thực trạng công tác khen thưởng tại ngân hàng sacombank - chi nhánh tân bình

Trong hoạt động doanh nghiệp, đối tượng quản trị là nhân viên dưới quyền, nhà quản trị vai trò làm việc thông qua quan hệ tác động tích cực với nhân viên hoàn thành mục tiêu chung doanh

Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyến khích

bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành tích trong doanh nghiệp

Bản chất khen thưởng là động viên, khuyến khích, lôi cuốn mọi người lao động

khắc phục khó khăn, sáng tạo, đoàn kết vươn lên để hoàn thành nhiệm vụ được giao

Trong hoạt động doanh nghiệp, đối tượng quản trị là nhân viên dưới quyền, nhà

quản trị vai trò làm việc thông qua quan hệ tác động tích cực với nhân viên hoàn thành

mục tiêu chung doanh nghiệp và nhân viên làm việc hiệu quả cũng nhận được các phần

khen thưởng xứng đáng từ doanh nghiệp

Mặt khác, doanh nghiệp muốn đạt mục tiêu hiệu quả, đòi hỏi tất cả hệ thống

nhân viên phải nổ lực thật sự với tinh thần đoàn kết cao khắc phục vượt mọi khó khăn,

mang lại chi phí giảm thiểu tối đa và đem lại lơi nhuận doanh nghiệp, vì vậy công tác

khen thưởng là một trong những nhiệm vụ quan trọng chiến lược phát triển doanh

nghiệp

1.1.2 Mục đích và ý nghĩa công tác khen thưởng

1.1.2.1 Mục đích

Mục đích của công tác khen thưởng là nhằm tạo động lực khuyến khích nhân

viên phát huy tối đa năng lực, kết quả công việc và khả năng hoàn thành các chỉ tiêu

kinh doanh, mục tiêu, kế hoạch được giao

Công tác khen thưởng với mục đích tạo động lực động viên, lôi cuốn, khuyến

khích mọi nhân viên phát huy năng lực, sáng tạo vươn lên hoàn thành tốt nhiệm vụ được

giao vì mục tiêu phát triển doanh nghiệp thì trước hết và quan trọng nhất là phải thay đổi

tư duy, nhận thức trong mỗi người, đặc biệt là người đứng đầu trong doanh nghiệp, cần

phải công minh trong việc bình xét khen thưởng để chọn đúng người xứng đáng, người

được khen thật sự phải là điển hình nổi bật, là tấm gương để người khác học hỏi Ngoài

ra, bản thân người được đề nghị khen thưởng phải có lòng tự trọng, trung thực, phải biết

mình thực sự có thành tích được khen

Vì vậy công tác khen thưởng là công cụ quan trọng trong quản lý và điều hành

hoạt động của doanh nghiệp, khen thưởng thực sự trở thành động lực thúc đẩy mọi cá

nhân và tập thể tích cực hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chuyên môn được giao, nhiệt tình

với các hoạt động chung của doanh nghiệp

1.1.2.2 Ý nghĩa

Công tác khen thưởng là giải pháp có ý nghĩa quan trọng nhằm cải cách nhân sự

và đã đạt được những thành tựu to lớn cho nhiều phòng ban, xây dựng hệ thống nhân sự

vững mạnh toàn diện, trong đó công tác thi đua, khen thưởng là một biện pháp quan

trọng và là động lực thúc đẩy thực hiện thắng lợi mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức đề ra Với

ý nghĩa quan trọng và đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ đặt ra trong giai đoạn hiện nay

thì việc ứng dụng khen thưởng vào quản lý nhân sự về thi đua khen thưởng là một việc

làm thiết thực, có hiệu quả

Vì vậy khen thưởng là một nguyên tắc cơ bản để khai thác tiềm năng người lao

động phát huy tính sáng tạo của người lao động và kích thích sự thi đua lành mạnh giữa

các cá nhân hay tập thể người lao động Khen thưởng đúng đối tượng, tương xứng với

thành tích là biểu hiện sự đãi ngộ thỏa đáng cho người có thành tích

1.1.3 Tầm quan trọng của công tác khen thưởng

Công tác khen thưởng là một nội dung không thể thiếu được của công tác thi đua

Trong giai đoạn hiện nay cùng với thi đua, khen thưởng giử một vị trí vai trò quan trọng

trong đời sống xã hội, khen thưởng là sự động viên, biểu dương ghi nhận công lao thành

tích của tập thể, cá nhân, đồng thời xây dựng cũng cố phát triển doanh nghiệp Trong

phát triển hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, khen thưởng còn góp phần quan trọng

trong việc xây dựng cuộc sống người lao động, văn hóa doanh nghiệp, do khen thưởng

con người mới hoàn chỉnh và phát huy tốt hơn

Hiện nay, công tác khen thưởng đã được các doanh nghiệp quan tâm hơn và luôn

gắn với việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh Công tác khen thưởng thực sự đã trở thành

động lực quan trọng trong việc thúc đẩy mọi người trong doanh nghiệp thi đua lao động

sản xuất, học tập, sáng tạo, sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ Vì vậy, một số doanh nghiệp

đã coi công tác khen thưởng là một trong những biện pháp quản lý, điều hành doanh

nghiệp có hiệu quả, thực sự có tác động tích cực đến người lao động hoàn thành tốt

nhiệm vụ được giao Những tập thể, cá nhân được khen thưởng rất phấn khởi, tự hào,

làm động lực để tiếp tục thực hiện nhiệm vụ một cách xuất sắc, chất lượng và đạt hiệu

quả hơn

1.1.4 Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả của công tác khen thưởng

Khi Khen thưởng thật sự đã trở thành động lực quan trọng nhằm mục đích

khuyến khích, động viên đội ngũ nhân lực đem tài năng, sức lực, trí tuệ cống hiến cho

hoạt động kinh doanh, sáng tạo phục vụ sự nghiệp phát triển doanh nghiệp

Bên cạnh mặt tích cực đạt được, trên thực tế công tác khen thưởng vẫn còn bộc lộ

không ít tồn tại, hạn chế và chưa thật sự trở thành động lực mạnh mẽ cổ vũ, động viên

nhân viên làm việc và cống hiến Một số phòng ban chưa quan tâm đúng mức công tác

khen thưởng, còn mang tính hình thức; công tác tuyên truyền, nhân điển hình tiên tiến,

việc bình xét khen thưởng chưa bám sát quy định tổ chức về sáng kiến, quy trình thủ

tục, hồ sơ khen thưởng chưa đúng quy định,còn có hiện tượng bình xét luân phiên nhau

Ðể đổi mới, nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác khen thưởng, tạo sự chuyển

biến mạnh mẽ trong tổ chức thực hiện phong trào thi đua, cần thực hiện đồng bộ một số

giải pháp chủ yếu sau:

Một là, tiếp tục đổi mới nội dung và hình thức công tác khen thưởng bảo đảm

phù hợp và sát thực tiễn, coi đây là nhiệm vụ trọng tâm của đơn vị: Các phong trào thi

đua của đơn vị, các đơn vị phải có chủ đề, khẩu hiệu hành động rõ ràng; nội dung thi

đua và chỉ tiêu phấn đấu phải cụ thể, thiết thực, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và

điều kiện đặc thù của từng đơn vị trong ngành ngân hàng

Việc đăng ký thi đua và tổ chức cho nhân viên đăng ký thi đua phải được làm

thường xuyên ngay sau khi ngân hàng phát động phong trào thi đua của năm Đơn vị

nào không đăng ký thi đua đầu năm, Ban thi đua khen thưởng tổng hợp, tham mưu cho

Hội đồng khen thưởng ngân hàng sẽ không xét danh hiệu thi đua đối với đơn vị đó vào

cuối năm

Ngay từ đầu năm, Thường trực Hội đồng khen thưởng cần xây dựng nội dung thi

đua và khẩu hiệu hành động và phát động phong trào thi đua để các đơn vị trực thuộc

hưởng ứng và lấy đó làm căn cứ xây dựng nội dung thi đua của đơn vị mình cho phù

hợp, thiết thực, hiệu quả

Mỗi phong trào thi đua cần tạo ra được sự đột phá mới, nhằm tháo gỡ những khó

khăn, vướng mắc, xử lý dứt điểm bức xúc; tập trung hoàn thành công tác trọng tâm,

trọng điểm của đơn vị

Hai là, chú trọng công tác phát hiện, bồi dưỡng, tổng kết và nhân rộng cá nhân,

tập thể điển hình tiên tiến: Đây cần được xác định là nhiệm vụ trọng tâm trong việc đổi

mới phương pháp tổ chức phong trào thi đua Cần xây dựng tiêu chí xác định gương

điển hình tiên tiến để áp dụng trong các đơn vị trực thuộc ngân hàng Sacombank.Các

đơn vị, tuỳ thuộc tính chất công việc được giao, thực hiện bình xét, chấm điểm thi đua

định kỳ hàng tháng, quý, năm đối với nhân viên; báo cáo Thường trực Hội đồng khen

thưởng những gương người tốt, việc tốt, các tập thể điển hình tiên tiến để tổng hợp, lựa

chọn và tổ chức tuyên truyền, nêu gương tại các hội nghị, trên các phương tiện thông tin

toàn doanh nghiệp để tạo sự lan tỏa tích cực trong khối cơ quan các đơn vị trực thuộc

cũng như toàn xã hội

Tổ chức cho lãnh đạo và cán bộ làm công tác khen thưởng ở các đơn vị trực

thuộc Bộ tham quan, học tập kinh nghiệm , cách làm đạt hiệu quả, đạt thành tích trong

thực hiện phong trào thi đua của các tập thể, cá nhân điển hình tiên tiến

Ba là, đề cao vai trò chỉ đạo, điều hành đối với công tác khen thưởng:Cần nêu

cao trách nhiệm lãnh đạo, chỉ đạo của các đơn vị trực thuộc ngân hàng, nhất là trách

nhiệm của người đứng đầu trong công tác khen thưởng Tiếp tục kiện toàn Hội đồng

khen thưởng của doanh nghiệp và nhân lực làm công tác thi đua khen thưởng (TĐKT) ở

các đơn vị trực thuộc Cán bộ làm công tác TĐKT, ngoài nắm vững các chủ trương, cần

có lòng nhiệt tình với công việc và phải có năng lực tổ chức phong trào thi đua để hướng

mọi người trong tập thể phấn đấu đạt mục tiêu đề ra

Bốn là, tăng cường công tác hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện

công tác khen thưởng và các quy chế, quy định nội bộ Để làm được việc đó, công tác

khen thưởng cần nỗ lực làm tốt công tác tham mưu xây dựng, sửa đổi sâu sát thực tế,

các qui chế để làm căn cứ khung pháp lý cho việc khen thưởng các cá nhân, tổ chức

thực hiện xuất sắc trong hoạt động, thực sự khuyến khích, động viên cá nhân, tổ chức đó

nỗ lực phấn đấu nhiều hơn nữa để đóng góp vào công cuộc phát triển doanh nghiệp

trong thời kỳ mới.Ngày 11/6/1948, trong Lời kêu gọi thi đua ái quốc, Chủ tịch Hồ Chí

Minh đã nhấn mạnh: “Thi đua khen thưởng là động lực phát triển và là biện pháp quan

trọng để xây dựng con người mới Thi đua yêu nước phải được tiến hành thường xuyên,

liên tục hàng ngày"

Vì vậy, quan tâm bồi dưỡng, xây dựng và nhân rộng các tập thể, cá nhân điển

hình, tiên tiến, tiêu biểu Và Khen thưởng thỏa mản nhu cầu cá nhân nhân viên phải tin

rằng công sức họ bỏ ra được thưởng xứng đáng, sử dụng hợp lý việc thưởng, thưởng

phải dựa trên kết quả công việc, khen thưởng phải công bằng, cung cấp loại phần

thưởng hợp lý, khen thưởng đúng thời điểm để tránh bất mãn về công tác khen thưởng

Qua đó, tạo phong trào thi đua khen thưởng sôi nổi, người lao động sẽ đảm nhận

vai trò quan trọng, trách nhiệm đối với công việc, và phấn đấu hoàn thành xuất sắc các

chỉ tiêu đã giao

1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG

1.2.1 Cơ sở khoa học của công tác khen thưởng

1.2.1.1 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Sacombank đặt mục tiêu tăng trưởng bền vững thay vì lợi nhuận ngắn hạn Với

nền tảng về con người và thế mạnh và sẵn có, cũng như mạng lưới phủ kín hiện nay,

Sacombank tự tin với kế hoạch xây dựng cho năm 2014

Khởi đầu với vốn điều lệ chỉ có 3 tỷ đồng, đến nay, sau 20 năm hình thành và

phát triển, Sacombank đã trở thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt

Nam về tốc độ tăng trưởng, năng lực tài chính, quy mô hoạt động và đang từng bước

khẳng định thương hiệu tại Khu vực Đông Dương

Phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao:

Đây là giải pháp trọng tâm hàng đầu trong chiến lược phát triển 10 năm 2011 -

2020 của Sacombank trên cơ sở nhận thức nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của

DN Từ 100 cán bộ nhân viên khi mới thành lập, đến nay, nguồn nhân lực của

Sacombank đã lên đến gần 10.000 người trên toàn hệ thống tại Việt Nam, Lào và

Campuchia

Bên cạnh việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp cùng với

chính sách đãi ngộ và lộ trình thăng tiến cụ thể, Sacombank đặc biệt chú trọng đến công

tác đào tạo mọi cấp, từ cán bộ quản lý cấp cao, quản lý trung gian đến chuyên viên, nhân

viên Nội dung đào tạo được mở rộng dần từ các kỹ năng mềm đến các kiến thức chuyên

môn, với sự giảng dạy của các chuyên gia uy tín trong, ngoài nước và đội ngũ giảng

viên nội bộ của Sacombank Ngoài ra, Sacombank còn thực hiện theo chủ trương xã hội

hóa giáo dục của Nhà nước thông qua chương trình "Thực tập viên tiềm năng" được tổ

chức định kỳ trên phạm vi rộng, để tạo điều kiện cho sinh viên các ngành liên quan có

cơ hội tiếp cận thực tế và định hướng nghề nghiệp tương lai Thông qua chương trình,

Sacombank đã chủ động được nguồn nhân sự dự trữ để phục vụ cho nhu cầu mở rộng

hoạt động của Ngân hàng

Xây dựng nền tảng vận hành hiện đại và vững chắc :

Từ năm 2009, Sacombank đã hoàn tất việc chuyển đổi và nâng cấp hệ thống ngân

hàng lõi T24 từ phiên bản R5 lên R8 trên toàn hệ thống trong và ngoài nước Trên nền

tảng đó, Sacombank đã và đang tiến hành triển khai các ứng dụng nhằm tăng năng suất

làm việc, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ hiện đại, nâng cao năng lực cạnh tranh và nâng

cao năng lực quản trị ngân hàng Hiện nay, Sacombank đang tiếp tục nâng cấp hệ thống

ngân hàng lõi T24 lên phiên bản R11 Ngoài ra, từ năm 2008, Sacombank đã đưa vào

hoạt động Trung tâm dữ liệu (Data Center) hiện đại có chức năng quản lý hạ tầng máy

chủ và mạng, đảm bảo hoạt động xuyên suốt, an toàn và hiệu quả của toàn Ngân hàng

Tháng 4/2011 , Sacombank đã triển khai thành công dự án giải pháp kho dữ liệu tập

trung (Data Warehouse) hỗ trợ công tác dự báo, phân tích và ra quyết định kinh doanh

trong thời gian nhanh nhất

Tăng cường năng lực tài chính :

Tính đến tháng 12/2011, vốn chủ sở hữu của Sacombank đạt 15.191 tỷ đồng,

trong đó vốn điều lệ là 10.740 tỷ đồng, gấp 3.580 lần so với con số 3 tỷ đồng tại thời

điểm thành lập Trong giai đoạn 2011 - 2020, Sacombank sẽ tập trung vào mục tiêu tăng

trưởng vốn chủ sở hữu với mức tăng bình quân từ 15 - 17%/năm Việc tăng trưởng

nguồn vốn này đảm bảo cho Sacombank có nguồn lực phát triển chiều sâu về mạng lưới,

công nghệ thông tin, quy mô các công ty con, đào tạo nguồn nhân lực…

Sacombank là một trong những ngân hàng Việt Nam tiên phong tiếp nhận sự

tham gia góp vốn, hỗ trợ kỹ thuật của các đối tác chiến lược là các tập đoàn tài chính,

ngân hàng lớn trên thế giới; đồng thời Ngân hàng còn được các định chế tài chính uy tín

trên thế giới như IFC, FMO, ADB, Proparco… tín nhiệm ủy thác nguồn vốn thứ cấp để

góp phần cung ứng nhu cầu về vốn của thị trường Việt Nam Đây là nguồn vốn ổn định

với giá thành phù hợp để tăng vốn tự có, nhưng không gây áp lực tăng cổ tức, không gây

pha loãng giá cổ phiếu

Phát huy tác dụng và hiệu quả của lợi thế mạng lưới :

Sacombank là đơn vị có kinh nghiệm và ưu thế trên thị trường bán lẻ với mạng

lưới rộng khắp gần 410 điểm giao dịch tại 47/63 tỉnh, thành Việt Nam và khu vực Đông

Dương (Lào, Campuchia) Riêng tại Campuchia, Sacombank đã hoàn tất chuyển đổi Chi

nhánh Phnôm Pênh sau 2 năm hoạt động trở thành ngân hàng con - Sacombank

Cambodia vào ngày 5/10/2011 vừa qua Ngoài ra, Sacombank đã thiết lập mối quan hệ

đại lý với hơn 12.300 đại lý của 328 ngân hàng tại 82 quốc gia và vùng lãnh thổ trên

khắp thế giới, để thực hiện các giao dịch tài trợ thương mại, tài trợ dự án, thanh toán và

chuyển kiều hối Trên nền tảng lợi thế về mạng lưới rộng khắp, Sacombank có điều kiện

thuận lợi để đưa đến tận tay mọi đối tượng khách hàng cá nhân cũng như các DN cơ hội

tiếp cận nguồn vốn để phục vụ nhu cầu tiêu dùng, phát triển sản xuất kinh doanh và

hàng loạt các dịch vụ ngân hàng - tài chính hiện đại, đa tiện ích

Với 4 nhóm giải pháp trọng tâm về con người, công nghệ, tài chính và mạng lưới

được xác định thứ tự ưu tiên linh hoạt, uyển chuyển trong từng giai đoạn, Sacombank đã

tạo tiền đề vững chắc để tiếp tục góp phần cùng với hệ thống ngân hàng Việt Nam thực

hiện vai trò là huyết mạch của nền kinh tế, đồng hành cùng các thành phần kinh tế khác

trong tiến trình hội nhập và phát triển của đất nước

1.2.1.2 Hoàn cảnh thực tiễn của doanh nghiệp

Lợi nhuận của Sacombank năm qua sụt giảm mạnh do bị ảnh hưởng bởi khoản

trích lập dự phòng cho Cty Chứng khoán Sacombank(SBS).Trong năm 2013, chúng tôi

trích lập dự phòng hơn 2.000 tỷ đồng Trong đó, khoản dự phòng khoảng 1.042 tỷ đồng

mà Ngân hàng đã trích lập cho SBS khó có thể được hoàn nhập và Sacombank xem như

đã mất khoản này Hướng giải quyết đối với SBS trong thời gian tới nếu được Ngân

hàng Nhà Nước(NHNN) đồng ý cho phép chuyển đổi về vốn hoặc có thể sáp nhập với

một đơn vị khác thì Công ty có thể tiếp tục hoạt động Tuy nhiên, SBS phải giảm bớt

vốn điều lệ nếu được NHNN và Uỷ Ban Chứng Khoán Nhà Nước(UBCKNN) chấp

thuận Nhưng vấn đề này hiện chưa có tiền lệ

1.2.1.3 Tiêu chuẩn khen thưởng và kết quả đánh giá

Chế độ lương thưởng và đãi ngộ của Sacombank được xây dựng dựa trên cơ sở:

vị trí, chức danh, kết quả công việc, mặt bằng thu nhập trên thị trường lao động và khả

năng tài chính của Ngân hàng Sacombank chi trả lương cho nhân viên căn cứ theo hiệu

quả công việc, năng lực và trình độ Ngoài ra, thu nhập của nhân viên còn gắn kết với

các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của họ.Về chế độ thưởng, ngoài các

khoản thưởng định kỳ hàng năm như danh hiệu cá nhân, danh hiệu tập thể, hoàn thành

kế hoạch kinh doanh… Sacombank còn có khoản thưởng đột xuất cho các cá nhân, đơn

vị có thành tích vượt trội nhằm động viên, khuyến khích kịp thời Đồng thời, Ngân hàng

thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật và của riêng Ngân

hàng, cũng như có các chế độ khen thưởng khác như: du lịch cho cá nhân là lao động

xuất sắc năm “Chiến sỹ thi đua cơ sở”, ưu tiên mua tài sản thanh lý, phí dịch vụ và lãi

suất tín dụng ưu đãi, chế độ ưu tiên cho cán bộ làm việc xa xứ…

Chế độ dự phòng rủi ro là chế độ dành riêng cho đội ngũ nhân viên làm nghiệp

vụ chuyên biệt liên quan trực tiếp đến tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ có giá tại

Sacombank, bao gồm công tác kho quỹ (Thủ quỹ, Phụ quỹ, Giao dịch viên quỹ, Giao

dịch viên, Chuyên viên Khách hàng chợ) và chuyên trách kiêm nhiệm tiếp quỹ/kiểm

soát quỹ ATM

Chính sách bảo vệ sức khỏe rất được chú trọng tại Sacombank Ứng viên được

yêu cầu tiến hành kiểm tra sức khỏe trước khi nhận việc tại Sacombank và định kỳ hàng

năm Ngân hàng đều thực hiện việc kiểm tra sức khỏe tổng quát cho tất cả cán bộ, nhân

viên (CB NV) nhằm duy trì một tập thể khỏe mạnh cũng như giúp CBNV kịp thời phát

hiện và điều trị các vấn đề liên quan đến sức khỏe Đối với những vị trí cán bộ Lãnh đạo

chủ chốt, Sacombank có chế độ chăm sóc sức khỏe đặc biệt thông qua việc tham gia

mua bảo hiểm sức khỏe

Hoạt động bình đẳng giới là một trong những vấn đề nhân sự trọng tâm của

Sacombank, đặc biệt ở nhóm nhân sự quản lý trung – cao cấp Chính sách nhân sự của

Sacombank luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất để mỗi nhân viên (không phân biệt

nam/nữ) phát huy hết khả năng của mình nhằm đóng góp vào quá trình phát triển chung

của Sacombank, đồng thời cũng giúp họ nâng cao được giá trị bản thân Các chính sách

tuyển dụng, luân chuyển nhân sự, cơ chế đề bạt bổ nhiệm, các chương trình đào tạo…

luôn dành cho tất cả các đối tượng phù hợp tiêu chuẩn của Sacombank (về kiến thức, kỹ

năng, tố chất)

1.2.1.4 Các lý thuyết về tạo động lực

1.2.1.4.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Theo Maslow con người có năm nhu cầu chính: Sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn

trọng, tự hoàn thiện Học thuyết cho rằng: khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được

thỏa mãn thì nhu cầu kế tiếp trở lên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ

đi theo bậc như trên và mặc dù không còn nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn

nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo

Maslow để tạo động lực cho nhân viên cần phải hiểu nhu cầu nhân viên đang ở đâu thì

hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu đó

1.2.1.4.2 Thuyết David Mcleland

David Mcleland đã để ra ba động lực cơ bản hay nhu cầu tại nơi làm việc: Nhu

cầu về thành tích, quyền lực và hòa nhập Tùy vào nhu cầu của mỗi người tại thời điểm

đó họ sẽ nỗ lực trong công việc để đạt được thành quả đó

1.2.1.4.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực

Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành

hai nhóm Các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động

Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công

việc Đồng thời các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, nếu mang tính chất tích cực thì

sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng

sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

1.2.1.4.4 Thuyết cân bằng của Adams

J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được

đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi

người được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng

góp và quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của người khác Người

lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp

của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác Do đó, để tạo động lực, người

quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi

mà các nhân đó được hưởng

1.2.1.4.5 Thuyết kỳ vọng

Virtor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?

Theo học thuyết này, tạo động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: mỗi

sự nỗ lực sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến kết quả hoặc

phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ý cho những nhà quản trị rằng cần

phải làm cho người lao động hiểu được quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, phần thưởng

cũng như tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả

1.2.1.4.6.Thuyết mong đợi

Là chỉ rõ niềm tin, mong đợi của con người vào năng lực tiềm tàng của bản thân

là một bộ phận cấu thành quan trọng của động viên Một người tin rằng họ không có khả

năng thực hiện một công việc sẽ không thích hợp, thậm chí ngay cả dùng thử Vì thế sự

thành công hay thất bại của nhân viên là do yếu tố từ bên trong mỗi người

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác khen thưởng

1.2.2.1 Yếu tố chủ quan

Một tổ chức chỉ đạt được năng suất cao khi có nhưng nhân viên tích cực và sáng

tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà quản trị sử dụng

để tác động đến công tác khen thưởng cho nhân viên

1.2.2.2 Yếu tố khách quan

Khen thưởng là sự khao khát và mong muốn của nhân viên để tăng cường nỗ lực

nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của nhiều

nguồn lực hoạt động trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con

người Do đó, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác

động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức,

chính sách nhân sự cũng như sự thực hiện chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân

người lao động cũng đóng vai trò quan trọng

1.2.3 Nguyên tắc và công tác khen thưởng

1.2.3.1 Nguyên tắc của công tác khen thưởng

Công tác khen thưởng phải bảo đảm công bằng, kịp thời, đánh giá đúng mức sự

nỗ lực, thành tích đạt được.Việc khen thưởng không nhất thiết phải đến kỳ sơ kết, tổng

kết phong trào mới đưa bình xét mà cần tiến hành thường xuyên, vì thực chất của việc

khen thưởng có vai trò chủ yếu là động viên tinh thần, làm cho người được khen thưởng

phấn khởi, khích lệ và do đó hiệu quả công việc đương nhiên sẽ tốt hơn Cũng cần quan

tâm, động viên kịp thời những tổ chức, cá nhân có tinh thần sáng tạo, vượt khó để hoàn

thành nhiệm vụ

1.2.3.1.1 Chính xác

Khen thưởng chính xác là đúng nhân viên,đúng việc Nhân viên hoàn thành tốt

các chỉ tiêu nhiệm vụ trong công việc,hoàn thành một cách xuất sắc, đồng thời khen

thưởng theo từng mức độ thang bậc của hình thức khen thưởng do tổ chức đưa ra

1.2.3.1.2 Dân chủ

Nhân viên được khen thưởng thì được các nhân viên khác chọn ra, không do một

ai quyết định hay đề cử hoặc áp đặt cho nhân viên nào, từ đó khen thưởng sẽ tạo được

động lực trong các nhân viên phấn đấu hoàn thành mục tiêu của cá nhân hay tổ chức đặt

ra

1.2.3.1.3 Kịp thời

Theo từng thời điểm sẽ có các dịp khen thưởng nhiều nhân viên để tiết kiệm thời

gian cũng như về tài chính, đồng thời cũng khen thưởng cho những nhân viên đúng lúc

để họ thấy được sự cống hiến của bản thân được ghi nhân và nhận thưởng

1.2.3.1.4 Công khai

Khi khen thưởng thì nên công khai vào các dịp họp tuần, tháng, quý, năm trước

những nhân viên khác để cho các nhân viên khác nhận biết để làm tấm gương sáng và

phấn đấu để được như những nhân viên được khen thưởng đối với nhiều nhân viên mới

và chưa đượckhen thưởng

1.2.3.1.5 Đảm bảo tinh thần đoàn kết

Ngoài khen thưởng cá nhân cũng cần thêm khen thưởng tập thể suất sắc để nâng

cao tinh thần đoàn kết giữa những nhân viên trong một nhóm hay trong một phòng ban

1.2.3.1.6 Đảm bảo tương đương với thành tích đạt được

Phải có những mức độ chỉ tiêu cụ thể để đánh giá khen thưởng cho thỏa đáng để

không có sự sai xót và nhầm lẫn đối với những cá nhân tập thể, để các tập thể cũng như

cá nhân phấn đấu để đạt thành tích họ mong đợi

1.2.3.2 Phương pháp của công tác khen thưởng

1.2.3.2.1 Khen thưởng thường xuyên

Luôn quan tâm nhân viên và thường xuyên thăm hỏi và xây dựng bảng đánh giá

cá nhân cũng như tập thể để từ đó chúng ta khen thưởng cho nhân viên để tạo tinh thần

làm việc cho các nhân viên, để nhân viên cảm thấy công sức mình bỏ ra trong công việc

được ghi nhận và nhận phần thưởng xứng đáng

1.2.3.2.2 Khen thưởng đột xuất

Luôn có những trường hợp nhân viên xuất sắc honaf thành sớm công việc được

giao và đem lại nguồn thu tài chính lớn cho tổ chức và được lợi cho toàn nhân viên thì

tổ phải khen thưởng có thể là giấy khen hay bằng hiện kim tại thời điểm đó để khích lệ

toàn nhân viên làm tốt hơn

1.2.3.2.3 Khen thưởng theo niên hạn

Sau các định kỳ niên hạn tổ chức luôn tổ chức đánh giá lại toàn bộ nhân viên của

tổ chức để chọn ra các khuôn mặt ưu tú để khen thưởng và biểu dương …

1.2.4 Các hình thức của công tác khen thưởng

1.2.4.1 Hình thức khích lệ tinh thần

Cũng như trên dựa vào thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ta có:Phương pháp

khen thưởng theo nhu cầu xã hội Phương pháp này chú trọng đến không khí làm việc

của nhân viên có thoải mái hay ko vì nếu không khí làm việc thoải mái thì nhân viên dễ

hoàn thành công việc tốt hơn và có khả năng sáng tạo cao hơn Bên cạnh đó còn quan

tâm đến tinh thần và trách nhiệm làm việc theo nhóm và việc cung cấp thông tin giữa

cấp trên với cấp dưới cũng như giữa các nhân viên với nhau

Phương pháp khen thưởng theo nhu cầu tôn trọng Phương pháp này đòi hỏi các

nhà quản trị phải biết khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng việc và việc khen thưởng

phải công bằng giữa các nhân viên Nếu được thì có thể khen nhân viên một cách trực

tiếp trước các nhân viên khác, làm như vậy người được khen sẽ cảm thấy việc khen

thưởng có ý nghĩa hơn Hãy tích cực kêu gọi mọi nhân viên cùng tham dự các công việc

của doanh nghiệp và đóng góp ý kiến làm tăng khả năng sáng tạo của nhân viên và làm

cho nhân viên thấy mình cần thiết đối với doanh nghiệp Từ đó sẽ dốc hết sức lực vào

việc xây dựng, phát triển doanh nghiệp

Phương pháp khen thưởng theo nhu cầu tự thể hiện Phương pháp này chú trọng

đến việc các nhà quản trị hãy trao quyền cho nhân viên của mình vì khi nhân viên cảm

thấy mạnh mẽ tự tin và có khả năng họ sẽ hoàn thành nhiều việc hơn, ngược lại thì họ sẽ

thực hiện công việc với hiệu quả thấp hơn Khi trao quyền cho nhân viên tức là các nhà

quản trị đã cho phép nhân viên chia sẻ trách nhiệm và quyền kiểm soát và như vậy nhân

viên sẽ tìm thấy động cơ cao hơn trong công việc Nhưng nếu chỉ làm một công việc thì

sẽ dễ gây ra sự nhàm chán cho nhân viên vì vậy nhà quản trị phải biết thay đổi và mở

rộng công việc cho nhân viên của mình

1.2.4.2 Hình thức khen thưởng vật chất

Là các khoản tiền: tiền lương, tiền thưởng, hoa hồng…

1.2.5 Tiến trình công tác khen thưởng

1.2.5.1 Xây dựng tiêu chuẩn nội dung khen thưởng

Nội dung của khen thưởng bao gồm rất nhiều bước và các bước có quan hệ logic

với nhau Trong nội dung của các bước này thường ghi rất rõ công việc phải làm và làm

như thế nào nhưng chỉ nói một cách chung chung không cụ thể Để nội dung cụ thể hơn

và khi đọc nội dung chúng ta sẽ hiểu vần đề hơn thì chúng ta phải xác định rõ công việc

đó do ai làm, chức vụ ra sao, thuộc phòng ban nào Bên cạnh đó còn ghi rõ vào thời

điểm nào, thực hiện trong bao lâu thì xong Tất cả những công việc đó có thể được mô

tả bằng bảng công việc

1.2.5.2 Lựa chọn phương pháp khen thưởng thích hợp

Có hai phuơng pháp khen thưởng chủ yếu là vật chất và phi vật chất:

Vật chất là các hiện vật như tiềng lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng, trợ cấp…và

các khoản tiền khác

Phi vật chất là các phúc lợi kèm theo và chế độ cụ thể như cho nghỉ phép đi chơi,

cho tham gia khóa đào tạo cán bộ, các chuyến thăm quan nước ngoài cũng như các giấy

khen và tuyên dương tại doanh nghiệp

1.2.5.3 Xác định đối tượng, hình thức và mức độ khen thưởng

Công tác khen thưởng thì áp dụng cho toàn nhân viên doanh nghiệp, hình thức

khen thưởng hiện nay là đa phần các nhân viên muốn được thưởng vật chất song cũng

đồng thời dân nhân viên cũng nhận thấy giá tri phi vật chất cũng không kèm giá trị là

mấy Mức độ được khen thưởng thì có thang cụ thể đối với mỗi cấp nhân viên cụ thể và

rõ ràng minh bạch…

1.2.5.4 Tổ chức thực hiện biện pháp khen thưởng

Tổ chức phương pháp khen thưởng thích hợp:

Bước một là xác định nhu cầu mà nhân viên chưa thỏa mãn từ phương pháp trước

đây Đầu tiên chúng ta phải xem xét, nghiên cứu các nhu cầu của nhân viên xem họ

mong muốn điều gì Sau đó nghiên cứu các phương pháp động viên trước đây xem có

phù hợp với nhu cầu đó không, có động viên được nhân viên hiệu quả hay không Sau

khi xem xét chúng ta phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của từng phương pháp từ

đó sẽ đi vào sửa chữa các điểm yếu sao cho phù hợp với nhu cầu của nhân viên

Bước hai thu thập thông tin Để thu thập được thông tin về nhu cầu của nhân viên

trong công ty thì có rất nhiều cách nhưng để thu thập thông tin một cách chính xác và

đầy đủ nhất thì chúng ta phải lập ra các bảng câu hỏi để cho nhân viên của mình trả lời

Các câu hỏi này phải dễ hiểu và đề cập được nhiều vấn đế như công viêc, đời sống,

mong muốn làm việc của họ

Bước ba là xử lý thông tin Thông tin sau khi thu thập được phải được xử lý vì

các thông tin mang về không phải thông tin nào cũng chính các Có thể có nhân viên vì

một vấn đề khách quan nào đó đã cho những thông tin không chính các về họ Chính vì

vậy nên chúng ta phải xử lý thông tin để lấy ra được các thông tin thật chính xác và cần

thiết

Bước bốn là xác định mục tiêu của việc hoàn thiện phương pháp động viên Hoàn

thiện phương pháp động viên nhằm tác động một cách tốt nhất đến hành vi, nhận thức

của nhân viên trong doanh nghiệp, giúp cho họ thay đổi hành vi tốt hơn, nhận thức được

vấn đề rõ ràng hơn và dễ dàng chia sẻ, hòa đồng với tất cả mọi người cũng như vượt qua

được khó khăn trong công việc đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp

Bước năm là phân tích các phương pháp động viên Phải hiểu được phương pháp

này áp dụng cho ai thì tốt và trong hoàn cảnh nào thì phù hợp Phương pháp đó mạnh ở

điểm nào, không tốt ở điểm nào, làm sáng tỏ những điểm mạnh điểm yếu đó một cách

khách quan, cụ thể Đây là một quá trình nghiên cứu đòi hỏi người phân tích phải nắm

bắt và hiểu về nhu cầu của nhân viên, của xã hội và nguồn lực con người cũng như tài

chính của toàn doanh nghiệp

Bước sáu là đánh giá các phương pháp động viên Có thể áp dụng phương pháp

đánh giá bằng cách cho điểm từng phương pháp theo thang điểm từ cao đến thấp Chúng

ta sẽ tìm ra được các điểm mạnh của phương pháp và duy trì các điểm mạnh đó đồng

thời cũng tìm ra được các điểm chưa tốt của các phương pháp để dựa vào đó chúng ta sẽ

sửa đổi hay phát triển để phương pháp đó trở nên tốt hơn

Bước bảy là điều chỉnh nhu cầu chưa thỏa mãn từ các phương pháp trước Sau

khi nghiên cứu và xem xét các điểm mạnh, và các điểm yếu của từng phương pháp

chúng ta sẽ đi vào điều chỉnh, sửa chữa các phương pháp đó dựa trên việc chưa thỏa

mãn hay chính là điểm yếu của các phương pháp

Bước tám là so sánh, lựa chọn Các phương pháp sẽ đựợc đưa ra so sánh với nhau

xem phương pháp nào có nhiều ưu điểm hay có số điểm cao nhất sẽ được lựa chọn Tất

nhiên việc lựa chọn này phải phù hợp trên mọi khía cạnh theo một tiêu chuẩn được định

sẵn từ trước Tiêu chuẩn này có thể do ban lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng nhưng cũng

có thể do sự tìm hiểu về nhu cầu nhân viên của các cấp quản trị Việc so sánh lựa chọn

không nhất thiết đi đến việc chọn được phương pháp cũ có nhiều ưu điểm mà có thể xây

dựng một phương pháp mới từ việc tổng hợp những ưu điểm của tất cả các phương pháp

lại với nhau

Bước chín là thử nghiệm, phản biện Việc thử nghiệm phương pháp mới phải

diễn ra trên một phạm vi nhỏ có thể là một phòng ban của doanh nghiệp, để tránh việc

nếu không thành công sẽ gây tổn thất về tài chính cho doanh nghiệp Tất nhiên việc thử

nghiệm này cũng phải tính đến yếu tố thời gian là bao lâu thì hợp lý

1.2.5.5 Đánh giá kết quả thực hiện và điều chỉnh công tác khen thưởng

Công tác khen thưởng được thực hiện kịp thời theo đúng quy định đã động viên

các tập thể, cá nhân tích cực hưởng ứng và đạt kết quả cao trong các phong trào thi đua,

góp phần thực hiện hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Nhận và tổ chức trao bằng khen, tiền thưởng đúng quy định cho các cá nhân được

tặng Bằng khen của Ban Tổng Giám Đốc; tập thể đạt danh hiệu Tập thể Lao động xuất

sắc các năm 2011,2012,2013, cá nhân được tặng dang hiệu Chiến sỹ thi đua ngành

Qua công tác thăm dò nhân viên bằng nhiều hình thức như viết bảng câu hỏi hay

trò chuyện trực tiếp với nhân viên Việc này phải được tiến hành song song với việc

quan sát thái độ và cử chỉ làm việc của nhân viên sau khi khen thưởng Xem xét sau khi

áp dụng khen thưởng thì công việc nhân viên làm có tốt hơn không, có hiệu quả hơn

không và nhân viên có hài lòng không Nếu tất cả các ý kiến đóng góp thu được đa phần

là tốt thì chúng ta sẽ đưa ra quyết định áp dụng và công bố triển khai đến tất cả mọi

người trong doanh nghiệp Tất nhiên không phải sau khi công bố áp dụng là nhà quản trị

sẽ hết trách nhiệm mà chúng ta phải theo dõi, đôn đốc nhân viên thực hiện và kiểm tra

đánh giá lại công tác khen thưởng theo từng thời kỳ khác nhau, nâng cao hiệu quả của

việc hoàn thiện các phương pháp khen thưởng Công tác khen thưởng sẽ đem lại hiệu

quả làm việc cho nhân viên nhưng nhu cầu nhân viên thì luôn thay đổi ngày một cao vì

thế chúng ta phải biết phát triển khen thưởng cao hơn nữa Song hiện nay các hình thức

này cũng mới đối với nhiều nhân viên, họ vẫn chưa thật sự cảm thấy hài lòng và hết

lòng công việc

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN(SACOMBANK) –

CHI NHÁNH TÂN BÌNH

2.1 KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN

(SACOMBANK) - CHI NHÁNH TÂN BÌNH

2.1.1 Lịch sử hình thành Ngân hàng Sacombank

Năm 1991 Việt Nam đã có nhiều thay đổi to lớn, trước hết là sự đổi mới về tư

duy kinh tế, chuyển đổi từ cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp, sang kinh tế

thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất

nước, đa dạng hóa và đa phương hóa các quan hệ kinh tế đối ngoại, thực hiện mở cửa,

hội nhập quốc tế Con đường đổi mới đó đã giúp Việt Nam giảm nhanh được tình trạng

nghèo đói, bước đầu xây dựng nền kinh tế công nghiệp hóa, đạt được tốc độ tăng trưởng

kinh tế cao đi đôi với sự công bằng tương đối trong xã hội

Cùng với việc xây dựng luật, các thể chế thị trường ở Việt Nam cũng từng bước

được hình thành Chính phủ đã chủ trương xóa bỏ cơ chế tập trung, bao cấp, nhấn mạnh

quan hệ hàng hóa - tiền tệ, tập trung vào các biện pháp quản lý kinh tế, thành lập hàng

loạt các tổ chức tài chính, ngân hàng, hình thành các thị trường cơ bản như thị trường

tiền tệ, thị trường lao động, thị trường hàng hóa, thị trường đất đai… Cải cách hành

chính được thúc đẩy nhằm nâng cao tính cạnh tranh của nền kinh tế, tạo môi trường

thuận lợi và đầy đủ hơn cho hoạt động kinh doanh, phát huy mọi nguồn lực cho tăng

trưởng kinh tế

Nhìn chung, những cải cách kinh tế mạnh mẽ trong gần hai thập kỷ đổi mới vừa

qua đã mang lại cho kinh tế Việt Nam những thành quả bước đầu rất đáng phấn khởi

Việt Nam đã tạo ra được một môi trường kinh tế thị trường có tính cạnh tranh và năng

động hơn bao giờ hết Nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần được khuyến khích phát

triển, tạo nên tính hiệu quả trong việc huy động các nguồn lực xã hội phục vụ cho tăng

trưởng kinh tế Các quan hệ kinh tế đối ngoại đã trở nên thông thoáng hơn, thu hút được

ngày càng nhiều các nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, mở rộng thị trường cho

hàng hóa xuất khẩu và phát triển thêm một số lĩnh vực hoạt động tạo ra nguồn thu ngoại

tệ ngày càng lớn như du lịch, xuất khẩu lao động, tiếp nhận kiều hối

Chính vào thời điểm này thì ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương

Tín chính thức được thành lập và đi vào hoạt động vào ngày 21/ 12/1991 trên cơ sở hợp

nhất bốn tổ chức tín dụng tại Tp Hồ Chí Minh là Ngân hàng Kinh Tế Phát Triển Gò

Vấp, Trung Tâm Tín Dụng Tân Bình, Hợp Tác Xã Tín Dụng Lữ Gia và Hợp Tác Xã Tín

dụng Thành Công Ngân hàng Sacombank ra đời trong giai đoạn khó khăn của đất

nước, các Hợp tác xã tín dụng lần lượt bị phá sản chỉ còn lại dưới năm cái được chuyển

đổi qua ngân hàng, đa số là của Nhà Nước chỉ duy nhất có Ngân hàng Sacombank là

ngân hàng của tư nhân và hoạt động chủ yếu là tại vùng ven Tp Hồ Chí Minh

Lúc bấy giờ vốn điều lệ của Ngân hàng Sacombank chỉ có : 3.000.000.000 đồng

( ba tỷ đồng) với 100 nhân viên và khoảng 5 điểm giao dịch Chức năng chủ yếu lúc bấy

giờ là cho vay và nhận tiền gửi tiết kiệm

Căn cứ giấy phép số 006/Nh - GP ngày 05/12/1991 của Thống Đốc Ngân Hàng

Nhà Nước Việt Nam và giấy phép số 005/GP- UB ngày 03/01/1992 của Ủy Ban Nhân

Dân Tp Hồ Chí Minh về việc cho phép Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín thành lập và

hoạt động dưới đây gọi là ngân hàng có:

Tư cách pháp nhân theo quy định của pháp luật Việt Nam

Tên của ngân hàng là Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín và viết

tắt là Ngân Hàng Sài Gòn Thương Tín

Tên đầy đủ bằng tiếng anh là: Sai Gon Thuong Tin Commercial Joint Stock Bank và

Con dấu riêng và tài khoản riêng mở tại Ngân Hàng Nhà Nước(NHNN) và các ngân

hàng trong nước, ngân hàng nước ngoài theo quy định của NHNN

Bảng cân đối tài khoản và các quỹ theo quy định của pháp luật Thời hạn cân đối là 99

năm

Có thể nói Ngân hàng Sacombank ra đời trong hoàn cảnh rất khó khăn, nước ta

vẫn còn chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế, chính vì thế trước mắt ngân

hàng phải đối mặt với rất nhiều khó khăn và thách thức

2.1.2 Quá trình phát triển Ngân hàng Sacombank

Năm 1991: Sacombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần

(TMCP) đầu tiên được thành lập tại Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) từ việc hợp

nhất Ngân hàng Phát triển Kinh tế Gò Vấp cùng với 03 hợp tác xã tín dụng là Tân Bình,

Thành Công và Lữ Gia

Năm 1993: Là Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần đầu tiên của TP.HCM khai

trương Chi nhánh tại Hà Nội, phát hành kỳ phiếu có mục đích và thực hiện dịch vụ

chuyển tiền nhanh từ Hà Nội đi TP.HCM và ngược lại, góp phần giảm dần tình trạng sử

dụng tiền mặt giữa hai trung tâm kinh tế lớn nhất nước

Năm 1996: Là ngân hàng đầu tiên phát hành cổ phiếu đại chúng với mệnh giá

200.000 đồng/cổ phiếu để tăng vốn điều lệ lên 71 tỷ đồng với gần 9.000 cổ đông tham

gia góp vốn

Năm 1997: Tiên phong thành lập Tổ tín dụng ngoài địa bàn (nơi chưa có

Sacombank trú đóng) để đưa vốn về nông thôn, góp phần cải thiện đời sống của các hộ

nông dân và hạn chế tình trạng cho vay nặng lãi trong nền kinh tế

Năm 2001: Tập đoàn Tài chính Dragon Financial Holdings (Anh Quốc) tham

gia góp 10% vốn điều lệ của Ngân hàng Sacombank, mở đường cho việc tham gia góp

vốn cổ phần của Công ty Tài chính Quốc tế (International Finance Corporation – IFC,

trực thuộc World Bank) vào năm 2002 và Ngân hàng ANZ vào năm 2005 Nhờ vào sự

hợp tác này mà Ngân hàng Sacombank đã sớm nhận được sự hỗ trợ về kinh nghiệm

quản lý, công nghệ ngân hàng, quản lý rủi ro, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ

các cổ đông chiến lược nước ngoài

Năm 2002: Thành lập Công ty trực thuộc đầu tiên - Công ty Quản lý nợ và Khai

thác tài sản Sacombank-SBA, bước đầu thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm

dịch vụ tài chính trọn gói

Năm 2003: Là doanh nghiệp đầu tiên được phép thành lập Công ty Liên doanh

Quản lý Quỹ đầu tư Chứng khoán Việt Nam (VietFund Management - VFM), là liên

doanh giữa Ngân hàng Sacombank (nắm giữ 51% vốn điều lệ) và Dragon Capital (nắm

giữ 49% vốn điều lệ)

Năm 2004: Ký kết hợp đồng triển khai hệ thống Corebanking T-24 với công ty

Temenos (Thụy Sĩ) nhằm nâng cao chất lượng hoạt động, quản lý và phát triển các dịch

vụ ngân hàng điện tử

Năm 2005: Thành lập Chi nhánh 8 Tháng 3, là mô hình ngân hàng dành riêng

cho phụ nữ đầu tiên tại Việt Nam hoạt động với sứ mệnh vì sự tiến bộ của phụ nữ Việt

Nam hiện đại

Năm 2006: Là ngân hàng Thương Mại Cổ Phần(TMCP) đầu tiên tại Việt Nam

tiên phong niêm yết cổ phiếu tại HOSE với tổng số vốn niêm yết là 1.900 tỷ đồng

Thành lập các công ty trực thuộc bao gồm: Công ty Kiều hối Sacombank-SBR, Công ty

Cho thuê tài chính Sacombank-SBL, Công ty Chứng khoán Sacombank-SBS

Năm 2007: Thành lập Chi nhánh Hoa Việt, là mô hình ngân hàng đặc thù phục

vụ cho cộng đồng Hoa ngữ Phủ kín mạng lưới hoạt động tại các tỉnh, thành phố miền

Tây Nam Bộ, Đông Nam Bộ, Nam Trung Bộ và Tây nguyên

Năm 2008: Tháng 03, xây dựng và đưa vào vận hành Trung tâm dữ liệu (Data

Center) hiện đại nhất khu vực nhằm đảm bảo tính an toàn tuyệt đối hệ thống trung tâm

dữ liệu dự phòng Tháng 11, thành lập Công ty vàng bạc đá quý Sacombank-SBJ

Tháng 12, là ngân hàng TMCP đầu tiên của Việt Nam khai trương Chi nhánh tại Lào

Năm 2009: Tháng 05, cổ phiếu STB của Ngân hàng Sacombank được vinh danh

là một trong 19 cổ phiếu vàng của Việt Nam Suốt từ thời điểm chính thức niêm yết trên

Sàn giao dịch chứng khoán TP.HCM, STB luôn nằm trong nhóm cổ phiếu nhận được sự

quan tâm của các nhà đầu tư trong và ngoài nước Tháng 06, khai trương Chi nhánh tại

Phnôm Pênh, hoàn thành việc mở rộng mạng lưới tại khu vực Đông Dương, góp phần

tích cực trong quá trình giao thương kinh tế của các doanh nghiệp giữa ba nước Việt

Nam, Lào và Campuchia Tháng 09, chính thức hoàn tất quá trình chuyển đổi và nâng

cấp hệ thống ngân hàng lõi (core banking) từ Smartbank lên T24, phiên bản R8 tại tất cả

các điểm giao dịch trong và ngoài nước

Năm 2010:Kết thúc thắng lợi các mục tiêu phát triển giai đoạn 2001 - 2010 với

tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 64%/năm; đồng thời thực hiện thành công chương

trình tái cấu trúc song song với việc xây dựng nền tảng vận hành vững chắc, chuẩn bị đủ

các nguồn lực để thực hiện tốt đẹp các mục tiêu phát triển giai đoạn 2011 - 2020

Năm 2011:Ngày 03/03/2011, khai trương hoạt động Trung tâm Dịch vụ Quản lý

tài sản Sacombank Imperial nhằm cung cấp những giải pháp tài chính trọn gói phục vụ

đối tượng khách hàng là cá nhân có nguồn tiền nhàn rỗi và tài sản lớn nhằm đáp ứng

nhu cầu quản lý và phát triển tài sản một cách có hiệu quả nhất Ngày 05/10/2011,

Sacombank thành lập Ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Campuchia đánh dấu bước

chuyển tiếp giai đoạn mới của chiến lược phát triển và nâng cao năng lực hoạt động của

Sacombank tại Campuchia nói riêng và khu vực Đông Dương Ngày 20/12/2011,

Sacombank vinh dự đón nhận Huân chương Lao động hạng Ba của Chủ tịch Nước vì

những thành tích đặc biệt xuất sắc giai đoạn 2006-2010, góp phần vào sự nghiệp xây

dựng CNXH và bảo vệ Tổ quốc theo QĐ số: 2413/QĐ-CTN ngày 15 tháng 12 năm

2011

Năm 2012:Ngày 03/02/2012, cổ phiếu STB của Ngân hàng Sacombank nằm

trong nhóm cổ phiếu VN30 được Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM (HOSE) công

bố Các cổ phiếu được lựa chọn vào VN 30 dựa vào 3 tiêu chí: vốn hóa, số lượng cổ

phiếu lưu hành tự do và tính thanh khoản cao Việc cổ phiếu STB của Sacombank được

xếp thứ nhất trong tổng số 30 cổ phiếu tiêu của nhóm VN30 đã khẳng định vị thế và sức

hấp dẫn của cổ phiếu STB trên thị trường Tháng 4, nâng cấp thành công hệ thống ngân

hàng lõi (core banking) T24 từ phiên bản R8 lên R11 hiện đại nhằm phát huy năng lực

quản lý, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và tăng cường sức cạnh tranh cho Sacombank

Ngày 10/12/2012, Ngân hàng Sacombank chính thức tiếp nhận và trở thành ngân hàng

Thương Mại Cổ Phần đầu tiên tại Việt Nam áp dụng Hệ thống quản lý trách nhiệm với

môi trường và xã hội (ESMS) theo chuẩn mực quốc tế do Price waterhouse Coopers

(PwC) Hà Lan tư vấn nhằm tăng cường quản lý các tác động đến môi trường - xã hội

trong hoạt động cấp tín dụng đến các khách hàng

Năm 2013：Ngân hàng nội địa tốt nhất Việt Nam 2013，Vision Awards: Giải

bạch kim dành cho Báo cáo thường niên 2012 xuất sắc trong ngành，Vision Awards:

Xếp hạng thứ 31 trong Top 100 Báo cáo thường niên xuất sắc nhất toàn cầu

2012，Vision Awards: Xếp hạng thứ 13 trong Top 50 Báo cáo thường niên xuất sắc

nhất khu vực Châu Á Thái Bình Dương 2012，Vision Awards: Top 10 Báo cáo thường

niên Việt Nam xuất sắc nhất 2012。

Năm 2014, Ngân hàng Sacombank sẽ tiếp tục đồng hành cùng các khách hàng

doanh nghiệp và cá nhân, đặc biệt chú trọng tới các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hộ

SXKD, tiểu thương Cụ thể, Sacombank sẽ triển khai nguồn vốn ưu đãi với tổng nguồn

vốn lên đến 1.500 tỷ đồng nhằm hưởng ứng chương trình Bình ổn thị trường của UBND

TP.HCM và Sở Công thương Tp.HCM Đặc biệt, bên cạnh tham gia tài trợ doanh

nghiệp tham gia bình ổn thị trường với lãi suất ngắn hạn 6%/năm và lãi suất trung hạn

10%/năm, trong năm nay Sacombank còn dành nguồn vốn ưu đãi cho các đơn vị trên

toàn quốc là nhà cung ứng của doanh nghiệp bình ổn định với lãi suất từ 7-8%/năm

Ngoài ra, Sacombank sẽ tiếp tục đồng hành với chính quyền các địa phương, Ngân

Hàng Nhà Nước để thực hiện các chương trình xã hội hoá, góp phần hoàn thành các

mục tiêu kinh tế - xã hội, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nước

theo định hướng của ngành và Chính phủ Đồng thời tiếp tục đồng hành cùng với Sở

Công Thương, Hội Liên hiệp Phụ nữ TPHCM, Trường Đại học kinh tế TP.HCM tổ

chức chương trình đào tạo ngắn hạn Nghiệp vụ cho Cán bộ Ban quản lý chợ và Tập

huấn kỹ năng bán hàng cho Tiểu thương chợ trên địa bàn TP.HCM và mở rộng thêm tại

Khu vực Tây Nam Bộ, Đông Nam Bộ

2.1.3 Đặc điểm hoạt động của Chi Nhánh Tân Bình

2.1.3.1 Cơ sở vật chất , máy móc, trang thiết bị

Là một Chi nhánh tuy không nhỏ nhưng khá xa so với Hội Sở ngân hàng nhưng

Chi nhánh Quận tân Bình đã chứng minh cho tập đoàn tài chính Saconbank thấy rằng

Chi nhánh mình làm ăn rất hiệu quả và ngày một phát triển tương ứng với nó là năng

lực tài chính của Chi nhánh tương đối tốt so với các Chi nhánh có cùng quy mô như

mình Chi nhánh cũng được ngân hàng cấp cho đầy đủ các thiết bị và máy móc cần thiết

trong hoạt động ngân hàng để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh không bị gián đoạn

Các phòng ban cũng như không gian làm việc của nhân viên rất phù hợp và tương đối

rộng rãi và thoải mái Mỗi nhân viên đều được đảm bảo các trang thiết bị cần thiết cho

công việc của mình cũng như các vật dụng cá nhân bảo vệ sức khỏe, an toàn lao động

cho nhân viên

Số lượng máy tính: 150 máy

Số lượng máy in -fax: 80 máy

Số lượng máy photocopy: 15 máy

Số lượng máy đếm tiền: 80 máy

Hệ thống bảng điện tử: 12 bảng1 …

2.1.3.2 Nhân sự

Hiện nay, Ban lãnh đạo ngân hàng nói chung và Chi nhánh nói riêng cũng rất

quan tân đến đời sống và vật chất tinh thần của nhân viên trong ngân hàng cũng như

trong Chi nhánh Theo thống kê của phòng hành chính thì hiện nay Chi nhánh Quận Tân

Bình cứ 10 nhân viên thì có khoảng 6 nhân viên là nữ, chiếm tỷ lệ 60% chính vì vậy nên

các hình thức đãi ngộ khen thưởng cần chú trọng đáp ứng được nhu cầu của chị em phụ

nữ trong Chi nhánh Mặt khác đa số nhân viên Ngân hàng và nhân viên Chi nhánh là

nhân viên trẻ và năng động so với các Ngân hàng khác cụ thể năm 2008 đội ngũ nhân

viên dưới 30 tuổi chiếm đến 68%, từ 30 đến 40 tuổi chiếm 26%2, còn lại là trên 40 tuổi,

đây cũng chính là một trong nhưng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng hiện nay Do đội

ngũ nhân viên là trẻ nên ban lãnh đạo Chi nhánh cũng nhận thấy được các nhân viên của

mình có nhu cầu học hỏi và cầu tiến chính vì vậy nên đã tạo thời gian thuận lợi hay cử

nhân viên đi học những khóa đào tạo nghiệp vụ để trau dồi thêm kiến thức phục vụ cho

vị trí sau này

Bên cạnh lợi thế cạnh tranh về tuổi trẻ, chịu được thử thách và áp lực công việc

thì nhân viên chi nhánh hiện nay còn có một lợi thế đó là trình độ học vấn của các nhân

viên trong Chi nhánh Theo tống kê thì có khoảng 77% tổng nhân sự có trình độ cao

đẳng và đại học Trong đó có rất nhiều nhân viên hiện nay đang theo học các khóa cao

học, đào tạo thạc sỹ…

Đa số phần lớn các nhân viên trong Chi nhánh đều có quê ở các tỉnh thành xa

thành phố và hiện nay đang phải thuê nhà để ở, chiếm khoảng 70%, chính vì vậy nên

hiện nay Chi nhánh cũng đang hỗ trợ các nhân viên đó một phần gọi là trợ cấp xa xứ,

khoảng 200 đến 300 ngàn đồng cho một nhân viên Ngoài ra Chi nhánh còn hỗ trợ nhân

viên bằng cách cho nhân viên vay để mua nhà hay tiêu dùng với lãi suất thấp hơn lãi

suất thực tế để cho nhân viên ổn định cuộc sống và yên tâm công tác

2.1.3.3 Tài chính

Theo bảng 1,chúng ta thấy được lợi nhuận năm 2012 là 107.110 tỷ đồng

tăng 21,16% so với năm 2011 và lợi nhuận năm 2013 là 121.082 tỷ đồng tăng

13,045% so với năm 2012, để được kết quả như thế trong điều kiện cạnh tranh

ngày càng gay gắt thì tất cả cán bộ công nhân viên của Sacombank - Chi nhánh

Tân Bình đã phải nỗ lực làm việc rất nhiều

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Sacombank Chi nhánh Tân Bình năm 2011, 2012, 2013 (Đơn vị: tỷ Đồng)

1 Thu nhập lãi và các khoản thu nhập tương

2 Chi phí lãi và các chi phí tương tự -691.381 -448.552 -274.588

II Lãi thuần từ hoạt động dịch vụ 55.708 55.127 41.475

III (Lỗ)/Lãi thuần từ hoạt động kinh

IV Lỗ thuần từ mua bán chứng khoán

V Lãi thuần từ mua bán chứng khoán đầu

2.1.4 Sản phẩm

Cũng như những Ngân Hàng Thương Mại khác, Sacombank - Chi nhánh

Tân Bình cũng có ba chức năng cơ bản sau:

Chức năng trung gian tài chính: thể hiện qua việc huy động nguồn vốn từ

các chủ thể của nền kinh tế và cung cấp tín dụng cũng nhu đầu tư vốn cho các chủ

thể khác trong nền kinh tế

VI Lãi/(Lỗ) thuần từ hoạt động khác 6.252 11.928 -4.019

VII Thu nhập từ góp vốn, mua cổ phần 5.073 28.446 35.257

VIII Chi phí quản lý chung -202.168 -115.778 -87.067

IX Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

doanh trước chi phí dự phòng rủi ro tín

dụng

185.583 158.945 129.929

X Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng -22.394 -14.478 -16.717

XI Tổng lợi nhuận trước thuế 163.189 144.468 113.211

7 Chi phí thuế TNDN hiện hành -42.107 -37.358 -24.810

XII Lợi nhuận thuần trong năm

121.082 107.110 88.401

Chức năng trung gian thanh toán: thể hiện khi thực hiện theo yêu cầu của

KH như trích một khoản tiền trên khoản tiền gửi để thanh toán tiền hàng hóa, dịch

vụ hoặc nhập vào một khoản tiền gửi của KH từ bán hàng hóa hoặc các khoản thu

khác

Ngoài ra còn có chức năng cung cấp các dịch vụ tài chính: được thực hiện

dựa trên việc khai thác các lợi thế so sánh như: NH có ưu thế về cơ sở vật chất,ưu

thế về thông tin,tính chuyện nghiệp và chuyên môn hóa của đội ngũ nhân

viên,…với các dịch vụ tài chính mà NH cung cấp cho thị trường tài chính gồm: tư

vấn tài chính, môi giớ tài chính, dịch vụ NH điện tử…

Bên cạnh đó, Sacombank - Chi nhánh Tân Bình cũng thực hiện các nghiệp

vụ như:

 Huy động vốn ngắn hạn, trung và dài hạn dưới hình thức tiền gửi có kỳ hạn,

không kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi;

 Tiếp nhận vốn đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn của

các tố chức tín dụng khác;

 Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn;

 Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá;

 Làm dịch vụ thanh toán giữa khách hàng ;

 Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, thanh toán quốc tế;

 Huy động vốn từ nước ngoài và các dịch vụ khác;

 Hoạt động bao thanh toán

2.1.5 Thị trường

Thị trường của Chi Nhánh Tân Bình chủ yếu hoạt động phục vụ cho những

khách hàng (bao gồm cả khách hàng cá nhân và doanh nghiệp) đang hoạt động ở

khu vực Tân Bình và khách hàng vãng lai như đi công tác, du lịch…

Với nhu cầu của Thị trường ngày càng được mở rộng cùng với hoạt động

của các Ngân hàng khác trên địa bàn còn thưa thớt nên từ ngày mới thành lập

Ngân hàng Sacombank Chi Nhánh Tân Bình đã vững vàng giử được lượng khách

hàng ổn định và thân thiết

Nhận thấy được tiềm năng phát triển của ngân hàng tại khu vực này nên

Sacombank đã mở thêm các phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh Tân Bình

nhằm nâng cao khả năng đáp ứng tốt nhất và nhanh nhất cho khách hàng(cũng

như sự tách ra của Chi nhánh Tân Phú khi Quận Tân Phú tách ra khỏi Quận Tân

Bình)

Ngoài hoạt động của Sacombank –Chi nhánh Tân Bình thì hiện nay có

nhiều Ngân hàng khác như:Ngân hàng Đông Á, Ngân hàng ACB, Ngân hàng

Indovina(cũng hoạt động cùng khu vực với Chi Nhánh Tân Bình), điều này làm

cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn nhưng với tâm huyết Chi Nhánh giành cho

khách hàng cũng như kinh nghiệm dày dặn của Sacombank – Chi nhánh Tân

Bình luôn tin tưởng và tiếp tục thực hiện sứ mạng phát triển mạnh mẽ và mang lại

những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

2.1.6 Tổ chức bộ máy

Bộ máy điều hành của ngân hàng được tổ chức theo chế độ thủ trưởng (một

người phụ trách), cụ thể là do Tổng Giám Đốc điều hành và quyết định các vần đề liên

quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày của ngân hàng phù hợp với quy định của

pháp luật, quy định nội bộ ngân hàng, hợp đồng lao động với ngân hàng, các quyết định

của hội đồng quản trị Nếu điều hành trái với nguyên tắc và gây thiệt hại cho ngân hàng

thì Tổng Giám Đốc phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và phải bồi thường thiệt hại

cho ngân hàng

Bộ máy điều hành của ngân hàng đảm bảo định hướng:

Thứ nhất là thống nhất về tổ chức: Tổ chức bộ máy mỗi cấp phải đảm bảo tính

thống nhất nhằm thực thi các chính sách, chế độ được tổ chức thực hiện trong suốt toàn

hệ thống ngân hàng

Thứ hai là tập trung về quản lý: Việc quản lý các mặt hoạt động của ngân hàng

phải chịu sự kiểm soát tập trung từ hội sở của ngân hàng với trách nhiệm cao nhất của

Tổng Giám Đốc nhằm đảm bảo cơ chế quản lý ngành dọc theo các mặt hoạt động của

ngân hàng

Thứ ba là phân cấp điều hành: Tổng Giám Đốc điều hành hoạt động của ngân

hàng thông qua cơ chế phân quyền, ủy quyền cụ thể ( đồng thời áp dụng cơ chế cho

phép phân quyền, ủy quyền lại nếu cần thiết) cho cấp quản lý trung gian nhằm đảm bảo

tiến độ, chất lượng giải quyết công việc cũng như nâng cao tính chủ động và tự chịu

trách nhiệm của mỗi cấp quản lý

2.1.7 Môi trường kinh doanh Chi Nhánh Tân Bình

2.1.8 Sơ đồ bộ máy

2.1.9 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban

Theo quy chế tổ chức hoạt động của các đơn vị nghiệp vụ ngân hàng ban hành

ngày 06/02/2007, cơ cấu tổ chức hiện nay của Sacombank gồm 26 phòng nghiệp vụ ,

chức năng của các phòng ban được quy định như sau:

Đối với phòng ban thuộc khối doanh nghiệp

Phòng tiếp thị và phát triển sản phẩm: Đây là phòng quản lý và phát triển sản

phẩm truyền thống cho khách hàng, quản lý và phát triển sản phẩm ngân hàng điện tử

Giám đốc

P.Giám đốc

CV KHDN

BP TTQT

BP QLTD

BP KTTH

BP XLGD

BP Quỹ

PGD Ông

tạ

PGD 8 tháng

PGD Lăng cha cả

PGD E town

PGD Lạc Hồng

PGD Cộng Hòa

PGD

Âu Lạc

cho khách hàng, quản lý và phát triển liên doanh liên kết, xử lý thông tin của khách

hàng về sản phẩm, xây dựng biểu phí liên quan đến sản phẩm doanh nghiệp Bên cạnh

đó phòng tiếp thị, điều phối chỉ tiêu bán hàng theo các sản phẩm cụ thể, tiếp thị và phát

triển kinh doanh, quản lý công tác chăm sóc khách hàng doanh nghiệp, xây dựng chính

sách khách hàng, quản lý hoạt động liên doanh, liên kết, thực hiện dịch vụ tài chính cho

khách hàng

Phòng thanh toán quốc tế: Quản lý công tác thanh toán quốc tế bao gồm quản lý

nghiệp vụ liên quan đến L/C nhập khẩu, quản lý nghiệp vụ liên quan đến nhờ thu nhập

khẩu, quản lý nghiệp vụ liên quan đến L/C xuất khẩu, quản lý nghiệp vụ liên quan đến

nhờ thu xuất khẩu, nhờ thu trơn Ngoài ra còn quản lý công tác chuyển tiền quốc tế bao

gồm chuyển tiền đi, xác nhận ngoại tệ và tiếp nhận tiền chuyển đến

Phòng định chế tài chính: Thiết lập duy trì và phát triển quan hệ hợp tác với các

định chế tài chính trong và ngoài nước, quản lý tài khoản, phát triển kinh doanh

Đối với phòng ban thuộc khối cá nhân

Phòng tiếp thị cá nhân: Xây dựng, quản lý và điều phối chỉ tiêu bán hàng theo

các sản phẩm cụ thể, tiếp thị và phát triển kinh doanh, quản lý công tác chăm sóc khách

hàng cá nhân, xây dựng chính sách khách hàng cá nhân, quản lý các hoạt động liên

quan, liên kết kinh doanh, cung cấp các dịch vụ cho khách hàng VIP cá nhân

Phòng sản phẩm cá nhân: Quản lý và phát triển sản phẩm truyền thống cho khách

hàng, quản lý và phát triển sản phẩm ngân hàng điện tử cho khách hàng, quản lý và phát

triển liên doanh liên kết, xử lý thông tin của khách hàng về sản phẩm, xây dựng biểu phí

liên quan đến sản phẩm cá nhân

Đối với các phòng ban thuộc khối tiền tệ

Phòng kinh doanh vốn: Kinh doanh trên thị trường chứng khoán nợ và thị trường

tiền tệ, quản lý và điều hành thanh khoản của ngân hàng, quản lý rủi ro lãi suất của ngân

hàng, đầu mối khai thác, tiếp nhận các nguồn vốn có ủy thác

Phòng kinh doanh ngoại hối: Thực hiện và quản lý hoạt động kinh doanh ngoại

tệ, vàng trong toàn hệ thống

Phòng sản phẩm tiền tệ: Xây dựng và phát triển các sản phẩm phát sinh phục vụ

hoạt động kinh doanh tiền tệ, đầu mối trong việc lập, theo dõi, đánh giá và báo cáo kế

hoạch kinh doanh và lập báo cáo khác của khối tiền tệ, đầu mối tiếp nhận hỗ trợ tư vấn

bên ngoài, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và theo dõi kết quả của công tác đào tạo của

khối tiền tệ

Trung tâm kinh doanh tiền tệ phía Bắc: Phối hợp với phòng kinh doanh ngoại hối

để kinh doanh ngoại tệ, vàng ( chỉ thực hiện giao dịch không thực hiện xác nhận giao

dịch, thanh toán giao dịch) tại địa bàn phái Bắc

Đối với phòng nghiệp vụ Ngân Hàng thuộc khối điều hành

Phòng kế hoạch: Tham mưu xây dựng và triển khai chiến lược phát triển của

ngân hàng, xây dựng, quản lý, đánh giá và điều phối kế hoạch kinh doanh chung của

ngân hàng và các công ty thành viên, tổng hợp báo cáo hoạt động của ngân hàng, công

tác mở rộng mạng lưới, điều phối thông tin, thực hiện kế hoạch kinh doanh và phát triển

ngân hàng

Phòng chính sách: Quản lý chính sách tín dụng, hệ thống văn bản lập quy, quy

trình, công tác pháp chế, quản lý cơ cấu tổ chức bộ máy

Phòng tài chính – kế toán: Công tác xây dựng và kiểm tra chế độ tài chính kế

toán, công tác kế toán tổng hợp, công tác kế toán quản trị, công tác kế toán chi tiết, công

tác hậu kiểm chứng từ kế toán phát sinh tại Hội Sở

Đối với các phòng ban thuộc khối hỗ trợ

Phòng hành chính quản trị: Quản lý và phát hành văn thư, công tác hành chánh

phục vụ, công tác lễ tân, mua sắm, quản lý tài sản cố định và công cụ lao động , quản lý

chi phí điều hành, công tác bảo vệ, công tác quản lý đội xe

Phòng xây dựng cơ bản: Quản lý công tác xây dựng cơ bản thực hiện thủ tục

pháp lý về xây dựng cơ bản

Phòng ngân quỹ và thanh toán: Quản lý công tác thanh toán nội địa, công tác

ngân quỹ, tổ chức vận chuyển hàng đặc biệt, nghiên cứu, xây dựng và triển khai các quy

định an toàn kho quỹ, thực hiện hỗ trợ hoạt động cho khối tiền tệ

Phòng đối ngoại: Quản lý hoạt động quan hệ công chúng, nhà đầu tư, quan hệ

với các tổ chức quốc tế không phải là định chế tài chính, quảng bá thương hiệu

Đối với phòng ban thuộc khối công nghệ thông tin