xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần xăng dầu petrolimex

1 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Luận văn “ Xây dựng cChiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex đến năm 2020Xây dựng chiến lựoc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Ngân hàng thuơng mại cổ phần Xăng dầu Petrolimex” cơng trình nghiên cứu riêng Các số liệu luận văn sử dụng trung thực Kết nghiên cứu trình bày luận văn chưa công bố cơng trình khác Luận văn có thừa kế kết nghiên cứu số nghiên cứu khác dạng trích dẫn, nguồn gốc trích dẫn liệt kê tài liệu tham khảo Tôi xin chân thành cám ơn thầy cô trường Đại học Kinh tế Quốc dân truyển truyền đạt cho kiến thức suốt năm học trường Tôi xin chân thành cám ơn Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex tạo điều kiện cho khảo sát thời gian làm luận văn Tôi xin chân thành cảm ơn TS Đặng Thị Lệ Xn tận tình hướng dẫn tơi hồn thành luận văn Tác giả luận văn Nguyễn Thị Tươi Nguyễn Thị Tươi – Lớp CH19L – MSV: CH190043 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DDANH MỤC TỪ CÁC CHỮ VIẾT TẮT 13 DANH MỤC BẢNG BIỂU 14 DANH MỤC CÁC HÌNH 23 LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 10 1.1 Một số vấn đề ngân hàng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 10 1.1.1 Khái niệm ngân hàng hoạt động ngân hàng .10 1.1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại 10 1.1.1.2 Phân loại ngân hàng thương mại 11 1.1.1.3 Một số dịch vụ ngân hàng tiểu biểu 12 1.1.1.4 Đặc trưng dịch vụ ngân hàng .13 1.1.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngân hàng thương mại .14 1.1.2.1 Tổng quan số nghiên cứu dịch vụ ngân hàng bán lẻ 14 1.1.2.2 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 16 1.1.2.3 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 17 1.1.2.5 Vai trò dịch vụ ngân hàng bán lẻ kinh tế 23 1.1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển dịch vụ NHBL 24 1.2 Một số vấn đề chiến lược xây dựng chiến lược 29 Nguyễn Thị Tươi – Lớp CH19L – MSV: CH190043 1.2.1 Khái niệm chiến lược .29 1.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển .30 1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược 31 1.2.3.1 Phân tích mơi trường bên ngồi 31 Như ma .34 Tóm lại, ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ế dựa yếu tố ảnh hưởng đến khả cạnh tranh doan nghiệp ngành, qua giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu doanh nhiệp điểm mạnh điểm yếu đối thủ cạnh tranh, xác định lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp điểm yếu mà doan nghiệp cần khắc phục 34 1.2.3.2 Phân tích môi trường nội 34 1.2.3.3 Xây dựng chiến lược 35 1.2.3.4 Lựa chọn chiến lược 37 1.3 Một số kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ giới học kinh nghiệm cho Việt Nam .38 1.3.1 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ giới 38 1.3.1.1 Kinh nghiệm Ngân hàng Bangkok – Thái Lan 38 1.3.1.2 Kinh nghiệm NH Union – Philipine .39 1.3.1.3 Kinh nghiệm Standard Chartered Sinhgapore 40 1.3.1.4 Kinh nghiệm Citibank Nhật Bản .41 1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Việt Nam 42 NGÂN HÀNG 45 BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX .45 2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) 45 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển PG Bank .45 2.1.2 Kết hoạt đọng động kinh doanh PG bank năm gần 47 2.2 Phân tích yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ PG Bank 48 2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mô 48 2.2.1.1 Môi trường kinh tế .48 Nguyễn Thị Tươi – Lớp CH19L – MSV: CH190043 2.2.1.2 Mơi trường trị - pháp luật 52 2.2.1.3 Yếu tố quốc tế 53 2.2.1.4 Môi trường xã hội 54 2.2.1.5 Môi trường công nghệ 56 2.2.2 Xác định hội thách thức phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ PG Bank .59 2.2.2.1 Cơ hội 59 2.2.2.2 Thách thức 60 2.2.23 Phân tích mơi trường vi mô việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 61 2.2.23.1 Người cung ứng khách hàng 61 2.2.23.2 Sản phẩm thay .63 2.2.23.3 Đối thủ cạnh tranh 63 2.2.23.4 Đối thủ tiềm 72 2.3 Phân tích mơi trường nội Ngân hàng TMC.P Xăng dầu Petrolimex 74 2.3.1 Các yếu tố môi trường nội .74 2.3.1.1 Cơ cấu tổ chức nhân 74 Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm 77 2.3.1.2 Hoạt động tài kế tốn 77 2.3.1.3 Hoạt động Marketing 83 2.3.1 Về công nghệ 83 2.3.1.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) 84 2.3.1.6 Thương hiệu, lich sử 84 2.3.2 Xác định điểm mạnh điểm yếu PG Bank việc phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ 84 2.3.2.1 Điểm mạnh PG Bank 85 2.3.2.2 Điểm yếu PG Bank .85 2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá yếu tố nội PG Bank đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ .85 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 87 NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX GIAI ĐOẠN 2012-2020 87 Nguyễn Thị Tươi – Lớp CH19L – MSV: CH190043 3.1.Đánh giá lựa chọn chiến lược 87 3.1.1 Quan điểm xây dựng chiến lược 87 3.1.2 Mục tiêu chiến lược 87 3.1.3 Mục tiêu tổng quát .88 3.1.4 Mục tiêu cụ thể 88 3.1.4 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT 88 3.1.5 Lựa chọn chiến lược thích hợp thơng qua ma trận QSPM .91 3.1.56.1 Ma trận QSPM nhóm SO 91 3.1.56.2 Ma trận QSPM nhóm ST 93 3.2 Nội dung chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ PG Bank 94 3.2.1 Lộ trình thực 94 3.2.2 Đề xuất số nhóm giải pháp thực chiến lược lựa chọn 95 3.2.2.1 Nhóm giải pháp hoạt động hệ thống 95 3.2.2.2 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm 97 3.2.2.3 Nhóm giải pháp cơng nghệ 100 3.2.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ .101 3.3 Một số kiến nghị đề xuất .103 3.3.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ 103 3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 104 Nguyễn Thị Tươi – Lớp CH19L – MSV: CH190043 LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DDANH MỤC TỪ CÁC CHỮ VIẾT TẮT 13 DANH MỤC BẢNG BIỂU 14 DANH MỤC CÁC HÌNH 23 LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 10 1.1 Một số vấn đề ngân hàng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 10 1.1.1 Khái niệm ngân hàng hoạt động ngân hàng .10 1.1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại 10 1.1.1.2 Phân loại ngân hàng thương mại 11 1.1.1.3 Một số dịch vụ ngân hàng tiểu biểu 12 1.1.1.4 Đặc trưng dịch vụ ngân hàng .13 1.1.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngân hàng thương mại .14 1.1.2.1 Tổng quan số nghiên cứu dịch vụ ngân hàng bán lẻ 14 1.1.2.2 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 16 1.1.2.3 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 17 1.1.2.5 Vai trò dịch vụ ngân hàng bán lẻ kinh tế 23 1.1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển dịch vụ NHBL 24 1.2 Một số vấn đề chiến lược xây dựng chiến lược 29 1.2.1 Khái niệm chiến lược .29 1.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển .30 1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược 31 1.2.3.1 Phân tích mơi trường bên ngồi 31 Như ma .34 Tóm lại, ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ế dựa yếu tố ảnh hưởng đến khả cạnh tranh doan nghiệp ngành, qua giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu doanh nhiệp điểm mạnh điểm yếu đối Nguyễn Thị Tươi – Lớp CH19L – MSV: CH190043 thủ cạnh tranh, xác định lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp điểm yếu mà doan nghiệp cần khắc phục 34 1.2.3.2 Phân tích mơi trường nội 34 1.2.3.3 Xây dựng chiến lược 35 1.2.3.4 Lựa chọn chiến lược 37 1.3 Một số kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ giới học kinh nghiệm cho Việt Nam .38 1.3.1 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ giới 38 1.3.1.1 Kinh nghiệm Ngân hàng Bangkok – Thái Lan 38 1.3.1.2 Kinh nghiệm NH Union – Philipine .39 1.3.1.3 Kinh nghiệm Standard Chartered Sinhgapore 40 1.3.1.4 Kinh nghiệm Citibank Nhật Bản .41 1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Việt Nam 42 NGÂN HÀNG 45 BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX .45 2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) 45 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển PG Bank .45 2.1.2 Kết hoạt đọng động kinh doanh PG bank năm gần 47 2.2 Phân tích yếu tố bên ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ PG Bank 48 2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ 48 2.2.1.1 Môi trường kinh tế .48 2.2.1.2 Mơi trường trị - pháp luật 52 2.2.1.3 Yếu tố quốc tế 53 2.2.1.4 Môi trường xã hội 54 2.2.1.5 Môi trường công nghệ 56 2.2.2 Xác định hội thách thức phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ PG Bank .59 2.2.2.1 Cơ hội 59 2.2.2.2 Thách thức 60 2.2.23 Phân tích mơi trường vi mô việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán Nguyễn Thị Tươi – Lớp CH19L – MSV: CH190043 lẻ ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 61 2.2.23.1 Người cung ứng khách hàng 61 2.2.23.2 Sản phẩm thay .63 2.2.23.3 Đối thủ cạnh tranh 63 2.2.23.4 Đối thủ tiềm 72 2.3 Phân tích môi trường nội Ngân hàng TMC.P Xăng dầu Petrolimex 74 2.3.1 Các yếu tố môi trường nội .74 2.3.1.1 Cơ cấu tổ chức nhân 74 Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm 77 2.3.1.2 Hoạt động tài kế tốn 77 2.3.1.3 Hoạt động Marketing 83 2.3.1 Về công nghệ 83 2.3.1.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) 84 2.3.1.6 Thương hiệu, lich sử 84 2.3.2 Xác định điểm mạnh điểm yếu PG Bank việc phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ 84 2.3.2.1 Điểm mạnh PG Bank 85 2.3.2.2 Điểm yếu PG Bank .85 2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá yếu tố nội PG Bank đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ .85 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 87 NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX GIAI ĐOẠN 2012-2020 87 3.1.Đánh giá lựa chọn chiến lược 87 3.1.1 Quan điểm xây dựng chiến lược 87 3.1.2 Mục tiêu chiến lược 87 3.1.3 Mục tiêu tổng quát .88 3.1.4 Mục tiêu cụ thể 88 3.1.4 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT 88 3.1.5 Lựa chọn chiến lược thích hợp thông qua ma trận QSPM .91 3.1.56.1 Ma trận QSPM nhóm SO 91 3.1.56.2 Ma trận QSPM nhóm ST 93 Nguyễn Thị Tươi – Lớp CH19L – MSV: CH190043 3.2 Nội dung chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ PG Bank 94 3.2.1 Lộ trình thực 94 3.2.2 Đề xuất số nhóm giải pháp thực chiến lược lựa chọn 95 3.2.2.1 Nhóm giải pháp hoạt động hệ thống 95 3.2.2.2 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm 97 3.2.2.3 Nhóm giải pháp cơng nghệ 100 3.2.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ .101 3.3 Một số kiến nghị đề xuất .103 3.3.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ 103 3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 104 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DDANH MỤC TỪ CÁC CHỮ VIẾT TẮT 13 DANH MỤC BẢNG BIỂU 14 DANH MỤC CÁC HÌNH 23 LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 10 1.1 Một số vấn đề ngân hàng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 10 1.1.1 Khái niệm ngân hàng hoạt động ngân hàng .10 1.1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại 10 1.1.1.2 Phân loại ngân hàng thương mại 11 1.1.1.3 Một số dịch vụ ngân hàng tiểu biểu 12 1.1.1.4 Đặc trưng dịch vụ ngân hàng .13 Nguyễn Thị Tươi – Lớp CH19L – MSV: CH190043 10 1.1.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngân hàng thương mại .14 1.1.2.1 Tổng quan số nghiên cứu dịch vụ ngân hàng bán lẻ 14 1.1.2.2 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 16 1.1.2.3 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 17 1.1.2.5 Vai trò dịch vụ ngân hàng bán lẻ kinh tế 23 1.1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển dịch vụ NHBL 24 1.2 Một số vấn đề chiến lược xây dựng chiến lược 29 1.2.1 Khái niệm chiến lược .29 1.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển .30 1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược 31 1.2.3.1 Phân tích mơi trường bên ngồi 31 Như ma .34 Tóm lại, ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ế dựa yếu tố ảnh hưởng đến khả cạnh tranh doan nghiệp ngành, qua giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu doanh nhiệp điểm mạnh điểm yếu đối thủ cạnh tranh, xác định lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp điểm yếu mà doan nghiệp cần khắc phục 34 1.2.3.2 Phân tích môi trường nội 34 1.2.3.3 Xây dựng chiến lược 35 1.2.3.4 Lựa chọn chiến lược 37 1.3 Một số kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ giới học kinh nghiệm cho Việt Nam .38 1.3.1 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ giới 38 1.3.1.1 Kinh nghiệm Ngân hàng Bangkok – Thái Lan 38 1.3.1.2 Kinh nghiệm NH Union – Philipine .39 1.3.1.3 Kinh nghiệm Standard Chartered Sinhgapore 40 1.3.1.4 Kinh nghiệm Citibank Nhật Bản .41 1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Việt Nam 42 NGÂN HÀNG 45 BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX .45 Nguyễn Thị Tươi – Lớp CH19L – MSV: CH190043 81 sung thêm nhiều tính như: Nộp tiền vào tài khoản qua thiết bị POS, quy đổi điểm qua thiết bị POS, chương trình Loyalty, quản lý danh sách thẻ đen (ngăn ngừa việc thẻ trả trước tiền), hỗ trợ tốt công tác quản lý, kiểm tra đối chiếu giao dịch đơn vị chấp nhận thẻ (cửa hàng xăng dầu) - Phí phát hành phí trì thẻ trả trước (40.000 VNĐ/thẻ 3.000 VNĐ/tháng) cao thuận tiện ưu đãi khách hàng xe máy chưa tương xứng - Số lượng điểm chấp nhận thẻ để toán dừng lại toán xăng dầu mà chưa phát triển sang lĩnh vực khác Dịch vụ rút tiền CHXD chưa triển khai tốt rộng rãi - Chất lượng dịch vụ bán hàng qua thẻ CHXD chưa tốt, nhiều trường hợp khách hàng phải chờ để nhân viên bán hàng phục vụ giao dịch tiền mặt trước, việc khơng bố trí thiết bị POS bên ngồi làm q trình tốn thẻ chậm, gây khó chịu cho khách hàng Trong năm 2010 NH thực chủ trương phát hành thẻ ghi nợ miễn phí cho đối tượng lái xe ô tô đối tượng tiêu dùng xăng dầu nhiều ưu đãi dùng thẻ Năm 2011 tổng số thẻ phát hành 117,980 thẻ, giảm mạnh so với mức 374,855 thẻ năm 2010 Việc giảm sút số lượng phát hành chủ yếu thẻ trả trước thẻ đa thẻ ghi nợ có mức độ tăng trưởng từ 28,028 thẻ năm 2010 lên 32,114 năm 2011 Chương trình phát hành miễn phí thẻ ghi nợ tính khơng thành công công tác tiếp thị, bán hàng không triển khai tốt công tác tiếp thị, bán hàng không triển khai tốt chương trình giảm giá, khuyến Bảng 2.14: Số lượng thẻ phát hành giai đoạn 2009-2011 Đơn vị: thẻ Loại thẻ Trả trước Năm 2009 106,999 Năm 2010 316,380 Năm 2011 81,958 82 Đa 24,124 30,447 3,908 Ghi nợ 24,063 28,028 32,114 Cộng 155,186 374,855 117,980 (Nguồn: Số liệu tổng hợp từ báo cáo hoạt đông kinh doanh PGBank) Bảng 2.15: Doanh số toán thẻ giai đoạn 2009-2011 Đơn vị: tỉ đồng Loại giao dịch Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Nạp tiền vào thẻ trả trước 301.95 376.64 78.90 Nạp tiền vào thẻ ghi nợ 16.70 103.78 Thanh toán xăng dầu 279.49 4,617.75 6,435.13 Rút tiền mặt 30.67 682.93 891.24 Cộng 612.113 5,694.017 7,509.040 (Nguồn:Số liệu tổng hợp từ báo cáo hoạt đông kinh doanh PGBank) Ngân hàng phối hợp Petrolimex đưa chương trình khuyến khun khích người tiêu dùng sử dụng sản phẩm thẻ toán xăng dầu tiếp tục nạp tiền để tái sừ dụng kênh để giúp Ngân hàng tăng doanh số huy động vốn Doanh số toán xăng dầu qua thẻ tăng cao ổn định qua tháng tín hiệu tốt để phát triển dịch vụ thẻ hệ thống ổn định Tuy nhiên tỷ lệ thẻ tái sử dụng thấp, theo số liệu tổng hợp từ báo cáo hoạt động kinh doanh PGBank qua năm: số lượng thẻ phát hành không hoạt động năm 2010 18%, năm 2011 21%, tỷ lệ sử dụng thường xuyên (ít giao dịch/tháng) 16% năm 2010, 19% năm 2011 Nhằm thúc đẩy việc tăng trưởng việc phát hành thẻ, khối bán lẻ phát triển mạnh kênh bán hàng gián tiếp Khối chủ động xây dựng phát triển kênh bán bàng hàng gián tiếp như: Internet Banking, Mobile Banking hệ thống ATM Nhằm gia tăng lợi ích cho chủ tài khoản, năm 2011 NH thực kết nối thành công Cổng toán với Banket đồng thời để phát triển dịch vụ trả lương qua tài khoản khắc phục hạn chế mạng lưới PGBank, Ngân hàng chấp thuận trả phí cho chủ thẻ PGBank rút tiền ATM ngân hàng khác  Hoạt động cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử Dịch vụ NH điện tử dịch vụ mà NH thực cung cấp cho KH 83 thông qua phương tiện điện tử dịch vụ Phone banking, Internet banking, SMS banking PG Bank bắt đầu có chiến lược tập trung ứng dụng công nghệ đưa vào phục vụ phát triển dịch vụ NH điện tử kết hạn chế PG Bank triển khai dịch vụ SMS banking, Internet Banking với thủ tục đơn giản Tuy nhiên dịch vụ dừng giao dịch truy vấn: tỷ giả lãi suất, truy vấn số dư tài khoản, liệt kê giao dịch, kê thẻ tín dụng, nhận thơng tin biến động số dư tài khoản Số lượng KH sử dụng dịch vụ NH điện tử hạn chế Tính đến 31/12/2011 có: 138.000 khách hàng sử dụng dịch vụ Internet banking, 212 khách hàng sử dụng dịch vụ SMS Đối với việc triển khai dịch vụ NH điện tử qua Phone, Internet phục vụ cho mục đích tốn cịn hạn chế 2.3.1.3 Hoạt động Marketing Do đối tượng phục vụ hoạt động bán lẻ đa phần cá nhân hộ gia đình với nhu cầu điểu kiện khác nên công tác marketing, quảng bá sản sản phẩm dịch vụ đóng vai trị quan trọng Những năm qua, đặc biệt giai đoạn 2008 -2011 giai đoạn kinh tế khó khăn PG Bank hoạt động kinh doanh kiểm soát chặt chẽ NHNN Giai đoạn chi phí PG Bank sử dụng mức hạn chế cơng tác marketing nói chung marketing hoạt động bán lẻ nói riêng chưa đầu tư phát triển hiệu chưa cao Ngoài ra, PG bank chưa có chiến lược marketting cụ thể rõ ràng hoạt động NHBL, cơng tác ứng dụng marketting cịn yếu, chưa trọng thiếu chuyên nghiệp, chưa có đội ngũ cán chuyên nghiệp tiếp thị hoạt động NHBL Vì vậy, tỷ lệ KH nhân tiếp cận sử dụng dịch vụ NH cịn ít, sản phẩm dịch vụ NHBL PG Bank chưa quảng bá rộng rãi tới người dân Đa số dân chúng không hiểu biết hệ thống sản phẩm dịch vụ, tiện ích dịch vụ đem lại 2.3.1 Về công nghệ PGBank online toàn ngân hàng dựa hệ thống NH cốt lõi CoreBanking FlexCube cung cấp hệ thống bảo mật thông tin đại đồng xây dựng hãng checkpoint Flexcube giải pháp ngân hàng ưa chuộng nhật Với giải pháp CoreBanking tích hợp tồn diện này, PGBank đáp ứng nhu cầu dịch vụ Tài – ngân hàng đại, chinh xác, tự động, trực tuyến có nhiều giá trị cho khách hàng 84 2.3.1.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) Hiện tại, khối bán lẻ có phịng nghiên cứu phát triển sản phẩm chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, nghiên cứu hoạt động đối thủ cạnh tranh nghiên cứu ứng dụng đưa sẩn phẩm có tính cạnh tranh phù hợp với đối tượng khách hàng Hơn nữa, cơng việc phịng nghiên cứu phát triển sản phẩm không trọng vào việc nghiên cứu phục vụ cho việc đưa sản phẩm bán lẻ mà tập trung cho việc phân tích tâm lý khách hàng để đưa sản phẩm dịch phù hợp Đây coi điểm mạnh trọng hoạt động R&D PG Bank Tuy nhiên, thực tế thấy việc đưa sản phẩm cải tiến sản phẩm PG Bank chưa đem lại kết cao, sản phẩm đưa không thu hút nhiều KH thủ tục phức tạp, cịn nhiều sai sót, cố sử dụng sản phẩm… Nguyên nhân PG Bank chưa có quy trình chuẩn cho việc phát triển sản phẩm dẫn đến việc đưa sản phẩm nhiều chưa thực có lợi cho NH chưa đáp ứng cao nhu cầu KH 2.3.1.6 Thương hiệu, lich sử Hiện nay, thương hiệu đóng vai trị quan trọng định thành công ngân hàng Với tiền thân NHTM CP Nông Thôn Đồng Tháp Mười, sau năm đổi tên, đổi hoạt động phát triển, với hiệu “ Hơn ngân hàng là dịch vụ chuyên nghiệp” PGBank khẳng định vị trí thị trường tài Việt Nam, thể qua tăng trưởng không ngừng lợi nhuận hàng năm,chất lượng dịch vụ ngày nâng cao định hình rõ nét thương hiệu PGBank cộng đồng Bốn năm liên tiếp Ngân hàng Nhà nước Việt Nam xến hạng “Ngân hàng loại A” (2007-2010) Vinh dự nhận giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam 2008” Thời báo Kinh tế Việt Nam cục Xúc tiến Thương Mại (Bộ cơng thương) bình chọn tỏng năm liên tiếp, (2008-2011) Ngoài mục tiêu kinh doanh đạt hiệu quả, PGBank trọng tham gia hoạt động cộng đồng, công tác xã hội từ thiện… xã hội ghi nhận NH kinh doanh uy tín, hiệu quả, mang đậm nét nhân văn hướng tới cộng đồng 2.3.2 Xác định điểm mạnh điểm yếu PG Bank việc phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ 85 2.3.2.1 Điểm mạnh PG Bank - Cơ cấu tổ chức NH nói chung khố dịch vụ NHBL nói riêng PGBank tương đối hồn thiện đầy đủ phịng ban - Mức độ nhận biết PGBank dân chúng nâng lên - Nền tảng công nghệ đại - Đang nâng cấp công nghệ bắt đầu tập trung nghiên cứu phát triển chuyên sâu - Có hệ thống thẻ tốn xăng dầu mà khơng phải NH có Hiện nay, có thẻ OceanBank PGBank có tính - Đội ngũ lao động trẻ, động 2.3.2.2 Điểm yếu PG Bank - Mạng lưới mỏng, hoạt động bán lẻ phát triển chậm - Vốn điều lệ thấp so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp - Hiệu hoạt động Marketting không cao - Hiệu R&D thấp - Nguồn nhận lực cho bán lẻ thiếu số lượng chất lượng - Hệ thống ATM POS tốn xăng cịn nhiều bất cập 2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá yếu tố nội PG Bank đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Qua kết phân tích yếu tố mơi trường nội bộ, tác giả lượng hóa mức độ quan trọng yếu tố dựa tác động tích cực lẫn tiêu cực chúng phát triển dịch vụ NHBL PG Bank Đồng thời tác giả tiến hành vấn, trao đổi với phòng ban, chuyên gia PG Bank việc đánh giá tác động yếu tố phát triển dịch vụ NHBL PG Bank Cơ sở điểm mức độ quan trọng phân loại ma trận kết hợp lý thuyết nhận định chuyên gia lấy theo số đơng làm tảng tính tổng số điểm quan trọng cho ma trận Trên sở tác giả xây dựng ma trận IFE sau: Bảng 2.16 Ma trận yếu tố bên STT Các yếu tố bên Có uy tín thị trường Mức độ quan trọng yếu tố 0,15 Điểm số quan trọng 0,3 Phân loại 86 Công nghệ đại 0,1 0,4 Sản phẩm dịch vụ đa dạng 0,15 0,45 Năng lực quản lý điều hành tốt 0,1 0,4 Vốn điều lệ thấp 0,1 0,2 Mạng lưới chi nhánh mỏng Nguồn nhân lực thiếu số lượng chất lượng 0,12 0,24 0,07 0,14 Nguồn lao động trẻ, động 0,06 0,18 Hiệu Marketting không cao 0,08 0,16 10 Hiệu R&D thấp TỔNG CỘNG 0,07 1 0,07 2,54 Ma trận IFE cho thấy tổng số điểm quan trọng ngân hàng việc phát triển dịch vụ NHBL 2,54 chứng tỏ NH chirowr mức trung bình chút việc huy động nguồn nội lực KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: Tóm lại, kết phân tích yếu tố bên ngồi yếu tố bên thơng qua ma trận EFE IFE ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy PG Bank nhóm trung bình thị trường việc phát triển dịch vụ NHBL Bên cạnh số ưu điểm công nghệ đại, lực quản lý điều hành tốt, nguồn lao động trẻ động, PG Bank nhiều điểm yếu hệ thống phân phối, trình độ đội ngũ cán bộ, hiệu marketing nghiên cứu phát triển Với thực trạng vậy, PG Bank cần phải xác định mục tiêu chiến lược cho phù hợp khả nhằm tận dùng hội, hạn chế nguy trước mắt lâu dài để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ 87 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX GIAI ĐOẠN 2012-2020 3.1.Đánh giá lựa chọn chiến lược 3.1.1 Quan điểm xây dựng chiến lược - Thứ nhất: Chiến lược phát triển dịch vụ NHBL phải phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh chung ngân hàng Nội dung chiến lược khơng phù hợp với sứ mệnh hay tầm nhìn ngân hàng đặt tức mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ NHBL ngân hàng không phù hợp với sứ mệnh tầm nhìn - Thứ hai: Chiến lược phát triển dịch vụ NHBL phải phù hợp với nội ngân hàng Việc phân tích điều kiện môi trường tiến hành hai cấp độ mơi trường vĩ mơ (mơi trường kinh tế, trị, pháp luật nơi ngân hàng hoạt động), cấp độ hai môi trường vi mô môi trường nội Thông qua việc phân tích điều kiện mơi trường vậy, ngân hàng xác định hội nguy mà ngân hàng gặp phải hoạt động kinh doanh Việc phân tích nội giúp ngân hàng xác định điểm mạnh, điểm yếu ngân hàng sở so sánh với đối thủ cạnh tranh Chiến lược phù hợp với điều kiện môi trường tức nội dung chiến lược tận dụng xu thế, hội, tạo động lực phát triển, tránh thách thức ngân hàng gặp phải trình kinh doanh - Thứ ba, khối bán lẻ trọng tâm vào việc triển khai chiến lược Việc trọng tâm vào việc triển khai chiến lược thể qua việc đánh giá công tác triển khai chiến lược có với nội dung chiến lược đề khơng, để tránh trường hợp “nói đằng, làm nẻo” Sự không phù hợp việc triển khai chiến lược thể kết công tác thực chiến lược không đưa tới kết mục tiêu chiến lược đề 3.1.2 Mục tiêu chiến lược Xây dựng PG Bank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu Việt Nam chiến lược phát triển cốt lõi của PG thời gian tới nằm Top 10 ngân hàng hàng đầu VN dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2020 88 3.1.3 Mục tiêu tổng quát - Là ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ tài cá nhân đai, phong phú, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam - Nằm Top 10 ngân hàng Việt Nam phát triển dịch vụ NHBL - Là NH có mức tín nhiệm cao hệ thống NHTM CP Việt Nam 3.1.4 Mục tiêu cụ thể Đến năm 2020, để đủ lực cạnh tranh điều kiện Việt Nam thực đầy đủ cam kết mở cửa lĩnh vực tài – PG Bank cần đạt mục tiêu sau: - Vốn điều lệ tiếp tục tăng trưởng bình quân khoảng 20%/ năm, có gắng phấn đấu trở thành NH nằm tốp NHTMCP có vốn điều lệ lớn đạt 10.000 tỷ đồng vào năm 2020 Bảng 3.1: Mục tiêu vốn điều lệ PG Bank từ 2013 -2020 Đơn vị: tỷ đồng Năm VĐL 2013 3.000 2014 3.600 2015 4.320 2016 5.184 2017 6.220 2018 7.464 2019 8.958 2020 10.749 Tăng BQ 20% - Về huy động vốn: tăng trưởng vốn huy động bình quân 20 – 50%/năm - Về tín dụng: tăng trưởng tín dụng bình quân 20% năm dư nợ cá nhân doanh nghiệp vừa nhỏ chiếm 25% - Mở rộng mạng lưới chi nhánh hàng năm, năm 2020 cố gắng đạt 206 điểm - Phấn đấu trì mức tăng trưởng lãi trước thuế đạt 35 – 40% hàng năm dịch vụ ngân hàng bán lẻ - Về cơng nghệ, hồn thiện việc đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, hệ thống CoreBanking, hồn thiện hệ thống bảo mật Trên tảng triển khai sản phẩm dựa công nghệ 3.1.4 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT Bảng 3.12: Ma trận SWOT S W Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Cơ cấu tổ chức NH nói Mạng lưới chi nhánh 89 chung khố dịch vụ NHBL nói riêng PGBank tương đối hồn thiện đầy đủ phòng ban Mức độ nhận biết PGBank dân chúng nâng lên O Đang nâng cấp công nghệ T bắt đầu tập trung nghiên cứu phát triển chuyên sâu Có hệ thống thẻ tốn xăng dầu mà khơng phải NH có Hiện nay, có thẻ OceanBank PGBank có tính Cơ hội (O) Kết hợp S – O Tình hình trị ổn định Chiến lược phát triển thị Tiềm thị trường trường NHBL lớn Chiến lược xâm nhập vào Động lực thúc đẩy từ hội thị trường nhập kinh tế giới Môi trường công nghệ thúc đẩy phát triển dịch vụ NHBL Phát triển dịch vụ NHBL đà tăng nhanh Việt Nam Cac văn pháp luật lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày hoàn thiện Thách thức (T) Kết hợp S – T Môi trường pháp lý gia tăng Chiến lược khác biệt hóa tính cạnh tranh sản phẩm Mơi trường kinh tế đầy khó Chiến lược đa dạng hóa khăn, khủng hoảng tồn cầu sản phẩm Môi trường xã hội yêu cầu sản phẩm dịch vụ NHBL phải tinh tế, đa dạng phức tạp Mơi trường cơng nghệ địi hỏi thách thức đầu tư Thói quen sử dụng tiền mặt cịn phổ biến Mức độ bảo mật cơng nghệ nhận thức người dân thương mại điện tử mỏng Hiệu marketing chưa cao Hiệu R&D thấp Vốn điểu lệ thấp Nguồn nhân lực thiếu số lượng yếu chất lượng Hệ thống ATM POS tốn xăng cịn nhiều bất cập Kết hợp W – O Chiến lược nâng cao lực tài chính, quản lý Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chiến lươc quản bá thương hiệu, mở rộng mạng lưới hoạt động Kết hợp W – T Chiến lược tăng vốn điều lệ Chiến lược phát triển dịch vụ mới, đại Chiến lược tăng cường hoạt động marketing R&D Từ kết phân tích phối hợp ma trận SWOT, đề tài xác định số chiến lược nhằm phát triển dịch vụ NHBL PG Bank đến năm 2020 sau:  Chiến lược phát triển thị trường Từ đến năm 2020, PG Bank phải tích cực mở rộng kênh phân phối thông 90 qua chi nhánh phòng giao dịch; định hướng từ đến năm 2020 phát triển kênh phân phố thông qua việc ứng dụng công nghệ thông tin công nghệ thẻ nhằm phát triển dịch vụ điện tử dựa trện Internet, ATM, mobile,… Nhờ thút hút thêm nhiều KH nhân, doanh nghiệp vừa nhỏ, mở rộng thị trường bán lẻ thông qua sản phẩm mang hàm lượng công nghệ cao  Chiến lược xâm nhập thị trường Sử dụng hữu hiệu sức mạnh tài nguồn lực, dựa tảng cơng nghệ có dể tận dụng hội thị trường rộng lớn có khả sinh lợi cao  Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm, dịch vụ Phát triển sản phẩm mới, tạo khác biệt dựa mạnh toán xăng dầu, đặc biệt ý phát triển theo chiều ngang với kết hợp dịch vụ, nhà cung cấp sản phảm dịch vụ sản phẩm lĩnh vực khác nhằm đem đén sản phẩm “trọn gói” cho khách hàng  Chiến lược nâng cao lực tài chính, lực quản lý PG Bank giá phải nâng cao vốn điểu lệ, nhằm tránh bị tụt hạng vốn so với đối thủ cạnh tranh tồn tại, phát triển tình hình hội nhập quốc tế Giải pháp tăng vốn điều lệ thực thơng qua việc phát hành cổ phiếu cho cổ đông nước, định chế tài nước ngồi Chủ động liên doanh với đối tác nước để tranh thủ chất xám, vốn lực quản lý nhằm chủ động chiếm ưu cạnh tranh  Chiến lược công nghệ Nhận thức vai trị cơng nghệ phát triển NH nói chung đặc biệt quan trọng dịch vụ NHBL nói riêng, PG Bank tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, sở hạ tầng công nghệ thông tin, đẩy mạng phát triển phần mềm, ứng dụng kỹ thuật công nghệ thông tin tiên tiến vào hoạt động bán lẻ để đưa PG Bank trở thành NH có trình độ cơng nghệ thơng tin cao nhằm mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm, nân gcao suất, chất lương hiệu sản phẩm bán lẻ phụ thuộc nhiều vào công nghệ  Chiến lược tăng cường hoạt động marketing Đầy mạnh công tác marketing xu hướng phát triển ngân hàng đại Trong thời gian tới để giới thiệu rộng rãi sản phẩm dịch vụ, PG Bank trọng tăng chi phí đầu tư vào hoạt động tổ chức kiện, quảng bá thương hiệu nhằm nâng cao khả ứng phó NH trước thay đổi nhanh chóng thị trường tài chính, trước nhu cầu 91 ngày cao KH cá nhân, trước gia tăng áp lực cạnh tranh với NH nước  Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Sự thành bại bật lĩnh vực hay tổ chức đa phần yếu tố người định Do đó, để tăng hiệu hoạt động bán lẻ, góp phần biến chiến lược khác thành thực PG Bank trọng đến chiến lược nguồn nhân lực, phát triển đồng số lượng chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển tương lai 3.1.5 Lựa chọn chiến lược thích hợp thơng qua ma trận QSPM Trên phương án gợi ý chiến lược phát triển dịch vụ NHBL PG Bank từ đến 2020 Tuy nhiên, dựa đặc điểm chủ yếu ba chiến lược hình thành nhóm chiến lược mà bao gồm chiến lược kinh doanh có khả thay lẫn Đó là: - Nhóm SO: bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường chiến lược phát triển thị trường - Nhóm ST: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm Và để xem chiến lược tốt nhóm chiến lược, thiết lập bảng “ma trận hoạch định chiến lược định lượng” QSPM SO QSPM ST 3.1.56.1 Ma trận QSPM nhóm SO Bàng Bảng 3.23: Ma trận QSPM nhóm SO Chiến lược thay Phân loại Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường AS Các yếu tố quan trọng TAS AS TAS Các yếu tố bên Có uy tín thị trường 6 Công nghệ đại 4 16 12 Sản phẩm dịch vụ đa dạng 3 4 16 16 2 4 Năng lực quản lý điều hành tốt Vốn điều lệ thấp Cơ sở điểm số hấp dẫn Bất lợi Thuận lợi Thuận lợi Thuận lợi Bất lợi 92 Mạng lưới chi nhánh mỏng Nguồn nhân lực thiếu số lượng chất lượng Nguồn lao động trẻ, động Hiệu Marketting không cao 2 Bất lợi 2 Bất lợi 2 4 Thuận lợi Bất lợi Hiệu R&D thấp 3 2 Bất lợi Các yếu tố bên ngồi Tình hình trị ổn định 8 Tiềm thị trường lớn 12 16 9 Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế Các văn pháp luật lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày hồn thiện Cơng nghệ thơng tin phát triển nhanh chóng Cạnh tranh ngày khốc liệt lĩnh vực tài Cạnh tranh với định chế tài khác sản phẩm thay Thói quen sử dụng tiền mặt phổ biến Mức độ bảo mật công nghê nhận thức người dân thương mại điện tử TỔNG CỘNG Thuận lợi Thuận lợi Thuận lợi Thuận lợi Thuận lợi 3 6 Bất lợi 6 Bất lợi Bất lợi 2 2 Bất lợi 131 119 Nguồn: Phân tích tác giả dựa vào thơng tin nghiên cứu phịng nghiên cứu phát triển Qua kết định lượng ma tra trận QSPM trên, ta thấy với điều kiện yếu tố môi trường mà phân tích chiến lược xâm nhập thị trường có ưu tổng số điểm hấp dẫn so với chiến lược phát triển thị trường (131 so với 119) Do vậy, giai đoạn 2012 – 2020, PG Bank nên ưu tiên tập trung thực chiến lược xâm nhập thị trường NHBL sau chiến lược phát triển thị trường 93 3.1.56.2 Ma trận QSPM nhóm ST Bảng 3.34: Ma trận QSPM nhóm ST Các yếu tố quan trọng Chiến lược thay Cơ sở Khác biệt Đa dạng Phân hóa sản hóa sản điểm loại phẩm phẩm số hấp AS TAS AS TAS dẫn Các yếu tố bên Có uy tín thị trường Công nghệ đại 4 16 12 Sản phẩm dịch vụ đa dạng 3 Năng lực quản lý điều hành tốt 4 16 Vốn điều lệ thấp 2 Bất lợi Thuận lợi Thuậ lợi Thuận lợi Bất lợi Mạng lưới chi nhánh mỏng Bất lợi 2 Bất lợi 6 Thuận lợi 2 4 Bất lợi 3 1 Bất lợi 4 16 16 4 16 16 3 12 3 9 Thuận lợi 3 9 Thuận lợi 2 Bất lợi Nguồn nhân lực thiếu số lượng chất lượng Nguồn lao động trẻ, động Hiệu Marketting không cao 10 Hiệu R&D thấp Các yếu tố bên Tình hình trị ổn định Tiềm thị trường lớn Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế Các văn pháp luật lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày hồn thiện Cơng nghệ thơng tin phát triển nhanh chóng Cạnh tranh ngày khốc liệt lĩnh vực tài Thuận lợi Thuận lợi Thuận lợi 94 Cạnh tranh với định chế tài khác sản phẩm 2 Bất lợi thay Thói quen sử dụng tiền mặt cịn 2 Bất lợi phổ biến Mức độ bảo mật công nghê nhận thức người dân 1 1 Bất lợi thương mại điện tử TỔNG CỘNG 146 128 Nguồn: Phân tích tác giả dựa vào thơng tin nghiên cứu phòng nghiên cứu phát triển Như vậy, so sánh tổng điểm hấp dẫn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có điểm cao 146 điểm, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm với số điểm 128 điểm Do đó, PG Bank nên ưu tiên tập trung nguồn lực vào chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Tóm lại, qua kết phân tích ma trận QSPM nhó SO cho thấy PG Bank trước mặt nên ưu tiên tập trung vào chiến lược thâm nhập thị trường, sau chiến lược mở rộng thị trường Mặc dù mực tiêu hướng đến trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài cá nhân đai, phong phú, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam giai đoạn tới PG Bank nên dùng mạnh vốn có để thâm nhập, giữ vững phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ Nên nhận thức điểm yếu mạng lưới chi nhánh từ đưa giải pháp cần thiết để đối đầu trực tiếp lĩnh vực bán lẻ với đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, ma trận QSPM nhóm ST cho thấy q trình thâm nhập thị trường cần hỗ trợ chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cách phát triển mạnh sản phẩm phục vụ toán xăng dầu triển khai sản phẩm tạo khác biệt 3.2 Nội dung chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ PG Bank 3.2.1 Lộ trình thực PGBank xác định lộ trình thực chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cụ thể sau: Giai đoạn 2013 -2015: giai đoạn mang tính chất tảng, tạo địn bẩy cho 95 giai đoạn sau Trong giai đoạn này, PGBank tập trung đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đầu tư – thiết kế - phát triển hệ thống lõi ngân hàng (Core Banking), xây dựng cách có hệ thống kênh phân phối, phân đoạn khách hàng, trung tâm theo dõi quản lý rủi ro tín dụng… theo thứ tự ưu tiên: dịch vụ tài cá nhân, dịch vụ tư vấn tài chính, tín dụng cá nhân thẻ Giai đoạn 2015 -2017: “giai đoạn phát triển” nghiên cứu phát triển sản phẩm cá nhân, sản phẩm trọn, đồng thời hoàn thiện hệ thống phát triển sản phẩm thành lập trung tâm xử lý dịch vụ tài cá nhân Giai đoạn 2017 -2020: “giai đoạn bùng nổ” đầy mạnh phát triển thị trường khắp nước sẵn sàng cạnh tranh với ngân hàng khác 3.2.2 Đề xuất số nhóm giải pháp thực chiến lược lựa chọn Qua kết pân tích nội dung trước, chọn lựa chiến lược phát triển dịch vụ NHBL PG Bank từ đến năm 2020 Tuy nhiên, để thực thành cơng chiến lược này, PG Bank cần thực nhiều giải pháp kèm Tuy nhiên, phạm vi để tài tác giả tập trung vào nhóm giải pháp: - Nhóm giải pháp hoạt động hệ thống - Nhóm giải pháp sản phẩm - Nhóm giải pháp cơng nghệ - Nhóm giải pháp hỗ trợ 3.2.2.1 Nhóm giải pháp hoạt động hệ thống  Mở rộng kênh phân phối  Kênh phân phối yếu tố định thành công dịch vụ ngân hàng bán lẻ Trước đây, ngân hàng nơi khách hàng đến giao dịch ngày khách hàng muốn giao dịch với ngân hàng lúc nơi Vì để thu hút ngày nhiều khách hàng, bên cạnh kênh phân phối truyển thống, dịch vụ ngân hàng điện tử (Phone Banking, Internet Banking, Mobile Banking…) mạnh cạnh tranh ngân hàng Qua nghiên cứu, nhà phân tích nhận thấy rằng, cá khách hàng sử dụng kênh phân phối khác cho mục đích khác Trong đó, khách hàng muốn giao dịch trực tiếp mua hàng có giá trị cao, cịn giao dịch thường xun khơng cần thiết: chuyển tiền, tốn hóa đơn, lệnh tốn định kỳ khách hàng sử dụng kênh lại ... “ Xây dựng cChiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex đến năm 202 0Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Ngân hàng thương mại cổ phần xăng. .. đề xây dựng chiến lược dịch vụ ngân hàng bán lẻ - Chương II: Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngân hàng thương mại cổ phần Xăng dầu Petrolimex - Chương III: Xây dựng chiến lược phát. .. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.1 Một số vấn đề ngân hàng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 1.1.1 Khái niệm ngân hàng hoạt động ngân hàng 1.1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại Ngân hàng