Bài giảng môn nghệ thuật lãnh đạo Động viên nhân viên kỹ năng giao việc

Động viên nhân viên là tạo sự khao khát tựnguyện của người lao động để tăng cườngnỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mụctiêu của tổ chức Động viên nhân viên là cách làm cho nhânviên mon

Động viên nhân viên là tạo sự khao khát tựnguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mụctiêu của tổ chức

Động viên nhân viên là cách làm cho nhânviên mong muốn hành động

1 KHÁI NIỆM

  Con người là yếu tố quyết định thành công

 Nhật, Singapore và Hàn Quốc thành công

một phần là nhờ biết cách động viên khuyến khich mọi người

  Động viên khuyến khích đúng thì:

 Nhiệt tình làm việc

2 ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CON NGƯỜI LÀM VIỆC

❇Tại sao con người lại có động cơ làm việc?

❇Điều gì động viên con người? người ta làmviệc vì mục đích gì? nội dung của động cơlàm việc là gì?

❇Người ta được động viên như thế nào?

❇Việc động viên được tiến hành như thế nào?dựa theo quá trình nào?

Quá trình cơ bản làm nảy sinh

động cơ

❂ Nhu cầu (chưa thỏa mãn)

❂ Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu.

❂ Hành động nhắm tới một mục đích nào đó

❂ Kết quả thể hiện của hành động

❂ Được khen thưởng / bị phạt

❂ Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân…

Cách thức tạo ra động cơ

làm việc

 Nhà quản trị đặt niềm tin vào nhân viên

 Khuyến khích nhân viên chịu trách nhiệmtrong công việc

 Giúp nhân viên vượt qua mặc cảm

 Giao việc có tính hấp dẫn, thử thách

 Phần thưởng xứng đáng với đóng góp củanhân viên

ĐỘNG CƠ LÀM

VIỆC

NĂNG LỰC LÀM VIỆC

2 ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CON NGƯỜI LÀM VIỆC

Mong đợi của nhân viên

❇ Theo mức độ ưu tiên:

(Kết quả điều tra ở các DN tại VN)

❊ Thăng tiến và phát triển

❊ Tiền lương xứng đáng

❊ An toàn về công ăn việc làm

❊ Công việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng

❊ Được người khác đánh giá cao, được tôn trọng

❊ Có quyền lực

Cảm nhận của nhân viên

 So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác  Căng thẳng và bất mãn

nếu cảm thấy bất công.

 Tìm kiếm sự công bằng  Điều chỉnh phần đóng góp

của bản thân so với phần đãi ngộ bản thân được hưởng Chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc

Có thể rút ra được những

nhận xét sau đây

 Tiền lương là một yết tố cần thiết, nhưng không phải là tất

cả.

 Không hẳn cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta

làm công việc tốt hơn mức cần thiết.

 Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay

đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, ).

 Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước

hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên.

Có thể rút ra được những

nhận xét sau đây

 Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi :

 cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình,

tự mình xác định những mục tiêu cao và khó.

 Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm.

 Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về

mặt nghề nghiệp.

 Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm.

 Sự quan tâm rày bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được

tự mình tổ chức công việc của mình.

Từ đó có một số điểm cần lưu ý

❂ Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện

được những ý định của mình.

❂ Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được

đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).

❂ Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được

động viên thường xuyên.

❂ Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê

bai về bản thân hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào).

❂ Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó

khăn để đạt được một mục tiêu tự định ra cho mình.

Được tôn trong

Được hòa nhập

Nhu cầu

an toàn

Nhu cầu thiết yếu

Tự hoàn thiện

Là những nhu cầu đảm bảo cho con

người tồn tại nhu : ăn, uống, mặc,

tồn tại và phát triển nòi giống và các

nhu cầu của cơ thể khác.

Là các nhu cầu như an toàn,

không bị đe dọa, an ninh, chuẩn

mực, luật lệ…

Là các nhu cầu về tình yêu, được

chấp nhận, bạn bè, xã hội …

Là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng

người khác, được người khác tôn

trọng, địa vị …

Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự

chủ, sáng tạo, hài hước…

3.Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên

Cơ hội thỏa mãn nhu cầu của Maslow

Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu được kính trọng

Cái gì thỏa mãn nhu cầu cấp cao?

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Cái gì thỏa mãn nhu cầu cấp thấp?

3 Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên

Nhu cầu sinh học Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội

Nhu cầu

nể trọng

Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu bậc thấp

Nhu cầu cao cấp

3 Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc

phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên

4 THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA

HERZBERG

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

 Nhân tố thoả mãn được tìm thấy trong nội dung công việc, như cảm giác hoàn thành, sự công nhận, trách nhiệm, sự tiến bộ hoặc sự phát triển cá nhân.

 Nhân tố môi trường được tìm thấy trong hoàn cảnh công việc, như điều kiện làm việc, mối quan hệ giữa các cá nhân, các quy định của tổ chức và lương bổng.

4.THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA

HERZBERG

9 Sự thách thức của công việc.

10 Các cơ hội thăng tiến.

11 Ý nghĩa của các thành tựu.

12 Sự nhận dạng khi công việc được

thực hiện.

13 Ý nghĩa của các trách nhiệm

1 Phương pháp giám sát.

2 Hệ thống phân phối thu nhập.

3 Quan hệ với đồng nghiệp.

4 Điều kiện làm việc.

5 Chính sách của Công ty.

6 Cuộc sống cá nhân.

7 Địa vị.

8 Quan hệ qua lại giữa cá nhân

4.THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA

HERZBERG

Ảnh hưởng của các nhân tố

Không thỏa mãn công việc

Bị tác động bởi hoàn cảnh công việc hay các nhân tố môi trường

Của các điều kiện làm việc

Các mối quan hệ cá nhân

Thoả mãn công việc

Bị tác động bởi nội dung công

việc hay các nhân tố động cơ

Cảm giác hoàn thành

Cảm giác công nhận

Tinh thần trách nhiệm

Cơ hội tiến bộ

Cảm giác phát triển cá nhân

Quy luật: Nội dung công việc

tốt sẽ làm tăng sự thoả mãn

Ý nghĩa của thuyết hai nhân tố

- HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn”

- HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn”

- HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn”

5 CẢI THIỆN NĂNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

 Bản hướng dẫn này sẽ giúp những người sử dụng lao động hiểu được lợi ích của việc khuyến khích nhân viên khi đưa

ra những lựa chọn có thể đáp ứng khác nhau.

1) Điều gì khuyến khích nhân viên làm việc?

2) Khuyến khích nhân viên bằng việc đưa ra các mục tiêu

3) Khuyến khích nhân viên bằng việc tạo ra một môi trường làm việc dễ chịu

4) Khuyến khích nhân viên bằng việc áp dụng một hệ thống trao thưởng và khiển trách

5) Khuyến khích nhân viên bằng việc xây dựng nhóm làm việc

Thể hiện cam kết

Tham gia khác với kiểm soát chặt

 Sự kiểm soát có cần thiết trong môi trường kinh doanh hay không?

 Có đúng là trong một số môi trường, công tác kiểm soát

sẽ khó khăn hơn ở các môi truờng khác?

 Nếu kiểm soát là cần thiết, thì kiểm soát chặt là thế nào?

Miệng nói tay làm

Thể hiện cam kết

Tự quản và kiểm soát

 Đạt được sự cân bằng vừa phải giữa tự quản và kiểm soát thường là một vấn đề đối với người lãnh đạo.

 Cần phải kiểm soát

Thể hiện cam kết

Tự quản và kiểm soát

 Quyết định xem khi nào cần kiểm soát

 Xác định khi nào cần sáng kiến

 Khuyến khích tự quản khi có thể

Miệng nói tay làm

Mục tiêu: Các học viên có khả năng:

 Nhận thức “công nhận” là sự động viên mạnh mẽ như thế nào.

 Sử dụng việc công nhận như một cách tạo nên bầu không khí dễ chịu

 Đưa ra phản hồi tích cực cho các đồng nghiệp

 Đưa ra phản hồi chính xác mang tính xây dựng

 Nêu các cách khác nhau để củng cố thành công của tập thể.

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Động cơ và khen thưởng

Động cơ là đến mức độ, phương hướng và sựkiên trì nỗ lực thể hiện trong công việc

Phần thưởng bên ngoài được trao bởi ngườikhác

Phần thưởng bên trong mang tính tự nhiêndiễn ra trong quá trình thực hiên công việc

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Thang bậc của thuyết nhu cầu Maslow

Nhu cầu là một mong muốn chưa được thực hiện

về mặt sinh lý hoặc tâm lý

Các nhu cầu cấp thấp là sự an toàn về sinh lý vàcác nhu cầu xã hội

Các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu về lòng tựtrọng và tự thể hiện của cá nhân

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Thang bậc của thuyết nhu cầu Maslow

Nguyên tắc thiếu hụt: Con người có xu hướnghành động theo cách thoả mãn các nhu cầu xuấthiện - các nhu cầu đang thiếu hụt

Nguyên tắc nối tiếp: Một nhu cầu ở cấp độ nào

đó sẽ không xuất hiện nếu nhu cầu ở cấp thấphơn ngay đó chưa được thoả mãn

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Cơ hội thỏa mãn nhu cầu của Maslow

32

Công việc sáng tạo và thách thức Tham gia vào việc đưa ra quyết định Linh hoạt và tự chủ về công việc

Nắm giữ công việc quan trọng

Đề bạt vào công việc quan trọng hơn Được khen ngợi của thủ trưỏng

Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu được kính trọng

Cái gì thỏa mãn nhu cầu cấp cao??

Các đồng nghiệp thân thiện Tiếp xúc thương xuyên với khách hàng Thủ trưởng dễ chịu

Điều kiện làm việc an toàn Công việc đảm bảo

Múc lương và trợ cấp đảm bảo

Được nghỉ ngơi Thuận tiện về cơ sở vật chất

Số giờ làm việc vừa phải

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Cái gì thỏa mãn nhu cầu cấp thấp?

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Thuyết ERG của Alderfer

Các nhu cầu tồn tại là mong muốn có được sựđầy đủ về vật chất và sinh lý

Các nhu cầu quan hệ là mong muốn thoả mãncác mối quan hệ cá nhân

Các nhu cầu gia tăng là mong muốn cho sự tiếptục phát triển và tăng trưởng về mặt tâm lý

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Thuyết ERG của Alderfer

Nguyên lý lùi: Một nhu cầu cấp thấp đã đượcthoả mãn có thể xuất hiên trở lại và ảnh hưởngtới hành vi nếu một nhu cầu cấp cao hơn khôngđược thoả mãn

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nhân tố thoả mãn được tìm thấy trong nội dungcôngviệc, như cảm giác hoàn thành, sự côngnhận, trách nhiệm, sự tiến bộ hoặc sự phát triển

cá nhân

Nhân tố môi trường được tìm thấy trong hoàncảnh công việc, như điều kiện làm việc, mốiquan hệ giữa các cá nhân, các quy định của tổchức và lương bổng

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Hai lời khuyên:

Không nên mong đợi nhiều sự tiến bộ về động

cơ khi tăng cường đầu tư cho những việc nhưphương tiện làm việc thậm chí lương cao

Tập trung nhiều hơn vào bản chất công việc vàchú ý trực tiếp đến các khía cạnh như tráchnhiệm và cơ hội phát triển và tăng trưởng cánhân

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Thuyết nhu cầu đạt được của Mc Clelland

 Nhu cầu thành tích là mong muốn làm một việc gì đó tốt hơn, giải quyết vấn đề, làm chủ những nhiệm vụ phức tạp.

 Nhu cầu quyền lực là mong muốn kiểm soát, tác động hoặc có trách nhiệmvới những người khác.

 Nhu cầu quan hệ là mong muốn thiết lập và duy trì quan hệ tốt với mọi người

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

So sánh các thuyết động cơ của Maslow, Herzberg, McClelland

Tổng kết:

Không có một danh sách hoàn hảo về nhu cầu

Một phần thưởng có thể thoả mãn nhiều nhu cầu

Nên coi các nhu cầu nằm trong một trật tự linhhoạt

Các cá nhân khác nhau nhiều về nhu cầu tuỳ theogiá trị, thời gian, lứa tuổi và giai đoạn công danh

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Được so sánh

Dẫn đến kết quả

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Bình đẳng khen thưởng

Củng cố giá trị khen thưởng

Hài lòng với khen thưởng Thưởng

Nỗ lực làm việc

Trợ giúp

cơ quan

Qúa trình tạo động cơ

Tiệm cận phức hợp đối với tạo động cơ

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Tạo động cơ bao gồm:

 Công nhận các cá nhân trong tập thể, tạo động cơ thúc đẩy bên trong

 Công nhận các hành vi và kết quả tích cực

 Sửa sai các vấn đề một cách nhanh chóng và có tính xây dựng

 Biểu dương các thành tích tập thể, xác định các mốc quan trọng và tạo sự thân thiện

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Cần nêu điều gì?

Gây động cơ bên trong: Khích lệ

Động cơ bên ngoài: Tuyên bố thừa nhận

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Tại sao phải có phản hồi tích cực

Có nhiều hành vi được mong đợi hơn

Một không khí làm việc tích cực hơn

Tích cực hơn, nhiệt tình hơn

Nhiều người tham dự hơn

Thực hiện công việc tốt hơn

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Các bước thể hiện công nhận:

Xác định kết quả một cá nhân đạt được

Lưu ý một hoặc hai yếu tố về hành vi gây khókhăn cho việc đạt được kết quả đó

Giải thích tại sao kết quả đó là quan trọng đốivới nhiệm vụ của cả tập thể

Đưa ra những lời đánh giá cao của bạn

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Tại sao phải có phản hồi mang tính xây dựng:

 Các tiêu chuẩn rất quan trọng trong việc tạo ra một môi trường thúc đẩy

 Các thành viên trong tập thể trở nên nản chí nếu một thành viên không tuân theo các tiêu chuẩn tập thể.

 Thách thức giúp duy trì sự hứng thú.

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Các bước tạo thông tin phản hồi:

 Tuyên bố trực tiếp về mức độ hay sự thực hiện là ở

mức nào và tại sao đó là một vấn đề.

 Đề nghị cá nhân bình luận xem hành vi đó dẫn đến điều gì

 Thảo luận (qua lại) về hậu quả của việc thực hiện hành

vi nếu vẫn tiếp tục ở mức độ hiện thời

 Đề nghị cá nhân xác định liệu anh ấy hoặc chị ấy có thể làm gì để thay đổi hành vi Nêu lên mức độ và giới hạn thời gian

 Thoả thuận về những bước tiếp theo

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Kỷ niệm những mốc quan trọng

Kết thúc giai đoạn lập kế hoạch

Xem xét lại nguyên mẫu

Kết thúc kiểm tra

Phê duyệt để đi vào sản xuất

Khai trương nội bộ về sản phẩm hoặc quá trình

6 KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

7 KỸ NĂNG GIAO VIỆC VÀ THỰC HIỆN CHỨC NĂNG ĐỘNG VIÊN CỦA

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Kỹ năng giao việc của

Những lợi ích khi giao việc

1 Nhiều công việc được hoàn thành trong một thời

gian và sẽ thuận lợi trong việc đúng hạn

2 Việc kiểm tra của lãnh đạo thuận lợi hơn

3 Tận dụng tốt nguồn nhân sự của tổ chức

4 Chất lượng công việc của cá nhân được đánh

giá chính xác hơn

5 Trách nhiệm của nhân viên được xác định rõ

ràng hơn và nâng cao hơn

6 Nhân viên có nhiều cơ hội để trưởng thành

7 Người lãnh đạo có nhiều thời gian để thực hiện

công việc của mình

Những điều cần biết khi giao việc

1 Ở các vị trí khác nhau kỹ năng giao

việc của các nhà lãnh đạo sẽ khác

nhau

2 Các bước giao việc cần thực hiện

3 Cần tránh một số suy nghĩ và quan

niệm không đúng

4 Những trở ngại trong công tác giao

việc của người lãnh đạo

5 Các dấu hiệu của giao việc tồi

Những bước cần thực hiện

khi giao việc

 Bước 1: Mô tả và phân tích

công việc

 Bước 2: Quyết định giao việc

 Bước 3: Lập kế hoạch giao

Những cản trở giao việc của

người lãnh đạo

Những cản trở từ bản thân người lãnh đạo

1 Tôi thích thực hiện các nhiệm vụ cụ thể hơn là làm

quản lý, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn

2 Tôi có thể làm việc này tốt hơn những người khác

trong tổ chức

3 Tôi không biết điều hành phân công

4 Nhân viên sẽ không thích tôi nếu tôi trông đợi ở họ

quá nhiều ( nỗi lo sợ bị ghét bỏ).

5 Tôi không tin chắc chắn vào người nào để tôi giao

việc (thiếu tự tin vào nhân viên).

6 Tôi tự làm mọi việc nhanh hơn và dễ dàng hơn.

Những dấu hiệu của việc

phân công tồi

1 Không có ai trong tổ chức

sẵn sàng để thăng tiến

2 Quyết định của nhân viên

thường vượt quá quyền hạn của mình.

3 Tổ chức thường gặp khó

khăn khăn do những quyết định đưa ra chậm trễ

Những dấu hiệu của việc

phân công tồi

4 Người lãnh đạo bận chẳng có thời

gian thăm nơi làm việc của nhân viên

5 Các nhân viên có liên quan không

được thông báo kịp thời những thay đổi nằm trong kế hoạch.

6 Người lãnh đạo đôi khi can thiệp

vào công việc đã được giao mà không thông qua người đã phân công công việc đó