tiểu luận ứng dụng lý thuyết phân bố và đo lường công việc tại công ty cp may nhà bè

Một thách thức đối với hoạt động quản trị điều hành c ủa doanh n ghiệp là phải triển khai sự phân công rõ ràng, phải xác định cụ thể những tiêu ch uẩn và phươn g thức đo lườn g đố i với

ĐẠI H Ọ C KINH TẾ TP H CM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌ C

QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH

Đề tài ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT P HÂN BỐ VÀ

ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ

GVHD: PGS TS HỒ TIẾN DŨNG Lớp: QTKD-K22-Đêm 2

Nhóm thực hiện: Nhóm 3

Tháng 11/2013

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 1

MỤC LỤC

PHẦN 1: LÝ THUYẾT VỀ PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC

1 Phân bố công việc .Trang: 04

1.1 Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền Trang: 04 1.2 Ảnh hưởng của môi trường đến việc phân bố công việc Trang: 08 1.3 Luân chuyển và mở rộng công việc Trang: 08 1.4 Nâng cao chất lượng công việc Trang: 09

2 Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động đo lường công việc Trang: 11

2.1 Các tiêu chuẩn cấp bộ phận .Trang: 11 2.2 Các tiêu chuẩn cấp nhà máy .Trang: 12 2.3 Cách sử dụng các tiêu chuẩn Trang: 12

3 Đo lường công việc Trang: 13

3.1 Chọn người lao động trung bình Trang: 13 3.2 Phạm vi thành thạo .Trang: 14 3.3 Những kỹ thuận đo lường công việc .Trang: 15 3.3.1 Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc Trang: 15 3.3.2 Phương pháp dữ liệu quá khứ Trang: 15 3.3.3 Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp Trang: 16 3.3.4 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian được định sẵn .Trang: 17 3.3.5 Phương pháp lấy mẫu công việc .Trang: 17

PHẦN 2: TỔNG Q UAN VỀ CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ

1.Giới thiệu công ty Trang: 19 2.Sứ mệng - tầm nhìn – giá trị cốt lõi Trang: 20 3.Năng lực sản xuất và các mặt hàng chủ lực Trang: 21

PHẦN 3: HIỆ N T RẠNG PHÂN BỐ VÀ ĐO L ƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG T Y M AY NHÀ BÈ

1.Phân bố công việc tại công ty CP may Nhà Bè Trang: 25

1.1 Hiện trạng phân bố công việc .Trang: 25

1.2 Môi trường làm việc Trang: 32

1.3 Luân chuyển và mở rộng công việc .Trang: 32

1.4 Nâng cao chất lượng công việc Trang: 32

2 Xây dựng tiêu chuẩn sản xuất Trang: 33

2.1 Tiêu chuẩn cho các bộ phận Trang: 33

a Nguyên liệu, phụ liệu Trang: 33

b Trải vải .Trang: 34

h Tiêu chuẩn dán, ép, đánh cao tần chi tiết, cụm chi tiết .Trang: 40

2.2 Tiêu chuẩn cho nhà máy .Trang: 42

3 Đo lường công việc Trang: 43

3.1 Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp .Trang: 43

3.2 Phương pháp đo lường “ công nhân trung bình” Trang: 43

3.3 Phạm vi thành thạo Trang: 45

PHẦN 4: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT Trang: 46

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 2

MỞ ĐẦU

T rong xu thế ngày càng ph át triển của đất nước và nền kinh tế thị trườn g thông thoáng hơn, doanh n ghiệp phải đối mặt với nhiều khó kh ăn và thử thách Hoạt độn g quản trị điều hành ngày càng được ch ú trọng và khẳn g định được vai trò của m ình trong hoạt độn g quản trị doanh nghiệp Ch ún g ta đều biết quản trị điều hành là nh ữn g hoạt động liên quan đến quá trình tạo ra hàn g hóa v à dịch v ụ thông qua việc sử dụn g nguy ên vật liệu đầu vào để cho ra đời nhữn g sản phẩm hoàn chỉnh Đây là hoạt độn g c ần thiết cho hệ thống sản xuất

và dịch v ụ, giúp cho doanh ngh iệp sản xuất ra những hàn g hó a ch ất lượn g tốt và cun g ứng các dịch vụ hoàn hảo cũng nh ư hư ớn g đến vi ệc tăng năn g suất, giảm chi phí nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Một thách thức đối với hoạt động quản trị điều hành c ủa doanh n ghiệp là phải triển khai sự phân công rõ ràng, phải xác định cụ thể những tiêu ch uẩn và phươn g thức đo lườn g đố i với công việc của các nh à quản trị Đặc biệt là trong thời kỳ Công nghiệp hó a và chuy ên m ôn hóa cao như hiện nay, t hì việc phân bổ và đo lườn g công v iệc một cách chi tiết, chính xác sẽ giúp hợp lý hóa sản xuất, nâng cao hiệu quả lao động sản xuất Để làm việc n ày đòi hỏi phải dựa vào hệ thốn g tự độn g hó a và nh ữn g cách đo lườn g khác về năng suất, tỷ lệ công nhân trực tiếp sản xuất

Bài tiểu luận của ch ún g tôi dưới sự hư ớn g dẫn của giáo viên P GS.T S Hồ T iến Dũng nghiên cứu và trình bày đôi nét về “ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ”

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 3

Phần I

LÝ THUYẾT VỀ P HÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG

CÔNG VIỆC

1 Phân bố công việc

Mỗi mô hình cho sản xuất và quản lý ở mỗi do anh nghiệp và c ách ứn g xử đối với nó là vấn đề sống còn của doanh nghiệp Kh i ch úng ta dùn g m ô hình để n ghiên cứu nhữn g khái niệm và nhữn g kỹ thuật làm ăn khớp với nh au những côn g việc trong một tổ chức chún g ta

sẽ bàn đến hệ thống cổ truy ền đề ra tiêu ch uẩn côn g việc, cách đo lường côn g v iệc v à phân

bố công việc, và những đóng góp của nó trong cách ứng xử nhằm cải thiện công việc

Sự ch uyên m ôn hóa lao độn g sẽ dẫn đến thành lập phân bố công việc hợp lý nhất dựa trên tiêu chuẩn cá nhân, nhóm để thực hiện và tiê u ch uẩn để đo lườn g công việc Mở rộng

m ối quan hệ với nhau có t hể điều tiết m ối quan hệ hợp lý hóa, khoa học hơn

Đối v ới n ền sản xuất hiện đại v à sự thực hành của viên quản lý phải am hiểu v ề người công nhân v à ch ịu trách nh iệm về họ như chính cá nhân m ình Người quản lý cần phải điều tiết sự gần gũi sao cho hợp lý và luân phiên nha u Sau khi côn g v iệc được phân bố,

m ột tiêu chuẩn khác được n êu lên là phải đảm bảo nhữn g công việc phải được thực hiện bởi chính cá nhân đó Việc thiết lập một tiêu ch uẩn đòi hỏi phải am tường về cách đo lườn g côn g việc Việc triển khai công việc theo sau nhữn g phương pháp phân tích chỉ có sau khi phân tích và đề ra một phương pháp riêng biệt để phân bố công việc đã định, chúng ta mới có thể dựa vào cách đo lường nó

1.1 Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền

Nhữn g nhà quản lý phải ch ịu trách nhiệm về nhân công và tran g thiết bị, nên thường cảm thấy quá t ải bởi nhữn g côn g v iệc quá chi tiết Để đối phó với tình trạng trên, những nhà quản lý cần phải:

- Khám phá cho được lĩnh vực thực hành tổng quát và những công việc chung

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 4

- Phân tích cẩn thận và dẫn chứng làm thế nào côn g v iệc đan g được thực h iện ( những kỹ thuật trong cách sắp xếp của nền kỹ n ghệ rất có ích trong việc phân tích dẫn chứng )

- Phân tích nội dung của từng công việc một và những yếu tố của từng công việc

- Phải biết triển khai và bổ sun g nh ữn g phươn g pháp m ới cho côn g vi ệc thường nhữn g công tác có thể ch ia ra từng yếu tố m ột Những yếu tố này được giao cho những bậc công nhân khác nhau, thì m ỗi công nhân chỉ thực hiện m ột số yếu tố nhưng họ phải hoàn tất nhanh hơn nhất là có nh ững điều kiện chuyên m ôn Kh ái ni ệm cơ bản này, ch uy ên m ôn hóa lao độn g này đã m ang lại nhiều hiệu quả trong côn g việc tăng hiệu quả điều hành trong sản xuất, son g nó lại ít có hiệu quả trong dịch vụ kỹ nghệ Mỗi lần giúp m ột nhà quản lý hay một bộ phận tham mưu phân tích ngh iên cứu m ột công việc, thì m ột vấn đề

m ới lại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai t hêm

Sơ đồ hoạt độn g: chia h ai sự vận hành thành nhữn g côn g v iệc quan trọng nhỏ thực hiện bởi côn g nhân v à m áy móc và chia ch ún g bằn g m ột đường thẳn g đúng theo tỷ lệ thời gian Theo phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá dễ dàng tỷ lệ sản xuất và thời gian chết và tập tr ung vào những phương pháp nhằm giảm bớt thời gian chết cho công nhân và máy móc

Sơ đồ dùng vận hành: Phân tích các hoạt động giữa nh ữn g tr ục nh ằm mô tả những hình tượn g ra tổng sản lượn g, nắm bắt được dòng chảy này, nhữn g nhà phân tích phân loại từng hoạt động sản xuất bằn g n guy ên tắc chuy ển đổi thành một trong năm loại chuẩn thi hành, chuyên chở lưu trữ, kiểm tra hay trì hoãn Sơ đồ vận hành được thích ngh i nhất nhằm nhắc lại những giai đoạn kế tiếp của nguyên tắc chuyển đổi

Nó giúp phát hiện nhữn g ho ạt độn g sản x uất không cần thiết hay cố gắng gấp đôi để loại bỏ ch ún g để cải thiện năng suất Sơ đồ dùn g vận hành cun g cấp một trình độ phân tích rộng r ãi hơn những phương ph áp trước đây, tất cả mọi côn g v iệc đều được quan sát nhưng không có công việc nào được xem xét sâu: Năm loại hoạt động sản xuất là:

Thi hành: Côn g việc được ho àn tất trong ngành sản xuất chế tạo, thường được giao

cho một trục làm một công việc đơn giản

Chuyên chở: T ất cả những hoạt động trong sản xuất hay nhữn g phần của ho ạt động đó

giữa những vị trí khác nhau trong sản xuất

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 5

Lưu trữ: nhữn g kho ản cách t rong dây ch uyền sản x uất, đợi hay n ghỉ thường chữ T

trong một hình tam giác được dùng để chỉ sự lưu trữ vĩnh viễn Khi m ột sản ph ẩm bổ sung chở được lưu trữ dễ dàng hơn m ột ngày hay hai ngày

Kiểm tra: tất cả những hoạt động được thực hiện để kiểm soát xem những sản phẩm

phản đối đầu với những đòi hỏi về cơ khí, kích thước và thi hành

Trì hoãn : lưu trữ tạm t hời trước khi hay sau khi sản xuất, khi biểu tượng của lưu trữ

tạm thời được dùng, loại lưu trữ này thường bị bỏ quên

Ba kỹ thuật cổ truyền: sơ đồ thực hành, sơ đồ ho ạt độn g và sơ đồ ph át triển làm dễ

dàng việc phân tích bên trong côn g việc ( từ vị trí của từng cá nhân một ) và những công việc liên đới ( từ vị trí này san g vị trí khác) Sau khi n ghi ên c ứu một cách có h ệ thống nội dung của một công việc, nhữn g kỹ sư và nhữn g ch uy ên viên có thể tìm ra ph ươn g cách để trao đổi nhữn g côn g việc m à trước đây t hườn g nh ữn g nhà quản lý hoặc giám thị bỏ qua Một khi giảm được thời gian chết, nhữn g kỹ sư và những chuyên viên này mới có thể khuyến cáo loại bỏ những yếu tố không cần thiết hay thay đổi cách phối hợp những yếu tố

Bảng 1: Phương pháp sắp đặt cổ truyền – tóm tắt cách áp dụng những kỹ thuật cho những hoạt động khác nhau

Những v iệc lặp đi, lặp lại trong m ột chu kỳ n gắn và chậm

để điều tiết lượng hàn g sản xuất, đặt công nhân ở một

chổ cố định

Sơ đồ thi hành, nhữn g nguyên tắc tiết kiệm độn g tác

Những côn g việc lặp đi lặp lại thườn g nhật trong một chu

kì và điều tiết số lượn g hàng hó a cao, n gười công nhân

làm việc chung với nhóm hay những công nhân khác

Sơ đồ hoạt độn g Sơ đồ công nhân máy móc – sơ đồ phát triển ngang

Tất cả sự chuyển đổi những độn g tác hỗ tươn g nhữn g

công nhân, vị trí của từng công việc; mỗi chuỗi công việc

Sơ đồ phát triển của nhữn g

đồ thị

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 6

Bảng 2: Những nguyên tắc để tiết kiệm động tác – liệt kê các nguyên tắc có thể áp dụng

cho các cửa hiệu và cho cả công việc của một cơ quan

Cách sử dụng thân thể để làm

việc tốt nhất

Cách sắp xếp chổ ngồi như thế nào để trợ lực côn g việc

C ách dùng m áy móc để

gi ảm sức người

1 Côn g việc n ên được sắp x ếp thế

nào cho có một nhịp điệu tự nhi ên

và có thể trở thành tự động

1 Nên có một chỗ nhất định

nào cho từng dụn g cụ, từng vật liệu

3 T hân thể là m ột cổ máy cuối

cùn g và tất cả năng lực của nó phải

được sử dụng

a) Khôn g một bàn tay nào bị bỏ

quên

b) Côn g việc được chia cho từng bộ

phận của thân thể t ùy theo kh ả

4 Cánh tay và bàn tay là chính của

của định luật vật lý và nghị lực c ần

được bảo quản:

a) Sức x un g kích nên t hực hiện cho

con người chứ khôn g phải chống lại

con người

4 Quan trọng hơn cả những

thùng đựn g thức ăn và những thùng đựn g hàn g hó a đưa đến nơi tiêu dùng

4 Máy m óc có thể giúp

người nhận kh ả năn g của

m ình lâu

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 7

b) Lằn đạn con g v út sẽ đem lại hi ệu

quả hơn

c) Khoảng cách giữa những tiến g

động tác nên được giảm tối đa

d) Phải giao côn g việc cho m áy

c) Chi tiết và kiểm t ra nên hạn chế

d) Số lần xê dịch cá nhân nên được

làm tối đa son g son g với số lần các

cơ bắp tham gia

5 Chổ làm việc nên được đặt

sao cho thích hợp với công việc và với con người

5 Hệ thống m áy móc nên

thích hợp với người dùng

1.2 Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bố công việc

Môi trường làm việc cực kỳ quan trọng đến vi ệc phân bố công việc như nh iệt độ, độ

ẩm và khôn g khí hít thở, ánh sáng quá độ và nhữn g thay đổi khác của m ôi trườn g đểu ảnh

hưởn g đến công việc Chúng có thể gây tác h ại đến n ăng suất, sức khỏe và sự an toàn của

người lao động

Chính vì vậy ta cũn g nên ch ú trọng đến môi trườn g làm việc, bầu khôn g khí làm việc,

hình thức giải lao sao hợp lý để năng suất lao động đạt hiệu quả Cần nghiên cứu, phân

tích, t ham khảo các n gh iên cứu liên quan đến sự ảnh h ưởn g của môi trường đến hoạt động

của doanh n ghiệp (n ăn g suất lao độn g, vấn đề nhân sự v à con người) nhằm nắm bắt và

phân bố công việc trong các môi trường làm việc khác nhau

1.3 Luân chuyển và mở rộng công việc

Luân ch uyển côn g v iệc: là di chuyển của người lao độn g vào công việc nào đó trong

thời gian ngắn hạn và đưa họ về v ị trí ban đầu Đây là biện pháp giúp các doanh n gh iệp

Luân ch uyển nh ân viên là v iệc làm hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năn g sán g tạo cho nhân viên nếu được đặt đúng vị trí có thể phát h uy khả n ăn g và được nhìn nhận đúng với năng lực làm việc

Sự khái niệm hóa về một công việc được m ở rộng đưa ra 4 cơ hội cho người lao động:

- Tính đa dạng: cơ hội sử dụng nhiều kỹ năng

- Sự tự quản: cơ hội để có thể kiểm soát tốt

- Sự nhận biết nhiệm vụ được giao: cơ hội để chịu trách nhiệm trong công việc

- Sự phản hồi: Cơ hội nhận được thông tin nóng

T ính chất của công việc có thể được thay đổi qua sự mở rộng của công việc bằng hai cách cơ bản là mở rộng công việc theo chiều n gan g hoặc chiều dọ c.T heo kinh nghi ệm chun g của nhiều DN, để v iệc luân ch uyển nhân việc đạt hiệu quả tối ưu, các chuyên gia khuyên r ằng: “đừng bao giờ xem luân ch uyển là là cách hạ cấp nhân vi ên mà phải là cơ hội thăng c ấp cho họ Đó chính là động lực để họ hoàn thành hơn nữa công việc được giao”

1.4 Nâng cao chất lượng công việc

Nâng cao chất lượn g công việc là thiết kế lại nộ i dung côn g việc để côn g việc có ý nhĩa hơn và đem lại sự phấn khởi hơn cho công nhân khi t hực hiện côn g việc của mình Các nhà quản lý cần tạo điều kiện cho họ tham gia vào việc hoạch định, tổ chức, điều khiển côn g việc c ủa chính họ Như vậy, n gười lao độn g có thể nh ìn bao quát được vấn đề, hiểu được m ục đích của từng côn g việc m à có ý thức làm việc hiệu quả hơn Nâng cao

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 9

chất lượn g công việc khôn g nhữn g mang lại sự h ài lòng về kết quả đạt được mà nó còn làm cho việc tổ chức thêm hiệu quả

Hai điều kiện cần cho việc thiết lập nâng cao hiệu quả công việc:

Quản lý phải nê u r a thực trạn g, đưa ra nh ữn g điểm chưa ph ù hợp về m ục tiêu, h iệu suất công việc

T ạo không khí cởi mở để các cá nhân đóng góp ý k iến cho việc cải tiến chất lượng công việc Đặc biệt tránh gợi ý quá đán g đến vi ệc kiểm tra cách cư xử riên g của từng người trong cơ cấu tổ chức

Hai điều kiện có thể được định hướng bởi quan điểm quản lý truyền thống:

Mỗi công nh ân điều được xem là nhà quản lý Họ phải kết nối các ho ạt động như : quản

lý kế ho ạch, t ổ chức, kiểm t ra để làm chủ côn g việc c ủa m ình Đây là m ục tiêu c ơ bản của việc nâng cao chất lượng công việc

Cơ cấu tổ ch ức phải cố gắn g làm cho công việc trở nên v ui vẻ và thú vị hơn Mỗi công nhân tham gia v ào côn g việc và được nhận thành quả từ nh ữn g hoạt động của mình Sự tương tác, liên kết nhóm nảy sinh và họ sẽ ph ấn khởi v ới công việc của m ình Ngoài ra, chúng ta nên phân bố m ột số công việc nhằm kích thích động viên người lao động

T hiết kế côn g v iệc là định rõ nộ i dung của từn g công việc v à phân bố công việc trong phạm vi tổ chức

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 10

Bảng 3: Những g iải pháp từng phần thiết kế công việc dành cho những công việc khó mở

rộng hoặc khó nâng cao chất lượng

Thường nhật, lặp đi lặp lại

Sử dụng người tâm thần, tật nguy ền, gắn họ vào loại công việc này Họ sẽ ho àn thành x uất sắc nếu được huấn luyện ch u đáo và thích đáng, tương xứng với công việc

Sử dụng côn g nhân bán thời gian, đặc biệt là đối với nhữn g n gười

m à công việc trọn thới gian không thích hợp với họ

2 Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động Đo lường côn g việc:

T iêu chuẩn sản x uất và ho ạt động là một chuẩn mực được đặt ra như là cơ sở để so

sánh trong khi đo lườn g và xem xét sản lượng T rong quá trình chuyển đổi một sản phẩm

hay một dịch vụ và muốn x em việc sản xuất sản phẩm hay dịch v ụ đó có hiệu quả v à năng

suất như thế nào thì các nhà quản lý phải đưa ra được các m ục tiêu để đánh giá khả năng

hiện tại trước khi sản xuất, và các m ục tiêu đó được xem là các tiêu chuẩn

Các yếu tố tác động đến tiêu chuẩn như sau:

- Môi trường bên ngoài

- Việc ứng dụng khoa học truyền thống vào phạm vi thiết kế công việc

- Thành quả đạt được, trả lời và cảm nghĩ của công nhân

- Cách ứng xử vào phạm vi thiết kế công việc

- Tổ chức bên trong

- Đặc điểm cá nhân

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 11

2.1 Các tiêu chuẩn cấp bộ phận

T iêu chuẩn cấp bộ phận đó có thể là các tiêu chuẩn v ề ch ất lượn g, khối lượn g, giá phí hay ngày giao hàng được lập nên cho một nhóm gồm các cá nhân và đội nhóm với nhau Việc đánh giá hiệu quả lao độn g là bằn g việc so sánh giữa giờ lao độn g hiện tại với giờ lao động “chuẩn” t ính trên một đơn vị sản phẩm làm ra, khi đó xảy ra các trường hợp sau:

- Giờ lao động hiện tại = giờ lao động “chuẩn”: 100% chuẩn thu được

- Giờ lao động hiện tại < giờ lao động “chuẩn”: trên 100% hiệu quả xảy ra

- Giờ lao động hiện tại > giờ lao động “chuẩn”: dưới 100% hiệu quả đạt được

2.2 Các tiêu chuẩn cấp nhà máy

Có nhiều tiêu ch uẩn cấp nhà m áy được nhà quản lí sản x uất đặt ra tùy thuộc vào m ục tiêu đề ra Dưới đây là m ột số tiêu chuẩn thường gặp ở cấp nhà m áy:

- T iêu chuẩn về chi phí chung

- T iếu chuẩn về thời gian lao động

- T iêu chuẩn về tiêu hao vật tư/nguyên liệu

- T iêu chuẩn về chất lượng

- T iêu chuẩn về an tòan lao động

2.3 Cách sử dụng các tiêu chuẩn

T iêu chuẩn được sử dụn g để đánh giá khả năn g của công nhân và sự thành thạo của họ,

để dự đóan, họach định và kiểm sóat các họat động Nó đóng vai trò quan trọng trong quyết định giá phí sản x uất, đồn g thời tiêu ch uẩn là chìa khóa nối liền các họat độn g trao đổi hiện tại và các họat động họach định, tổ chức, kiểm sóat

Ví dụ, để đánh giá khả n ăn g điều hành họat động dựa trên m ức tiết kiệm chi phí lao động, người ta dựa vào chi phí ch uẩn và chi phí thực tế để tính r a m ức tiết kiệm ch i phí lao động như sau:

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 12

Chi phí chuẩn = x

Chi phí thực tế = x

Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí hiện tại

3 Đo l ường công việc

Đo lườn g côn g v iệc là việc xác định m ức độ và số lượng lao độn g phục v ụ trong nhiệm

vụ sản xuất và hoạt động, dựa trên chuẩn lao động hiện có tại đơn vị

Ch uẩn lao động được tính trên cơ sở khả năng trung bình của một công nhân trong c ác

điều kiện làm việc trung bình

Để xác lập m ột chuẩn lao động ta cần trả lời các câu hỏi then chốt:

 Làm cách nào để xác định ai là một công nhân “trung bình”?

 Phạm vi khả năng nào thích hợp để đo lường?

 Dĩa cân nào được dùng để đo lường?

3.1 Chọn người lao động trung bình

Người lao động nha u khác nha u ở nhiều mặt như: Thể lực, chiều cao, sức khỏe và cườn g độ làm việc Do đó, để xác định m ột chuẩn lao động, ch úng ta cần tìm một “công nhân trung bình”

“Công nh ân trun g bình” này, khôn g phải là tiêu biểu cho nhiều m ặt m à là tiêu biểu cho

công việc chuyên m ôn của họ

Để chọn “công nhân t rung bình”, điều tốt nhất là ta quan sát nhiều côn g nhân và ước đoán khả năng trung bình của họ

Ch ún g ta cần cân bằng các ch i phí chọn mẫu và các chọn m ẫu không chính x ác Có nhữn g chi phí gắn liền v ới nhữn g tiêu chuẩn không chính xác, nó có thể dẫn tới nh ững cái không hiệu quả

Tổ n g thời gian lao động chuẩn

phí cho một đơn vị thời gian lao động chuẩn

Tổ n g thời gian lao động thực

Chi phí cho một thời gian lao động

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 13

Ngoài ra, quan điểm về “công nhân trung bình” còn phải lưu ý:

 Khi các tỷ lệ về kh ả năng trun g bình được thiết lập Ta phải tính đến tiêu ch uẩn, khả năng còn thừa được có thể thực hiện được

 T iêu chuẩn x ác lập là tiêu chuẩn trung bình m à m ọi công nhân điều đạt được hay

từ mức độ m à hầu hết các nhóm được yêu cầu phải đạt tới

Bảng 4: Sự phân phối 100 công nhân m ẫu

năng m ỗi giờ

Lậ p lại của tổng số CN

Lập lại tích lũy của CN

Bổ sung lập lại tích lũy C N

5

20

10-14 15-19

0,05 0,20

0,05 0,25

0,95 0,75

- Hoạt động nghắt điện có tiêu chuẩn thành thạo là 1.200 cái/giờ

- Một thu ngân có tiêu chuẩn thành thạo là phục vụ 24 khách/giờ

Tiêu chuẩn chất lượng được xác định như là % thiếu xót :

- Phạm vi phải được chỉ định trước khi xác định tieu chuẩn

- Tiêu chuẩn và phạm vi khả năng hiện tại tiếp theo phải được đo lường cả hai

3.3 Những kỹ thuật đo lường công việc

Có 6 cách căn bản để thiết lập m ột tiêu chuẩn thời gian (công việc):

- Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc

- Sử dụng phương pháp dữ liệu quá khứ

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian xác định

- Sử dụng phương pháp lấy m ẫu công việc

- Kết hợp từ phương pháp 2 với phương pháp 5

3.3.1 Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc

Đối v ới nhiều công việc trong nhiều tổ ch ức, đặc biệt trong lĩnh vực sử dụn g nhiều lao động, các tiêu ch uẩn lao độn g thườn g ít được quan tâm Kết quả là quản lý kém hoặc quản

lý không hiệu quả T hông thường nhà quản lý không đặt ra một thời gian chuẩn, m ột vài tiêu ch uẩn không ch ính thức được x ác lập đo lườn g không có thời gian (Côn g v iệc) ch uẩn

Và tiêu chuẩn không chính thức này so sánh với các tiêu chuẩn khác không được thiết lập

3.3.2 Phương pháp dữ liệu quá khứ

Phương pháp này thừa nhận các khả năng quá khứ cho khả năng quy ước

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 15

Một vài nhà quản lý sử dụn g dữ liệu quá kh ứ như là nhữn g h ướn g dẫn chính để xác lập các tiêu chuẩn

Lợi điểm : Nhanh chóng và đơn giản, P hương pháp này có thể sẽ tốt hơn là không biết

gì về việc các lập chuẩn công việc

Bất lợi: Dữ liệu quá khứ có thể không giống hiện tại

Mặc dù có bất lợi nhưn g phươn g pháp này vẫn được nhiều công ty và cơ quan sử dụng thành công để đạt m ục tiêu lợi nhuận, tăng trưởng và kéo dài thời gian tồn tại của m ình

3.3.3 Phương p háp nghiên cứu thời gian trực tiếp ( Thường đư ợc gọi là nghiên cứu thời gian)

Phươn g pháp này được sử dụn g rộng rãi ở các xí n ghiệp,nghiên cứu bằng cách bấm đồng hồ bấm giờ hay “ tính giờ công việc”

Nghiên cứu thời gian trực tiếp được tiến hành qua 6 bước căn bản:

(1) Quan sát công việc đang làm

Kỹ thuật này đò i hỏi quan sát trực tiếp v à có giới hạn ở các công v iệc có sẵn Công việc được chọn phải là việc ch uẩn về phương diện thiết bị, v ật tư và n gười côn g nhân phải

là người đại diện cho đám đông

(2) Chọn lọc chu kỳ công việc

Nhận dạn g các yếu tố công việc làm thành m ột chu kỳ Quyết định bao nhiêu chu kỳ bạn m uốn đo bằng đồng hồ bấm giờ

(3) Đo tất cả chu kỳ của công việc

Người công nhân hành độn g nhiều cách khác nha u khi khả năng thành thạo công việc của họ được gh i nhận; những phản ứn g thông thườn g là nón g giận, lo âu và tốc độ làm việc chậm T ối thiểu hóa các hiện tượng đó, lập lại côn g việc nghiên cứu, n ghiên cứu thông qua nhi ều côn g nhân và giúp đỡ một công nhân kh i nghiên cứu côn g việc gần đó, có thể là bộ phận khác, việc này rất có ích

(4) T ính thời gian bình thường căn cứ vào thời gian chu kỳ

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 16

(5) Xác định các khoản khấu trừ do thời gian cá nhân, trễ và mệt mỏi

(6) Xác định cá c khả năng ch uẩn (thời gian chuẩn): Là tổng của các thời gian bình thường được quan sát và xác định các khoản khấu trừ (tổng các bước 4 và 5)

3.3.4 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian được định sẵn

Phươn g pháp này đưa ra nh ững lợi ích tron g việc đưa ra các tiêu chuẩn với nền tảng là

sự nghiên cứu thời gian bằng đồng hồ bầm giờ và qua các thước phim

T iến trình thiết lập thời gian định sẵn:

- Giám sát công việc hoặc nghĩ kỹ nếu công việc được thiết lập

- Ghi nhận từng yếu tố công việc

- Có được một bảng nhữn g thời gian định sẵn & ghi lại nh ữn g đơn vị thao tác cho các yếu tố khác nhau

- T hêm vào tổng số các đơn vị thao tác cho tất cả các yếu tố

- Ư ớc tính một khoảng trừ h ao cho thời gian cá nhân, nhữn g trì hoãn v à m ệt mỏi trong nhũng đơn vị thao tác

- T hêm vào những đơn vị thao tác thực hiện công việc và nhũn g đơn vị trừ hao cho

m ột đơn vị thao tác chuẩn cùn g m ột lúc và ch uy ển nhữn g đơn vị thao tác này thành thời gian thực tế tính bằng phút hay giờ

Điểm mạnh của phươn g pháp n ghiên cứu n ày là ch ún g loại trừ nhữn g phản ứng không

có t ính tiêu biểu ở n gười côn g nhân khỏi nh ững nghiên cứu thời gian chính Tuy nh iên chún g cũng có điểm yếu cơ bản sự tính giờ sau này sẽ khôn g chính xác nếu ta không ghi lại yếu tố công việc hoặc ghi lại một cách không phù hợp

3.3.5 Phương pháp lấy m ẫu công việc

Phươn g pháp này dựa trên kỹ thuật lấy công việc làm m ẫu đơn giản , n gẫu nhi ên bắt nguồn từ lý thuyết thống kê lấy m ẫu với mục đích là đánh giá tỷ lệ thời gian n gười công nhân được dành cho hoạt động công việc

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 17

Các bước triển khai:

- Quyết định điều kiện m uốn làm việc và không làm việc

- Quan sát hoạt động ở nh ũn g khoản g thời gian có chọn lựa, ghi lại n gười đó có làm việc hay không

- T ính toán tỷ lệ thời gian mà người côn g nhân tham gia vào công việc (P) theo công thức sau:

P = số làm việc diễn ra/tổng số lần quan sát

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 18

P hần II TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ

1 G iới thiệu về công ty

Công ty Cổ phần May Nhà Bè (NHABECO) tiền thân là hai x í n ghiệp m ay Ledgin e và Jean Sym i thuộ c Kh u chế x uất Sài Gòn vốn đã hoạt độn g từ trước năm 1975 Sau n gày thống nhất, Bộ Côn g n ghiệp t iếp nhận và đổi tên Kh u chế x uất thành Xí nghiệp m ay khu chế x uất Đến thán g 6/1980, Xí n ghiệp đổi tên thành Xí nghiệp may x uất khẩ u Nhà Bè

T háng 3-1992, T hập n iên 90, cùn g v ới sự n ghiệp đổi m ới đất n ước, n gành dệt m ay lớn

m ạnh không ngừng, sớm trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn, chủ lực

T rong tiến trình phát triển chun g đó, Côn g ty may Nhà Bè chính thức được thành lập theo quyết định của Bộ Côn g n ghiệp Tiếp t ục thực hiện chủ trương đổi mới của Đảng, Bộ Công nghiệp đã có quyết định số 74/2004/QĐ/BCN n gày 6/8 /2004 và quyết định số 88/2004/QĐ/BCN n gày 8/9 /2004 về vi ệc chuyển Côn g ty m ay Nhà Bè thành Côn g ty cổ phần may Nhà Bè Năm 2005 Đến nay, sau hơn 30 năm xây dựng và phát triển, Côn g ty

cổ phần may Nhà Bè đã trưởng thành về m ọi mặt, tiếp tục kh ẳn g định là một t rong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam Công ty có m ặt bằng rộn g rãi, nhà xưởn g kh an g trang, t hoáng mát , m áy m óc thiết bị ch uyên dùn g hiện đại Đặc biệt đội n gũ cán bộ, công nh ân Công ty có trình độ tay ngh ề, năng lực và kinh ngh iệm quản lý Các sản phẩm cao cấp như veston, sơ-mi, jacket và các sản phẩm thời trang khác tiếp tục nhận được sự tín nhiệm của khách hàng, người tiêu dùn g trong và ngoài n ước Sau h ơn 30 n ăm xây dựng và phát triển, từ 2 xí nghiệp ban đầu, đến nay Côn g ty cổ phần m ay Nhà Bè đã

có 27 đơn vị, xí n gh iệp thành v iên, trên 12000 cán bộ, công nhân viên, v à cá c lo ại thiết bị,

m áy móc chuyên dùng hiện đại Hoạt động tại nhiều địa phươn g trong cả nước như

T PHCM, Tiền Gian g, An gian g, Bình dương, Bình T huận, Đa lạt, Kont um , Gia lai, Nam định

Ngành nghề kinh doan h:

Sản xuất và bán lẻ hàng may mặc cho thị trường trong nước

Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu cho thị trường quốc tế

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 19

Các hoạt động đầu tư, thương m ại và dịch vụ khác

C ác thành tựu đạt được:

- Danh hiệu "Anh hùng Lao động thời kỳ đổi m ới", trao tặng năm 2004

- Huân chương Lao động, các hạng nhất, nhì, ba

- Cờ thi đua và bằng khen của Chính phủ nhiều năm liền

- Cờ thi đua của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam

- Bằng khen của Bộ Thương mại 5 năm liền xuất khẩu cao

- Danh hiệu "Hàn g Việt Nam chất lượn g c ao" do Báo Sài Gòn T iếp thị tổ chức, từ năm 1998 đến 2006

- Đặc biệt, cũn g trong cuộc bình chọn này, NHABECO là m ột trong 100 thương hiệu mạnh của Việt Nam

- Giải thưởng Sao vàng Đất Việt từ năm 2002 đến 2005

- Trong cuộc bình chọn "Do anh ngh iệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam " năm

2005 (do Thời báo Kinh tế Sài Gòn và Hiệp hội Dệt m ay Việt Nam đồn g tổ ch ức), Công ty cổ phần may Nhà Bè đạt 3 giải thưởng:

- Doanh nghiệp ngoài quốc doanh tiêu biểu

- Doanh nghiệp có mức tăng trưởng tốt

- Doanh nghiệp có mối quan hệ lao động tốt

Mục tiêu định hướng phát triển:

Mục tiêu cao nhất m à NHABECO hướng đến là sự hài lòng của khách hàng

Định hướng hoạt độn g nhằm phát triển toàn diện và bền v ữn g, tôn trọng và từng bước kết hợp hài hòa lợi ích c ủa n gười tiêu dùng, cổ đôn g, đối tác, n gười lao động và cộn g đồng

Tầm nhìn

NBC mang nhữn g x u thế thời trang mới nhất đến với n gười Việt Nam và thế giới trong

vai t rò nhà cung cấp sản phẩm thời trang công nghiệp hàng đầu

- Sáng tạo và Chất lượng

Nhữn g y ếu tố trung tâm của sán g tạo là kỹ năn g tạo ra mẫ u m ã ph ù hợp, lựa chọn ch ất liệu, cải tiến thiết bị và quy trình Luôn x ây dựn g nh ằm đạt được những tiêu chuẩn ch ất lượng phù hợp với thị trường và người tiêu dùng

- Linh động và Hiệu quả

Hệ thống quản trị và sản x uất man g tính linh động cao nhằm đáp ứn g nh u c ầu thời trang của khách hàng

- Lợi nhuận

Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 T rang 21

T ối đa hóa lợi nh uận t rên cơ sở sử dụn g h ợp lý các n guồn lực một cách hiệu quả và trách nhiệm

3 Năng lực sản xu ất và các mặt hàng chủ lực

Kim ngạch xuất khẩu (t riệu đô)

T hị trường chủ yếu là xuất khẩu tới các nước tại khu vực Châu Âu

- Năng lực sản xuất (mỗi tháng)

Để sản x uất ph ục v ụ thị trườn g trong và n go ài n ước kịp thời, nhanh chón g, côn g ty May Nhà Bè không ngừng nân g cao năng lực sản xuất theo thời gian v à luôn có kế ho ạch

 180.000 jacket nam/nữ các loại

 250.000 áo khoác nam/nữ các loại