trình đào tạo và nâng cao trình độ của công nhân viên trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty

− Việc nắm bắt thông tin cần thiết cho hoạt động kinh doanh còn chậm chưa được thế chủ động hoàn toàn trên thị trường

− Thị trường Mỹ áp dụng hạn ngạch dẫn đến khó khăn về hạn ngạch xuất khẩu

− Chưa thành lập phòng Marketing nên công tác chuẩn bị đàm phán, ký kết hợp đồng, mở rộng thị trường còn gặp nhiều khó khăn

− Trình độ quản lý các cấp còn yếu, chưa đều, nhất là những đơn vị mới xa công ty

− Thị trường Trung Quốc vẫn còn nhiều thách thức lớn đối với các doanh nghiệp may VN vì sau khi Trung Quốc gia nhập WTO thì hầu hết các hạn ngạch đều bỏ hoặc bãi bỏ dẫn đến giá cả hết sức cạnh tranh

− Khâu thanh toán đôi khi cũng gặp nhiều khó khăn, Công ty lại gặp khó khăn về vốn

− Sản xuất vào thị trường Mỹ chủ yếu xuất theo hình thức FOB và gia công chủ yếu, trong khi thị trường Trung Quốc là thị trường cung cấp đầy đủ nguyên liệu, phụ liệu rất tốt cho hình thức kinh doanh này

− Công ty chủ yếu là gia công xuất khẩu những mặt hàng mà người Mỹ ưa chuộng là hàng vải cotton cao cấp mà nguyên liệu trong nước ta chưa đáp ứng đủ Bên cạnh các tiêu chuẩn chất lượng, sản phẩm, giá cả, Mỹ thường hay yêu cầu giao hàng với khối lượng lớn đúng hạn trong thời gian không mấy rộng rãi, điều này cũng khiến cho công ty gặp nhiều khó khăn trong việc hợp đồng với họ

2.2 GIỚI THIỆU KHU 4 - TỔNG CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ

 Khu 4 là một trong 5 khu thuộc đơn vị sản xuất của Tổng công ty CP May Nhà Bè

 Chức năng: Là khu chỉ dành riêng cho sản xuất áo sơ mi tiêu thụ nội địa và xuất

khẩu ra nước ngoài Gia công áo sơ-mi cho khách hàng trong nước và nước ngoài

 Khu 4 gồm: Phân xưởng cắt, phân xưởng may, hoàn thành, kho nguyên liệu, tổ cơ

điện, phòng y tế, nhà ăn… Trong đó phân xưởng may gồm 7 chuyền sản xuất, mỗi chuyền được trang bị một chuyền treo tự động chuyển bán thành phẩm từ công đoạn này đến công đoạn khác và các trang thiết bị, máy móc hiện đại

 Nhân sự: Hiện nay tổng lao động Khu 4 có 639 cán bộ công nhân viên, trong đó

nữ có 539 người chiếm 84% tổng số lao động khu 4, chủ yếu trong độ tuổi 18-35, các

độ tuổi còn lại chiếm tỷ trọng thấp Sau tết 2014 số công nhân nghỉ việc là 50 người có thể do công nhân chuyển sang Khu chế xuất Tân Thuận hoặc chuyển về làm các công

ty ở các Tỉnh, địa phương và Khu 4 đã tuyển thêm 100 người để bổ sung vào lực lượng lao động Nhìn chung số lượng nhân sự Khu 4 đủ đáp ứng cho sản xuất

 Câu khẩu hiệu các chuyền: Tập thể chuyền 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 quyết tâm:

− Ba không: Không tạo hàng lỗi, không nhận hàng lỗi, không chuyển hàng lỗi

− Ba có: Có chất lượng, có năng suất, có tiền lương

 Các sản phẩm chính: Sản xuất 3 thương hiệu áo sơ-mi NBC là: Novelty,

Mattana, De celso

 Các đơn hàng đã nhận gia công: QUỐC TUẤN, TRIAM, ITOCHU, WINRISE,

GLORIA, NOBLAND…

 Tình hình sản xuất: Năng suất trung bình một ngày là 1.500 đến 2.000 áo/ngày,

năng lực sản xuất mỗi tháng 700.000 sơ-mi nam/nữ

 Hiện nay Khu 4 có dây chuyền và thiết bị chuyên dùng thuộc thế hệ mới của các hãng sản xuất hàng đầu như: máy may (máy 1 kim, máy 1 kim điện tử, máy 2

kim), máy đính bọ, máy thùa khuy, máy vẽ, máy ép keo của các hãng JUKI, BROTHER, UNICORN, WEISHI Máy móc thiết bị của Khu đảm bảo sản xuất với số lượng lớn những sản phẩm đạt chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đảm bảo khả năng cạnh tranh

 Một số nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ liệu như: Cơ sở An Phú, Cty TNHH

TM SX Minh Thìn, Cty TNHH TM SX Tân Phú Minh, Paka Textile Co., Ltd, Hanwear Limited, Welkin Products Co., Ltd, …