Bài giảng môn nghệ thuật lãnh đạo Truyền thông huấn luyện và giải quyết xung đột

Bài giảng môn nghệ thuật lãnh đạo Truyền thông huấn luyện và giải quyết xung đột Truyền thông là một phẩm chất lớn trong lãnh đạo, truyền thông hiệu quả cũng là một mục tiêu của leadership Khác biệt chuyển từ quản lý sang lãnh đạo cũng ở truyền thông Lãnh đạo động viên và gắn kết cấp dưới qua truyền thông Những tổ chức thành công luôn biết truyền thông tốt, đưa được tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị, đến đội ngũ nhân viên trang bị cho họ bức tranh toàn cảnh

Trang 1

GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

Trang 2

Vai trò của truyền thông

Leading Organization _ Do Tien Long

2

“If I went back to college again, I'd concentrate on two areas: learning to

write and to speak before

an audience Nothing in life is more important than the ability to

communicate effectively.“

Gerald Ford, US President

“If I went back to college again, I'd concentrate on two areas: learning

to write and to speak before an audience Nothing in life is more important than the ability to

communicate effectively.“

Gerald Ford, US President

Trang 3

Tại sao các managers phải

Transmit his ideas, facts and belief to others

To build rapport & gain willing cooperation

75% ngày làm việc dùng vào communication

Trang 4

Mức độ thấu hiểu thông điệp truyền

xuống

4

(adapted from Lewis 1980; and Cannel 1970)

Original message with 100%

CEO and Board’s understanding

Final message 20%

Operative level’s understanding

Losses in understanding Losses in

understanding

Trang 5

Truyền thông và Leadership

5

• Truyền thông là một phẩm chất lớn trong lãnh đạo,

truyền thông hiệu quả cũng là một mục tiêu của leadership

• Khác biệt chuyển từ quản lý sang lãnh đạo cũng ở truyền thông

• Lãnh đạo động viên và gắn kết cấp dưới qua truyền thông

• Những tổ chức thành công luôn biết truyền thông tốt, đưa được tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị, đến đội ngũ nhân viên trang bị cho họ bức tranh toàn cảnh

Trang 6

Chuẩn bị truyền thông điệp

điệp theo cách nào?

thông điệp là phù hợp?

đâu?

Trang 8

Nguyên tắc KISS

8

Trang 9

Always Be Closing

9

Trang 10

 Thực tế 75% thông

tin nghe không chính xác, quên hết sau 3 tuần

 Chúng ta đều nghe

kém

 Mọi người rất muốn

được lắng nghe

Trang 11

ViÕt 9%

Nghe 45%

Trang 12

So sánh các hoạt động giao tiếp

T ơng đối nhiều

T ơng đối

ít

ít nhất

Đ ợc

ít

T ơng đối nhiều

Nhiều nhất

12

Trang 13

Nhận thông điệp

13

 “The most common

reason CEOs fail”

 Leader cần phải

kiên nhẫn để lắng nghe người khác

Trang 15

www.ibg.com.vn

15

Kỹ năng lắng nghe – những lợi ích nhận Đ ợc

 Gây ấn t ợng và thiện cảm với đối ph ơng

 Giúp đối ph ơng vơi đi những bực dọc và

ấm ức

 Thu thập thêm thông tin của đối ph ơng

 Tìm đ ợc con đ ờng chinh phục

Trang 16

- “Nói là gieo, lắng nghe mới là gặt”

- “Chỉ cần ba năm đủ để học nói, ta cần suốt cả cuộc đời để học lắng nghe ”

Trang 17

Nhất Tâm

Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu

L¾ng nghe lµ hïng biÖn nhÊt

11/07/2010www.ibg.com.vn

17

Trang 18

Kỹ năng lắng nghe của

managers

18

 Listen for content – try to hear exactly

what is being said

 Listen for feelings – try to identify how the

source feels about things

 Respond to feelings – let the source know

that his/her feelings is recognized

 Note all cues – be sensitive to both verbal

and non-verbal expressions

 Reflect back – repeat in your own words

what you think you are hearing

Trang 19

Những cản trở của sự lắng nghe

Trang 20

Trang 21

Trang 22

Søc m¹nh cña th«ng ®iÖp

22

Ng«n tõ 7%

Giäng nãi

38%

H×nh ¶nh 55%

Ng«n tõ hay phi ng«n tõ?

Trang 24

QUYẾN RŨ

Đỗ Tiến Long _ Kỹ năng Lãnh đạo

24

Trang 25

Nguyên lý của sự vĩ đại

Trang 26

Huấn luyện - coaching

26

 Quá trình phản hồi

mang tính động viên nhằm duy trì

và nâng cao hiệu suất công tác của cấp dưới

 Liên hệ với feedback

 Truyền thông hiệu quả

Trang 27

Huấn luyện & Lãnh đạo

 Management không coi coaching là

công việc, nhưng lại rất quan trọng với leadership để tăng cường hiệu suất của nhân viên và hiệu quả của tổ chức

 9/10 nhân viên coi huấn luyện là quan trọng và hiệu quả với công việc của họ

Trang 28

Làm thế nào để give coaching?

28

 Phát triển mối quan

hệ hỗ trợ trong công việc

 Khen ngợi và sự ghi

nhận

 Không nên quở

trách và làm cấp dưới lo lắng

Trang 29

29

 Tập trung vào hành vi

chứ không phải con

người:

 Anh nói nhiều quá, để

người khác nói với chứ -

Tôi muốn được nghe ý

hai anh đến muộn, mọi

người ở đây muốn có

sự tham gia của anh

ngay từ đầu buổi họp

Trang 30

Trang 31

Trang 32

Tại sao phê phán thường kém hiệu quả?

Trang 33

Huấn luyện nhân viên yếu kém?

Trang 34

Huấn luyện nhân viên yếu

kém?

34

 Mô hình huấn luyện

 Mô tả kết quả làm việc hiện tại của nhân viên

 Làm rõ kết quả mong đợi: hiệu suất, năng lực, sự nỗ lực

 Đạt được sự cam kết cải tiến của cấp dưới

 Theo dõi & đánh giá

 Mentoring

Trang 35

Sự uỷ quyền - Delegation

35

 Quá trình trao

trách nhiệm và quyền hạn để thực hiện mục tiêu của

tổ chức

 Khả năng phân

biệt:

 Điều gì có thể uỷ quyền

 Điều gì không thể

uỷ quyền

Trang 36

Yêu cầu khi uỷ quyền

36

 Cân nhắc kỹ yêu cầu nhiệm vụ, thời gian

và đặc điểm của người được uỷ quyền

 Lãnh đạo không đủ thời gian

 Cấp dưới muốn có cơ hội thử sức

 Công việc phù hợp với trình độ và kỹ năng của cấp dưới

 Chọn được người phù hợp, đào tạo kỹ

 Ưu tiên người có thể áp dụng khả năng đặc biệt

Trang 37

Lợi ích của sự uỷ quyền

37

 Lãnh đạo có thêm thời gian giải quyết những

công việc có ưu tiên cao hơn

 Hoàn thành nhiệm vụ và nâng cao năng suất

 Lãnh đạo nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, huy đông được nhiều hơn sự tham gia

 Huấn luyện nhân viên, nâng cao sự tự tin, giảm stress

 Giải quyết tốt một số việc hơn là làm mọi việc

 Nâng cao hiệu quả truyền thông, cải thiện môi trường công tác

Trang 38

Các rào cản của uỷ quyền

• Cho rằng làm việc tốt hơn cấp dưới

• Cấp dưới thiếu năng lực

• Không biết công việc nào để uỷ quyền, uỷ quyền như thế nào, sợ cấp dưới vượt quyền, thăng tiến hơn mình

Trang 39

Dấu hiệu thiếu sự uỷ quyền

39

 Mang công việc về nhà làm

 Làm công việc của cấp dưới

 Theo dõi mọi công việc

Trang 40

Tasks with

developmental

potential

Technical matters

Solving employees’

Paperwork

What to Delegate

40

What to Delegate

Trang 41

Crises Activities delegated to you personally

Personnel matters Confidential activities

What Not to Delegate

41

What Not to Delegate

Trang 42

Chọn người để uỷ quyền

 Xem xét một vài lựa

chọn trước khi quyết định

Trang 43

Mô hình uỷ quyền

43

Giải thích lý do uỷ quyền và tại sao lựa chọn nhân viên đó

Xác định các mục tiêu, trách nhiệm, quyền hạn và deadlines

Xây dựng bản kế hoạch thực hiện: nguồn lực, thông báo

Thiết lập kế hoạch báo cáo và kiểm tra, tạo sự khích lế

Trang 44

 Thành công của mỗi

tổ chức phụ thuộc vào cách thức nó xử

lý hiệu quả các xung đột

Trang 45

ra cho đến khi nó không được đáp ứng

Trang 46

Xung đột nảy sinh

 Cho rằng các bên cũng có kỳ vọng như mình

Trang 47

Xung đột & sự lãnh đạo

47

 1/5 thời gian của các managers tiêu tốn

vào giải quyết xung đột - Kỹ năng quan trọng trong leadership

 Giải quyết không tốt xung đột sẽ gây nên sự căng thẳng, chán nản, giảm hiệu quả tổ chức

 Giải quyết tốt: nâng cao hiệu quả các quyết định nhóm, thúc đẩy tính sáng tạo

 Cần phát triển các kỹ năng truyền thông, phản hồi, huấn luyện để giải quyết tốt các xung đột

Trang 48

Phương thức giải quyết xung đột

Low concern

for own needs

Accommodating conflict style

Passive Behavior You win, I lose

Collaborating conflict style

Assertive Behavior You win, I win

Negotiating conflict style

Passive Behavior You win some, I win some

Avoiding conflict style

Passive Behavior You lose, I lose

Forcing conflict style

Aggressive Behavior You lose, I win

Trang 49

49

Forcing conflict

style

 Tập trung thoả mãn những quan tâm của manager

 Cứng rắn, gay gắt

 Trường hợp, vì mục tiêu tổ chức mà

phải hy sinh quyền lợi của cá nhân

Trang 50

50

Avoiding conflict

style

 Nhận thấy các xung đột nảy sinh, rút lui hoặc bỏ qua

 Mềm mỏng, thụ động

 Không quan tâm, hoặc bỏ qua các bất đồng nhỏ trong nhóm

Trang 51

51

Negotiating conflict

style

 Hai bên nhận thấy

việc giảm bớt các yêu

cầu sẽ tạo thành công

Trang 52

52

Accommodating

conflict style

 Khi manager hy sinh một số quyền lợi, cố gắng nhượng

bộ nhân viên

 Mềm mỏng, thụ động

 Khi cần động viên

và hỗ trợ cấp dưới

Trang 53

53

Collaborating conflict style

 Hai bên hợp tác để thoả mãn tối đa

nhu cầu của các bên

 Chu động đưa ra các khía cạnh và lựa chọn để xoá đi các khác biệt

 WIN – WIN solutions

Định dạng
Số trang	53
Dung lượng	3,28 MB