TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỊ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KNH DOANH
QUAN TRI DIEU HANH LY THUYET QUAN TRI CHUOI CUNG UNG
GVHD: PGS.TS HƠ TIÊN DŨNG
THỰC HIỆN: NHĨM 5
1 BÙI PHƯƠNG ÁNH
2 NGU YEN THI NGUYET ANH 3 NGU YEN LE THU BAO 4 TA VAN CHUAN 5 LÊ TRÍ CƯỜNG 6 NGUYÊN HÒ ĐỨC 7 NGU YEN NHÁT DUY
8 NGU YEN THI THUY DUONG 9 NGUYEN THI QU YNH GIAO 10 LY QUYNHHOA
11 LY LOANLOAN
Trang 2PHAN 1: LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUÕICUNG ỨNG
1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng
111 Khái niệm
1.1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và quá trình kinh doanh cung cấp sản phẩm hay
một dịh vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiên đùng cuối
cùng
Dong san phim va dich vo xua Đổi vá vải chế
———
hà sân xuất nan
Su cong cáp Pha Khen key
mguy êm sân liệu
Nhà sản xuất tình kiện trương gion
Nhà khó xà trường
tâm phẩm phối
ha 4
Ch => Ler a "ngư ền « huyện ‹ \ phi tên bi
1.1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng: Là hoạch định, thiết kế và kiển
soát luồng thông tin và nguy ên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các yêu cầi của khách hàng một cách œ hiệu quả ở thời điểm hiện tại và
trong tương la
1.1.1.3 Tính năng động của chuỗi cung ứng
- _ Hệ thống có tính tương tác cao
- Ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi của nhu cầu - _ Bổ sưng và cung cấp thông tĩ về nhu cầu thực tế
1.1.2 Sự phối hợp trong chuỗi cưng ứng
Một trong nhữn g cách tốt nhất để đạt được những thay đổi cần thiết trơn g quá trình
Trang 3quản trị cỗ ¡ cung ứng một cách hiệu quả là tăng sự phối hop trong 1 bộ phận và giữa các tổ chức.Để có được những cải tiến điều quan trong là phải tăng œr ong ala cdc cong
ty với nhau
Có mỹ vài cách để tăng cường sự phối hợp, bao gồnàm lập các đội nhóm giữa các đơn vị chức năng, tạo mối quan hệ hợp tác với khách hàng và với nhà cung cấp, cải tuiến hệ thông thống tin tốt hơn, cơ cấu tổ chứ c gọn nhẹ hơn Mỗi bộ phận trong cơ ché
này nhằm hứng con người làm việc tập thể với nhau vì một m ục tiêu chung hơn là vì
mục tiêu của các cá nhân phòng ba riêng biệt
Nhiều doanh nghiệp vẫn xem quản trị chuỗi cung ứng như một phần của kiểm soát
chi phí, họ cho rằng mỗi nhà quản trị chuỗi cưn g ứng khác nhan thì mục tiêu quản lý
chuỗi chỉ phí cũng khác nhau Quản trị chuỗi cung ứng như vậy chắc chắn sẽ thất bại
Điều cần thiết cần phải thực hiện là sự phố ¡ hợp các nhà lãnh đạo của các tô chức trong chuỗi cung ứng và quản trị cách thức hình thành và quản trị chuỗi cùng ứng,
1.2 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng 1.2.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng”
Đề cập đến việc giao hàng đúng hạn, biểu thi bang tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong tổng
số đơn hang Chú ý các đơn han2n g khơng được tính là đúng hạn khi chỉ có 1 phần
đơn hàng được thực hiện
1.2.2 Tiêu chuẩn “Chất luợng”
Chat lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng.Chất lrợng được đo
lường thông qua những điều mà khách hàng mong đợi
Để đo lường sự mong đợi của khách hàng về sản phẩm ta thết kế bảng câu hỏi trong đó biến độc lập từ sự hài lòng của khách hàng Một cách khá c để đo lường sự hài
lòng cửa khách hàng là hỏi khách hàng I trong những câu hỏi đưới đây
-Qui khách đã hà lòng như thế nào về tất cà sản phẩm của quí khách dã sử dụng? -Quí khách đã giới thiệu bạn bè mua hàng cửa chúng tôi như thế nào?
Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty canquan tam dé dat duoc,
bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém chiphí nhiều hơn việc giữ khách hàng hiện
tại M ặ khác,công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng của khách hàng
với các đối thủ cạnh tranh tir dé sé xem xé cai tién chuỗi cung ứng của công ty một
cách lên tục
Trang 4Tổng thời gian bố sung hàng có thể tính trực tiếp từ mức độ hàng tồn kho.Nếi
chúng ta có một mức sử dụng có định lượng hàng tằn kho này thì thời gian tồn kho
bằng mức độ tồn kho da mức sử dụng
M 6t trong những chỉ tiêu quan tron gnữa là thởi gian thu hồi cơng nợ, nó đám bảo
cho cơng ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vịng lưu chuyển hàng hóa Thời gian thu nợ phải được cộng thêm vào toàn bộ chuỗi cung ứng như la 1
chỉ tiêu thời hạn thanh toán Số ngày tồn kho cộng số ngày chra thu tiền bằng tổng thời
gian cửa l chu kỳ kimh doanh
Chu kỳ kinh doanh: số ngày tồn kho + số ngày công nợ
1.2.4 Tiêu chuẩn “Chiphi” Có2 cách để đo lường chỉ phí:
a) Cơng ty đo lường tổng chỉ phí bao gồm chỉ phí sản xuất ,phân phói,tồn kho,cơng
nợ,Những chỉ phí này riêng biệt thuộc trách nh iận của nhà quản lý khác nhau vì vậy
khơng giảm được tối đa tổng chỉ phí
b) Tình chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất Phương pháp đo hrong hiệu quả như sau:
Đánh gá ở mức độ hài lòng của khách hàng
" Eéars cigs Drake số
: tý Ric chery
Bia Sepdrontehhi
= A Helmy edd pies dee canny my
BRUANH B25 DEE PE GUNES UST RAPS MTỆtŒCÁk wenn sn nsn nea nesneenesnaanasn aa aan nase
BASE PRAT LAD DANG | ORT PRET REAN LP
Theo chỉ tiêu đanh giá này ,hoạt động chuỗi cung ứng có hiệu quả khi chỉ phí giảm
xuống và doanh số tăng lên
Điề¡ này quan trọng với người quan lý là đặt ra mục tiêu cho 4 chỉ tiêu đo lrờng
này Bằng cách làm như vậy ,cđhuỗi cung ứng có thể được cải thiện bằng những giá tr5 dang quan tam trong hầu hế các tổ chức
Bảng 1 1 Bảng đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng;
Nhà Nhà bá
Chí tiêu cung cấp Nhàmáy | ` sỉ | Nhabén 1é
Trang 5
Sự hài lòng (%) 50 80 70 80 Số năm găn bó 10 15 17 20
Thời gan Số ngày tồn kho 20 60 30 20
Số ngày nợ 20 40 30 50
———— | Chi phí mua hàng 10 20 60 70
Chiphi | Ghi phi than 5 20 5 30
1.3 Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng
Cấu trúc chuỗi cing tng bao gồm: máy móc thiết bị, công suất, kỹ thuật công nghệ
Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng mang tính thay đổi đài hạn và cần thết đầu tư nguồn lực về vốn đáng kẻ
Thay đổi mang tính thay đổi lớn và sâu rộng
1.3.1 Phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng
Các phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng
Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín
v Đơngiản hóa các quá trình chủ yếu
v Thay đổi số lượng của nhà máy, nhà kho hoặc nới bán lẻ v Thiết kế lại những sản phẩm chính
Chuyên quá trình hậu cần cho bên thứ ba
a) Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín
- Chuỗi cung ứng sở hữu từ nhà cung cấp * sản xuất > nhà phân phối > thị
trường
>3 Tối đa hóa lợi nhuận, quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng
> Kémlinh hoat và thích nghỉ với sự thay đổi của thị trường b) Đơn giản hóa quá trình chủ yếu
- Áp dụng quy trình quá phức tạp hay lỗi thời về công nghệ
Trang 6>> Thay đổi trình tự & nội dung công việc & hệ thống
c) Thay đối số lượng nhà cung cấp, nhà máy nhà kho & đại lý bán lẻ
- Áp đụng thị trường thay đổi, nhu cầu công ty thay đổi
- Điều chỉnh số lượng các nhà cung cấp, đại lý, nhà máy theo nhu cầu thị trường và doanh nghiệp
d) Thiết kế sản phẩm chính
- Tỉnh gọn hệ thống sản phẩm công ty
- Chọn lọc & thiết kế lại những sản phẩm chính, loại bỏ những sản phẩm kinh
doanh kém
>3 Biện pháp phố biến được dùng để cải tiến chuỗi cung ứng e) Chuyến bộ phận hậu cần cho bên thứ ba:
- Khâu hậu cần: quản lý hàng tồn kho, phân phối & hậu cần
- Chuyển toàn bộ việc quản lý hậu cần cho bên thứ ba
* Chuỗi cung ứng tỉnh gon, gam chi phí quản lý
1.3.2 Phương thức thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng
Bộ phận của chuỗi cung ứng gồm cơn người, hệ thống thông tin, tổ chức, quản lý sản xuất và tồn kho, hệ thống quản lý chất lượng
>3 Những thay đổi bộ phận mang tính nhạy cảm
> Hoan thiện những hạn chế không rõ ràng, không chắ chắn
Sử dụng những đội chức năng chéo
v Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội
* Giảm thời gia khởi động của máy móc thiết bị * Hồn thiện hệ thống thơng tin
Trang 7-Phối hợp các chức năng đan chéo của các bộ phận chức năng - Chức năng nhiệm vụ các thành viên được phân định rõ rang
b) Sựcộng tác mang tính đồng đội
- Mỗi liên kế nhà cung cấp - khách hàng các đội chức năng chéo
- Thiết lập mối lên hệ kinh đoanh bền chặt gín liền với lợi ích của nhau
- Xây dựng trên cơ sở sự tin tưởng lẫn nhau
c) Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị
- Tiết kiệm chỉ phí sản xuất
- Tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường
- Đồi hỏi khả năng sáng tạo để giảm thời giai sắp đặt máy móc thiết bị
d) Hồn thiện hệ thống thông tin
- Hệ thống thông tin có vi tri rat quan trọng trong hoạt động chuỗi cưng ứng
- Thu thập & phần tích thơng tin từ khách hàng để phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
e) Xây dựng cá trạm giao hàng chéo
Trang 8PHA NI: UNG DUNGLY THUYET DIKU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG UNILIVER VIET NAM
2.1 Giới thiệu chung Uniliver Việt Nam
Uniliver là tập đoàn toàn cầu của Anh và Hà Lan nỗi tiếng thế giới trên lĩnh vực sản xuất
và các sản phẩm tiêu dùng nhanh bao gồm các sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và gia đình, thực phẩm, trà và đồ uống từ trà Các nhãn hiệu tiêu biểu của Unilever được tiêu dùng và chấp nhận rộng rãi trên toàn cầi như Lipton, Knorr, Cornetto, Omo, Lux, Vim, Lifebouy, Dove, Close-Up, Sunsilk, Clear, Pond”s, Hazelime, Vaseline, với doanh thu trên hàng triệu đô cho mỗi nhãn hiệu đã và đang chtmg to Unilever 1a mét trong những công ty thành công nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe của ngrời tiêu dùng (Pesơnel Care) Cùng
với Proctol & Gambel (P&G), Unilewr hiện đang thống trị khắp thế giới về các sản phẩm này
Là một công ty đa quốc gi việc mở rộng kinh doanh và đặt nhiều chỉ nhánh trên thế giới
để chiếm lĩnh thị trường toàn cầu là một trong những mục tiêu của Unilever
Unilever Vid Nam được thành lập năm 1995 cũng là một bước đi trơng chiến lược tổng
thé cia Unilever Unilever Viét Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt : Liên
doanh Lever Viậ Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/Stại Thành phố Hồ chí Minh và Công ty đặt tại thành phố Hồ Chí Minh Unilœer Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ chỉ,
Thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hồ Cơng ty hiện tại có hệ thống phân phối bán hàng trên
toàn quốc thông qua hơn 350 nhàphân phối lớn và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ Công ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35-40% và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên Ngoài ra công ty con
hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các hoạt động sản xuất gia công, œng ứng nguyên vật liệu sản xuất và bao bìthành phẩm Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp
Unilever Việt Nam tiết kiệm chỉ phí nhập khẩu bao bì, hạ giá thành sản phẩm, để tăng drờng
sức cạnh tranh của các sảnphẩm của công ty tại thị trường Việt Nam, đồng thời công ty cũng
giúp đỡ cá đối tác Vệt Nam phát triển sản xuất, đảm bảo thu nhập cho các nhân viên
Ngay sau khi đi vào hoạt động năm 1995, các sản phẩm nồi tiếng của Unilever như Omo, Sunsilk Clear, Dove, Pond’s, Close-up, Cometto, Paddle Pop, Lipton, Knorr ctng cac nhan
hàng truyền thống của Việt Nam là Viso, và P/S đã được giới thiệu rộng rãi và với ưu thế về
chất lượng hoàn hảo và giá cả hợp lý phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng Việt Nam Vi
vậy các nhãn hàng này đã nhanh chóng trở thành những hàng hoá được người tiêu dùng ưa
chuộng tại thị trường Việt Nam và cùng với nó cơng ty Unilever đã nhanh chóng có lãi và thu được lợi nhuận không nhỏ trên thị trường Việt Nam Trong đó liên doanh Lever Việt Nam, Hà
Nội bắt đầu làm ăn có lãi từ năm 1997, tức là chỉ sau 2 năn công ty này được thành lập Công
ty Elida P/S cũng làm ăn có lãi kể từ khi nó được thành lập năm 1997 Best Food cũng đã rất
thành công trong việc đưa ra được nhãn hiệu kem nỗi tiếng và được người tiêu dùng hoan
nghênh năm 1997 là Paddle Pop (Sau này nhãn hiệu này được chuyên nhượng cho Kinh Đô
của Việt Nam) và công ty đã mở rộngsang kinh doanh mặt hàng trà Lipton, bột nên Knorr, và
Trang 9nước mắm Knorr- Phú Quốc Và công ty này hiện tại cũng đang hoạt động rất có lãi
Tính trung bình mỗi năm doanh số và lợi nhuận của Unilever Việt Nam tăng khoảng
30-35%/ năm kể từ khi các dự án của công ty đi vào hoạt động ổn định và có lãi Nếu năn
1995 doanh số của công ty là 20 triệu USD, năm 1996 doanh số của công ty là 40 triệu USD
thì đến năm 1998 doanh số của côngty đã là 85 triệu USD vàtính đến hết năm 2002 thì doanh
số của công ty là khoảng 240 triệu USD Với tốc độ tăng trưởng chóng mặt như vay Unilever Vid Nam da va dang ching tỏ rằng minh là công ty nước ngoài thành đạt nhất ở Viét Nam
2.2 Khái quát về chuỗi cung ứng của công ty
Hiện tại công ty Unilever Việt Nam đã xây dựng hệ thống sản xuất — phân phối trên cả nước, bao gồm:
- Khu wre mi& Nam:
+ Nhamay Unilever Viét Nam: dat tai Cu Chi, co nhiém vu san xuất đáp ứng
100% nhu cầu tại miền Nam, 50% nhu cầu của miền Trung và miền Bắc và
một số hàng xuất khẩu
+ Trung tâm phân phối: đặt tại khu công nghiệp VSIP, tỉnh Bình Dương Đây
được xem là trung tâm phân phối lớn thứ hai Đông Nam Á (sau trung tâm phân phối Singapore
+ Nhàphân phối: gồm 115 điển giao hàng đến các đại lý bán lẻtại các khu vực
thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Đông, các tỉnh đồng bằng sông Mekong các tỉnh cao nguyên và Nam Trung Bộ
+ Nhà cung cấp: gồm 10 nhà cung cấp nguyên liệu chính tại các khu vực huyện
Cu Chi, tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh
-_ Khu vực miền Trung
+ Nhàmy sản xuất: tại đây cơng ty khơng có nhà máy sản xuất cũng như sản
xuất thuê ngoài
+ Trung tâm phân phối: đặt tại khu cơng nghiệp Hồ Khánh, thành phố Đà
Nẵng
+ _ Nhàphân phối gồm 33 điểm gia hàng đến các đại ý bán E
- Khu vực miằ Bắc
+ Nhàmáy sản xuất: gồm 5 nhà máy thực hiện sản xuất thuê ngoài đáp ứng 50%
nhu cầu tại khu vực này và 50% nhu cần khu vực miền Trung,
+ Trung tâm phân phối: đặt tại khu công nghiệp Quảng An I, tỉnh Bắ Ninh + Nhàphân phối gồm 68 điểm gio hàng đến dc đại ý bán
Hình minh hoạ những hoạt động chính trong chuỗi cung ứng của công ty Unilever Viét
Trang 10& a ka Us dg ac hag xe ey i ở =1.—^¬1.=“” sẽ 3» ƯHhề May !›5n Xuât 1 xe Nạp! 2U *4 Hhu :3u Các hoạt động chính | N ‘
trong chuối cung ửng, N
của công ty TNHH Quốc ` % tại eer Sư
tế Unilever Việt Nam \ BB h om
\ TH : = 33digm yav any
\ dive Ba Meng là % gi 10 f3 Cang 22 My %, ` y; ` F4 ` MY w ⁄# —1+ _—1_.—¬ He |” '% Như cỄ1
Mb mey sam aval Cu Ch \
¿| DOr xe \
lạ Ò ¿ To ðl SF UỊz^ yu vš* ải
2.2.1 Hệ thống sản xuất
2.2.1.1 Giới thiệu về nhà máy sản xuất
Nhà máy sản xuất Củ Chỉ có khả năng sản xuất hầu hế các sản phẩm của Unilever tại Vi Nam, ngoại trừ nhóm hàng kem Wallš với năng suất tổng cộng trên 800,000 tắn/năm Các địng sản phẩm chính bao gồm:
Trang 11o Chăm sóc đa và tóc (Skin care): điển hình như dầu gội đầu Sunsilk, Clear; sữa tam Dove, Lux xà phong Lifebuoy; kem duéng da Pond’s, Vaseline
o Chăm sóc răngmiệng (Oral care): các loại kem đánh răng và sản phẩm chăm
sóc răng miệng PS và Cbse-up
-_ Hàng thực phẩm (Food) gồm các sản phẩm như bột nên Knơr, trà Lipton và ken
Wall’s
Hình 2.1 Minh hoạ các phòng ban chức năng của nhà máy sản xuất Củ Chỉ — Unilever
Viet Nam PEAT i P Eu D4 II aay Lint #° ặ
Peng PROD CLD & IBliEiaiœ pany logis tos oom pea wy Paxagng § :
Pe Sonal package Ỹ
Home ak care Shh care Ware howe Trab sport fndkg prarcton ii
primary i
0RP EXPO :
INEOãI TA, dO chi CO Guy nnat mot nna may san Xuät tại Củ C1, cong ty thực mẹn san xuất
thuê ngoài ở 5 nhà máy khác tại khu vực miền Bắc Sản lượng của các nhà máy này đóng góp
50% sản lrợng yêu cầu hàng năm khu vực miền Bắ và miền Trung của cơng ty 2.2.1.2 Mơ hình sản xuất
-_ Sản xuất hàng loạt, công tác lập kế hoạch sản xuất kết hợp giữa hệ thống đấy và sản xuất theo đơn hàng:
-_ Sản xuất theo hệ thống day: thực hiện dự báo nhu cầu để lập kế hoạch sản xuất dự tính cho tuần
- Sản xuất theo đơn hàng: sau khi có thơng tin đặt hàng chính thức mỗi tuần, kế hoạch
sản xuất dự tính được điều chỉnh theo yêu cầu của đơn hàng và lượng hàng còn tồn kho
2.2.1.3 Tồn kho nguyên vật liệu
Các loại nguyên vật liệu được theo dõi liên tục và đặt hàng theo điểm tái đặt hàng được xác định trước Khimức tồn kho xuống dưới diém nay séphét lệnh đặt hàng đến các nhà cung
cấp
Trang 122.2.2 Nhà cung cấp
Hiện tại Umliver đang hợp tác cùng hơn 85 nhà cưng cấp nguyên vật liệu và dịch vụ trong và ngồi nước Bên cạnh nhóm nguyên vật liệu nhập khẩu từ trung tâm thu mua của Unilever tại Ấn Độ, hiện tại cơng ty có 10 nhà cung cấp nguyên vật liệu chính tại miền Nam, cung cấp nhóm nguyên vật liệu nội địa cho nhamay sản xuất tại Củ Chỉ Những nhà cung cấp
này đặt tại các huyện Củ Chỉ, tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh:
- Cong ty hoá chất Ci Chi 1
- Cong ty hoá chất Củ Chỉ 2
- Cong ty hoá chất Củ Chỉ 3 -_ Nhà máy hoá chất Thủ Dầu 1
- Xínghiệp hod chat Hoc Mon - Nha may hod chit Thuin An - Nha may hod chit Thủ Đức - Xínghiệp hố chất Tân Thạnh - Xinghiép hod chat Quin 12
2.2.3 Trung tâm phân phối
2.2.3.1 Quy mô của 3 trung tâm phân phối chính trên tồn quốc Quy mô hoạt động của cá trung tâm phân phối:
-_ Trung tâm phân phối VSIP:
o Nam 2008: hon 46500 trigu thùng o Nam 2009: hon 61000 trigu thùng o Năm 2010: hơn 61500 triệu thùng
-_ Trung tâm phân phối Đà Nẵng:
o Nam 2008: hon 5500 trigu thing o Nam 2009: hon 6500 trigu thing o Nam 2010: hon 7500 trigu thing
- Trung tâm phân phối Bắc Ninh:
o Nam 2008: hon 26000 trigu thùng o Nam 2009: hon 35500 trigu thùng o Nam 2010: hon 32500 trigu thùng
2.2.3.2 Giới thiệu trung tâm phân phối VSIP
Trung tâm phân phối VSIP Bình Dương gồm các bộ phận chức năng sau:
- Order allocation:
o Sử dụng hệthống SAP để phân chia tồn kho cho:
Trang 13¢ Trung tam phan phối miền Trung và miền Bắ (hàng DRP) e Yêu cầu lấy hàng khuyến mãi (hang REQ)
e Nhàphân phối (hàng bán)
o Xử lý dc thủtụcthu hồi hàng cận hạn sử dụng, hàng trả về do bị lỗi hoặc do
nhà phân phối thanh lý
o Lập các báo cá hoạt động và KPL
- Quality Assurance: kiểm tra chất lượng hàng nhập kho từ nhà máy hoặc từ các trung
tâm phân phối khác
- Céngty địch wy logistics Linfox: quản lý và vận hành toàn bộ cơ sở hạ tầng tại trung tâm phân phối VSIP; quản lý tồn kho, hoạt động xuất nhập và dịch vụ vận tải hàng hóa đến các nhà phân phối hoặc vận chuyển đến c& trung tâm phân phối khác Hình 2.2 Mơ tả các phịng ban chức năng chính tại trung tâm phân phối VSIP
Fant Fì.Cu CN I an koto a
ramng naasmn wanmaa naiyIg "ru ny
Nore com =e roma ora tụamaam nam sung paanen
rum | [om
Hình 2 2 Các phòng ban chức năng của trung tâm phân phối VSIP
2.2.4 Nhà phân phối
Công ty đã xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm trên toàn quốc, bao gồm: - 15 doanh nghiệp bán lẻ
-_ Khách hàng lớn là các hệ thống siêu thị:
Metro: 13 điểm chuyển hàng Big C: 14 điểm chuyển hàng Saigon Coop: 2 diém chuyén hang
Maxmark: 5 điểm chuyển hàng
Citimart: 3 điểm chuyển hàng Giant: 1 điển chuyển hàng
S6
00
00
0
Trang 14S S
Vinatex: 2 diém chuyển hàng Lotte: 2 điểm chuyển hàng
Trang 15Mạng lưới phân phối theo từng vùng miền được minh hoạ trong hình 46, 4.7 và 4.8
Hình 2 3: Mạng lưới phân phối khu vực miền Bắc
Trang 16Hình 2 4: Mạng lưới phân phối khu vực miền Nam
mane (ig
whee -4„se=y ayy Phong)
=-
Trang 17N =r ` 2 H as ` roi \ on k N « we 2 ` oy , f “— , DACT # = , Pt , cad 2n z yor , 7 ene ⁄ a ot „~
Hình 2 5: Mạng lưới phân phối khu vực miền Trung
2.2.5 Hoạt động vận tải
Hiện tại công ty liên kết với các nhà thầu phụ cungứng các dịch vụ vận tải qua quá
trình đấu thầu lựa chọn ra các nhà thầu có chỉ phí thấp và có năng lực đạt yêu cầu Hình
4.9 thể hiện tỉ lệ vận chuyển của các nhà vận tải trong I tuần
Mỗi nhà vận tai được lựa chọn sẽ đảm nhận một lộ trình nhất địnhứng với từng vùng trong mạng lưới phân phối hàng hóa nhằm mục đích: chun mơn hóa vùng miền cho từng
Trang 18nhà vận tải, tạo điều kiện dễ đàng cho việc sắp xếp quy trình phân phối giao hàng của các nhà xe, vận tải Bảng 43 trình bay vi dụ kế hoạch xe trong 1 ngày
- Nha van tai An Binh (ABA): ving dong bằng sông Mekong
Hồ Chí Minh
Nha vận tải Vạn Công Thành (VCT): vùng đồng bằng song M đong và thành phố
- Nhà vận tải Việt Đức (VDJ: vùng đồng bằng sơng Mong, miền Đông và
thành phố Hồ Chí Minh Minh
Va mét sé nhà vận tải khá như Vinaco, OTO2, Dai Lợi
Nhà vận tải Bình Minh (BMI): Tây Nguyên, Miền Đông và thành phó Hồ Chí
Hình 2.6: Khối lượng vận chuyển so sánh giữa các nhà vận tải ong 1 tuần
Bảng 2 1: Kế hoạch xe phân chia cho nhà vận tải
Trang 19
Tong
AnGiag Xuyen VDI 1 ngay 200
AnGiag Cho Mơi VDI 1 ngay 230
AnGiag Thoa §n | VDI 1 ngay 270
Ba Ria - Wing 1 ngay
tau Long Dat | VCT 109
Ba Ria - Wing 1 ngay
tau Vung Tau | VCT 119
Ba Ria - Wing 1 ngay
tau Xuyen Moc | VCT 199
DakLak Prong Buk | BMI 2 ngay 364
EAKAR BMI 2 ngày 43
Buon Ho BMI 2 ngay 408
Kia Giang Tan Hiep ABA 1 ngay 232
Kia Giang Rach Gia ABA 1 ngay 248
Kia Giang Rach Soi ABA 1 ngay 265
Chi phi vận tải hiện tay khá cao và biến động thường xuyên theo giá xăng dầu, cụ thể bảng so sánh chỉ phí và lượng hàng vận chuyên Bảng 4.4 trình bảy so sánh chỉ phí vận
chuyển qua 2 năm 2008 và 2009
Bang 2.2: So sánh chỉ phí vận tải năm 2008 va 2009
Đơn Mức tăng Mục vị Tổng cộng 09/08
Lượng hàng vận chuyển 2008 Tan |17753
Chỉ phí vận tai 2008 VND | 47,771,635,534
Lượng hàng vận chuyên 2009 Tan | 269,082 12%
Chi, phi 2009 VND | 196,459.62 23%
So sánh chi phí vận tải trung bình cho 1
tấn sản phẩm 2008 & 2009 VND | 74,828 37%
àng hóa bán ra năm 2009 tang 12% so với năm trước, tuy nhiên chi phí vận tải năm 2009 tăng đến 23%, chỉ phí vận tải trung bình trên 1 tấn tăng so với năm
trước là 37%
-_ Nguyên nhân chỉ phí vận tải tăng mạnh vào năm 2009 một phần do lượng hàng
bán ra tăng lên, một phần khác do chỉ phí xăng dầu tăng cao vào thời điểm
khủng hoảng kinh tế toàn cầu
Ngoài ra chỉ phí van tai od xu hướng thay đổitheo mùa trong năm: chỉ phí vận tải tăng đần từ đầu năm và bắt đầu giảm từ giữa năm khi các đơn đặt hàng cho mùa hè
Trang 20thường ít hơn các mùa còn lại, vào cuối năm các đơn đặt hang tang cao cho Noel, Tết
và các dịp lễ do đó lượng hàng bán ra cũng như chỉ phí dành cho vận tải cũng tăng
mạnh vào cuối năm Hình 4.11 minh hoạ xu hướng thay đổi này
Zo:Œ 7 150,00 TU 140/70 150,500 TO rarœ rarœ coc +48
(hy phivan ta) ram AWN bar hang mms Too delve 008 ton —— 1n túy 20E V/NT: Tu th Án > att 7 tee, — ` tốn oR eof — - ` - = By ng Ti N ” — xu ge
xấ F-l- Mee Apt Ala TR OR Ap R Sq eR OF Nee R Tek YTD
Hinh 2 7: Biéu dé chi phí vận tii/tin hang phan bé theo tig thang nam 2008 > Sosanh chi phi van tai gitta 2 năm 2008-2009 cho thấy rằng biến động của loại chỉ
phí này lớn và khó kiểm so, nhất là giá xăng dau tăng giảm thất thường ảnh
¿00,00 “en ra 300,0c0 zrn ra wu 150,000 WALD 90,00C
hưởng trực tếp đến các nhà phân phối vận tải cũng như bộ phận vận tai trong quan
lý và điều chỉnh chỉ phí vận tải một cách hợp lý
2.2.6 Hệ thống sản xuất:
Tỉ lệ sản xuất th ngồi của cơng ty khá cao (50% nhu cầu miền Bắc và miền
Trung), đa số nhà máy hợp đồng phụ này được sở hữu bởi các doanh nghiệp tư nhân
trong nước, công nghệ máy móc đã lạc hậu rất nhiều so với dây chuyền sản xuất của Unilever Do đó dẫn đến nhiều hệ quả phát sinh như chỉ phí sản phẩm cao và chất
lượng không đảm bảo, tốn kém chỉ phí trong việc kiểm soát chất lượng thành phẩm
Tuy nhiên trong tương lai gần vẫn chưa thể đầu tư nhà máy tại miền Bắc và miền
Trung bởi nhiều lý đo như kinh phí, thủ tục vv Ngoài ra nhu cầu trong năm biến
thiên lớn giữa các tháng đầu năm va giữa năm (hình 4 12), năng lực hiện tại không thể
đáp ứng đủ nên sản xuất thuê ngoài vẫn là lựa chọn bắt buộc, tuy nhiên phải hạn chế
các hợp đồng phụ tối đa có thể
Trang 21350
llunilÌ- Jan Feb Mar Apr May tun jul Aug Sep Oct Now Dec
Hình 2 8: Nhu cầu đồi voi san phim Comfort nam 2009
Do đó cần thiế phải thực hiện dự báo nhu cầu và lập kế hoạch sản xuất sao cho tận
dụng tối đa nguồn lực của nhà máy để giảm thiểu việc sử dụng các hợp đồng thuê ngoài
2.2.7 Mua hàng và tồn kho
Hiện tại công ty có 10 nhà cung cấp nguyên vật liệu nên có nhiều lựa chọn trong việc đặt hàng, và có thé ra quyết định nhanh theo giá hoặc theo tỉ lệ giao hàng đứng hạn tuỳ vào mùa sản xuất cao điểm hay thấp điểm Tuy nhiên với số chủng loại nguy ên vật liệu nhiều
và khối lượng đặt hàng rất lớn (hình 4.13), cần thiế phải có một đánh giá toàn điện về nhà
cung cáp để đưa ra lựa chọn tốt nhất
5000 { 4500 + 4000 | 3500 | 3000 | 2500 Ƒ 2000 1500 + = 2 b } ft “4 0 =hss.f-xss T- Pa SL PS SF
ees LSE oe, Pa
sf st ge ve FS 4°
œ Rs
£ eee ee CK LK TS os oe oe
Hình 2 9 Nhu cầu nguyên vật liệu dy báo cho 01/2012
Ngài ra, hình 4.13 cịn cho thấy ngoài lượng tồn kho nguyên liệu lớn, chênh lệch giá
Tung
trị tồn kho giữa các nhóm nguyên vật liệu khá cao nên cần thực hiện phân bại tồn kho
theo mức độ quan trọng A -B-C và áp dựng mơ hình quản lý tồn kho phù hợp để hiệu quả
nhất về tổng chỉ phí đặt hàng và tồn trữ
2.2.8 Hệ thống phân phối
Do đặc điểm hàng tiên dùng nhanh có các chủng loại sản phẩm rất phơng phú, sản
Trang 22lượng lớn nên đời hỏi không gian lưu trữ nhiều Đồng thời công việc lấy hàng chiếm thời gian lâi nhất trong các công đoạn xử lý đơn hàng tại VSIP (hinh 4.14)
Do đó cần thực hiện tính tốn diện tích kho, số nhân công lấy hàng cần thất và
điều độ lịch làm việc sao cho đáp ứng được nhu cầu xuất hàng mỗi ngày với chỉ phí
thấp nhất
@ Lap kế hoạch phân phối
(OAT)
@ T30 Truckplan, 08, TO
@ In va giao picking slip @ Picker My hang
Thủ kho và tài xế Kiếm hàng
Tải hàng lên xe
Hình 2 10:Tỷ lệ thời gian thực hiện các công đoạng trong quy trình xử lý đơn
hàng tại VSIP
Ngài ra, mạng lưới vận tải phức tạp, năng lực của các nhà thầu vận tả nói
chung van cờn thấp, cùng với việc thời gian để chuẩn bị đội xe rat ít, trong vòng 7 giờ từ lúc hoành thành phân chia đơn hàng (5 giờ chiều) đến thời hạn xác nhận đội
xe (12 giờ đêm) nên hiệu quả của hoạt động vận tải khơng cao
Do đó cần thực hiện bài toán quy hoạch tuyến đường vận chuyển làm cơ sở đề tính toán đội xe cần thiết cho các đơn hàng Điều này sẽ giúp ước lượng trước nhu cầu xe cần thiết để công ty và các đơn vị vận tải chủ động hơn trong kế hoạch xe
2.2.9 Các dòng sản phẩm chính:
Dịng sản phẩm chủ lực được xác định thông quaphân tích về tỉ lệ doanh thu vàtỉ lệ
khối lượng giữa các đòng sản phẩm 2010 như hình 5.1 và 5.2
Tỉ lệ doanh thu năm 2010 giữa các dòng sản pham
@ Homecare @ Personal care = Foods © Oral care
Hinh 2 11: 7ï !ệ doanh thu năm 2010 giữa các dòng sin phẩm
Trang 23Tỉ lệ khối lượng giữa các dòng sản phấm @ Homecare @ Personal care = Foods © Oral care
Hình 2 12: 7ï lệ khối lượng giữu díc dịng sản phẩm 2010
Doanh thu của 2 đòng sản phẩm Homecare và Personalcare là cao nhất và gần như
nhau nhưng về tỉ lệ khối lượng thì Homecare vượt trội hơn so với Personalcare, vì đặc trưng các sản phẩm Hơmeere đều ở dạng bột hoặc chất lỏng nặng Do đó, các hoạt động
sản xuất và phân phối gặp nhiều thách thức do yêu cầu nhiều loại nguyên vật liệu với số
lượng lớn, đồng thời chỉ phí tồn trữ, vận chuyên cũng cao hơn so với các dòng sản phẩm nhẹ như Personalcare hay Foods
2.3 Cai tiến chuỗi cung ứng:
2.3.1 Dự báo và lập kế hoạch sản xuất
Công ty phải sử đụng hợp đồng thuê ngoài cho 50% nhu cầu miền Trưng và miền
Bắc, từ đó phá sinh nhiều vấn đề về quản lý chất lượng, chỉ phí; bảo vệ bí mật công nghé vv
Mục tiêt giải quyết là thiết lập được lịch sản xuất tận dụngtối đa nguồn lực hiện có để giảm thiểu yêu cầu phải sử dụng sản xuất thuê ngoài, đặc biệt là vào các mùa cao điểm
như tế Duong Lich, Am Lich
2.3.2 Xác định tiêu chí
Một kế hoạch sản xuất tốt cẦn phải thoả mãn được sự biến thiên của nhu cầu và đồng thời ôn định về yêu cầu sản xuất giữa các tuần để hiệu quả sử đụng nguồn lực ca Bảng 6.5 trình bày 2 tiêu chí đánh giá hiệu quả của kế hoạch sản xuất có được nhờ sử dụng phương pháp cân bằng động:
Bảng 2 3: Các tiêu chí đánh giá phương án lập kế hoạch sản xuất
Tiêu chí |Mức độ đáp ứng nhu cầu | Mức độ cân bằng của kế hoạch
đánh giá biến thiên qua các trần sản xuất giữa các tuần
Trang 24
Đối tượng
đúng hạn
% lượng nhu cầu đáp ứng | Độ chênh lệch trong kế hoạch giữa
các tuân
Muctiéu Càng nhỏ càng tốt Càng nhỏ càng tốt
Đánh giá khả năng của lịch | Đánh giá hiệu quả áp dụng của lịch
sản xuất trong việc hạn chế | sản xuất vào điều kiện thực tế, lịch
Ý ngĩa tối đa trường hợp sản xuất | sản xuấ càng cân bằng thì càng
khơng đủ hàng, gây trễ hoặc | thuận lợi hơn cho việc ra quyết định
mắt đơn hàng ở cấp độ vận hành
Phương Tính tỉ lệ giữa nhu cầu đúng | Tính độ lệch chuẩn của lịch sản xuấ
pháp tính hạn và tổng nhu cầu trên toàn bộ thời gan lập kế hoạh
2.3.3 Đánh giá
Đánh giá kế hoạch sản xuất theo 2 tiêu chí: “mức độ đáp ứng nhu cầu biến thiên qua
các tuần” và “mức độ cân bằng cửa kế hoạch sản xuất giữa các tuần”
Bảng 2 4: Kết quả đánh giá kế hoạch sản xuất áp dụng phương pháp cân bằng động
Tiêu | Mức độ đáp ứng nhu cầu bến | Mức độ cân bằng của kế hoạch sản xuất
chí thiên qua các tuần giữa các tuần
Kêt
100% 247
quả
Nhâ Phuong phép cho két qua rat tét vé | Độ lệch của kế hoạch sản xuất giữa các
an R x Lk
xé — | mức độ đáp ứng nhu câu, khơng có | tuân tương đôi thập, tương đương 1 ngày
tuần nào xảy ra thiếu hàng làn việc
Hạn chế của phương pháp cân bằng này làm tăng lượng tồn kho sản phẩm so với
phương pháp dùng sản xuất thuê ngoài để đáp ứng cho các tuần có nhu cầu vượt quá năng
lực Tuy nhiên phương pháp này œ nhiều lợi điển hơn như trình bày ở bảng 67
Bang 2 5: So sánh hai phương pháp:
` - „ „ — „ | Rủi ro chất lượng,
Phương phá g pháp kho Lượng tơn | Chỉ Hhí sản xuÄt| , mật công nghệ quản lý ậ ø nghệ
WV +
Cân bằng động Cao Thấp Thấp
Dùng sản xuât thuê A
Thap Cao Cao
ngài
Từ kết quả so sánh, có thể thấy việc áp dụng mơ hình hoạch định sản xuất theo phương pháp cân đối nhu cầu các tuần cao điểm về các tuần thấp điểm trước đó đã phần
Trang 25nào giải quyế được bài toán nguồn lực sản xuất, giúp công ty chủ động sản xuất nhiều hơn và hạn chế sử dụng sản xuất thuê ngoài
Tuy vậy, phương pháp này làm phát sinh lượng tồn kho sản phẩm, tuy nhiên vì là mặt hàng tiêu dùng nhanh, tồn kho xoay vòng liên tục nên hạn chế này không ảnh hưởng lớn
đến hiệu quả kinh doanh của công ty
2.3.4 Lựa chọn, Cải tiến nhà cung cấp và kế hoạch nhập kho nguyên vật
liệu
Nhà máy cần nguồn nguyên vật liệu từ nhiề: nhà cung cấp khác nhau do nhu cầu
nguyên liệu rất lớn, các nhà cung cấp này rất khác nhau xé trên các tiêu chí đánh giá năng lực Ngoài ra do chỉ phí đặt hàng cao và các chủng loại nguyên vật liệu phức tạp nên việc quản lý công tác mua và nhập kho nguyên vật liệu là một trong những mỗi quan tâm lớn của công ty
Mục tiêt giải quyết là đưa ra phương án lựa chọn hiệu quả, đánh giá toàn diện được
các điểm mạnh và điểm yếu của nhà cung cấp theo các khía cạnh quan tâm của bộ phận
mua hàng và bộ phận lập kế hoạch sản xuất — là các bên tham gia ra quyét định lựa chon
Bên canh đó, cần thiữ lập mơ hình tồn kho cho các loại nguyên vật liệu sao cho tối
thiểu chỉ phí đặt hàng và tồn trữ, đồng thời hiệu quả về nguồn lực để theo đối và vận hành
kho nguyên lệu
2.3.5 Đánh giá hiệu quả áp dụng phương pháp lựa chọn nhà phân phối
Phương án hiệu quả để lựa chọn nhà cung cấp phải gồm một bộ các lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất, trong đó có lựa chọn dự phòng cho trường hợp rủi ro Bộ lựa chọn này phải cân bằng được lợi ích khá nhau của các bên tham gia ra quyết định
Bảng 2.6 trình bày một số khía cạnh để so sánh hiệu quả của phương pháp đánh giá
đa tiêu chí sử dụng AHP với phương pháp lựa chọn truyền thống (chỉ xét 1 tiêu chí).Áp
dụng cho trường hợp nhóm nguyên vật liệu hoá chất nội địa nhóm 1 Các phương pháp được chọn để so sánh gồm:
- PAI: Xếp hạng đa tiêu chí sử dụng AHP để tính trọng số
-_ PA2: Lựa chọn chỉ dựa trên yếu tố giá (xu hướng lựa chọn của bộ phận thu mua)
- PA3: Lara chọn chỉ dựatrên yếu tô giao hàng đúng hạn (xu hướng lra chọn cửa bộ
phận sản xuất)
Bảng 2 6: So sánh kết quả lựa lựa chọn nhà cung cấp bằng cá: phương pháp khác nhan
Hod Nha Bộ tiêu chí so sánh cá phương pháp
cá
„ „.| Cung Tiết kiệm | Độ tm cây cao | Cân đôi yêu | _„ "
châ nội| „ J] ox wo x .,.| Co nhi ⁄
địa câp được chi|vê thời gian | cầu của các hư ,„ |Ra quy 1 „ được |phí mua|can ké& giao | bên tham gia P ơng án 5 định nhanh
nhém I a lựa chọn
chọn hàng hàng ra quyét định
Trang 26
Phương pháp đo/đơn vị
Tính Căn cứ vào hoá T¡ lệ Tham Thời øi
khoản chỉ an ar vag moa gia của các | Số phương or gin
, x, | đơn kho nguyên |, |, va tinh
phí tiết bên tham gia | án có được R
os liệu, so sánh tỉ Lae „ ;„|toán cân
kiệm lỆ giao hang En kết an ` ra quyết định | của quả - ket] thie dé tim on an,
tri
(ier amg han (3%) | EO MEA | at lời giải
dong) (4)
PAI ccl |Tốt Tot 100% 3 Nhiều
PA2 T.T Tot Trung binh 50% 1 it
TÌ : ¿
PA3 |HM ¬ Không tốt 50% 1 it
Như vậy, việc lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu dựa trên phương pháp đánh giá xếp hạng đa tiêu chí cho kết quả lựa chọn về tổng thể tốt hơn khi lựa chọn chỉ dựa trên 1 hoặc 2 tiêu chí riêng lẻ Bang 6.5 trình bày hiệu quả cải tiến khi áp dụng mơ hình này
Bảng 2 7: So sánh hiệu quả áp dụng mơ hình lựa chọn nhà cung cấp trước và sau cải tiến
Hiện Trạng Đề xuất cải tiễn
Không sử dụng phương pháp đánh giá đa| Có sử dụng phương pháp đánh giá đa tiêu
tiêu chí: chí
- Tối ưu the I tiêu chí duy nhất -_ Phối hợp quan điểm đánh giá của các
- _ Ra quyết định nhanh bên tham gia ra quyết định
-_ Có nhiều phương án lựa chọn, trong đó có phương án dự phòng
- _ Kết quả lựa chợn đảm bảo cân đối lợi
ích của các bên tham gia ra quyết định
2.3.6 Cải tiến nhà cung cấp và đại lý phân phối
Sau khi đánh giá nhà cung cấp tốt nhất công ty nên xây dựng mối quan hệ thân thết với các nhà phân phối đó, cam kết lâu đài, xây dựng các bộ tiêu chuẩn thống nhất trong việ ng ứng vật tư đầu vào của nhà máy
Đặc điểm nhà cung cấp nhỏ và cịn thiếu trình độ quản lý tam cao, vi thé khả năng
ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng la cao, thể hiện ở các điểm sau:
-_ Năng lực sản xuất không kịp để đáp ứng nhu cầu tăng vượt đự báo của nhà máy
- _ Khả năng điều hành không tốt, hàng giao không đúng thời hạn giao hàng, số lrợng không đúng quy định
-_ Năng lực nhà cung ứng không mạnh, chi phi cao, nên khó tạo ra giá thấp hơn nữa cho đâu vào
25
Trang 27-_ Hệ thống kiểm soát lỗi không tốt dẫn đến xảy ra sự cố gây tốn thất khi chạy sản
phẩm ở nhà máy
Vì thế, việc tạo quan hệ hỗ trợ Vendor, tap trung lượng hàng cho nhà cưng cấp có điều
kiện tối ưu giảm chỉ phí, ta có thể cái tiến thêm nữa ở các điểm sau:
- Xây đựng đội dải tiến cho nhà cung cấp, giúp họ cải tiến quy trình cơng nghệ,
phương pháp quản lý tối ưu, thơng qua đó tăng chất lượng cung ứng,
- Xây dựng tiêu chuẩn, cam kế thống nhất trong hoạt động đặt hàng, thanh toán,
giảm thiểu tối đa thời gan và chỉ phí
- _ Xây dựng hệthống thơng tin, kiểm sốt chất lượng từ nguồn cung cấp, từ đầu ra tại
nhà cưng cấp
- _ Phối hợp giảm chỉ phí gian nhận, thơng qua tận dụng giảm chỉ phí, tái sử dung, thiét
kế vật chứa cho phù hợp > giảm thời gian go nhận, giảm không gian, tăng lợi
nhuận cho cả 2 phía
2.3.7 Mơ hình tồn kho
Đối với hoạt động mua hàng và tồn kho, các yếu tố chủ yếu được các cấp quản lý quan tâm bao gồm: tổng chỉ phí chi phí đặt hàng và tồn trữ nhỏ nhất, nguồn lực cần
thiét dé theo đõi tồn kho thấp
Bảng 2.8 trình bày hiệu quả áp dụng mơ hình tồn kho phân loại A-B-C và giải thuật Wagner- Whitin
Bang 2.8: So sánh hiệu quả áp dụng mô hình tồn kho Khơng sử dụng phân loại A-B-C
và giải thuật cực tiêu chi phi - Dat hang theo chu ki cho
tất cả các loại nguyên vật
liệu
> Ting chi phi dat hang va
tồn trữ cao
-_ Theo dõi liên tục tấ cả các
loại nguyên liệu trong kho
> Nguồn lực can dé theo dõi
ca
Sử dụng phương pháp phân loại
A-BC và giải thuật cực tiểu chỉ phí
-_ Xác định thời điểm đặt hàng và cỡ lô tối ưu
> Tong chi phi đặt hàng và tồn trữ thấp
- Chitheo déi lién tục đối với
các loại nguyên vật liệu nhớm A-B
>> Nguồn lực cần để theo dõi
thấp
2.3.8 Hệ thông phân phối
Nhắ: lại vấn đề: công ty có mạng lưới phân phối phức tạp và trung tâm phân
Trang 28
phối lớn với công suất xuất nhập mỗi ngày rất cao Hiện tại hệ thống phân phối chưa
phối hợp hiệu quả gữa 2 khâu xuất hàng và chuyển hàng
Mục tiêu: cần tính tốn vận hành kho và đội xe cần thiết để đảm bảo lấy hàng kp thời và đôi xe đúng yêu cầu N gồi ra cần tìm tuyến đường vận chuyển để đạt hiệu quả
nhất về chỉ phí
Bảng 2.9 Trình bày hiệu quả của việc áp dụng các mơ hình tốn cho hệ thống phân
phôi
Bảng 2 9: Đề xuất cải tiến
- Bồ trí kho phân lớp theo dòng sản phâm
(Homecare, Personalcare wv )
> Yéu cau it không gian lưu trữ nhưngphức tạp cho công việc nhập/xuất, kéo dài thời
gian lấy hàng
- Bồ trí chưa tính tới tần suấ xuất nhập
hàng của mỗi nhãn hiệu mặt hàng cũng như loại
nguyên vật liệu để bố trí thuận tiện nhất đối với
các mặt hàng, nguyên vật lệu xài thường xuyên
>3 Tốn nhiều thời gian lấy hàng hơn
>> Dễnhằm nhẫm gây mất thời gan - _ Thuê nhân công không the kế hoạch
> Chi phí th cao, khơng đáp ứng đủ vào gii đoạn ca điểm
- Không xác định trước đội xe cần thiế cho
nu cầu hàng ngày tuyến đường vận chuyển
>3 Bị động trong kế hoạch xe dẫn đến thiếu
Xe, Xe sai yêu cầu
> Chi phi vận chuyển cao
- Bồ trí kho dành riêng cho mỗi
nhãn hiệu như Comfort, Omo
3> Yêu cầu nhiều không gian tồn
trữ nhưng cơng việc xuất/nhập
nhanh
- Có phân tích thống kê các vật
liệ, hàng sử dụng thường xuyên để
bố trí vị trí kho tãi tối ưu
> Đáp ứng nhanh chóng và
chính xác trơng việc xuất
nhập kho
- Có kế hoạch thuê nhân công và
điều độ lịch làm việc
>3 Cii phí thuê thấp, đáp ứng
được nhu cầu vào mùa cao
điểm
- Xác định trước đội xe và tuyến
đường vận chuyển
> Chủ động hơn trong kế hoạch xe
> Chi phí vận chuyển thấp
2.3.0 Hệ thống thông tỉn quản lý
Nhắc lại vấn đề: công ty đang sử dụng hệ thống SAP đồng bộ thông tin của tất cả
Trang 29phòng ban Tuy nhiên lợi thế đó của SAP cũng đồng thời là hạn chế do hệ thống này quá lớn và phức tạp cùng với giao điện kém thân thiện nên không thuận lợi khi cần truy xuất thông tin nhanh hoặc cần cá nhìn tổng quát về các hoạt động trong chuỗi cung ứng
Hệ thống SAP để giao tiếp và quản lý thơng tin chính yếu của toàn bộ nhà máy, tuy nhiên khả năng giám sát vận hành cũng như thông tin liên lạc, tùy biến của SAP là không mạnh Vì thế cần xây dựng thêm các hệthống quản lý sản xuất, giao nhận hàng, thông tin
đặc hàng, liên lạc vendor cũng như các nhà phân phối để mởrộng khả năng liên kết thông tin
Xây dựng phần mằn hỗ trợ nhỏ gọn, trực quan và cơ sở đữ liệu nối kế các hoạt động
của chuỗi cung ứng, kế nối với SAP để có được thơng tin nhanh chóng và tức thời, giúp
hỗ trợ trong các quyết định nhanh kịp thời
Hỗ trợ cho quá trình cải tiến chuỗi cung ứng một cách liên tục Giúp nhà quản trị có
thể tạo ra những giá trị mới trong chuỗi cung ứng, đáp ứng linh hoạt hơn các nhu cầu mà
hệ thống lớn như SAP không thể œ được một cách nhanh chóng,
Xây đựng các hệ thống hỗ trợ training, hướng dẫn thao tác, quy trình thực hiện, điều
phối hoạt động các bộ phận, chia sẽ thông tin để các thành viên trong toàn nhà máy và
chuỗi cung ứng hiểu được quy trình hoạt động cũng như đáp ứng tốt hơn các yêu cầu khắc
khe giữa các khâu
Bảng 2 10 Trình bày hiệu quả của việ ứng dụng phần mềm vào thực tiễn hoạt động
Hiện Trạng Đề xuất cải tiến
Vu
Chi sir dung hệ thơng SAP
Khó truy xuất thông tin do giao điện
phức tạp
Khơng có cái nhìn tổng quát về các hoạt động trong chuỗi cung ứng
Khó tùy biến
Khơng giám sá được chỉ tiết và trực
quan các hoạt động của nhà máy
Khó khăn khi áp dụng để kiểm soát chỉ
tid cdc qua trinh hoat déng, kho thu
thập dữ lệu Real Time
Áp dụng hệ thông SAP làm nên tảng của hệ thống kết hợp với các hệ thống
phần mềm phụ trợ khác:
Dễ dàng œ được các thong tin về dự báo, lịch sản xuấ, tồn kho, phân phối
Ww
Thay được sự liên kết của các hoạt động của chuỗi cung ứng
Chuyễh tải dữ liệu đạng phức tạp sang trực quan, các bảng thông báo, hiển thị
—> giúp dé dang kiểm soát vận hành
trong hệ thống
Có thể thông tin liên kế đữ liệu giữa
nhàmáy và các Vendor, từ đó giúp kiểm sốt các quá trình giao nhận hàng, dự báo sản lượng, nam tén kho Vendor Bồ trợ những chức năng của SAP giúp hoạt động của chuỗi cung ứng linh hoạt
Trang 30
đáp ứng với những thay đối cảitiên một cách nhanh chóng và liên tục
Việc có kế hoạch đặt hàng trước một thời gian dài tạo thuận lợi cho phía cơngty và đối tác trong quá trình kí kế hợp đồng cungứng, đồng thời phía nhà cung cấp có được tầm
nhìn khái quá về nhu cầu củamình trong năm tới M ục tiêu củaphẩn này là xác định nhà cung cấp nguyên vật liệu phù hợp nhất với yêu cầi của côngty Quy trình thực hiện bao
gồm xác định trước bộ tiêu chí đánh giá và sử đụng phương pháp phân tích xếp hạng để
lựa chọn nhà phân phối hiện tại dựa trên bộ tiêu chí đó Cụ thể, các bước thực hiện như
sau
Xác định bộ tiêu chí đánh giá nhà cung cấp theo các yếu tố quan tâm của các bên
tham gia ra quyết định
- Khao sat y kiến của các bên tham gia ra quyế định để lấy điểm so sánh cặp giữa
các tiêu chí
- Dung phin mém Expert Choice dé tinh trọng số cưối cùng cho các tiêu chí - Xác định những nhà cung cấp có thể sản xuất cùng loại nguyên vật liệu
- Khao sat nang lực hoạt động theo mỗi tiêu chí từ dữ liệu quá khứ của các nhà cung
cấp và tính điểm tuyệ đối của năng lực hoạt động
-_ Sử dụng bộ tiêu chí có trọng số và điểm tuyệt đối năng lực hoạt động để tính điểm
tương đối và xếp hạng
Kết luận phương án lựa chọn nhà phân phối cho mỗi loại nguyên vật liệu
2.3.10 Xác định bộ tiêu chí đánh giá năng lực nhà cung cấp 2.3.10.1 Tiêu chí 1: năng lực cung cấp
Do nhu cầu nguyên vật liệu của công ty rất lớn nên những nhà cung cấp có khả năng cung cấp cao sẽ được ưu tiên hơn đo việc đặt hàng số lượng lớn sẽ làm giảm số lần đặt
hàng, giúp tiết kiệm chỉ phí đặt hàng (l một khoản chi phí rất lớn) Đồng thời nếu nhà
cung cấp đáp ứng tốt các yêu cầu chất lượng, chỉ phí kiểm sốt chất lượng đầu vào cũng
được cất gảm đáng kể
Dat hàng số lượng lớn còn giúp giảm số nhà cung cấp tham gia vào chuỗi cung ứng
của cơng ty, nhờ đó đơn giản hố cơng tác quản lý thôngtin nhà cung cấp, ngoài ra lượng
đặt hàng lớn thường kèm theo chiế khấu cao giúp công ty tiết kiện dhỉ phí sản xuất
2.3.10.2 Tiêu chí 2: giao hàng ding han
Cung ứng nguyên vật liệu đúng thời hạn là yêu cầu quan trọng nhất không chỉ với công ty Unilever Viet Nam ma con déi véi tat ca các công ty sản xuất — địch vụ khác vì nó
ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ sản xuất và các bộ phận liên quan
Việc giao chậm nguyên vật liệu có thể đẫn đến trường hợp xấu nhất làphả dừng toàn
bộ đây chuyền sản xuất gây lãng phí thời gian, nhân công và đặc biệt là ảnh hưởng đến
Trang 31mức phục vụ của công ty với khách hàng do không đáp ứng được đơn đặt hàng của các đại
lý
2.3.10.3 Tiêu chí 3: chỉ phí mua nguyên vật liệu thấp
Do quy mô sản xuất lớn và tỉ lệ nội địa hoá sản phẩm cao (khoảng 30% nguyên liệu phải nhập từ trung tâm thu mua nguyên vật liệu của Unilever tại Ấn Ðộ) nên nhu cầu đối với nguồn nguyên lệu trong nước rất cao
Để có được mức giá cạnh tranh với các sản phẩm khác, công ty sẽưu tiên hơn những
nhà cung cấp nguyên liệi có mức giá thấp khi đặt hàng số lượng lớn
2.3.10.4 Tiêu chí 4: giao hàng đúng chất lượng
Để có thể sản xuất các sản phẩm có chất lượng chính xác như cam kết với khác hàng, công ty cần chú trọng chất lượng tại nguồn vì hiện tại đã đầu tư hoàn chỉnh hệ thống sản xuất có độ tin cậy ca
Những nhà cung cấp có chất lượng nguyên vật liệu ổn định và đúng theo yêu cầu sẽ giam cic chi phi kiểm tra lấy mẫu khi nhập kho nguyên liệu và giảm rủi ro sản xuất hàng hư hỏng do lỗi nguyên vật liệu
2.3.10.5 Tiêu chí 5: thời gian chờ giao hàng
Thời gian chờ giao hàng là một trong những yếu tố quan trọng cần phải xem xứ Thời gian chờ ngắn giúp công tác lập kế hoạch có khả năng điều chỉnh linh hoạt hơn với các thay đổi trong quá trình sản xuất
Những nhà cung cấp có thời gian giao hàng nhanh có thể trở thành phương án đặt hàng nguyên vật liệu dự phòng cho trường hợp xảy ra sự cố hoặc nhu cầu tăng đột biến và cần nguồn nguyên lệu khẩn cấp đáp ứng cho quy trình sản xuất
2.3.11 Xếp hạng tiêu chí
Sau khi các tiêu chí để đánh giá nhà cung cấp đã được xác định, bước tiếp theo là
đánh giá mức độ quan trọng của các tiêu chí đó bằng cách thiết lập trọng số cho từng tiêu chí Đối tượng khảo sát nên là những người tham gia ra quyết định lựa chon nhà œng cấp, bao gồm bộ phậnthu mua chịu trách nhiệm trực tiếp đối với công tá đặt hàng và bộ phận lập kế hoạch sản xuất chịu ảnh hưởng bởi năng lực của nhà cung cấp
Chọn 3 người ở bộ phận thu mua (1 quản lý và 2 nhân viên) và 3 người ở bộ phận
quản lý sản xuất (1 quản ý và2 nhân viên), tốn g cộng là 6 người, để tiến hành khảo sát
Những người được chọn thực hiện khảo sát sẽ đánh giá tương quan về độ quan trọng của từng cặp tiêu chí Kết quả đánh giá sẽ được tổng hợp và tính tốn thành trọng số cho mỗi tiêu chí
Trang 32
SO SÁNH MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG TƯƠNG Q UANC ỦA TUNG CAP TIỂU CHÍ LỰA CHỌN NHÀCUNG CÁP
Đúng chất lượng| Đúng chất lượng| Đúng chất lượng| Đúng chất lượng| Năng lực œng cấp| Năng lực œng cấp| Năng lực œng cấp| Chỉ phí ma thấp| Chỉ phí ma thấp| Đúng hạn| 98765432 98765432 98765432 98765432 98765432 98765432 98765432 98765432 98765432 98765432 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 ÌNăng lực cung cấp Chi phí ma thấp Dung han [Thoi gian cho
Chi phí ma thấp
Dung han [Thoi gian cho Dung han [Thoi gian cho
[Thoi gian cho
[Vui lòng khoanh tron vaosé thể hiện quan điển của anh/ch‡
1 = Quan trọn g ngang nhai 3 = Quan trọn g hơn một chút 5 = Quan trọn g hơn nhiều
7 = Quan trọng hơn rất rhiều 9 = Quan trọng hơn vô cùng nhiều
Hình 2 13: Biểu mẫu So sánh dặp tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp
Sử dụng phương pháp AHP để tổng hợp kết quả khảo sát Tính trung bình 6 giá trị của mỗi tiêu chí tương ứng với 6 người tham gia khảo sát Trình bảy kết quả trọng số
cửa mỗi tiêu chí lựa chọn nhà cung cá -_ Trọng số cho Năng lực cung cấp lớn
(25% + 26% + 27% +8% + 10% + 13%)/6= 18% - Trọng số cho Giao hàng đúng hạn
(7% + % + 7% + 36% +41% +43%)/6 = 24%
-_ Trọng số cho Chi phí mua thấp
(51% + 52% + 48% + 5% + 5% +4%)/6 = 27% - Trọng số cho Giao hàng đúng chất lượng
(4% + 4% + 4% + 40% + 34% +32%)/6 = 20%
- Trọng số cho Thời gian chờ giao hàng thấp
(12% + 10% + 13% + 12% + 10% +8%)/6 = 11% Giao hàng Chi phí Thời da ng mua
Giao hàng đúng chất lượng gian chờ |hạn thấp
4% 12% (7% 51%
INhân viên mua hàng 1 26% 9% 52% 4% 10%
Trang 33
INhân viên mua hàng 2 27% 7% 48% % 13%
Quản lý lập kế hoạch sản xuất 8% 36% 5% HO% 12% INhan vién lập kế hoạch sản
⁄ 10% 41% 5% B4% 10% xuat 1 ^ Pry ^ Kk 2
Nhân viên lập kê hoạch SAN 304 43% 49% 20% B%
xuat 2
Trọng số cúa tiêu chí 18% [4% 27% PW® (11%
Bảng 2 1l Trọng số Cúc tiêu chí đánh giá nhà cung dấp
Bảng đánh giá cho thấy đối với bộ phận mua hàng, tiêu chí về năng lực cung ứng và giámua quantrọng hơn so với các tiêu chí khác Trong khi đó, đối với bộ phận quản ly sản xuất, các tiêu chí về giao hàng đúng hạn và đúng chất lrợng được đánh giá quan trọng
hơn
2.3.12 Phân nhóm các loại nguyên vật liệu
Mặc dù số chủng loại sanpham ctia Unilever Viemamra da dang va thay đổi liên tục, nhưngthành phần hoá chất trong từng loại sản phẩm tương đối giống nhau trong dàng một phân khúc sản phẩm Ví dụ như hóa chấ sử dụng để sản xuấ nước xả vải, bột giặt, nước
rửa chén, nước tay rửa, v.v có thể được mm thành nhớm đặc trưng cho mỗi loại sản phẩm
IMã [Tên nguyên vật liệu (Comfort (Ome {Sunlight [Surf [Vim Viso
INK IHóa chât nhập khâu kK K x x x x
INDI IHóa chât nội dia nhom I IK
INDII |Hóa chất nội đa nhóm Il k
INDIHI |Hóa chất nội địa nhóm III IK x Ix x x
INDIV |Hóa chật nội địa nhóm IV x
I\NDV |Hoachit nội đanhóm V_ k
IND VI |Hóa chật nội dia nhóm VI Ix
IHLAA |Huong ligu tong hop AA ik
IHLAB_ |Hương liệu tông họp AB x
IHLAC _|Huong ligu tong hop AC K x x
IHLBTH |Hương liệu bái tông họp x
IM 255 |Chat tao mau 255 K
IM 225 |Chat tao mau 225 K
IM 202 |Chât tạo màu 202 |x x x
\M 110 |Chấ tạo màu 11C x
Bảng 2 12: Cic nguyên vật liệu sử dụng trong phân khúc sản phẩm tây nỉa 2.3.12.1 Khảo sát năng lực nhà cung ứng
Ta lập bảng danh sách các nhà cưng cấp được loại nguyên vật liệu sử dụng trong
phân Khúc san phim tay rita cia Unilever Vietnam
Trang 34Cl C2 C3
ng ng
uChi 1 |GaCh 2 |CủChi3 I K DI DI DII DIV DV DVI LAA LAB LAC LBTH 255 225 202 110
Bang 2 13: Cic nha cung cap nguyén vit liệu trong phân khúc sản phẩm tay rim
Dữ liệu về sản lượng cung cấp tối đa, thời gian chờ giao hàng, tỉ lệ giao hàng đúng
han, tilé giao hàng đạt chất lượng của mỗi nhà cung cấp được thu thập dựa trên cơ sở dữ liệu cá hoá đơn nhập kho của phòng Nhập và phiến kiểm tra chất lượng của bộ phận QA
Dữ liệu được thu thập trong 12 tuần gần nhất và lấy điểm trung bình để có được thông số
sát nhất với năng lực hiện tại của các nhà cưng cấp Riêng tiêu chí gá mua thấp được xác
đị h bằng phương pháp cho điểm bởi quản bộ phận mua hàng, với 10 là giá thấp nhất so
với cá nhà cung cấp khác và 0 là giá cao nhất so với các nhà cung cấp khác Ví dụ như
thông số dia Cơng ty hóa chất Củ Chỉ 1 được thể hiện ở bảng dưới đây
San lupng œmngThòi gan đò lệ giao hàngTỉ lệ giao hàngGiá mua so
CC1 cấp tối đa giao hang đứng hạn đạtchế lượng lới các nhà
tấn) (tuần) %) (%) cung cấp khác INDI 5000 3 87% 93% I0 INDI P200 1.5 b2% 94% 7.5 INDI 2500 1 2% 94% 6 IHLAA 2500 2.5 BØ% 96% I0 IHLAB PZ00 2 0% 97% I0 IHLAC JÌ290 2 0% 97% I0
Bảng 2 14: Théng s6 aia nha cung cap Cong ty héa hat Ci Chi 1
Thực hiện đánh giá xếp hạng các nhà cung cấp của cùng loại nguyên vật liệu Các thông số đã ở dạng tỉ lệ% thì khơng cần thực hiện chuyên đối Các thông số còn lại được quy đổi thành điểm tuyệt đối theo thang điểm 10 bằng phương pháp nội suy Ví đụ cho
Trang 35trường hợp nhóm ND I, có 4 nhàcung cấp là CC1, CC2, HM, TT, với thông số sản lượng
cung cấp tối đa của mỗi nhà ang cấp như sai:
- Cơng ty hố chất Củ Chỉ 1 có sản lượng đạt 5000 tấn - Cơng ty hố chất Củ Chỉ 2 có sản lượng đạt 3200 tấn
- Xinghiép hod chất Hóc Mơn có sản lượng đạt 3000 tấn - Xinghiép hod chất Tân Thạnh có sản lượng đạt 4000 tấn
Cơng ty hố chất Củ Chỉ 1 có sản lượng cao nhất, đạt điểm 10 cho tiêu chí này Dùng
phương pháp nội suy để tính đểm cho các nha ang cấp cờn hại: - Cơng ty hố chất Củ Chỉ 2: (3200 x 10) + 5000 =6.4
- Xinghiép hod đất Hó Mơn:(3000 x 10) + 5000 = 6.0 - Xinghiép hoá chất Tân Thạnh: (4000 x 10) + 5000 = 8.0
Giá thấp soi
Sản lượngThời gianTỉ lệ giaoTi lệ giai —- `
Ấn “hè t2 clhà < 5 lvới các nhài
Hóa chất nội đi cung câpchờ giadhàng đúnghàng đạt k
óa chât nội địa nhóm Ij , & lang = cap
toi da hang han chât lượng khác
tấn) tuần) % %
(tan) (tuân) (4) 6) la — 10)
cc1 [Thing _s6 thro té [5000 3 87% 3% 10 Diem tuyệt đôi |/0.0 0.0 8.7 9.3 10.0 CC2 [Thông sô thực t |3200 25 91% 88% 5
Diem tuyé doi |6.4 5.0 19 1 8.8 5.0 HM Thông sô thực t |3000 2 90% 6% |2.5 |Điêm tuyệt đôi |6.0 10.0 19.0 8.6 2.5 ITT [Thông sô thực tê 4000 25 9đ% Đ3% 7.5,
Diem tuyệ đôi |60 5.0 9.6 9.3 75
Bảng 2 15: Điểm so sánh của các nha cung cap Hóa chất nội địa nhóm 1 2.3.12.2 Lựa chọn nhà cung cấp
Tiến hành xếp hạng các nhà cung cấp dựa vào các trọng số tiêu chí đã xác định theo phương pháp AHP và các điểm tuyệt đối được quy đổi từ thông số hoạt động thực tế Ví dụ
cho trường hợp nhớm ND I, ta tính điểm trung bình của mỗi nhà œng cấp, rồi xếp hạng
nhà cung cấp dựa vào điểm trung bình đã tính
- CCl: = 100 x 18% + 00 x 24% +87 x 27% +93 x20% + 100 x 11% =851 - CC2: 64 x 18% + 50 x 24% +9.1 x 2M +88 x W% + 50 x 11% =7.18 - HM :60 x 18% + 100 x 24% +90 x 27% +86 20% +25 x 11% =6%8 - TT: 80 x 18% +50 x 24% +96 x 27% +93 x 2% + 75 x 11% =829
INguyén ligu|Nha cung cấp ci [rc2 C3 |TC4 |C5 [Điểm Hạn
| ons na |Cty hoá chất Củ Chi1 00 |00 R7 3 0c R51 1
IH 9 c1) 59 tyhocht hat Cù Chỉ 64 B0 ĐI (88 6.0 {718 3
Trang 36
dia nhom I |XNhơá chất HócMơn 60 [100 Ð0 [86 PS [6.98 4 |XxNhơá chật Tân ThạnhBR.0 [5.0 Đó |JÐ3 [7.5 |R29 2
Bảng 2 16 Xếp hạng các nhà qing cấp Hóa chất nội địa nhóm 1
Thực hiện tư ơg tự cho mỗi nhóm nguyên vật liệu Chọn 2 nhà œ¡ng cấp xếp hạng
cao nhất để đưa vào đanh sách ưu tiên đặt hàng Ví dụ cho trường hợp nhớm ND I, ta ưu
tiên đš hàng từ nhà cưng cấp CCI và TT Bên cạnh đó, để phịng tránh trường hợp nhu
cầu tăng đột biến hoặc sự cỗ xảy ra trong quy trình giao hàng do nhà cung ứng giao hàng
trễ hoặc khơng có hàng, chọn fhêm 1 nhà cung cấp có thời gian chờ giao hàng ngắn nhất, tỉ
lệ giao hàng đúng hạn œo trong số các nhà cung cấp còn lại để làm phương án dự phòng Vi du cho trường hợp nhóm ND I, ta chon nha ang c4p CC2 làm phương án dự phòng
2.4 Cải tiến hệ thống phân phối
Mục tiêu của phần này là tính tốn các thơng số vận hành kho và đưa ra phươngpháp quản lý đội vận tải và dịng thơng tin sao cho rút ngắn được các thủ tục và giảm thiểu các rủi ro trễ hàng do kho vận
Phươngpháp quản lý sử dụng các công cụ quy hoạch toán áp dụng cho bài toán vận tải để lập ra kế hoạch cho đội xe và bài toán nhân lực dé tính tốn số số nhân công tối ưu
để đáp ứng yêu cầu lấy hàng hàng ngày
Quy trình phân phối sản phẩm đến khách hàng đúng thời điểm là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu để đánh giá hiệu quả của chuỗi cung ứng Do đó xây dựng được phương pháp quản lý hệ thống phân phối tốt sẽ góp phần hoàn thiện các hoạt động trong chuỗi cung ứng và nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty
2.4.1 Tính tốn khơng gian kho cần thiết đáp ứng cho lịch sản xuất và phân
phối sản phẩm
Hiện tại công ty sử đựng phương pháp mặt bằng kho phân lớp đựa trên các dòng sản
phẩm Các đòng sản phẩm Homecare, Personalcare, Food và Oral được chia vào các khu
riêng biệt trong kho.M ỗi thương hiệu trong cùng dòng sản phẩm tiếp tục được đưa vào các
vị trí trốngKhi nhập kho sẽ ưu tiên cá sản phẩm cùng loại dé gần nhau
Phương pháp này có ưu điểm làyêu cầu không gian thấp hơn nhưng vẫn œ tính ngẫu
nhiền khi sắp xếp vị trí của các sản phẩm khác nhau
Thực hiện tính tốn khơng gian kho sản phẩm tại trung tâm phân phối VSIP_ trong 8 tuần đầu năm 2012 theo 2 phương pháp: bố trí kho ngẫu nhiên và kho đành riêng và lựa chon phương án hiệu quả hơn
Trước tiên xác định nhu cầu không gian kho theo kế hoạch sản xuất sản phẩm Homecare trong nam 2012
Bảng 1:Nhu cầu nhập kho sản phẩm năm 2012
Nhu cầu (ấn) |TI |T2 |T3 | |T4S |T46 |T47 |T48 | Cao nhất
Trang 37
Comfort 1,680 |2520 | 2,400] .) 2520 | 2,520 | 2,520 | 2,520 | 7,362 Omo 2,800 |2940 | 2,940] .] 2,940 | 2,940 | 2,940 | 2,940 | 3,585 Sunlight 3,520 |4620 |4,@20] ] 4620 | 4,620 | 4,620 | 4,620 | 6,604 Surf 1,320 |2520 | 2,520] | 2520 | 2,280 | 2,400 | 2,520 | 1,500 Vim 2,400 | 2040 | 2,160] .) 2520 | 2,520 | 1,800 | 2,520 | 8,695 Viso 4,620 |4620 | 4,20] .| 4620 | 4,620 | 4,620 | 4,620 | 4,571 Tổng 10,466 | 10,884 | 7,992 | | 14,015 | 10,093 | 4,636 | 576
Không gian kho được tính theo đơn vị số palkt chứa được, trung bình 1 pallet có tải trọng 500kg,
-_ Không gian cần thiết đối với trường hợp kho đành riêng là tổng yêu cầu cao nhất
của từng dòng sản phẩm:
Yeu cau không gia cao nhất của Comjbrt + Omo + Sunliglt + St + Vim + Viso = 7362 + 3585 + 6604 + 1500 + 8695 + 4571 = 32317 (tấn)
Số pallet cần = 32317/0.5 = 16159 (pallet)
- Khéng gian cằầnthiết đối với trường hợp kho ngẫu nhiên là yêu cầu cao nhất trong các thời đoạn xem xt:
Yeu cdu cao nhất aia cia các tuần từ 1 dén 48 = Yéu cau tuan 45 = 19004 (tan)
S6 pallet cin = 190040.5 = 9502 (pallet)
Kết quả tinh không giai kho cần thết trong 2 trường hợp được trình bay trong bang : Bảng 2: Kết quả tính khơng gian lưu trữ yêu cầu
Nhu cau (tin) | Không gian kho (pallet)
Bồ trí kho đành riêng | 32,317 BO tri kho ngau nhién | 19,004 9,502 16,159
Phuong phép bé trí kho ngẫu nhiên chi can 59% điện tích so với phương pháp bố trí
kho dành riêng, tiết kiện được không gian cho 6657 pallet.Tuy nhiên đối với kho đành
riêng, việc nhập và xuất hàng sẽ thuận lợi hơn rất nhiều, tiết kiệm được thời gian lấy hàng và tránh nhầm lẫn
Ngoài ra việc sử đụng kho đành riêng giúp công tác kiển kho được nhanh và chính xác hạn chế được tinh trạng mắt hàng thường xảy m trong kho
2.4.2 _ Tính toán nhu cầu nhân lực thực hiện công việc lấy hàng
a Phân tích hoạt động lấy hàng
Lấy hàng là công việc đời hỏi nhiều nhân công lo động nhất đồng thời cũng chiếm
chỉ phí cao nhất trong các chỉ phí vận hành kho
Trang 38Rerelwinr £ Starage ẳ Picking Shipping t T T T o 10 20 su a0 oD bu
% of annual operating costs
Hình 2 14 : Phần tăm chỉ phí lấy hàng trêt tơng chỉ phí vận hành kho
Tại VSIP, khâu lấy hàng chiếm thời gian cao nhất, chiếm hơn một nửa trơng tổng
thời gian xử lý đơn hàng Hình 2 thời gian lấy hàng cho việc lấy hàng trên tổng thời gian
xử lý đơn hàng tại VSIP
Thời gian thực hiện (%})
# Lập kê hoạch phản phôi
(OAT)
# Tạo Truckplan, O8, TO
In và giao picking shp ặ
@ Picker lay hang
# Thủ kho và tài xế Kiểm
hàng
'# Tải hàng lên xe
Hình 2 15: $o sánh thời gian thực hiện các công đoạn thanh phan trong quy
trình đáp ứng đơn hàng tại VSIP
Bên cạnh đó, đặc điểm cơng việc lấy hàng cũng khác nhau tuỳ vào kênh phân phối của loại hàng đó Như đã trình bày ở phần trước, công ty œ ba kênh phân phối hàng gồm:
-_ Hàng chuyển ra kho Đà Nẵng và kho Bắ Ninh, hay còn gọi là hàng DRP
2.4.3 Hàngphục vụ cho các chrơng trình khuyến mãi, từ thiện vv hay còn gọi
là hàng REQ
- Hàng bán cho các nhà phân phối, hay cờn gọi là hang SALE
Bảng 3 trình bày tình hình xuất hàng của 3 kênh phân phối trong tuần đầu tháng
8/2011
Bang 2 17: Thông tin sản phẩm xuất kho của 3 loi hàng DRP — REQ — Sale
trong tuần đầu tháng 08/2011
Trang 39DRP REQ SALE
tons | cs tons | Cs tons |cs
48 220 | 19,50 | 5.5 800 | 560 59,000 58 130 | 10,500 | 7.5 800 | 513 51,000 68 110 | 12,500 | 0 0 402 50,500 7B 50 5000 |2 410 |607 62000 88 46 S400 |1 170 |910 90,500 9⁄8 21 4700 | 3.1 300 | 770 80,000 10/8 85.5 | 16,000 | 5.8 | 470 | 730 69,000 Trung bình | 94.6 | 10,514 | 3.6 | 421.4 | 641.7 | 66,000
b Tinh todn nang lực trung bình của dc nhân viên
Các thùng hàng trong kho gồm 2 loại the đặc điểm xếp hàng trên pallet, mỗi loại
thủng hàng có đặc điểm thời gan xứ lý khác nhau:
-_ Thùng chẵn: là các thùng hàng được đóng thành kiện trên 1 pallet, picker chỉ cần lấy toàn bộ pall# để đưa ra cửa xuất nên khâu lấy hàng và chất hàng lên xe rất
nhanh Các đơn hàng DRP hoặc REQ thường ở dạng thùng này do đặt số lrợng
lớn cùng loại
-_ Thùng lẻ là các thùng hàng được lấy ratừ các pallet theo số lượng yêu cầu, picker phải đếm đủ số thùng lẻ và chở ra cửa xuất nên thời gian lấy hàng và chất hàng lâu Cac don hang SA LE throng 6 dang thing nay do nhà cung cấp đặt mỗi loại
hàng một ít
Để tính toán năng lực pkœ, chọn những ngày cao điểm trong tuần, số lượng hàng cần pick lớn (trong bài toán này, chọn theo kinh nghiệm những ngày œ lượng hàng xuất trên 80000 thùng) Bảng 4 thống kê năng lực lấy hàng của các picker trong một tuần và
hình 4 so sánh năng lực lấy hàng trong trường hợp lấy thùng chăn và thùng lẻ Bảng 2 18: Nang lye lay hing cia picker
Ngày loại hàng Sô thùng | Sd picker Số thùng đơn vị
Trang 4008/08 Chẵn 4720 3 1573 lẻ 4200 39 1077 09/08 Chan 35000 3 11667 lẻ 4600 40 1150 10/08 Chan 46800 3 15600 lẻ 29300 35 837
SỐ thùng hàng trung bình 1 picker lây
dere trom: spay
Ặ m===
ve về Vievg
Hinh 2 16: So sinh téc dé lấy thùng hàng chẵn và hàng lẻ
Như vậy tốc độ lấy các thùng lẻ chỉ bằng khoảng 1/9 so với tốc độ lấy các thùng
hàng chẵn Do đó, nhóm này có thể hồn thành u cầu cơng việc đễ đàng Để giới hạn
phạm vi bài toán, chỉ quan tâm đến điều độ số pickœ lấy thùng lẻ
e_ Phương pháp giải bài toán nhu cầu nhân lực: Công ty giải bài tốn ngn nhân lực bằng phươn g pháp quy hoạch tuyến tính
Kết quả của bà toán gải bải toán nhân lực trong 1 tháng được trình bày ở bảng 5
Bảng 2 19: Kết quả bài toán nhân lực
3 nhân viên ầm việc theo lịch cột
x, | 2 | 2 nhân viên làm việ theo lịch cột l |Xxịs 3 15
, 1 nhân viên ầm việc theo lịch cột
x¿ |0 | không xếp nhân viên theo lich cot 2 | x16 1 16
2 nhân viên ầm việc theo lịch cột
xa |4 | 4nhân viên làm việ theo lịch cội 3 | x7 2 17
không xêp nhân viên theo lịch cột
x4 | 3 | 3 nhân viên làm việ theo lịch cột 4 | x1ig 0 18
J 4 nhân viên ầm việc theo lịch cột
xs |I |1 nhân viên làm việ theo lịch cộ 5 |Xịo 4 19
2 nhân viên ầm việc theo lịch cộ xe |3 |3 nhân viên lâm việc theo lịch cột 6 [xu 4|) ân viện lầm việc theo Hen oot
x; |5 | 5nhân viên làm việ theo lịch cột 7 | xa: 0 | không xếp nhân viên theo lịch cột