Bài giải quản trị chất lượng

Bài giải quản trị chất lượng. những vấn đề về bài tập quản trị chất lượng, giải đáp những vấn đề Bài giải quản trị chất lượng, đầy đủ Bài giải quản trị chất lượng, hệ thống Bài giải quản trị chất lượng, tóm gọn hệ thống Bài giải quản trị chất lượng.

CAU 1: Trình bày ngắn gọn về 6 sigma, những thuận lợi và khó khăn của các doanh nghiệp khi áp dụng 6sigma và đưa ra những biện pháp giải quyết

I/ Tổng quan về 6sigma

1 Định nghĩa

6 Sigma là một hệ phương pháp cải tiển quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm tỷ

lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động trong quy trình sản xuất kinh doanh.

Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm

áp dụng 6 Sigma thì có 49,3% doanh nghiệp chuyên về sản xuất, 38,2% doanh nghiệp chuyên về dịch vụ, 12,5% doanh nghiệp chuyên về các lĩnh vực khác

1 Nội dung của phương pháp 6 Sigma thể hiện qua tiến trình DMAIC

Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến quy trình, sau khi xác định

Số khuyết tật * 1.000.000

Số khả năng gây lỗi

được những quy trình hoạt động kém hiệu quả, ta sẽ áp dụng phương pháp DMAIC vào quy trình đó (define – Measure – Analyze – Improve – Control )

Trong quá trình triển khai 6 Sigma, các công cụ chuyên dụng gồm: biểu đồ Pareto,

sơ đồ xương cá, phân tích tác động và hình thức sai lỗi FMEA, ngôi nhà chất lượng QFD,…

2 Nguyên tắc của six sigma

Hướng vào khách hàng

Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện

Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến:

Quản trị chủ động

Hợp tác “không biên giới”

3 Các yếu tố tiên quyết để triển khai thành công Six Sigma

Cam kết của lãnh đạo cấp cao

Hiểu biết của doanh nghiệp về mục đích và lợi ích của 6sigma

Chọn lựa và đào tạo đúng người

Chọn lọc các dự án Six Sigma

Quản lý dự án Six Sigma

Sự tham gia của bộ phận tài chính

4 Chi phí cho Six Sigma

Lương trực tiếp – Tiền lương cho các nhân viên làm việc toàn thời gian trong dự

án Six Sigma.

Lương gián tiếp – Chi phí thời gian từ những viên chức điều hành cấp cao, các thành viên của nhóm dự án, những người quản lý các quy trình và những người liên quan trong việc triển khai các dự án Six Sigma

Đào tạo và tư vấn – Chi phí huấn luyện các ứng viên về các kỹ năng Six Sigma Chi phí thực hiện cải tiến – Chi phí cải tiến các quy trình sản xuất để loại trừ các

nguồn gây dao động được xác định bởi các dự án Six Sigma Khoản này có thể bao gồm những thiết bị, phần mềm mới, chi phí nhân sự cho những vị trí mới hình thành.v.v…

Phần mềm (Software) – Một số chương trình phần mềm vi tính như Minitab Inc.’s (phần mềm Minitab thống kê) hay Microsoft’s Visio, dùng xây dựng các lưu đồ quy trình, cũng có thể được cần đến Đôi khi một số công cụ phần mềm tiên tiến hơn bao gồm Popkin’s SystemArchitect, Proforma’s Provision hay Corel’s iGrafx Process 2003 for Six Sigma.

II/ Thuận lợi và khó khăn

5 Lợi ích của việc triển khai áp dụng 6 Sigma là:

chi phí sản xuất giảm, chi phí quản lý giảm, sự hài lòng của khách hàng gia tăng, thời gian chu trình giảm, giao hàng đúng hẹn, dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản xuất, kỳ vọng cao hơn và những thay đổi tích cực trong văn hoá doanh nghiệp.

6 Một số khó khăn và giải pháp vượt qua

- Phương pháp này còn khá mới tại Việt Nam nên việc thực hiện còn gặp nhiều khó khăn

 Nhờ sự tư vấn của các chuyên gia bên ngoài

- Chi phí thực hiện cao nhất là chi phí cho nguồn nhân lực nhất là chi phí cho việc đào tạo chuyên gia tại chính đơn vị tổ chức thực hiện

 Cần phân tích rõ về lợi ích & kết quả tổ chức có được trong mối quan hệ với kinh phí Chọn đúng chuyên gia thích hợp cho tổ chức, lãnh đạo phải luôn cam kết theo sát quá trình thực hiện tránh trường hợp dự án bị ngưng lại

- Nội dung của 6sigma thể hiện ở tiến trình DMAIC Do còn thiếu kinh

nghiệm nên việc Define còn gặp nhiều khó khăn, chưa đủ trình để đưa ra 1 nhận định chính xác về vấn đề tổ chức đang gặp phải Công cụ thống kê tại Việt Nam vẫn còn non yếu -> bước đo lường, phân tích còn nhiều khó khăn Khi đề ra những giải pháp thì còn nhiều rủi ro tiềm ẩn chưa liệt kê hết nên chưa có biện pháp phòng ngừa thích hợp

 Cần tăng cường đào tạo nguồn nhân lực, cần thành lập những đội dự án chuyên trách để thực hiện tiến trình 6sigma đồng thời ban lãnh đạo cần thường xuyên kiểm tra và nhắc nhở nhân viên

- Hoạt động teamwork còn nhiều hạn chế Do các bên có liên quan vẫn chưa hiểu hết mục đích và ý nghĩa của dự án Thường có tâm lý đội dự án sẽ làm

hết những vấn đề liên quan.

 Tăng cường hoạt động tuyên truyền về dự án, nâng cao sự hiểu biết về nội dung

& ý nghĩa của việc thực hiện 6sigma với toàn tổ chức Nâng cao tinh thần phối hợp giữa các thành viên trong đội dự án, các đội dự án với nhau, các phòng ban trong tổ chức…

7 Bài học kinh nghiệm

Qua quá trình thực hiện dự án 6sigma cho quy trình gửi tiết kiệm, Techcombank đã rút ra bài học kinh nghiệm đi đến thành công trong dự án này là

- Cam kết của lãnh đạo quản lý- chìa khoá đến thành công

Six Sigma bắt đầu từ trên xuống và bộ phận quản lý cao nhất sẽ phải cam kết cung cấp đủ mọi nguồn lực.Six Sigma sẽ không thể thành công nếu không có sự hỗ trợ

từ phía bộ phận quản lý cao nhất

- Sự tham gia của tất cả nhân viên

Six Sigma yêu cầu sự thay đổi trong văn hoá, nó thay đổi cách thức làm việc của chúng ta Tất cả mọi thành viên công ty đều phải tham gia và chúng tôi cam kết sẽ làm họ thay đổi

- Bắt đầu từ những cái nhỏ.

Chúng ta nên tập trung vào những dự án nhỏ lẻ để có thể đạt được thành công nhanh chóng và có thể đảm bảo sử dụng các nguồn lực hiệu quả.

- Đào tạo liên tục

Mọi nhân viên đều phải được liên tục cập nhập các kĩ thuật giăi quyết vấn đề một cách liên tục Phải tạo cơ hội đào tạo như nhau cho tất cả thành viên trong công ty.

- Đưa ra quyết định dựa trên thực tế

Six Sigma bàn về làm việc với dữ liệu Tất cả các quyết định cần phải dựa trên nền tảng dữ liệu đáng tin cậy.

- Giải quyết vấn để một cách sáng tạo

Six Sigma cung cấp những kĩ năng giải quyết vấn đề rất tốt Hãy sử dụng những kĩ thuật này đúng cách và hiệu quả!

- Kĩ năng làm việc nhóm tuyệt vời

Mỗi dự án Six Sigma đều tạo ra một nhóm tốt Hãy tận dụng tinh thần làm việc nhóm để đạt được thành công chung.

Tình hình áp dụng 6sigma tại Việt Nam

Trong vài năm trở lại đây, việc hiểu và áp dụng Lean6sigma tại Việt Nam có nhiều chuyển biến tích cực và được sử dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp đầu ngành, tiêu biểu như: Hải Sản Minh Phú, Bút Bi Thiên Long, Giày Dép Bitis, May Việt Tiến Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean6sigma thì các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được những kết quả như mong muốn, lý do là các doanh nghiệp Việt Nam không có sự đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean6sigma, chưa có cam kết cao về thực hiện và triển khai thay đổi, chưa tạo được một văn hóa doanh nghiệp Lean và luôn tư duy Lean để cắt giảm lãng phí tối ưu nguồn lực và các hoạt động, chưa tìm được đội ngũ tư vấn đủ trình

độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai rộng khắp.

Trong thực tế cho thấy, có rất nhiều trường hợp triển khai Lean6sigma tại Việt Nam đã thành công, tập trung chủ yếu là các doanh nghiệp nước ngoài như Nike, Ford, Adidas, Toyota nhờ vào việc các doanh nghiệp này luôn tổ chức đào tạo huấn luyện nội bộ và liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình đồng thời triển khai Lean cũng như liên tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc.

Trong tình hình đó, với những yêu cầu cấp thiết cho quá trình phát triển nền kinh tế

xã hội Việt Nam với mục tiêu đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại vào năm 2020 theo chủ trương của chính phủ đã có tác động rất lớn đến tầm quan trọng của yếu tố chất lượng Nhờ vào những động thái tích cực của các tổ chức, các chuyên gia tư vấn trong và ngoài nước cùng sự giúp đỡ của chính phủ, đã giúp hình thành nên các tổ chức chất lượng, câu lạc bộ chất lượng hoạt động nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tại những vùng miền kinh tế trọng điểm của khắp cả nước, từng bước đưa Việt Nam trở thành nước có nền công nghiệp phát triển theo mục tiêu đã đề ra

CAU 2 Trình bày vắn tắt về hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM

1 Khái niệm TQM (trang 127): Có 3 cách tiếp cận:

mô tả nguyên tắc chung cho mọi chiến lược, kế hoạch và hoạt động xoay quanh nó Nguyên tắc đó là tất cả vì khách hàng như định nghĩa theo giáo sư

Nhật Bản Hitoshi Kume: “Quản lý chất lượng toàn diện – TQM là một

dụng pháp quản lý đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng ”

- Các yếu tố cấu thành TQM : gồm 4 yếu tố: quản lý bằng chính

sách và các mục tiêu (trang128), hoạt động của nhóm chất lượng (trang 129), nhóm dự án (trang 129) và hoạt động hàng ngày (trang 129).

- Triết lý của TQM: nhấn mạnh phải “làm đúng ngày từ đầu” – DRFT (trang 129)

- Thực hiện TQM trong tổ chức:

• Lãnh đạo đảm nhận vai trò, trách nhiệm về chất lượng (trang 130): gồm nhận thức và cam kết của lãnh đạo về chất lượng, quản lý chính sách chất lượng, xác định trách nhiệm của tổ chức đối với cộng đồng

• Xây dựng nhận thức mới cho mọi tầng lớp trong tổ chức (trang 131)

• Công tác tổ chức (trang 132) bao gồm cải tiến cơ cấu tổ chức, xác định trách nhiệm, vai trò của chức năng chất lượng và phòng chất lượng, thành lập các hội đồng-ban và tổđội.

• Hoạch định chiến lược (trang 139) bao gồm xây dựng chiến lược và triển khai chiến lược

• Hướng tới khách hàng và quan hệ với khách hàng (trang 142): xác định khách hàng và những đòi hỏi của khách hàng, quan hệ với khách hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

• Thiết kế sản phẩm (trang 146)

• Quản lý các quá trình (trang 149): nhận dạng quá trình, quản lý và cải tiến

các quá trình

• Thu thập thông tin và phân tích dữ liệu (trang 153)

• Cải tiến liên tục (trang 156): thực hiện chương trình cải tiến liên tục, chu trình cải tiến chất lượng 14 giai đoạn của P B Crosby

• Hoạt động nguồn lực con người trong TQM (trang 157): sự tham gia của nhân viên,huấn luyện và đào tạo, khen thưởng và công nhận, hướng vào nhân viên, xây dựng hoạt động nhóm

2 Cho biết trong điều kiện thực tế ở VN áp dụng TQM có những thuận lợi gì và khó khăn gì vàbiện pháp cần thiết

- Thuận lợi: Hiện nay doanh nghiệp đang có xu hướng thi đua áp dụng và chứng

nhận hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO 9000 Giấy chứng nhận ISO 9000 hiện nay có tác dụng rất lớn vừa làm cho nhà sản xuất tự tin hơn và khách hàng, đối tác trong, ngoài nước cũng dễ tin họ hơn ISO 9000 rõ ràng đang tạo ra lợi thế cạnh tranh cho những ai sớm có nó ISO 9000 là để kiểm soát quá trình sản xuất và đảm bảo niềm tin ban đầu cho khách hàng là doanh ngiệp của bạn có thể cung cấp

những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng ổn định như đã thỏa thuận chứ ISO 9000 không mặc nhiên đảm bảo thành công cho bạn trong sản xuất và kinh doanh

CònTQM nếu được áp dụng đúng đắn sẽ tạo ra được một nội lực thúc đẩy mạnh

mẽ việc cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ để không ngừng thỏa mãn khách hàng.

- Khó khăn: TQM chỉ thích hợp cho các doanh nghiệp lớn TQM quá phức tạp và

khó áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ là do:

• TQM, mặc dù là một phương thức quản trị chất lượng rất có hiệu quả, nhưng

nó lại không phải là tiêu chuẩn quốc tế nên không có chứng chỉ quốc tế Mỗi doanh nghiệp cóthể áp dụng các module thích hợp của TQM tùy thuộc vào trình độ phát triển và văn hóa của doanh nghiệp Thứ hai là sự ngộ nhận thái quá về vai trò của ISO 9000 cho rằng ISO 9000 sẽ bảo đảm cho doanh

nghiệp thành công, thậm chí có thể thay thế đượcTQM.

• Nhận thức về TQM: TQM là hệ thống QLCL dựa trên triết lý kinh doanh và tinh thần nhân văn, nó khác biệt với những hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn

khác như ISO 9000,GMP, HACCP Với trình độ QLCL còn thấp, lại luôn phải đối mặt với những trở ngại lớn trong kinh doanh, nên việc tìm hiểu và xây dựng hệ thống TQM không được nhiều DNNVV coi trọng.

• Về tài chính: Việc xây dựng và áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư những khoản chi phí nhất định: hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức, kỹ thuật áp dụng, tổ chức thực hiện, phần mềm thống kê, hoạt động quản lý, hành chính, hỗ trợ hoạt động nhóm chất lượng Tuy nhiên, hầu hết các DNNVV Việt Nam đều có năng lực tài chính thấp, thể hiện ở cơ sở vật chất nghèo nàn, thiếu thốn, không có nơi sản xuất cố định, trang thiết bị kỹ thuật lạc hậu, trình độ chuyên môn và quản lý còn thấp Vì thế, các

DNNVV khó có khả năng đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa nói tới đầu tư cho hoạt động QLCL.

• Tổ chức quản lý: Việc áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi DN xây dựng mô hình quản lý khoa học mang tính tập thể và nhân văn cao Đó là mô hình tổ chức quản lý theo chức năng chéo, nhằm giúp các DN phối hợp một cách đồng bộ các chức năng của các bộ phận, phòng ban khác nhau trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng Số DNNVV áp dụng cách thức quản lý chất lượng theo sản phẩm hoặc theo chiều dọc, không còn phù hợp trong QLCL hiện đại.

thể áp dụng rộng rãi trongcác lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và cả các tổ chức phi lợi nhuận ISO9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng như chính sách và mục tiêu về chất lượng,nghiên cứu thị trượng, … Đồng thời cũng là tập hợp các kinh nghiệm QLCL tốt nhất đã được thực thi ở nhiều quốc gia và khu vực Hệ thống QLCL theo mô hình ISO9000 dựa trên mô hình quản ly theo quá trình, lấy phòng ngừa làm phương châm chủ yếu trong chu trình sản phẩm.

- Trường hợp áp dụng và lợi ích của việc áp dụng ISO9000 (trang 325):

• Trường hợp áp dụng: một số trường hợp như là hướng dẫn để QLCL trong các tổ chức,theo hợp đồng giữa các tổ chức và khách hàng, đánh giá và thừa nhận của bên thứ hai,chấp nhận của tổ chức chứng nhận.

• Lợi ích (trang 327): nhân viên trong tổ chức có điều kiện làm việc tốt hơn, thỏa mãn hơn với công việc, cản thiện điều kiện an toàn và sức khỏa, công việc ổn định hơn, tinhthần được cải thiện; kết quả hoạt động của tổ chức được cải thiện, tốc độ quay vòngvốn nhanh, tăng thị phần và lợi nhuận; khách hàng tin tưởng họ nhận được sản phẩmphù hợp với yêu cầu.- Bộ tiêu chuẩn ISO9000 bao gồm 4 tiêu chuẩn chính:

+ ISO9000:2005: hệ thống QLCL – cơ sở và từ vựng

+ ISO9001:2008: hệ thống QLCL – các yêu cầu

+ ISO9004:2009: quản lý sự thành công lâu dài của tổ chức – ppháp tiếp cận QLCL

+ ISO19011:2002: hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng/ môi trường

- Yêu cầu của hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO9001 (trang 329): quản lý

theo quá trình được phân chia thành 2 quá trình vòng lặp theo nguyên tắc của chu trình Deming PDCA:

• Vòng lặp 1: vòng lặp quá trình bên trong của tổ chức, thực hiện bởi “trách nhiệm củalãnh đạo” và “quản lý nguồn lực” cùng tác động vào việc “tạo sản phẩm”

• Vòng lặp 2: vòng lặp của các quá trình kết hợp giữa bên trong và bên ngoài của tổchức, quá trình này cộng với sự phối hợp tích cực của khách hàng và những người liênquan, nhấn mạnh vào sự thỏa mãn khách hàng Hai vòng đều cùng cần thiết phải được “đo lường, phân tích, cải tiến”

- Xây dựng và áp dụng hệ thống QLCL theo ISO9001 gồm ba giai đoạn

(trang 339):

• GĐ1: chuẩn bị - phân tích tình hình và hoạch định

• GĐ2: xây dựng và thực hiện hệ thống QLCL (trang 340)

• GĐ3: chứng nhận (trang 342)2 Cho biết trong điều kiện thực tế ở VN áp dụng ISO9000 có những thuận lợi gì và khó khăn gì và những biện pháp cần thiết

- Thuận lợi: các cơ quan chính quyền quan tâm đầu tư hỗ trợ kinh phí cho công

tác xây dựng vàáp dụng Các doanh nghiệp nhận thức được áp dụng tiêu chuẩn là cần thiét, cấp bách, mang lại lợi ích cho chính bản thân họ và tự nguyện tham gia xây dựng và áp dụng và xin được chứng nhận Đội ngũ chuyên gia tư vấn và đánh giá cũng được “nội địa hóa”, VN cũng có tổ chức chứng nhận trong nước được công nhận quốc tế.

- Khó khăn: nhầm lẫn về nhận thức giữa chứng nhận ISO9000 với chứng nhận

chất lượng sảnphẩm, coi ISO9000 như là chứng nhận chất lượng sản phẩm Nhầm lẫn giữa giá trị của hệ thống quản lý được chứng nhận, coi mục tiêu được chứng chỉ là trọng yếu mà không coi trọng xây dựng hệ thống quản lý dẫn đến sức cạnh tranh không thật sự được nâng cao, các doanhnghiệp làm theo kiểu phong trào để phục vụ cho mục đích quảng cáo Đội ngũ tư vấn xây dựng áp dụng tiêu chuẩn chưa thật sự mạnh, còn non yếu về chuyên môn, nghiệp vụ, bị phân tán theo cơ chế thị trường.

- Biện pháp: nâng cao trình độ năng lực của đội ngũ tư vấn viên Làm sao để

ISO9000 không chỉ là hình thức mà việc QLCL phải được duy trì, cải tiến liên tục nhằm tạo niềm tin với thị trường từ đó hệ thống QLCL độc đáo tạo dựng thương hiệu doanh nghiệp.