CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN NGHIÊN CỨU TẠI TỈNH BÌNH DƯƠNG

CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN NGHIÊN CỨU TẠI TỈNH BÌNH DƯƠNG Ngày nay khi gia nhập vào WTO, các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh khốc liệt, việc phải nhanh chóng cải thiện bộ máy quản lý và hoạt động của doanh nghiệp nhằm đem lại hiệu quả cao và đem lại lợi thế cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết.

PHẠM MINH HOÀNG PHÚC

PHẠM MINH HOÀNG PHÚC

CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN:

NGHIÊN CỨU TẠI TỈNH BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

оОо

PHẠM MINH HOÀNG PHÚC

PHẠM MINH HOÀNG PHÚC

CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN:

NGHIÊN CỨU TẠI TỈNH BÌNH DƯƠNG

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN VĂN TÂN

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

оОо

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động trong doanh nghiệp Nhật Bản” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học

một cách nghiêm túc, các số liệu trong luận văn được thu thập trong thực tế,

có nguồn gốc rõ ràng, được xử lý trung thực, khách quan, đáng tin cậy

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với những cam đoan trên

TÁC GIẢ PHẠM MINH HOÀNG PHÚC

Mục lục TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Kết cấu của đề tài 4

Tóm tắt chương 1 4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Sơ lược một số nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp 5

2.1.1 Khái niệm văn hóa 5

2.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 6

2.2 Khái niệm kết quả làm việc người lao động 8

2.3 Mối quan hệ của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả làm việc 8

2.3.1 Mô hình Wallach (1983) 8

2.3.2 Mô hình Denison (1990) 9

2.3.3 Mô hình Ginevicious – Vaitkunaite (2006) 11

2.4 Các nghiên cứu có liên quan 14

2.4.1 Nghiên cứu của Dung & Trang (2007) 14

2.4.2 Nghiên cứu của Ul Mujeeb Ebtesham (2011) 14

2.4.3 Nghiên cứu của Bullent & Adnan (2009) 15

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 15

2.6 Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh 23

2.6.1 Thiết lập giả thuyết nghiên cứu 23

Tóm tắt chương 2 24

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thiết kế nghiên cứu 25

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 26

3.1.2 Nghiên cứu chính thức 26

3.2 Xây dựng thang đo 27

3.3 Kiểm định thang đo 33

3.4 Xử lý số liệu 33

3.5 Phương trình hồi quy tuyến tính dự kiến 34

Tóm tắt chương 3 35

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 36

4.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha 38

4.2.1 Thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp 38

4.2.2 Thang đo kết quả làm việc của người lao động 41

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 42

4.3.1 Phân tích EFA của thang đo VHDN 42

4.3.2 Phân tích EFA của thang đo KQLV 45

4.4 Phân tích hồi quy 46

4.4.1 Phân tích tương quan 46

4.4.2 Phân tích hồi quy 47

4.4.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 48

4.4.3a Kiểm định sự phù hợp của giả định 48

4.4.3b Đánh giá mô hình hồi quy tuyến tính bội 52

4.4.4 Kiểm định giả thuyết 54

4.5 Thảo luận nghiên cứu 54

4.5.1 Lương thưởng và động viên 54

4.5.2 Sự hợp tác 55

4.6.3 Hệ thống quản lý 56

4.6.4 Sự giao tiếp 57

4.6.5 Sự học hỏi 57

Tóm tắt chương 4 58

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Kết luận 59

5.2 Kiến nghị 60

5.2.1 Lương thưởng và động viên 60

5.2.2 Sự hợp tác 62

5.2.3 Hệ thống quản lý 63

5.2.4 Sự giao tiếp 64

5.2.5 Sự học hỏi 64

5.3 Hạn chế của đề tài 65

5.4 Hướng nghiên cứu tiếp theo 65

Tóm tắt chương 5 66

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát 37

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach Anpha các thang đo 39

Bảng 4.3: Kết quả phân tích Cronbach Anpha KQLV 41

Bảng 4.4: Kiểm định KMO – Thang đo VHDN 42

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA đối với thang đo VHDN 43

Bảng 4.6: Kết quả EFA lần 2 44

Bảng 4.7: Bảng tổng hợp hệ số Cronbach Anpha lần 2 45

Bảng 4.8: Hệ số KMO – Thang đo KQLV 45

Bảng 4.9: Bàng EFA các thành phần KQLV 45

Bảng 4.10: Hệ số tương quan giữa các biến nghiên cứu 46

Bảng 4.11a: Bảng hệ số R điều chỉnh 47

Bảng 4.11b: Bảng hệ số hồi quy 47

Bảng 4.12: Hệ số Durbin – Watson 51

Bảng 4.13: Bảng kết quả kiểm định các giả thuyết 54

Bảng 4.14: Thống kê thang đo “THUONG” 55

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu Wallach (1983) 9

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu Denision (1990) 10

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu Ginevicious - Vaitkunaite (2006) 13

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu Ginevicious – Vaitkunaite đề xuất 17

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu Ginevicious- Vaitkunaite hiệu chỉnh 23

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 25

Hình 4.1: Biểu đồ phân tán 49

Hình 4.2: Đồ thị phân phối chuẩn tần số - phần dư 50

Hình 4.3: Biểu đồ Q-Q 51

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA: Phân tích phương sai (Analysis of Variance)

EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

KQLV: Kết quả làm việc

SIG: Mức ý nghĩa quan sát (Observed Significance level)

SPSS: Phần mềm thống kê cho khoa học và xã hội (Statistical Package for the Social Sciences)

VHDN: Văn hóa doanh nghiệp

VIF: Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor)

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay khi gia nhập vào WTO, các doanh nghiệp phải đối đầu với

sự cạnh tranh khốc liệt, việc phải nhanh chóng cải thiện bộ máy quản lý và hoạt động của doanh nghiệp nhằm đem lại hiệu quả cao và đem lại lợi thế cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết Bên cạnh các yếu tố kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực, nguồn vốn đầu tư, môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh thì văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong việc làm tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp đã được nhiều doanh nghiệp quan tâm và được xem như là vấn đề cốt lõi để doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều nghiên cứu về vai trò của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, kết quả làm việc của nhân viên, như nghiên cứu của Denison (1990) đã xây dựng được các thang

đo văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh và hành vi của nhân viên, nghiên cứu của Harridon (1972) quan tâm đến hiệu quả trong quản lý, nghiên cứu của nhóm tác giả Mallack và cộng sự (2003) quan tâm ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả làm việc của nhân viên Các nghiên cứu hầu hết đều cho thấy có mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp đến kết quả làm việc và đến hành vi của nhân viên Tuy nhiên, ở Việt Nam không có nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động

Văn hóa doanh nghiệp đã được hầu hết các doanh nghiệp quan tâm nhưng làm cách nào để xây dựng và hòa nguyện văn hóa của dân tộc với văn

hóa doanh nghiệp nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là thuật ngữ đã được biết đến từ rất lâu, nhưng tiêu chí để đánh giá và xây dựng mô hình văn hóa như thế nào để phát huy hiệu quả của toàn bộ nguồn lực trong doanh nghiệp nhằm mục đích cuối cùng là xây dựng doanh nghiệp vững mạnh là điều rất quan trọng

Tỉnh Bình Dương trong những năm qua nhờ có định hướng chiến lược đúng đắn của lãnh đạo cấp trên, cùng với môi trường đầu tư hấp dẫn, nơi đây

đã trở thành trọng điểm thu hút nhiều tập đoàn, doanh nghiệp đầu tư, trong

đó Nhật Bản chiếm tỷ trọng đầu tư sản xuất kinh doanh dẫn đầu trong những năm qua Doanh nghiệp Nhật Bản đã thực hiện tốt chính sách của Việt Nam, góp phần chính trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế tỉnh Bình Dương Hiện nay, doanh nghiệp Nhật Bản đã mở rộng thêm nhiều lĩnh vực đầu tư như: Hạ tầng đô thị, bất động sản, dịch vụ,…điều này hoàn toàn phù hợp với định hướng phát triển của tỉnh và hứa hẹn tạo thêm nhiều việc làm cho người lao động Cả nước có khoảng 500 doanh nghiệp Nhật Bản, trong đó riêng tỉnh Bình Dương chiếm hơn 100 doanh nghiệp (Theo số liệu Sở LD TB & XH), số liệu này cho thấy mức độ hấp dẫn khi đầu tư vào thị trường Bình Dương Tính đến hết 30/10/2013, Bình Dương có khoảng 1,7 triệu người lao động, công nhân chiếm hơn 70%, nhân viên chiếm hơn 20% Đây là đội ngũ lao động quyết định sự thành công của doanh nghiệp Công nhân là những người lao động phổ thông, công việc không mang tính phức tạp nhiều, sử dụng chủ yếu bằng chân tay Nhân viên là những người lao động có trình độ trí thức cao, làm những công việc có mức độ khó cao, sử dụng nhiều kiến thức chuyên môn để áp dụng trong công việc Vì nhận thấy tầm quan trọng trong đóng góp của công nhân viên đến kết quả làm việc, đồng thời để bài nghiên cứu mang tính đại diện cao, tác giả đã tiến hành thu thập mẫu khảo sát gồm có cả công nhân và nhân viên trong doanh nghiệp

Nhận thức được những trăn trở, khó khăn của doanh nghiệp trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tác giả quyết định chọn đề tài: “C ác yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động trong doanh nghiệp Nhật Bản: Nghiên cứu tại tỉnh Bình Dương”

với mong muốn đề tài được ứng dụng vào thực tiễn tại tỉnh Bình Dương nói riêng và tại Việt Nam

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung giải quyết các vấn đề sau:

Xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động

Đo lường mức độ tác động của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp lên kết quả làm việc

Xây dựng các gợi ý chính sách cho các doanh nghiệp Nhật Bản

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng khảo sát: Người lao động làm việc toàn thời gian và theo ca trong các doanh nghiệp Nhật Bản trên địa bàn tỉnh Bình Dương

Phạm vi nghiên cứu: Bài nghiên cứu này, tác giả giới hạn nghiên cứu trong các doanh nghiệp Nhật Bản trên địa bàn tỉnh Bình Dương

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo hai giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận tay đôi, tham vấn ý kiến của các chuyên gia trong các doanh nghiệp để điều chỉnh thang đo nước ngoài sao cho phù hợp với văn hóa của Việt Nam Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng với kỹ thuật thu thập thông tin thông qua khảo sát trực tiếp và khảo sát qua mạng Quá trình nghiên cứu định lượng chính thức, kiểm định thang đo bằng

hệ số tin cậy Cronbach Anpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính bội dựa trên kết quả số liệu thống kê thông qua phần mềm SPSS 20, cuối cùng là kiểm định sự khác biệt ANOVA

1.5 Kết cấu của đề tài

Đề tài gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày sự cần thiết để tiến hành nghiên cứu đề tài này, tác giả đã đưa ra được lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, giới hạn nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu của đề tài

Chương tiếp theo, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu tổng hợp lý thuyết, tổng hợp các nghiên cứu trên thế giới, đồng thời đề xuất mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Sơ lược một số nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm văn hóa

Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại Phạm trù văn hóa rất đa dạng và phức tạp Nó là một khái niệm có rất nhiều nghĩa được dùng để chỉ những khái niệm có nội hàm khác nhau về đối tượng, tính chất và hình thức biểu hiện Theo UNESCO: “Văn hóa là một phức thể, tổng thể các đặc trưng, diện mạo về tinh thần, vật chất, tri thức, linh cảm… khắc họa nên bản sắc của một cộng đồng gia đình, xóm làng, quốc gia, xã hội…Văn hóa không chỉ bao gồm nghệ thuật, văn chương và cả những lối sống, những quyền cơ bản của con người, những hệ giá trị, những truyền thống, tín ngưỡng…” Theo

Hồ Chí Minh: “Văn hóa là tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống, và đòi hỏi của sự sinh tồn.” Theo E.Herriot: “Văn hóa là cái còn lại sau khi người ta đã quên đi tất cả, là cái vẫn còn thiếu sau khi người ta đã học tất cả.” Theo Drennan (1992): “Văn hóa là cách giải quyết công việc tại một nơi nào đó.” Theo Schein (1992): “Văn hóa là những chuẩn mực cơ bản

mà khi thực hiện tốt thì được xem là hợp lý và nó định hướng cho các thành viên mới một cách đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận trong mối quan hệ với mọi vấn đề.” Theo Wiuiams (1993): “Văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm, và giá trị đã trở nên thông dụng và khá bền vững đã tồn tại trong tổ chức.”

2.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các doanh nghiệp Nhật Bản, các doanh nghiệp Mỹ bắt đầu chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những thành công đó Các chuyên gia nghiên cứu đã khám phá ra văn hóa doanh nghiệp là một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự thành công của doanh nghiệp Nhật Bản trên khắp thế giới Vậy văn hóa doanh nghiệp được hiểu như thế nào? “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với mọi tổ chức đã biết.” (Tổ chức lao động quốc tế -ILO) “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề môi trường xung quanh.”(Edgar H.Schein)

Do đó, trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó.”

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều quan điểm khác nhau và cách phân loại về các loại hình về văn hóa doanh nghiệp Theo Harridon (1972) văn hóa doanh nghiệp có 4 loại: Văn hóa quyền lực (power culture), văn hóa vai trò (role culture), văn hóa công việc (task culture), văn hóa cá nhân (person culture) Theo Deal và Kennedy (1982) đã khái quát văn hóa doanh nghiệp dựa trên hai tiêu chí: Mức độ rủi ro gắn với hoạt động của doanh nghiệp, tốc

độ doanh nghiệp và nhân viên nhận được phản ứng về các chiến lược, quyết định của họ, có bốn loại: Văn hóa nam nhi ( tough-guy culture), văn hóa làm

ra làm /chơi ra chơi (worh hard/play hard culture), văn hóa phó thác (bet your company culture), văn hóa quy trình (process culture) Theo Quinn và McGrath (1985) tiến hành phân loại văn hóa doanh nghiệp dựa vào đặc trưng của quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức: Văn hóa thị trường (market culture), văn hóa đặc thù (adhocracy culture), văn hóa phường hội (clan culture), văn hóa thứ bậc (hierarchical culture) Theo Wallach (1983) dựa vào mối quan hệ nhận thức của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả làm việc, tác giả chia văn hóa thành 3 loại: Văn hóa đổi mới (innovative), văn hóa hỗ trợ (supportive), văn hóa hành chính (bureaucratic) Theo Denision (1980) dựa vào những đặc trưng về môi trường và chiến lược, Denison đã chia văn hóa doanh nghiệp thành bốn loại: Văn hóa thích ứng (adaptability culture), văn hóa sứ mệnh (mission culture), văn hóa hòa nhập (involvement culture), văn hóa nhất quán (consistency) Theo Ginevicius và Vaikunaite (2006) các nhân tố văn hóa doanh nghiệp được chia thành 4 nhóm chính bao gồm: Hướng đến khách hàng (chăm sóc khách hàng, sự thích ứng), hướng đến nhân viên (sự học hỏi, định hướng chiến lược, lương thưởng và động viện, sự giao tiếp), hướng đến loại công việc (sự hòa nhập, sự hợp tác), hướng đến hệ thống tổ chức (truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán thành, sự phối hợp) Trong các nghiên cứu trên chỉ có mô hình của Wallach (1983), Denision (1980), và Ginevicious – Vaikunaite (2006) là nghiên cứu đến kết quả làm việc của người lao động nên phù hợp với đề tài, do đó tác giả tiến hành lựa chọn một trong 3 mô hình này để tiến hành nghiên cứu

Sau sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản do xây dựng văn hóa doanh nghiệp hợp lý, văn hóa doanh nghiệp đã được chú trọng và trở nên phổ biến Mặc dù vậy, nhưng khi doanh nghiệp Nhật Bản sang đầu tư ở

Việt Nam cũng gặp không ít khó khăn, do đó việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với văn hóa Việt Nam mới phát huy hiệu quả làm việc của người lao động

2.2 Khái niệm kết quả làm việc của người lao động

Doanh nghiệp rất quan tâm đến kết quả làm việc của nhân viên, đây là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, kết quả làm việc của người lao động được đánh giá theo nhiều tiêu chí khác nhau, cá nhân có thể tự đánh giá bản thân, cán bộ quản lý đánh giá cấp dưới Theo Borman (1991) đánh giá của cán bộ quản lý là phổ biến nhất Có nhiều phương pháp được sử dụng để đánh giá như phương pháp xếp hạng, phương pháp bảng điểm Các phương pháp được lựa chọn tùy theo loại hình doanh nghiệp, quy mô của doanh nghiệp Trong nghiên cứu này, kết quả làm việc

sẽ được đánh giá dựa trên tiêu chí sau: Thời gian hoàn thành công việc, mức

độ hoàn thành công việc, chính là kết quả công việc so với mục tiêu đề ra, phương pháp làm việc, mức độ phù hợp của phương pháp để xử lý công việc,

sự phối hợp công việc trong nhóm, làm việc nhóm một cách tích cực

2.3 Mối quan hệ của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả làm việc

Các nghiên cứu trước cho thấy văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động

2.3.1 Mô hình Wallach (1983): Có mối quan hệ nhân quả về nhận thức

trong quan hệ tổ chức với kết quả làm việc của nhân viên

Văn hóa đổi mới: Nhân viên trong tổ chức được mong đợi sẽ có năng lực

cao, biết tự động viên khuyến khích trong công việc, dám đương đầu với những khó khăn để tìm ra những cách thức tốt nhất để thực hiện công việc

Văn hóa hỗ trợ: Thể hiện cách làm việc theo nhóm và môi trường làm việc

định hướng con người, thân thiện, khuyến khích, tin tưởng

Văn hóa hành chính: Tạo ra sự phân chia thứ bậc, có quy định, phân chia

công việc, trách nhiệm, và tuân thủ các nguyên tắc rõ ràng

Hạn chế: Nghiên cứu hướng đến mục tiêu, hiệu quả làm việc của nhân

viên Nghiên cứu chỉ phù hợp với tổ chức hành chính, phân quyền rõ ràng

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Wallach (1983)

2.3.2 Mô hình Denilson (1990): Nghiên cứu chia văn hóa thành 4 yếu tố:

Văn hóa hòa nhập, văn hóa sứ mệnh, văn hóa thích ứng, văn hóa nhất quán

Văn hóa hòa nhập: Đặt trọng tâm chủ yếu vào sự tham gia của các thành

viên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên ngoài

Văn hóa hòa nhập bao gồm: Phong cách lãnh đạo, làm việc nhóm,

năng lực phát triển

Văn hóa sứ mệnh: Quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi của môi

trường bên ngoài nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh được coi là phù hợp với văn hóa sứ mệnh

Văn hóa sứ mệnh: Chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu

Văn hóa đổi mới

Văn hóa hỗ trợ

Văn hóa hành chính

Kết quả làm việc

Văn hóa thích ứng: Nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tác dụng

tăng cường năng lực phát hiện, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi trường bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức

Văn hóa thích ứng: Sáng tạo trong công việc, quan tâm khách hàng,

đào tạo và phát triển

Văn hóa nhất quán: Hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức

và vào việc kiên trì xây dựng, gìn giữ môi trường ổn định

Văn hóa nhất quán gồm: Giá trị doanh nghiệp, trao đổi hợp tác, chính

sách khen thưởng

Hạn chế: Nghiên cứu được khám phá (1990) và được thực hiện

khoảng 6 năm trên 34 doanh nghiệp của Mỹ Mẫu n= 43.747, nghiên cứu này hướng đến kết quả kinh doanh, kết quả làm việc của nhân viên

Hình 2.2 Mô hình văn hóa của tác giả Denision (1990)

Văn hóa hòa nhập

Văn hóa sứ mệnh

Văn hóa thích ứng

Văn hóa nhất quán

Kết quả làm việc

2.3.3 Mô hình Ginivicious - Vaitkunaite (2006): Nghiên cứu cho thấy có

12 nhân tố: Sự chăm sóc khách hàng, sự thích ứng, sự học hỏi, định hướng chiến lược, lương thưởng và động viên, sự giao tiếp, sự hòa nhập, sự hợp tác,

sự truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán thành, sự phối hợp có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động

Nhóm hướng đến khách hàng

Nhóm yếu tố này luôn chú trọng đến môi trường bên ngoài, nhằm thích ứng với những yêu cầu của khách hàng Các doanh nghiệp luôn hiểu rõ, doanh nghiệp thành công hay thất bại, phụ thuộc chính yếu vào sự ủng hộ của khách hàng, do vậy phương châm “xem khách hàng là thượng đế” từ lâu

đã được nhiều chủ doanh nghiệp quan tâm Chính vì vậy cần phải có hành động cụ thể trong việc đưa ra chiến lược chăm sóc khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Nhóm này bao gồm hai yếu tố: Sự chăm sóc khách hàng, sự thích ứng

Nhóm hướng đến nhân viên

Nhóm yếu tố này được xây dựng nhằm chú trọng vào nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm này nhằm xây dựng mối hòa đồng, đoàn kết giữa các thành viên, các cấp quản lý luôn quan tâm đáp ứng kịp thời nguyện vọng của nhân viên cấp dưới, nhằm tạo ra một tổ chức hoạt động hiệu quả nhất

Nhóm này bao gồm 4 yếu tố: Sự học hỏi, định hướng chiến lược,

lương thưởng và động viên, sự giao tiếp

Nhóm hướng đến loại công việc

Nhóm các yếu tố văn hóa này quan tâm đến sự hòa nhập của từng nhân viên trong doanh nghiệp, mỗi loại công việc đều có sự tương tác với nhau, nhóm văn hóa này luôn đề cao việc nâng cao ý thức, tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân

Nhóm này bao gồm 2 yếu tố: Sự hòa nhập, sự hợp tác

Nhóm hướng đến hệ thống tổ chức

Nhóm các yếu tố văn hóa này luôn quan tâm đến hoạt động của từng

tổ chức và sự phối hợp của các phòng ban trong cùng một doanh nghiệp

Nhóm này bao gồm 4 yếu tố: Truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý,

sự tán thành, sự phối hợp

Hạn chế: Nghiên cứu này được khảo sát 23 doanh nghiệp ở Châu Âu

và Châu Á, nghiên cứu hướng đến kết quả làm việc của người lao động Nghiên cứu này đã thực hiện nghiên cứu nhiều nước trên thế giới nhưng chưa có nghiên cứu nào thực hiện ở Việt Nam So với nghiên cứu của Denison (1990) nghiên cứu này kế thừa và tổng hợp nhiều nghiên cứu khác,

và đã hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợp hơn

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu Ginevicius – Vaitkunaite (2006)

Sự chăm sóc khách hàng

Sự thích ứng

Sự học hỏi

Định hướng chiến lược

Lương thưởng động viên

Các nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ ảnh hưởng của văn hóa

doanh nghiệp đến kết quả của người lao động, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không phù hợp sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc của nhân viên, bên cạnh đó sẽ dẫn đến sự ra đi của hàng loạt nhân viên giỏi

2.4 Các nghiên cứu có liên quan

Hiện nay trên thế giới có một số nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả làm việc của người lao động như sau:

2.4.1 Nghiên cứu của tác giả Dung & Trang (2007)

Tại Việt Nam, có nghiên cứu của tác giả Dung & Trang (2007), nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức Đây là một trong những nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực văn hóa tổ chức, nghiên cứu khảo sát 656 mẫu

Hạn chế: Nghiên cứu này là mẫu nghiên cứu khảo sát nhân viên làm

việc toàn thời gian trên địa bàn TPHCM Vì vậy kết quả nghiên cứu không đại diện cho các vùng, các khu vực khác Nghiên cứu này tác giả sử dụng

mô hình của Wallach (1983) gồm 3 thành phần văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ, và văn hóa hành chính

2.4.2 Nghiên cứu của tác giả Ul Mujeeb Ebtesham (2011)

Nghiên cứu của tác giả đã sử dụng mô hình Denision (1990), tác giả thực hiện nghiên cứu tại Pakistan, mẫu nghiên cứu 140 nhân viên

Kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa sứ mệnh và văn hóa thích ứng

có ảnh hưởng mạnh nhất đến kết quả làm việc

Hạn chế: Tác giả đã sử dụng mô hình của Denision, nghiên cứu của

tác giả khảo sát trong một doanh nghiệp nên tính đại diện đám đông chưa cao

2.4.3 Nghiên cứu của Bulent & Adnan (2009)

Nghiên cứu của tác giả đã sử dụng mô hình nghiên cứu của Ginevicious & Vaitkunaite [2006] Tác giả đã thực hiện nghiên cứu tại Thổ Nhị Kỳ, mẫu khảo sát 578 nhân viên tại doanh nghiệp chế tạo thép, sử dụng

phần mềm SPSS 11.5

Kết quả nghiên cứu cho thấy từ mô hình ban đầu, tác giả đã khám phá

ra 6 nhân tố ảnh hưởng nhiều đến kết quả làm việc: Lương thưởng và động viên, sự chăm sóc khách hàng, sự hợp tác, sự truyền dẫn thông tin, sự định hướng, sự hòa nhập

Hạn chế: Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ khảo sát trong một doanh

nghiệp nên tính đại diện chưa cao

Đây là mô hình được nghiên cứu rộng rãi nhiều nước trên thế giới, tác giả kế thừa các mô hình nghiên cứu văn hóa trên thế giới tới thời điểm hiện tại (2006), tác giả Ginevicius & Vida đã khám phá mô hình văn hóa mới phù hợp với thực tiễn Mô hình nghiên cứu này bao gồm các nhân tố văn hóa hoàn toàn phù hợp với văn hóa của người Việt Nam, hơn nữa mô hình nghiên cứu này chưa được nghiên cứu tại Việt Nam

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sau khi đã nghiên cứu qua một số mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, tác giả đã quyết định chọn mô hình nghiên cứu của Romualdas Ginevicius & Vida Vaitkunaite (2006), đây là mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp đã được nghiên cứu nhiều nơi trên thế giới

Mô hình nghiên cứu này đã nhóm các yếu tố văn hóa doanh nghiệp thành 4 nhóm chính: Hướng đến khách hàng (chăm sóc khách hàng, sự thích ứng), hướng đến nhân viên (sự học hỏi, định hướng chiến lược, lương thưởng và

động viên, sự giao tiếp), hướng đến loại công việc (sự hòa nhập, sự hợp tác), hướng đến hệ thống tổ chức (truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán thành, sự phối hợp)

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu Ginevicious – Vaitkunaite (2006) đề xuất

Sự chăm sóc khách hàng

Sự thích ứng

Sự học hỏi

Định hướng chiến lược

Lương thưởng động viên

Thang đo xây dựng các yếu tố văn hóa của tác giả Ginevicius - Vaitkunaite (2006)

Sự chăm sóc khách hàng

Thang đo “Sự chăm sóc khách hàng” bao gồm:

1 Đầu tư đầy đủ để cải thiện chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ

2 Nhân viên chăm sóc khách hàng và sự thỏa mãn nhu cầu lâu dài

3 Sự không thỏa mãn khách hàng sẽ không còn

4 Cung cấp cho khách hàng những điều mà khách hàng mong muốn

5 Doanh nghiệp yêu cầu ý kiến khách hàng về sản phẩm và luôn cải thiện chúng

Sự thích ứng

Thang đo “Sự thích ứng” bao gồm:

1 Doanh nghiệp luôn phản ứng đối với sự thay đổi của môi trường bên ngoài

2 Công việc sẽ tiến hành rời rạc nếu doanh nghiệp gặp vấn đề nghiêm trọng

3 Nhiều vấn đề bị bỏ qua (nhân viên/quản lý không phản ứng hay không giải quyết)

4 Nhân viên theo kịp vấn đề tin tức trong nước, nước ngoài, và cố gắng cải thiện chúng

5 Khó khăn cho nhân viên để thích ứng với những thay đổi trong doanh nghiệp

6 Các bộ phận phối hợp giải quyết tốt khi xảy ra sự cố

Sự học hỏi

Thang đo “Sự học hỏi” bao gồm:

1 Nhân viên được đầu tư dạy kiến thức và kỹ năng (nhiều khóa huấn luyện khác nhau được được cung cấp)

2 Quản lý luôn luôn cải thiện nâng cao kỹ năng quản lý

3 Nhân viên dạy lẫn nhau, trao đổi kiến thức và kỹ năng làm việc

4 Thường xuyên tổ chức hội thảo trao đổi kinh nghiệm

Định hướng chiến lược

Thang đo “Định hướng chiến lược” bao gồm:

1 Doanh nghiệp có chiến lược, kế hoạch và mục tiêu lâu dài

2 Mục tiêu và kế hoạch phải đạt được mục đích

3 Doanh nghiệp của bạn là người đi tiên phong, và các doanh nghiệp khác theo sau

4 Công việc có kế hoạch trước vì vậy mọi người biết trước phải làm gì và làm như thế nào để hoàn thành công việc

5 Tầm nhìn của doanh nghiệp trở thành hiện thực từng chút một

Lương thưởng và động viên

Thang đo “Lương thưởng và động viên” bao gồm:

1 Hệ thống thưởng là đúng (mọi người nhận lương và thưởng theo kết quả

và sự nỗ lực)

2 Có thường xuyên thưởng (bằng tiền hay hình thức khác) cho những công việc hoàn thành tốt, ý kiến đóng góp hay, sự cải tiến

3 Hệ thống hình phạt tồn tại có đúng hay không?

4 Nhân viên thường được thưởng hơn bị phạt

5 Quản lý có chăm sóc những phúc lợi cho nhân viên

Sự giao tiếp

Thang đo “Sự giao tiếp” bao gồm:

1 Quản lý thường yêu cầu hơn là ra lệnh

2 Quản lý thường huấn luyện và hành động không đúng

3 Quản lý thường cố gắng giúp đỡ và khuyên bảo nhân viên

4 Sự giao tiếp giữa những nhân viên là thân thiện

Sự hòa nhập

Thang đo “Sự hòa nhập” bao gồm:

1 Tất cả nhân viên đều có điều kiện thuận lợi ra quyết định và đưa ra những

Thang đo “Sự hợp tác” bao gồm:

1 Các nhà quản lý tham khảo ý kiến cấp dưới

2 Làm việc theo nhóm thường dùng hơn công việc cá nhân, đặc biệt là giải quyết các vấn đề quan trọng

3 Khi phát sinh vấn đề khó khăn, các nhân viên cùng giải quyết chúng tốt hơn là từng cá nhân

Truyền dẫn thông tin

Thang đo “Truyền dẫn thông tin” bao gồm:

1 Thông tin mới hay thông tin quan trọng đến với nhân viên đúng thời điểm

2 Nhân viên thường thiếu thông tin, những thông tin rất quan trọng trong việc ra quyết định

3 Nhân viên và quản lý thường hiểu nhầm lẫn nhau (truyền tải không đúng thông tin)

4 Quản lý không cung cấp thông tin phản hồi đến nhân viên

5 Doanh nghiệp có quy trình chuẩn cho truyền đạt thông tin

Hệ thống quản lý

Thang đo “Hệ thống quản lý” bao gồm:

1 Những quy tắc và tiêu chuẩn đưa ra cụ thể hơn

2 Nhân viên có nhiều tự do hơn, họ nghĩ rằng quản lý phải chỉ hướng làm việc

3 Quản lý điều khiển cấp dưới quá nhiều

4 Cấp trên luôn động viên khi cần thiết

Sự tán thành

Thang đo “Sự tán thành” bao gồm:

1 Những nhân viên thống nhất như là trong gia đình

2 Nhân viên thường đồng ý những vấn đề quan trọng, khi giải quyết vấn đề hay xung đột

3 Nhân viên thường phê duyệt những thay đổi và chống lại hay cư xử khác thường

4 Nhân viên đồng ý những quy định, tiêu chuẩn (họ nghĩ những điều này là đúng)

Sự phối hợp

Thang đo “Sự phối hợp” bao gồm:

1 Rất khó làm việc với những người thuộc nhóm khác hay phòng khác

2 Những phòng ban khác có những khó khăn khi tiến hành công việc hoạt động chung, chia sẻ thông tin

3 Những bộ phận khác nhau có những quy định và tiêu chuẩn chung (mục tiêu, nhiệm vụ)

Thông qua cơ sở lý luận, mô hình nghiên cứu tập trung phân tích, đo lường sự tác động của 12 thành phần bao gồm: Sự hòa nhập, sự hợp tác, truyền dẫn thông tin, sự học hỏi, chăm sóc khách hàng, sự thích ứng, định hướng chiến lược, lương thưởng và động viên, hệ thống quản lý, sự giao tiếp,

sự tán thành, sự phối hợp đến kết quả làm việc của người lao động

2.6 Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh

Mô hình nghiên cứu của Gineviius - Vaitkunaite (2006) đã thực hiện nghiên cứu tại các nước Châu Âu vả Châu Á, nền văn hóa của các nước này

và văn hóa Việt Nam hoàn toàn có sự khác biệt, do đó, tác giả đã thực hiện nghiên cứu định tính nhằm tìm ra các thành phần văn hóa phù hợp với văn hóa Việt Nam Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy các yếu tố văn hóa doanh nghiệp sau: Sự hợp tác, sự truyền thông tin, sự học hỏi, sự thích ứng, lương thưởng và động viên, hệ thống quản lý, sự giao tiếp hoàn toàn phù hợp với văn hóa Việt Nam trong doanh nghiệp Nhật Bản, trên cơ sở kế thừa

mô hình nghiên cứu của Gineviius-Vaitkunaite (2006)

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu Ginevicius –Vaitkunaite đã hiệu chỉnh

2.6.1 Thiết lập giả thuyết nghiên cứu

S1: Sự thích ứng có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc

S2: Truyền dẫn thông tin có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc

(+)

(+) (+) (+) (+)

S3: Hệ thống quản lý có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc

S4: Sự học hỏi có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc

S5: Sự giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc

S6: Lương thưởng và động viên có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc S7: Sự hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc

Tóm tắt chương 2

Chương 2 tác giả đã tổng hợp lý thuyết liên quan đến văn hóa doanh nghiệp, đồng thời đã đề xuất mô hình nghiên cứu, đưa ra giả thuyết nghiên cứu Chương kế tiếp, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu khám phá bằng phương pháp định lượng nhằm đưa ra mô hình nghiên cứu phù hợp với doanh nghiệp Nhật Bản đang sản xuất kinh doanh ở tỉnh Bình Dương, sau đó sẽ đưa ra phương trình hồi quy tuyến tính dự kiến

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thiết kế nghiên cứu

Chương 1 tác giả đã đưa ra mục tiêu nghiên cứu, chương 2 tác giả đã tổng hợp lý thuyết và đưa ra mô hình đề xuất, chương này tác giả tiến hành nghiên cứu thông qua hai giai đoạn chính: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ tác giả sử dụng phương pháp định tính nhằm xây dựng bản phỏng vấn, hiệu chỉnh thang đo, nghiên cứu chính thức tác giả

sử dụng phương pháp định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát cũng như kiểm định mô hình nghiên cứu

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu này được thực hiện bằng phương pháp định tính Phương pháp này sử dụng kỹ thuật như sau: Lấy ý kiến chuyên gia và phỏng vấn tay đôi Các đối tượng tham gia phỏng vấn là các trưởng phó phòng ở một số doanh nghiệp Nhật Bản Họ là những nhân viên, chuyên gia trong một lĩnh vực, giữ vị trí quan trọng trong doanh nghiệp, họ cũng là những người hiểu

rõ tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Tác giả đã tiến hành phương pháp phỏng vấn tay đôi lần lượt 10 chuyên gia “Phụ lục 1” của 8 doanh nghiệp Nhật Bản hoạt động trên địa bàn Bình Dương, mục đích phỏng vấn nhằm thu thập thông tin các yếu tố văn hóa doanh nghiệp phù hợp ở Việt Nam, kết quả từ thang đo ban đầu gồm có

12 biến độc lập, tác giả đã nhận được 7 biến độc lập có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động, những nhân tố này hoàn toàn phù hợp với văn hóa của người Việt Nam, gồm các biến sau: Sự hợp tác, sự truyền thông tin, sự học hỏi, sự thích ứng, lương thưởng và động viên, hệ thống quản lý,

sự giao tiếp Mẫu khảo sát định tính “Phụ lục 3”

Thang đo kết quả làm việc của người lao động trên cơ sở kế thừa từ nghiên cứu trước [4,7] Tuy nhiên để kiểm định xem thang đo này có phù hợp với nghiên cứu này hay không, thì tác giả đã phỏng vấn các chuyên gia

và kết quả cho thấy thang đo phù hợp với nghiên cứu này nhưng đã được hiệu chỉnh cho phù hợp với thực tế

3.1.2 Nghiên cứu chính thức

Sau khi đã thực hiện nghiên cứu khám phá, tác giả tiến hành khảo sát định lượng sơ bộ 10 mẫu để đảm bảo đối tượng khảo sát đã hiểu rõ nội dung định khảo sát, sau đó tác giả tiến hành khảo sát chính thức, mẫu được chọn

theo phương pháp thuận tiện phi xác suất Theo Nguyễn Đình Thọ (2011),

để có thể phân tích nhân tố khám phá EFA cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát, trong nghiên cứu này có 31 biến quan sát, do đó kích thước tối thiểu n = 155 mẫu, để tiến hành phân tích hồi quy, công thức kinh nghiệm thường dùng là n ≥ 8m + 50 (Nguyễn Đình Thọ, 2011), theo công thức này thì n = 8*7 + 50 = 106 mẫu (m: số biến độc lập), do đó cỡ mẫu tối thiễu là 155 mẫu Tuy nhiên do đối tượng nghiên cứu là toàn thể người lao động bao gồm nhân viên văn phòng, công nhân làm việc theo ca, nên để dự trù thu thập đủ mẫu và để mẫu mang tính đại diện cao, tác giả đã gửi 400 bảng câu hỏi khảo sát Thang đo Likert 5 mức

độ từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý đã được sử dụng để thiết kế bảng câu hỏi Trong đó mức 1 – Hoàn toàn không đồng ý, 5 – Hoàn toàn đồng ý, 3- Mức độ trung dung

Bảng câu hỏi đã được gửi trực tiếp và gián tiếp (Phần mềm Google Docs) qua bạn bè đang làm việc tại các doanh nghiệp Nhật Bản trên địa bàn tỉnh Bình Dương Kết quả dữ liệu thu được sẽ được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 20

-3.2 Xây dựng thang đo

Thang đo xây dựng các yếu tố văn hóa của tác giả Ginevicius Vaitkunaite sau khi đã điều chỉnh

nhân viên trong doanh nghiệp, vì các nhân viên khi đã hòa nhập với văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo ra sức mạnh giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề

ra

Nhóm 1: Thang đo “Sự thích ứng”

H1: Doanh nghiệp của Anh/Chị luôn phản ứng kịp thời với sự thay đổi của

môi trường bên ngoài

H2: Công việc của Anh/Chị sẽ bị gián đoạn nếu doanh nghiệp gặp vấn đề

nghiêm trọng

H3: Doanh nghiệp thường bỏ qua đề xuất chính đáng của Anh/Chị

H4: Anh/Chị có thường tiếp nhận những phương pháp, kỹ năng hiệu quả

nhằm cải thiện công việc tốt hơn

H5: Anh/Chị có thường gặp khó khăn cho để thích ứng với những thay đổi

trong doanh nghiệp

H6: Các bộ phận trong doanh nghiệp của Anh/Chị phối hợp giải quyết tốt

khi doanh nghiệp xảy ra sự cố

Truyền dẫn thông tin

Mỗi nhân viên thực hiện công việc của mình luôn cần thiết phải có sự trao đổi thông tin từ cấp trên và từ đồng nghiệp, do vậy xây dựng văn hóa trao đổi thông tin thẳng thắn, cởi mở giữa nhân viên và các cấp quản lý sẽ giúp công việc trôi chảy, hơn nữa sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng hơn

Nhóm 2: Thang đo “Truyền dẫn thông tin”

H7: Anh/Chị luôn nhận được thông tin mới và quan trọng từ quản lý cấp

Hệ thống quản lý là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tận dụng tối

đa sức mạnh của từng cá nhân Việc thống nhất hệ thống quản lý của các cấp lãnh đạo sẽ là yêu cầu công việc cấp thiết mà mỗi doanh nghiệp phải xây dựng phù hợp với văn hóa của mình

Nhóm 3: Thang đo “Hệ thống quản lý”

H12: Trong doanh nghiệp của Anh/Chị, những quy định và các tiêu chuẩn

đã rõ ràng

H13: Công việc của Anh/Chị được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của

cấp trên

H14: Quản lý cấp trên của Anh/Chị điều khiển cấp dưới quá nhiều

H15: Cấp trên luôn động viên và hỗ trợ Anh/Chị khi cần thiết

Sự học hỏi

Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, vấn đề cập nhật thường xuyên và ứng dụng kịp thời những tri thức khoa học tiến bộ đang là vấn đề được nhiều doanh nghiệp quan tâm Các doanh nghiệp luôn ý thức được rằng việc tiếp nhận những tri thức khoa học kịp thời sẽ giúp tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, vì vậy cần thiết phải tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên của mình học hỏi và trao dồi kiến thức Bên cạnh đó, các nhân viên cùng cần phải nắm lấy cơ hội này mà thường xuyên cập nhật kiến thức

và ứng dụng tri thức khoa học, điều này chẳng những đem lại lợi thế cho doanh nghiệp mà còn khẳng định được giá trị của mình trong doanh nghiệp

Nhóm 4: Thang đo “Sự học hỏi”

H16: Anh/Chị thường được huấn luyện nâng cao kiến thức và kỹ năng làm

việc (cung cấp nhiều khóa huấn luyện khác nhau)

H17: Quản lý cấp trên của Anh/Chị luôn cải thiện nâng cao kỹ năng quản lý H18: Anh/Chị luôn sẵn sàng trao đổi kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng làm

việc

H19: Doanh nghiệp của Anh/Chị thường xuyên tổ chức hội thảo cho nhân

viên trao đổi kinh nghiệm với nhau

Sự giao tiếp

Cách trao đổi thông tin hiệu quả và rõ ràng giữa các cấp quản lý sẽ giúp kênh thông tin được truyền đạt từ cấp quản lý với nhân viên trôi chảy hơn, do đó doanh nghiệp cần thiết phải chú trọng xây dựng cách giao tiếp trong nhân viên là rất cần thiết