Ngành dược Việt Nam cơ hội và thách thức trước thềm hội nhập Tổ chức Thương mại thế giới

Lê Văn Truyền – Chủ tịch hiệp hội sản xuất kinh doanh dược Việt Nam, đăng trên Tập san Dược phẩm và đời sống số 1 tháng 12 năm 2002, … Vì vậy, có thể nói đề tài “Giải pháp hoàn thiện h

88

1.4.1 Khái niệm về hội nhập kinh tế quốc tế 31

1.4.2 Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế 32

1.4.3 Cơ hội và thách thức khi hội nhập kinh tế quốc tế 32

1.4.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của các doanh nghiệp dược phẩm trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế 34

Chương 2 - THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DƯỢC PHẨM VIỆT NAM HIỆN NAY 2.1 Vài nét về quá trình phát triển và hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam 36

2.1.1 Quá trình phát triển và hoạt động sản xuất và kinh doanh của các doanh nghiệp dược phẩm trong thời gian qua 36

2.1.2 Đánh giá tóm tắt kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong thời gian qua 38

2.2 Đặc điểm của hệ thống kênh phân phối dược phẩm 47

2.2.1 Đặc điểm các loại dược phẩm được kinh doanh 47

2.2.2 Đặc điểm hệ thống kênh phân phối dược của các doanh nghiệp hiện nay 48

2.3 Thực trạng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong những năm qua 49

2.3.1 Thực trạng xây dựng và tổ chức hệ thống kênh phân phối dược phẩm của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 49

2.3.2 Thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm hiện nay 58

2.3.3 Các hoạt động hỗ trợ phát triển hệ thống kênh phân phối dược phẩm của một số doanh nghiệp hiện nay 60

2.4 Đánh giá chung 61

2.4.1 Những thành công đã đạt được 61

2.4.2 Một số mặt tồn tại cần khắc phục 62

89

Chương 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DƯỢC PHẨM VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

3.1 Định hướng phát triển của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong

giai đoạn 2010 -2020 65

3.1.1 Dự báo về tình hình thị trường dược phẩm của các doanh nghiệp dược phẩm trong giai đoạn 2010 -2020 65

3.1.2 Chiến lược phát triển và mục tiêu phân phối 66

3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế 68

3.2.1 Các giải pháp về tổ chức hợp lý hệ thống kênh phân phối dược phẩm của các doanh nghiệp 68

3.2.2 Các giải pháp về tăng cường quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm 71

3.3 Kết hợp với các P khác trong marketing Mix vào quản lý hệ thống kênh phân phối 78

3.3.1 Chiến lược sản phẩm 78

3.3.2 Chiến lược giá 79

3.3.3 Chiến lược xúc tiến hỗn hợp 80

3.4 Một số kiến nghị 81

3.4.1 Kiến nghị với nhà nước 81

3.4.2 Với Tổng công ty dược Việt Nam và Bộ Y tế 82

3.4.3 Với các doanh nghiệp dược phẩm 83

KẾT LUẬN……… 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế lớn của thời đại Đảng và Nhà nước ta chủ trương chủ động hội nhập kinh tế quốc tế nhằm phục vụ đắc lực cho

sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Ngành dược đã tham gia vào quá trình đó với không ít những thách thức và cơ hội đang đặt ra trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược của ngành cũng như chấp nhận luật chơi chung của các

tổ chức quốc tế

Ngành dược cũng không đứng ngoài sự chuyển biến đó, hầu hết các cam kết trong lĩnh vực Dược phẩm đều tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh cửa các doanh nghiệp Dược trong nước, trong đó phải kể đến vấn đề phân phối thuốc

Cung ứng đủ thuốc, kịp thời, có chất lượng, giá cả hợp lý đến tay người tiêu dùng vẫn luôn là nhiệm vụ hàng đầu của ngành Dược, là vài trò của hệ thống phân phối thuốc

Trong thời gian vừa qua, các doanh nghiệp dược phẩm ở Việt Nam đã có nhiều cố gắng trong việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối dược phẩm ở nước ta vẫn còn nhiều hạn chế và chưa đồng bộ Hầu hết các nhà sản xuất dược phẩm vẫn phải tự đảm bảo khâu phân phối sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng Chính vì vậy, chiến lược xây dựng hệ thống kênh phân phối dược phẩm còn nhiều hạn chế và chưa đồng bô, chưa tạo được động lực thúc đẩy sản xuất và phân phối dược phẩm Đặc biệt, chính sách quản lý phân phối dược phẩm còn nhiều hạn chế trong quản lý giá cả, chất lượng, cạnh tranh Bên cạnh đó, một số hệ thống kênh phấn phối dược phẩm trong nước phù hợp với qui định của các tổ chức kinh tế quốc tế và khu vực thì chúng ta lại chưa có Trong khi đó, một số hệ thống kênh phấn phối dược phẩm không phù hợp với những nguyên tắc và thông lệ quốc tế thì chúng ta còn đang áp dụng

2 – Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Cho đến nay, chưa có một công trình nào nghiên cứu toàn diện về giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam, chỉ có một số công trình đề cập đến chính sách xuất nhập khẩu dược phẩm

như “ Những biện pháp thúc đẩy và hỗ trợ xuất khẩu dược phẩm của Việt

Nam”(Luận văn thạc sỹ của Phạm Minh Tân, bảo vệ năm 2000), công trình “ Chính sách xuất nhập khẩu dược phẩm của Việt Nam – Thực trạng và giải pháp hoàn thiện” ( Luận án tiến sỹ của Phạm Minh Tân bảo vệ năm 2006) và

công trình “ Chống độc quyền và chống phá giá hai mặt của vấn đề quán lý

giá thuốc hiện nay” ( của PGS.TS Lê Văn Truyền – Chủ tịch hiệp hội sản xuất

kinh doanh dược Việt Nam, đăng trên Tập san Dược phẩm và đời sống số 1 tháng 12 năm 2002, …

Vì vậy, có thể nói đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân

phối của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ” là đề tài đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về hệ thống

kênh phân phối của của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và không trùng lặp với những đề tài đã được nghiên

cứu

3- Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối dược phẩm và đánh giá thực trạng của hệ thống kênh phân phối hiện nay tại một số doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam Đề tài sẽ đưa ra những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

3

4- Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu trên đề tài có nhiệm vụ:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam

- Thực trạng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam hiện nay

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong thời gian tới để đáp ứng yêu cầu phát triển của ngành cũng như phát triển kinh tế đất nước trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

5- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

5.1 – Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực trạng của hệ thống kênh phân phối dược phẩm và các hoạt động xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối dược phẩm ở một số doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam

5.2 – Phạm vi nghiên cứu

 Về không gian: Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu ở các khu vực thị trường

mà các công ty dược phẩm xâm nhập ví dụ Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây, Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang, Công ty dược phẩm TW 1…

 Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu từ giai đoạn 2006 – 2008 trong bối cảnh Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại thế giới

6- Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích và thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu nêu trên đề tài sử dụng phương pháp

 Phân tích và tổng hợp số liệu: Lập bảng thống kê số liệu, biểu đồ, đồ thị

 Phân tích nguồn dữ liệu thứ cấp:

+ Nguồn dữ liệu bên trong doanh nghiệp: Thu thập số liệu về báo cáo kết quả kinh doanh của các công ty dược phẩm qua các năm từ 2006 đến 2008, phương hướng, mục tiêu của các công ty dược phẩm

7 – Kết cấu của đề tài

Đề tài được kết cấu thành ba chương( ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục), cụ thể gồm:

Chương 1: Những lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối của các doanh

nghiệp dược phẩm Việt Nam

Chương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm

Việt Nam hiện nay

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp

dược phẩm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

5

Chương 1 – NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DƯỢC PHẨM VIỆT NAM

1.1 Tổng quan về hệ thống kênh phân phối

1.1.1 Kênh phân phối

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp cũng như nhu cầu của thị truờng Kinh nghiệm một số doanh nghiệp thương mại thành công trên thị trường cho thấy để có được lợi thế cạnh tranh và duy trì được lợi thế cạnh tranh thì chiến lược tiêu thụ sản phẩm có vai trò rất quan trọng Các biện pháp đẩy mạnh về tiêu thụ sản phẩm như quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán, chỉ có lợi thế trong ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng và nhanh chóng làm theo Việc tập trung phát triển hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm thì việc tổ chức kênh phân phối có vai trò vô cùng quan trọng

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu

- Theo quan điểm của nhà sản xuất

Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người

sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng [16]

- Theo quan niệm của nhà trung gian

Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển quyền sở hữu hàng hoá hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng.[15]

- Theo quan điểm của người tiêu dùng cuối cùng:

Kênh phân phối đơn giản như là "có nhiều trung gian" đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm

- Theo quan điểm của chức năng phân phối:

6

- Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định

- Theo quan điểm của chức năng quản trị:

Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản

lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.[9]

Tóm lại kênh phân phối là một tập hợp các DN và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó DN sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối là một hệ thống quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hoá Kênh phân phối là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các DN trên thị trường đồng thời là đối tượng nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế và thương mại ở tầm vĩ mô Các kênh phân phối của các doanh nghiệp tạo nên hệ thống thương mại phức tạp trên thị trường quốc gia và quốc tế Nói đến kênh phân phối có 4 đặc trưng sau:

- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ: Đề cập đến chức năng đàm phán của các thành viên trong kênh

- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài: Kênh phân phối chỉ tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, việc tổ chức kênh phân phối liên quan đến việc quản lý giữa các tổ chức hơn là nội bộ doanh nghiệp.[11]

- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động Các hoạt động này bao gồm định hướng phát triển kênh ban đầu đến quản lý hoạt động hàng ngày của kênh [16]

- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó

1.1.2 Bản chất hệ thống kênh phân phối

1.1.2.1 Khái niệm

Hệ thống kênh phân phối là một chuỗi các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau cùng tham gia vào quá trình đưa sản phẩm và dịch vụ tới người sử dụng hoặc tiêu dùng

7

buôn, người bán lẻ và người tiêu dùng Nếu kênh phân phối chỉ có nhà sản xuất và người tiêu dùng mà không có sự tham gia của các đối tượng trung gian thì kênh phân phối đó là kênh phân phối trực tiếp; nếu có các đối tượng trung gian khác tham gia thì gọi là kênh phân phối gián tiếp [10]

1.1.2.2 Các dạng kênh phân phối

- Theo tiêu thức trực tiếp/gián tiếp

Theo tiêu thức này có 3 dạng kênh mà DN có thể lựa chọn để đưa vào phương án thiết kế kênh phân phối của DN mình

+ Kênh phân phối trực tiếp

Hình 1.1: Dạng kênh phân phối trực tiếp

(Nguồn: Trương Đình Chiến, Quản trị Marketing, Nxb Thống kê Hà Nội.)

Trong dạng kênh này DN không sử dụng người mua trung gian để phân phối hàng hoá Lực lượng bán hàng của DN( kể cả đại lý có hợp đồng) chịu trách nhiệm trực tiếp bán hàng đến tận người sử dụng hàng hoá

Các sản phẩm bán cho các doanh nghiệp kinh doanh thường là qua kênh trực tiếp Do các khách hàng công nghiệp thường có quy mô mua lớn và quá trình mua công nghiệp hướng cụ thể và nhìn chung liên quan đến chất lượng tổng thể Hầu như các DN sản xuất Dược phẩm để đưa được sản phẩm ra thị trường bằng cách phân phối cho các chi nhánh hoặc đại lý trực thuộc công ty để các đơn vị này phân phối đến tận tay người tiêu dùng Với cách phân phối này thì giá cả đến tay người tiêu dùng sẽ được rẻ hơn so với các kênh phân phối khác chẳng hạn như kênh gián tiếp DN bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng thì giá cả người tiêu

Doanh nghiệp

Lực lượng bán hàng của DN

Khách hàng(người sử dụng)

8

dùng nhận được sẽ rẻ hơn nhưng có nhược điểm là số lần tiếp xúc với khách hàng tăng làm tăng lên các mối quan hệ, dẫn đến sự cồng kềnh vì vậy mà không thể phân phối tất cả sản phẩm cho nhu cầu của toàn xã hội Mặt khác thuốc, dược phẩm là nhu cầu cần thiết của con người do vậy mà các DN Dược phẩm thường cân nhắc trong việc sử dụng kênh phân phối trực tiếp với các kênh khác Sau đây sẽ là ưu nhược điểm của kênh phân phối trực tiếp

 Ưu điểm:

 Không làm tăng nhiều chi phí trung gian trong bán hàng

 Doanh nghiệp có thể thông qua tiếp xúc trực tiếp hoặc gần với khách hàng để hiểu rõ nhu cầu của họ và đáp ứng tốt nhu cầu của họ

 Doanh nghiệp có thể kiểm soát tốt hơn quá trình bán hàng, kiểm soát và điều chỉnh tốt hơn mục tiêu và công cụ marketing của mình

 Nhược điểm:

 Đòi hỏi doanh nghiệp phải có lực lượng bán hàng cơ hữu là rất mạnh

 Bộ phận bán hàng của DN rất lớn, chi phí cho bộ phận này cao và DN không có khả năng chuyên môn hoá

 Sự kém hiệu quả trong phân phối của kênh trực tiếp khi khách hàng được xác định rộng và phân tán

+ Kênh phân phối gián tiếp

Hình 1.2: Dạng kênh phân phối gián tiếp

(Nguồn: Trương Đình Chiến, Quản trị Marketing, Nxb Thống kê Hà Nội.)

Đại lý

Các người mua trung gian Doanh nghiệp

Khách hàng(người sử dụng)

9

Là dạng kênh phân phối mà trong đó DN "bán" hàng của mình cho người sử dụng thông qua các người mua trung gian (nhà buôn các cấp/nhà bán lẻ) Tuỳ theo từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của DN là nhà buôn hoặc bán lẻ DN không trực tiếp bán hàng cho người sử dụng sản phẩm hàng hoá Các trung gian này phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng bằng việc tự chấp nhận rủi ro, làm chủ tồn kho dự trữ cũng như công viêc kinh doanh của mình.Với kênh phân phối này chi phí để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng sẽ cao hơn so với kênh trực tiếp nhưng có ưu điểm là thông qua các trung gian thì sản phẩm của DN sẽ được đưa đến nhiều người tiêu dùng hơn và ở nhiều nơi hơn Các DN Dược phẩm cũng thường sử dụng kênh phân phối này để phân phối sản phẩm của DN mình cho người tiêu dùng cuối cùng

 Chi phí cho trung gian trong việc bán hàng sẽ lớn

 Doanh nghiệp khó kiểm soát được giá bán cũng như quá trình bán hàng của các trung gian

+ Kênh phân phối hỗn hợp

Hình 1.3: Dạng kênh phân phối hỗn hợp

(Nguồn: Trương Đình Chiến, Quản trị Marketing, Nxb Thống kê Hà Nội)

Đại lý Lực lượng bán hàng của DN Doanh nghiệp

Người mua trung gian

Khách hàng

Khách hàng

10

Là dạng kênh phân phối sử dụng đồng thời cả hai dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp DN vừa tổ chức bán trực tiếp hàng hoá đến tận tay người sử dụng, vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối của người mua trung gian

 Ưu điểm:

 Phát huy ưu thế của từng loại kênh

 Nhược điểm:

 Xuất hiện sự cạnh tranh về giá do định giá bán khác nhau giữa các phần

tử thuộc các kênh phân phối khác nhau Điều này có thể làm hỏng mục tiêu đề ra khi lựa chọn kênh phân phối của doanh nghiệp

- Theo tiêu thức dài/ngắn

+ Kênh phân phối ngắn

Là dạng kênh phân phối trực tiếp từ DN đến người sử dụng sản phẩm hoặc

có sử dụng người mua trung gian nhưng nhưng không có quá nhiều người mua trung gian xen giữa khách hàng( người sử dụng) và DN để đảm bảo giá cả đến người tiêu thụ cuối cùng là thấp nhất và chi phí cho đơn vị trung gian là thấp nhất Thông thường kênh ngắn được xác định trong trường hợp không có hoặc chỉ có một loại người trung gian (bán buôn hoặc bán lẻ) tham gia vào kênh phân phối của DN [17]

+ Kênh phân phối dài

Là dạng kênh phân phối có sự tham gia của nhiêu loại (cấp) người mua trung gian Hàng hoá của DN có thể được chuyển dần quyền sở hữu cho một loạt các nhà buôn lớn đến các nhà buôn nhỏ hơn rồi qua nhà bán lẻ đến tay người tiêu thụ cuối cùng Hay nói cách khác sản phẩm trước khi đến tay người tiêu dùng cuối cùng phải qua rất nhiều người mua khác nhau

Với các doanh nghiệp Dược phẩm thì kênh phân phối thường hay được sử dụng nhất là kênh phân phối hỗn hợp Khi đó DN tận dụng được nhiều lợi thế

1.1.2.3 Quan hệ trong kênh phân phối

Để tổ chức và quản lý các kênh phân phối có hiệu quả, chúng ta cần hiểu các mối quan hệ, các hành vi của các thành viên kênh Kênh phân phối là một tập hợp

11

các mối quan hệ giữa các DN và các cá nhân độc lập Thành viên cơ bản của kênh phân phối bao gồm: [18]

 Người sản xuất

 Người trung gian

 Người tiêu dùng cuối cùng

- Người sản xuất: Là người sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ cho nhu cầu của thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ Một câu hỏi đặt ra là tại sao các nhà sản xuất ít trực tiếp phân phối sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng? Phần lớn các công

ty sản xuất kể cả lớn lẫn nhỏ, đã không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho thị trường sử dụng cuối cùng Họ thiếu cả quy mô cần thiết lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ tới tận tay người sử dụng cuối cùng Các kinh nghiệm trong sản xuất của họ đã không tự động chuyển thành kinh nghiệm trong quá trình phân phối Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như người bán buôn, bán lẻ, chi nhánh trực thuộc công ty thì người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối

- Người trung gian: là người phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất tới tay người tiêu dùng Người trung gian bao gồm: người bán buôn và người bán lẻ Các loại bán buôn gồm: Bán buôn hàng hoá, đại lý môi giới, bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng, các chi nhánh và đại diện bán hàng của người sản xuất Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hoá cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hoá

- Người tiêu dùng cuối cùng : Là người sử dụng sản phẩm của DN sản xuất

- Giữa các thành viên của kênh phân phối trên thì có 2 mối quan hệ: Quan

hệ hợp tác, quan hệ xung đột

- Quan hệ hợp tác

Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh phân phối hợp tác với nhau để cùng phát triển Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác để cùng phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên

12

tham gia vào kênh Trong hệ thống kênh mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với thành công của hệ thống Sự hợp tác trong kênh gồm cả chiều ngang và chiều dọc

- Quan hệ xung đột

+ Xung đột dọc của kênh: nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh

 Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với những người bán sỉ khi:

 Người bán sỉ không hăng hái kích thích tiêu thụ chủng loại hàng hoá của nhà sản xuất mà chỉ hoạt động như những người tiếp nhận đơn đặt hàng

 Người bán sỉ không đảm bảo đáp ứng hàng dự trữ vì vậy không đáp ứng kịp thời đơn hàng của khách hàng

 Người bán sỉ không cung cấp cho nhà sản xuất thông tin cập nhật về thị trường và tình hình cạnh tranh

 Người bán sỉ không giảm bớt chi phí của mình hoặc tính giá quá đắt cho dịch vụ của mình

 Xung đột nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói

 Nhà bán lẻ mua khối lượng lớn, mua tập trung đòi nhà sản xuất nhiều tiền khuyến mại hơn

 Sự phát triển của những nhà bán lẻ lớn và sức mạnh tập trung của họ

 Xung đột giữa nhà sản xuất với người bán lẻ xảy ra trong thực thi một cách thống nhất các chính sách dịch vụ, giá cả, quảng cáo

+ Xung đột ngang: mâu thuẫn giữa các thành viên ở cùng một cấp của kênh phân phối Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau nên có thể thể hiện các chính sách quảng cáo và định giá trái ngược nhau thậm chí cạnh tranh lẫn nhau Một số trung gian thương mại vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm tính năng, công dụng sản phẩm cũng như thay đổi mẫu mã bao bì sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi đã làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian thương mại cùng cấp khác

13

+ Xung đột đa kênh: Tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường

1.1.2.4 Chiến lược kênh phân phối

Philip Kotler đã định nghĩa chiến lược marketing như là: " Một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu kinh doanh của họ trên thị trường mục tiêu" Chiến lược kênh phân phối có thể được coi như một trường hợp đặc biệt của chiến lược marketing tổng quát Vì vậy có thể định nghĩa chiến lược kênh phân phối như là: " Một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó đơn

vị kinh doanh hy vọng có thể đạt được mục tiêu tiêu thụ sản phẩm của họ trên thị trường mục tiêu" Hay nói cách khác chiến lược kênh phân phối là phương hướng đạt các mục tiêu phân phối của công ty.[19]

Chiến lược kênh phân phối đòi hỏi phải có sự tham gia của các thành viên kênh Các loại chiến lược kênh phân phối:

- Chiến lược kênh phân phối về các loại trung gian: DN có thể chọn các loại hình trung gian trong hệ thống kênh phân phối hiện có để xây dựng chiến lược kênh phân phối của mình hoặc sử dụng kênh phân phối gián tiếp qua các trung gian như đại lý, những nhà phân phối độc quyền Bên cạnh đó DN tìm kiếm kênh phân phối mới nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn

- Chiến lược kênh phân phối với số người trung gian ở mỗi cấp: DN quyết định số người trung gian cần có ở mỗi cấp có 3 chiến lược:[20]

- Phân phối độc quyền: nhà sản xuất sử dụng hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình, họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và mức độ dịch vụ do người bán thực hiện

+ Phân phối chọn lọc

Là chiến lược lựa chọn những người phân phối theo khả năng bán hàng của

họ nhưng không có sự độc quyền về lãnh thổ

+ Phân phối đại trà

Là chiến lược phân phối đưa cho nhiều nhà trung gian thương mại càng tốt

1.1.3 Tầm quan trọng hệ thống kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối là một hoạt động vô cùng quan trọng trong thành công của một doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm chất lượng tốt, giá rẻ, mẫu mã đẹp nhưng nếu không thiết lập được cho mình một/hoặc nhiều kênh phân phối thích hợp thì khó có thể đưa những sản phẩm của mình đến khách hàng được Nếu như trước đây, nhà sản xuất có thể bán trực tiếp các sản phẩm của mình cho khách hàng, thì ngày nay, rất ít doanh nghiệp có thể làm được điều đó mà các doanh nghiệp này chỉ là một mắt xích trong cả dây chuyền sản xuất và cung cấp hàng hóa Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghê, đặc biệt trong lĩnh vực dược phẩm cũng đem lại những hình thức phân phối hàng hóa mới đa dạng và phức tạp hơn trước rất nhiều [17]

Vì vậy vấn đề đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của marketing Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới tiêu thụ sản phẩm(kênh phân phối) của doanh nghiệp

Kênh phân phối góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu phục vụ đúng lúc, đúng nơi, đúng địa điểm theo nhu cầu của khách hàng

Hoạt động phân phối còn giúp doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, chính sách giá, dịch vụ hậu mãi nhằm thoả mãn nhiều hơn nhu cầu của khách hàng

15

Qua kênh phân phối việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng tới nhà sản xuất giúp các nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing thích ứng thị trường

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Phát triển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp Có rất nhiều doanh nghiệp đang thấy rằng để cạnh tranh thành công,

họ không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian địa điểm và phương thức người tiêu dùng mong muốn Chỉ có tổ chức và quản lý kênh phân phối khoa học những khả năng này mới thực hiện được Qua đây ta có thể thấy được tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối như thế nào đối với doanh nghiệp

Hệ thống kênh phân phối có vai trò như thế thì phải quản lý như thế nào cho

có hiệu quả Quản lý hệ thống kênh phân phối là quản lý tất cả các thành viên trong kênh để làm thế nào đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Việc quản lý

hệ thống kênh phân phối có thể được thực hiện bởi người sản xuất, nhà bán buôn, bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng Nhưng xu hướng cho thấy là nhà sản xuất hoặc nhà kinh doanh nên nắm việc quản lý kênh khi đó mới có hiệu quả

1.2 Hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dƣợc phẩm

1.2.1 Sự cần thiết phải xây dựng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm

Trong bốn tham số cơ bản của marketing mix: giá cả, sản phẩm, phân phối

và xúc tiến Chiến lược phân phối hợp lý đóng vai trò quyết định cạnh tranh và có tác dụng trong dài hạn còn ba tham số còn lại chỉ có tác dụng trong ngắn hạn Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của toàn công ty Giữa các thành viên trong kênh phân phối luôn tồn tại hai mối quan hệ hoặc hợp tác hoặc cạnh tranh, cùng vì lợi ích chung của doanh nghiệp mỗi thành viên đảm nhiệm một chức vụ hoặc cạnh tranh vì mục tiêu riêng của mình Mặt khác mỗi doanh

16

nghiệp khác nhau thì cũng có chiến lược phân phối khác nhau Vậy làm thế nào để các thành viên trong kênh không xảy ra cạnh tranh mà phải cùng hợp tác với nhau, khi nào doanh nghiệp nên sử dụng kênh phân phối nào để đạt hiệu quả cao nhất Để làm được điều này mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối hợp lý và khoa học

1.2.2 Tổ chức hệ thống kênh phân phối ở doanh nghiệp dược phẩm 1.2.2.1 Khái niệm tổ chức hệ thống kênh phân phối

Tổ chức hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp trên thị trường là một công việc quan trọng và phức tạp Có nhiều quan niệm về tổ chức hay thiết kế kênh phân phối Tổ chức kênh có thể được dùng để mô tả cấu trúc kênh Một số lại

sử dụng nó để thu nhận những thông tin về một kênh mới hoặc để tìm hiểu những kênh hiện tại Số khác lại đồng nghĩa tổ chức kênh với lựa chọn kênh Tóm lại tổ chức hệ thống kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại

Tổ chức hệ thống kênh là một tập hợp những quyết định có tính chiến lược của doanh nghiệp, là hoạt động tích cực của người quản lý Đây cũng là công việc phức tạp, liên quan đến phân chia một cách tích cực các công việc phân phối, nhằm

tạo ra một cấu trúc kênh tối ưu [9]

1.2.2.2 Các hình thức tổ chức hệ thống kênh phân phối

 Kênh đơn

Là kiểu tổ chức kênh chỉ tồn tại theo từng thương vụ do một bên có yêu cầu thực hiện Kênh đơn thường là kênh ngắn, quan hệ giữa các thành viên kênh không chặt chẽ

 Kênh truyền thống

Là sự tập hợp một cách ngẫu nhiên theo cơ chế thị trường tự do, các cá nhân

và tổ chức độc lập tìm đến với nhau, thực hiện công việc phân phối vì mục tiêu kinh

tế mà không vì hoạt động chung của cả hệ thống Đó là sự kết hợp một cách lỏng lẻo giữa nhà sản xuất, nhà bán buôn, và nhà bán lẻ tự do buôn bán, thương lượng

17

các điều kiện, các thành viên trong kênh không có bất kì ràng buộc nào cho nên họ

có thể mua hàng hoá từ bất cứ ai và bán cho bất cứ người nào có nhu cầu Chính vì

vậy hàng hoá thường phải qua nhiều trung gian mới đến tay người tiêu dùng Nhược

điểm của loại kênh này là thiếu sự lãnh đạo và quản lý cho nên hoạt động kém hiệu

quả, hay có xung đột, chi phí phân phối lớn và tiềm ẩn nhiều rủi ro cho các thành

viên.[9]

 Kênh phân phối liên kết dọc

Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc( Vertical marketing systems) là các

kênh phân phối có chương trình trung tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế

để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa tới thị trường Thông qua

hệ thống này các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành

một thể thống nhất vì mục tiêu chung là đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường

Các thành viên trong kênh là sự liên kết ràng buộc lẫn nhau Lợi ích của các thành

viên tương ứng với phần công việc mà họ đảm trách.[23]

Các loại hệ thống kênh phân phối VMS

Chuối tình nguyện Chuỗi độc quyền Tổ chức hợp tác

được bb đảm bảo kinh tiêu bán lẻ

Hình 1.4: Hệ thống kênh phân phối VMS

(Nguồn: Trương Đình Chiến, Quản trị Marketing, Nxb Thống kê Hà Nội.)

 Hệ thống VMS tập đoàn là kết quả của sự kết hợp các quyết định sản

xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu, là sự mở rộng doanh nghiệp theo chiều

18

dọc Các thành viên trong kênh đều có cùng chủ sở hữu Hệ thống này hoạt động

như một doanh nghiệp Các thành viên trong kênh chịu sự quản lý của cấp trên nhờ

đó mà các mục tiêu, xung đột được giải quyết kịp thời

- Hệ thống VMS hợp đồng là các hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết

giữa các thành viên kênh được thực hiện qua hợp đồng ràng buộc nhau về trách

nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên

Có 3 loại VMS hợp đồng

+ Chuỗi tình nguyện được người bán buôn đảm bảo: liên quan đến một nhà bán

buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn

hoá và phối hợp hoạt động mua, các chương trình trưng bày hàng hoá và nỗ lực quản

lý kho

 Các tổ chức hợp tác bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập qui mô nhỏ

lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn Các thành viên bán lẻ tập trung

sức mua của họ thông qua tổ chức hợp tác bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt

động định giá và quảng cáo Lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng

với lượng mua của họ

 Chương trình độc quyền kinh tiêu: Đó là quan hệ hợp đồng giữa công ty

mẹ (người chủ quyền) và một công ty hoặc cá nhân (người nhận quyền) cho phép

người nhận quyền được tiến hành một loại hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên

gọi đã được thiết lập và theo những nguyên tắc đặc biệt

- Hệ thống VMS được quản lý là sự phối hợp ở các giai đoạn sau của quá

trình sản xuất và phân phối bằng quy mô và quan hệ của một thành viên trong kênh

tới các thành viên khác

1.2.3 Những công việc cơ bản các doanh nghiệp dược phẩm phải thực

hiện trong quá trình tổ chức hệ thống kênh phân phối

1.2.3.1 Nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh

Doanh nghiệp xác định thiết kế kênh khi:

 Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới

 Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới

19

- Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới

- Xảy ra những sự thay đổi môi trường chủ yếu như môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh

- Xảy ra xung đột hoặc cạnh tranh giữa các thành viên trong kênh

1.2.3.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

Người quản lý kênh thực hiện các công việc :

- Phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược có liên quan của doanh nghiệp

- Xác lập mục tiêu phân phối rõ ràng: Mô tả phần mà hoạt động phân phối đóng góp để đạt các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp

- Kiểm tra sự phù hợp nhằm đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột với các mục tiêu của các lĩnh vực khác của marketing mix và với các mục tiêu của chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.2.3.3 Phân loại các công việc phân phối

Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp, một số các công việc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mực tiêu phân phối Do đó người quản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việc phân phối này

Các công việc phân phối có nhiều loại như: Các hoạt động mua bán ,thông tin vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá Sự phân loại các chức năng marketing như vậy có giá trị trực tiếp cho người quản lý kênh trong việc chỉ ra các công việc hoặc chức năng phân phối Việc phân loại các công việc phân phối thực sự là cần thiết, nó giúp người quản lý kênh quản lý tốt hơn trong phân công công việc cũng như theo dõi các hoạt động trong kênh phân phối.[12]

1.2.3.4 Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

Những căn cứ để đánh giá là:

- Các đặc điểm của khách hàng bao gồm: số lượng, sự phân tán, về mặt địa

lý, hành vi mua

1.2.3.5 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế

Căn cứ vào việc xác định chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh và xác định các loại trung gian tham gia vào kênh ta có thể lựa chon được các kênh có thể thay thế cho nhau

- Về xác định chiều dài của kênh: đó có thể là kênh trực tiếp, kênh gián tiếp

- Về xác định chiều rộng của kênh: DN có thể lựa chọn phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền

- Việc xác định các loại trung gian căn cứ vào khách hàng cũng như phương thức và hiệu quả kinh doanh của họ

1.2.3.6 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu

Căn cứ vào việc xác lập các kênh phân phối có thể thay thế, lựa chọn được kênh tối ưu tốt nhất Một kênh tốt phải thoả mãn các yêu cầu sau:

 Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh

 Mức độ bao phủ thị trường của kênh phân phối biến thiên từ phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc tới phân phối độc quyền

 Mức độ điều khiển kênh mong muốn

 Đảm bảo tổng chi phí phân phối thấp nhất

 Đảm bảo sự linh hoạt của kênh hợp lý trong điều kiện thay đổi của thị trường

21

- Mức độ điều khiển tỷ lệ tính trực tiếp của kênh, nếu sử dụng kênh trực tiếp nhà sản xuất có khả năng điều khiển toàn bộ hoạt động phân phối Khi sử dụng kênh gián tiếp, nhà sản xuất ít có khả năng điều khiển kênh

1.2.3.7 Lựa chọn các thành viên kênh phân phối

Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của doanh nghiệp có hiệu quả Lựa chọn thành viên kênh là công việc cuối cùng của thiết kế kênh, lựa chọn đúng sẽ ảnh hướng lớn đến hạt động phân phối của doanh nghiệp

1.2.3.8 Xây dựng hệ thống kênh phân phối

Để xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phân phối thành công, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải dày công nghiên cứu tâm lý hành vi, thói quen mua sắm của người tiêu dùng để từ đó tìm ra phương án tối ưu phù hợp với doanh nghiệp

Rất nhiều doanh nghiệp quan niệm sự thành công của hệ thống kênh phân phối không chỉ ở nhà phân phối mà còn phải được khởi đầu từ hậu phương vững chắc Điều này có nghĩa doanh nghiệp là hậu phương và nhà phân phối là tiền tuyến Hậu phương phải cung cấp đủ sản phẩm, đủ số lượng, chất lượng, và nhiệm

vụ của tiền tuyến là bảo đảm sản phẩm đến tay người tiêu dùng Để nhà phân phối gắn bó lâu dài, doanh nghiệp phải giúp họ nâng cao hiệu quả, đồng thời nâng cao lợi nhuận

Do đó việc xây dựng hệ thống kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển kinh doanh, vì vậy, doanh nghiệp phải coi việc xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả là chiến lược lâu dài chứ không phải ngắn hạn Nếu không

tổ chức được kênh phân phối tốt thì cho dù doanh nghiệp tốn hàng tỉ đồng cho các hoạt động tiếp thị, quảng bá sản phẩm cũng khó có thể đạt được doanh số như mong muốn

Quản lý hệ thống kênh phân phối là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động

Có nghĩa là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách biệt với các quyết định quản lý hệ thống kênh phân phối

Đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ

Quản lý hệ thống kênh phân phối phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể nghĩa là đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing của doanh nghiệp

1.2.4.2 Nội dung và đặc điểm của quản lý hệ thống kênh phân phối

Phạm vi quản lý hệ thống kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá

Quản lý hệ thống kênh phân phối bao gồm quản lý tất cả các dòng chảy trong kênh Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy như đàm phán, chuyển quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ, xúc tiến phải được quản lý có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh

Quản lý hệ thông kênh phân phối là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài DN chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác

23

Mọi vị trí thành viên trong hệ thống kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở những mức độ khác nhau Thành viên lãnh đạo kênh phải đề ra chiến lược quản lý kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành viên trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ Các thành viên ở vị trí phụ thuộc phải khôn khéo điều chỉnh hoạt động của họ cho thích hợp với chiến lược của người lãnh đạo kênh

Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác nhau Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng, xem các thành viên phân phối sản phẩm của mình như thế nào có đảm bảo được chất lượng cũng như dịch vụ cho khách hàng hay không Các trung gian thương mại, bán buôn, bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh về

cả hai phía, các nhà cung cấp và các khách hàng của họ, các trung gian quan tâm đến việc phân phối được nhiều sản phẩm nhất đồng nghĩa với việc thu được lợi nhuận lớn

Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các DN phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của DN Những kênh đơn hay kênh truyền thống không cho phép DN quản lý toàn diện và với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đòi hỏi DN giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó.[24]

1.2.4.3 Quản lý dòng chảy trong hệ thống kênh phân phối

Sự luân chuyển hàng hoá qua kênh phân phối vượt qua các ngăn cách về thời gian không gian và quyền sở hữu , giữa hàng hoá và dịch vụ tới những người sẽ

sử dụng chúng Trong một kênh phân phối có nhiều dòng chảy những dòng chảy này cung cấp sự liên kết, ràng buộc các thành viên trong kênh cũng như các tổ chức khác có liên quan đến hoạt động phân phối Những dòng chảy này quan trọng là:

Dòng chảy chuyển quyền sở hữu: Nó thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Đây là một dòng chảy quan trọng nhất trong kênh phân phối, bởi vì qua đó ta xác định được số thành viên tham gia vào hoạt động của kênh

24

Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm

về không gian, thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình phân phối

từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Dòng chảy tài chính : Thông qua các cơ chế thanh toán, chứng từ chuyển tiền, hàng có sự tham gia của các cơ quan tài chính như ngân hàng, quĩ tín dụng

Dòng chảy thông tin: Là dòng chảy nhiều chiều trong các thành viên của kênh với các tổ chức bổ trợ để đảm bảo các dòng chảy khác được hoạt động Phần lớn các thông tin liên quan đến việc mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán

Dòng chảy đàm phán : Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các chức năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Đây là dòng hai chiều chỉ

rõ đàm phán liên quan đến trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất

cả các mức độ của kênh

Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân ,xúc tiến bán hàng và quan hệ với công chúng

Dòng chảy rủi ro: Trong phân phối có nhiều rủi ro các thành viên phải chia

mức độ rủi ro tuỳ theo mức độ mạo hiểm theo hợp đồng mua bán

1.2.4.4 Khuyến khích các thành viên trong hệ thống kênh hoạt động

Để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong hệ thống kênh thì trước hết người quản lý phải:

Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh

Các thành viên trong hệ thống kênh cũng giống như những nhân viên của một công ty, có hiểu những nhu cầu mong muốn cũng như khó khăn của họ mới có thể quản lý được tốt

Các thành viên trong hệ thống kênh cũng như bất kì những tổ chức nào khác đều hoạt động chịu sự chi phối của rất nhiều các yếu tố không chỉ khách quan mà còn chủ quan Do vậy để có thể có đầy đủ thông tin về các thành viên kênh đòi hỏi không chỉ có người quản lý kênh thực hiện mà cần phải có các người ngoài thực

25

hiện khi đó mới thể hiện được sự khách quan cũng như trung thực của các thành viên kênh Sau khi đã có được số lượng lớn đầy đủ thông tin về các thành viên thì tiến hành công việc kiểm tra đánh giá kênh phân phối để tìm ra nhu cầu và khó khăn của các thành viên.[9]

Giúp đỡ các thành viên trong hệ thống kênh

 Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp

Nhà sản xuất tiến hành các hoạt động trợ cấp quảng cáo, chi phí cho sản phẩm trưng bày trong cửa hiệu, trợ cấp cho các bộ phận chức năng kho bãi, chi phí vận chuyển tới từng bộ phận cá nhân người bán buôn bán lẻ, đề cập đến tên cửa hiệu hoặc tên nhà phân phối trong quảng cáo của nhà sản xuất

 Phương thức hợp tác

Nhà sản xuất cùng các thành viên hợp tác giúp đỡ nhau để cùng phát triển hệ thống kênh phân phối

 Lập chương trình phân phối

Thực chất của phương thức này là phát triển một kênh liên kết dọc theo hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp Chương trình này được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh nhằm kết hợp nhu cầu của cả 2 bên

Thực hiện khuyến khích các thành viên trong hệ thống kênh

 Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên kênh

 Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiếu các nhu cầu và khó khăn nhất định của các thành viên kênh để từ đó có biện pháp khuyến khích phù hợp

 Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích các thành viên trong hệ thống kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo

1.2.5 Kiểm tra đánh giá hoạt động của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối

Việc đánh giá thành viên trong hệ thống kênh nhằm mục tiêu:

Giúp cho người quản trị kênh duy trì được việc điều khiển hoạt động hiện tại của các trung gian thương mại đang bán các sản phẩm của DN

26

Giúp cho người quản trị kênh có các cách phân tích đầy đủ về hiện tại cũng như tương lai hoạt động của từng người trung gian thương mại

 Quá trình kiểm tra bao gồm 3 bước được thể hiện qua sơ đồ sau

Hình 1.5: Quá trình đánh giá hoạt động của thành viên kênh

(Nguồn: Trương Đình Chiến, Quản trị Marketing, Nxb Thống kê Hà Nội.)

Các tiêu chuẩn đo lường hoạt động kênh bao gồm:

+ Kết quả hoạt động bán: được xem xét giữa lượng bán của nhà sản xuất cho các thành viên và lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất mà do kênh thực hiện cho khách hàng của họ

+ Năng lực của các thành viên: thể hiện ở khả năng duy trì mức tồn kho hợp lý

và năng lực lực lượng bán hàng của thành viên kênh

+ Thái độ của thành viên kênh: hợp tác cùng phát triển hay không

+ Tương lai tăng trưởng của thành viên: được đánh giá qua hoạt động kinh doanh của thành viên thời gian qua cùng với tiềm năng của họ như có khả năng mở rộng thị trường hay không, tổ chức thành viên kênh mở rộng hay đang thu hẹp

Đánh giá thành viên trong hệ thống kênh theo các tiêu chuẩn có các hướng tiếp cận sau:

+ Chia các đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn : hoạt động bán hàng, duy trì tồn kho, các khả năng bán hàng

 Về hoạt động bán hàng: các chỉ tiêu đánh giá số lượng, chất lượng

Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt

Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh

Sau khi đánh giá, các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh không đáp ứng mức tối thiểu Người quản trị hệ thống kênh cần tìm ra nguyên nhân hoạt động kém hiệu quả để từ đó có các giải pháp điều chỉnh cho phù hợp Đồng thời tìm được điểm mạnh của họ để từ đó động viên khuyến khích

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm hiện nay

28

Tổ chức và cá nhân tham gia vào chương trình sản xuất và kinh doanh dược phẩm luôn luôn phải chịu sự kiểm tra giám sát của Bộ y tế mà trực tiếp là Cục quản

lý Dược Việt Nam

Hiện nay bất kì một loại dược phẩm nào muốn kinh doanh trên thị trường hiện nay phải được kiểm tra chặt chẽ

Dược phẩm được sử dụng theo hướng dẫn của bác sĩ

Do tính chất đặc trưng của dược phẩm so với các hàng hoá khác là ảnh hưởng rất nghiêm trọng đến tính mạng và sức khoẻ người tiêu dùng do vậy mà việc

sử dụng phải theo hướng dẫn của bác sĩ Tất cả các mặt hàng thuốc được nhà sản xuất phân phối đến các thành viên của mình Các thành viên tiếp tục phân phối thuốc tới các bệnh viện hoặc các cửa hàng thuốc tư nhân, các đơn vị này trực tiếp bán thuốc cho người tiêu dùng Bệnh viện, các cửa hàng thuốc bao gồm rất nhiều các bác sĩ cùng các dược viên đều có am hiểu về thuốc Do vậy mà người tiêu dùng

sẽ không phải băn khoăn khi mua thuốc tại các đơn vị này

Dược phẩm có quy định chặt chẽ về thời gian sử dụng và chất lượng

Cũng như bất kì loại sản phẩm nào khác quan trọng với sức khoẻ con người thì dược phẩm là một loại sản phẩm được quy định chặt chẽ về các nguyên liệu sản xuất, cùng điều kiện sử dụng, bảo quản Do vậy mà việc mua bán thuốc đều được tiến hành bởi những người có hiểu biết về lĩnh vực dược phẩm

Dược phẩm là loại hàng hoá thiết yếu Nếu như trước đây khi cuộc sống của con người chưa phát triển thì dược phẩm được biết đến là những loại thuốc để chữa bệnh còn ngày này khi kinh tế thay đổi, đời sống của con người phát triển hơn thì dược phẩm trở thành nhu cầu thiết yếu, sản phẩm không chỉ đơn thuần là các loại thuốc chữa bệnh mà quan trọng hơn là các sản phẩm chăm sóc sắc đẹp.[5]

1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm hiện nay

Hệ thống kênh phân phối của bất kì một doanh nghiệp nào khác không thể tồn tại độc lập với các yếu tố của môi trường mà luôn chịu sự chi phối của các yếu

tố này

29

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô( môi trường bên ngoài doanh nghiệp)

 Môi trường kinh tế

Các yếu tố của môi trường kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả mọi thành viên trong kênh cũng như hành vi mua sắm của người tiêu dùng

Lạm phát là biểu hiện của đồng tiền mất giá, giá cả của hầu hết mọi hàng hoá đều tăng Diến biến của tình hình lạm phát sẽ tạo ra những phản ứng khác nhau của các thành viên trong kênh và người tiêu dùng

+ Người tiêu dùng nảy sinh tâm lý mua gom hàng dự trữ để đề phòng giá cả tăng cao, hoặc tâm lý giữ lại tiền

+ Thành viên kênh sẽ tích trữ hàng để nâng giá hoặc phải giảm lượng hàng tồn kho

Cùng với lạm phát là sự suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt của hàng hoá Suy thoái kinh tế khiến cho chi tiêu của người tiêu dùng giảm đi rõ rệt Sự khan hiếm của hàng hoá khiến cho việc không có hàng để bán và khả năng xung đột giữa các thành viên kênh là rất lớn

Ngoài các vấn đề trên còn một vài yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động quản lý phân phối như: tình hình ngân sách nhà nước, các cân thương mại quốc tế, tình hình nợ nước ngoài, lãi suất ngân hàng [18]

 Môi trường kĩ thuật, công nghệ

Sự phát triển của các hình thức: Telemarketing, teleshopping, computershopping, tính tiền điện tử, quản lý hàng tồn kho bằng máy tính khiến cho hoạt động của kênh phân phối được nhanh chóng hiệu quả hơn Cùng với đó là

tổ chức và quản lý hệ thống được tiến hành trên hệ thống mạng máy tính do vậy mà thông tin thu được nhanh chóng kịp thời, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mọi lúc mọi nơi, kể cả khi khách hàng không cấn đến địa chỉ mua hàng chỉ cần ở nhà vào máy vi tính kích hoạt sản phẩm cần mua là đã có hàng ngay trong thời gian ngắn[28]

Những ứng dụng tiến bộ kỹ thuật khác như máy tính bán hàng, máy tính phân tích bán hàng, máy tính phân tích khách hàng, máy phân tích đặc điểm của các

30

sản phẩm cạnh tranh, tính toán chi phí, thanh toán định kỳ sẽ giúp cho nhà quản trị kênh xử lý được nhanh chóng những vấn đề phát sinh trong dòng chảy kênh, để kịp thời điều chỉnh kênh hợp lý

 Môi trường pháp luật

Môi trường pháp luật chi phối trực tiếp đến các hành vi kinh doanh của các doanh nghiệp và tác động mạnh đến các cấu trúc kênh phân phối

Nhiều điều luật của chính phủ, của chính quyên địa phương, kể cả các điều luật quốc tế và của ngành đều ảnh hưởng đến các cấu trúc kênh phân phối Các điều luật được ban hành nhằm tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh (các doanh nghiệp thương mại, nhà bán buôn, bán lẻ) hoạt động đạt hiệu quả, tuy nhiên chính các điều luật này cũng nhằm mục đích hạn chế các hành vi đặc quyền, buôn lậu, trốn thuế, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh.[17]

 Môi trường dân số - văn hoá

Sự thay đổi của dân số, sự thay đổi của cấu trúc gia đình và hộ gia đình ở các khu vực thị trường khác nhau và làm thay đổi cấu trúc kênh

Độ tuổi của dân cư, trình dộ dân trí vai trò của người phụ nữ trong gia đình cũng ảnh hưởng đến hành vi mua sắm, nhu cầu về thông tin và dịch vụ người tiêu dùng đòi hỏi do vậy ảnh hưởng đến cấu trúc kênh cũng như hoạt động của kênh.[11]

Gia đình truyền thống với nhiều thế hệ cùng sinh sống trong một ngôi nhà chung ngày càng giảm đi Những thay đổi đó có ảnh hưởng hành vi mua sắm của hộ gia đình và do đó ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối

1.3.2.2 Môi trường bên trong kênh phân phối

 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên

Quan hệ hợp tác thể hiện qua việc phân chia hợp lý các hoạt động phân phối theo từng lĩnh vực đại lý, phân chia thu nhập giữa các thành viên kênh tham gia kênh Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh là điều kiện để các dòng chảy được thông suốt Nếu quan hệ hợp tác rời rạc, thiếu gắn bó sẽ làm cho toàn bộ hệ thống kênh không phối hợp được các hoạt động phân phối, dẫn đến sự tắc nghẽn trong các dòng chảy.[22]

31

 Sức mạnh của các thành viên trong kênh

Sức mạnh là khả năng quản lý hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến hành vi của các thành viên khác trong kênh Mỗi thành viên trong kênh đều muốn

có khả năng điều khiển hoạt động của các thành viên khác trong kênh Sức mạnh của các thành viên trong kênh phân phối khác nhau sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của kênh theo chiều hướng tốt hay không tốt

 Quan hệ cạnh tranh hoặc xung đột giữa các thành viên trong

kênh

Cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyền lợi

và trách nhiệm của các thành viên khác trong kênh

Xung đột nảy sinh khi một thành viên nhận thấy hành vi của thành viên khác ảnh hưởng đến mục tiêu của mình hoặc ảnh hưởng đến hoạt động của mình

Cả quan hệ cạnh tranh và xung đột trong kênh đều ảnh hưởng đến sự kém hiệu quả của hoạt động trong kênh Do vậy mà dẫn đến sự khó khăn trong tổ chức cũng như là quản lý kênh [21]

1.4 Hội nhập kinh tế quốc tế và sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dƣợc phẩm

1.4.1 Khái niệm về hội nhập kinh tế quốc tế

Hội nhập kinh tế quốc tế là quá trình chủ động gắn nền kinh tế và thị trường của từng nước với kinh tế khu vực và thế giới thông qua các nỗ lực tự do hóa và mở trên các cấp độ đơn phương, song phương và đa phương

Quá trình hội nhập làm cho nền kinh tế mỗi nước ngày càng liên kết chặt chẽ với các nền kinh tế thành viên khác, từ đó làm cho nền kinh tế thế giới phát triển theo hướng tạo ra một thị trường chung thống nhất trong đó những cản trở đối với

sự giao lưu và hợp tác quốc tế giảm và dần dần mất đi Sự cạnh tranh giữa các quốc gia ngày càng trở nên gay gắt, nên việc hội nhập kinh tế quốc tế cũng sẽ đưa các doanh nghiệp tham gia vào cuộc cạnh tranh kinh tế đầy tiềm năng và thách thức ở

cả trong và ngoài nước

32

1.4.2 Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

Trong những năm gần đây nhiều thoả thuận kinh tế toàn cầu và khu vực được ký kết, hàng loạt tổ chức hợp tác kinh tế đa phương được hình thành và ngày càng có nhiều nước tham gia Cho đến hết năm 2005, nếu có thêm 25 quốc gia được kết nạp thì số thành viên WTO lên tới 170 nước Từ những năm 80 đến nay, nhiều

tổ chức kinh tế khu vực đã có những bước đột phá trong cơ chế liên kết ở nhiều cấp

độ, ngày càng sâu rộng hơn và diễn ra với tốc độ nhanh hơn, đồng thời với sự phát triển mạnh mẽ của các luồng giao lưu hàng hoá, dịch vụ, đầu tư, vốn và nhân công trên phạm vi khu vực cũng như toàn thế giới

Việt Nam gia nhập khối ASEAN năm 1995 và bắt đầu thực hiện AFTA vào năm 2006 Theo qui định, đến năm 2006 Việt Nam phải đưa toàn bộ mức thuế suất đối với hàng nhập khẩu từ các nước ASEAN về mức 0-5%, tiếp theo phải tối đa hoá dòng thuế về 0% và hoàn thành đưa toàn bộ thuế về 0% vào năm 2015 [8]

Việt Nam chính thức nộp đơn gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO

từ ngày 1-1-1995 Đến tháng 7/2005, Việt Nam đang tích cực tiến hành các vòng đàm phán song phương và chuẩn bị cho phiên đàm phán đa phương, nhằm đạt được mục tiêu sớm gia nhập WTO

1.4.3 Cơ hội và thách thức khi hội nhập kinh tế quốc tế

Cơ hội có một thị trường rộng lớn để có thể tiêu thụ sản phẩm được sản xuất trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá; thu hút vốn từ các nhà đầu tư nước ngoài, các nguồn viện trợ; được hưởng các định chế tài chính quốc tế từ Ngân hàng Thế giới (WB), Quĩ Tiền tệ Quốc tế (IMF), Ngân hàng Phát triển Châu á (ADB); có điều kiện tiếp nhận công nghệ sản xuất và công nghệ quản lý hiện đại Đây cũng là một cơ hội nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và được tham gia kinh doanh trong một môi trường cạnh tranh bình đẳng trên thị trường quốc tế.[3]

Thách thức của các doanh nghiệp khi phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực kinh tế mạnh, khoa học kỹ thuật tiên tiến ngay trên thị trường Việt Nam Đó là sự cạnh tranh quyết liệt trên cả 3 cấp độ khi hàng rào bảo

hộ được dỡ bỏ, phải thực hiện chế độ đãi ngộ tối huệ quốc và đối xử quốc gia 3 cấp

33

độ cạnh tranh bao gồm:

+ Cấp độ sản phẩm: đú là bản thõn sản phẩm phải cú chất lượng cao, giỏ thành hạ (chủ yếu do cụng nghệ sản xuất, cụng nghệ quản lý)

+ Cấp độ doanh nghiệp: đú là khả năng tổ chức thị trường, làm tốt cỏc dịch

vụ bỏn hàng, xõy dựng thương hiệu để mở rộng kinh doanh đưa sản phẩm đến tay người tiờu dựng

+ Cấp độ tổng lực nền kinh tế: đú là cỏc cơ chế chớnh sỏch, dịch vụ cụng của chớnh phủ để tạo ra một chi phớ giao dịch xó hội tối ưu, giảm chi phớ đầu vào, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trong nước

Hình 1.6: Sơ đồ các cấp độ cạnh tranh tr-ớc bối cảnh hội nhập

(Nguồn: Việt Nam hội nhập kinh tế trong xu thế toàn cầu húa vấn đề và giải phỏp, Nxb Chớnh trị quốc gia)

Hiện tại, hệ thống kờnh phõn phối dược phẩm ở Việt Nam đang chịu những thỏch thức chớnh đú là:

Kết cấu hạ tầng thương mại cũn yếu, thiếu đồng bộ và thiếu liờn kết trong hệ thống (Thiếu qui hoạch tổng thể về khu thương mại, mất cõn đối cung cầu trong mặt bằng bỏn lẻ Hệ thống quản lý, hệ thống cụng nghệ thụng tin lạc hậu cần phải nõng cấp kịp thời.)

Phương thức kinh doanh lạc hậu, tự phỏt và thiếu tớnh chuyờn nghiệp

Trỡnh độ nhõn lực và đội ngũ quản lý cũn yếu khụng bắt kịp với xu hướng của thế giới và tiến trỡnh hội nhập

34

Thông tin thị trường mang tính hệ thống chậm, thiếu công khai và minh bạch Sự hiện diện của các nhà phân phối chuyên nghiệp nước ngoài khi mở cửa

hoàn toàn thị trường

1.4.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của các doanh nghiệp dược phẩm trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

Thực hiện hội nhập quốc tế trong lĩnh vực phân phối dược là yêu cầu tất yếu đối với ngành dược Việt Nam trong giai đoạn hiện nay Cục Quản lý Dược đã từng bước chủ động xây dựng các hành lang pháp lý như: Hướng dẫn Thực hành tốt sản xuất thuốc theo tiêu chuẩn ASEAN, Qui chế Đăng ký thuốc, Quy chế Quản lý Chất lượng thuốc, Dược điển Việt Nam III, Thông tư Hướng dẫn Công tác Xuất nhập khẩu thuốc [2]

Quan điểm chủ đạo của Đảng và Nhà nước trong Định hướng Chiến lược Phát triển ngành Công nghiệp Dược Việt Nam giai đoạn 2010 - 2020 đối với hội nhập kinh tế là: “Thực hiện chủ trương bảo hộ hợp lý nền sản xuất trong nước thông qua các chính sách về vay vốn ưu đãi, đăng ký thuốc, xuất khẩu nhưng vẫn đảm bảo tiến trình hội nhập quốc tế, bảo đảm thực hiện các cam kết quốc tế, các điều ước quốc tế (AFTA, WTO, ) mà Việt Nam đã ký kết hoặc gia nhập” [1]

Các doanh nghiệp dược của Việt Nam đã từng bước tham gia hội nhập, nhiều doanh nghiệp đã tăng cường đầu tư trang thiết bị, cải tiến công nghệ, tìm hiểu thị trường nước ngoài, nghiên cứu luật pháp quốc tế về dược; nhiều doanh nghiệp dược

đã đạt tiêu chuẩn GMP, GSP quốc tế.[6]

 Về phía nhà sản xuất trong nước

Nhìn chung, các nhà sản xuất Việt Nam đến nay vẫn chưa xác định việc xây dựng thương hiệu sản phẩm lâu dài là trọng tâm, là vấn đề quyết định sống còn trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hầu hết các doanh nghiệp sản xuất dược Việt Nam chỉ chú trọng đến yếu tố thị trường, sản xuất theo đơn đặt hàng của chợ sỉ, các công ty TNHH hoặc của các công ty phân phối nhà nước, căn cứ vào những mặt hàng có số lượng và doanh số cao (ăn theo nước ngoài

35

hoặc hàng Việt Nam có doanh số lớn) gây nên tình trạng trùng lặp, và sản xuất thuốc dạng phổ biến dẫn đến tình trạng thừa hàng, do đó lại cạnh tranh về giá nhau Điều đáng nói là tình hình này vẫn không hề thay đổi từ hàng chục năm nay

Trừ một vài nhà sản xuất đã tích cực xây dựng thương hiệu sản phẩm như Hậu Giang, Domesco, Imexpharm, Traphaco , hầu hết các nhà sản xuất còn loay hoay chưa biết làm tiếp thị xây dựng thương hiệu, hoặc thậm chí còn hiểu rất sơ đẳng tiếp thị đơn giản có nghĩa bán được hàng hay xuất được hàng ra khỏi nhà máy,

mà chưa quan tâm tới sản phẩm đi tới đâu, người kê đơn, hay sử dụng biết đến sản phẩm tới đâu

 Về phía nhà phân phối trong nước

Các nhà phân phối trong nước Hiện tại có hơn 800 công ty có chức năng kinh doanh dược phẩm, trong đó riêng doanh số của 3 công ty phân phối nước ngoài là Zuellig, Diethelm và Mega đã chiếm gần 50% thị trường thuốc tại Việt Nam Thị phần còn lại do số công ty sản xuất và phân phối trong nước cạnh tranh, giành giật lẫn nhau Điều này thể hiện năng lực phân phân phối và sự liên kết giành thị phần còn yếu của đa số các doanh nghiệp trong nước.[13]

Các công ty phân phối dược cấp trung ương, cấp thành phố hiện chưa thực

sự chú trọng tới hoàn thiện hệ thống phân phối chuyên nghiệp mà chủ yếu làm dựa vào nhập khẩu ủy thác, làm dịch vụ cung ứng kho bãi và dịch vụ hậu cần Các công

ty cấp tỉnh và thành phố thì năng lực cạnh tranh trong hoạt động phân phối và độ bao phủ thấp, hoạt động chủ yếu diễn ra tại địa bàn tỉnh

Qua đó ta có thể hiểu hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm là mạnh ai người đó làm và đều không tuân theo một nguyên tắc nào cả Vì vậy việc hoàn thiện hệ thống phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế là hết sức cần thiết

Như đã được giới hạn trong phạm vi nghiên cứu và đề tài tập trung vào một

số doanh nghiệp mang tính đại diện

 Công ty Cổ phần dược phẩm Hậu Giang

Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển hiện nay Dược Hậu Giang (DHG PHARMA) được công nhận là doanh nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp Dược Việt Nam Sản phẩm của công ty liên tục được người tiêu dùng bình chọn "hàng Việt Nam chất lượng cao" đứng vào tốp 100 thương hiệu mạnh do báo Sài Gòn tiếp thị

tổ chức Hệ thống quản lý chất lượng được chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Nhà máy đạt tiêu chuẩn :GMP-GLP-GSP – GDP (WHO) Phòng kiểm nghiệm được công nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005 Đây chính là những yếu tố chứng minh được khả năng của DHG PHARMA trong tốp những ngành Dược dẫn đầu Việt Nam

Đứng thứ 7 trong thị trường Dược Việt Nam

Dược Hậu Giang đứng đầu trong tốp Generics

Xuất khẩu :

2004: 3 quốc gia

2008: 15 quốc gia 81 sản phẩm

2008 Doanh thu xuất khẩu đạt hơn 1 triệu USD

Thực tế hơn chúng ta có thể thấy qua bảng biếu đồ sau :

Doanh thu

Bảng 2.1: Doanh thu bán hàng qua các năm

(Nguồn: Phòng kê toán Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang)

37

Như vậy doanh thu từ hoạt động bán hàng của công ty liên tục tăng Năm

2008 là hơn 1400 tỷ đồng, tăng 16,7% so với năm 2007

 Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây

Công ty được thành lập từ năm 1965 Mới đầu Công ty ra đời để đáp ứng để đáp ứng nhu cầu thuốc chữa bệnh của nhân dân trong tỉnh Sau khi đất nước đổi mới vào năm 1990, thị trường của Công ty bắt đầu được mở rộng ra ngoài phạm vi của tỉnh và Công ty bắt đầu làm ăn có lãi Đến tháng 12 năm 2000, Công ty được chuyển đổi thành Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây Sau hơn 40 năm liên tục phấn đấu và trưởng thành, Công ty dược phẩm Hà Tây đã có sự tiến bộ về mọi mặt Với đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ và kinh nghiệm, cán bộ kỹ thuật trẻ và năng động, công nhân lao động được đào tạo cơ bản, do đó chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao Ngoài ra Công ty còn rất chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ kỹ thuật trẻ Trong 5 năm gần đây, Công ty đã thu hút hơn 80 Dược sỹ đại học về phục vụ lâu dài tại Công ty Hiện nay Công ty đã được Cục quản lý Dược -

Bộ Y tế cấp giấy phép sản xuất và lưu hành trên toàn quốc hơn 250 mặt hàng với

đa dạng chủng loại như: Thuốc viên nén, viên nang cứng, viên bao film, viên bao đường, viên nang mềm, thuốc nước, thuốc tiêm, thuốc bột

Công ty Cổ phần Dược Hà Tây đã và đang được trang bị hệ thống máy móc thiết bị hiện đại để phuc vụ sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm của các nước:

Mỹ, Đức, Đài Loan, Ấn Độ, Trung Quốc Đặc biệt đầu năm 2001 Công ty đã có những bước đột phá về đầu tư dây chuyền công nghệ sản xuất viên nang mềm của Hàn Quốc trị giá hàng tỉ đồng

Để hoà nhập với nền sản xuất công nghiệp Dược của khu vực cũng như trên thế giới Công ty đã đầu tư mua sắm hơn 50 tỉ đồng để xây dựng hệ thống nhà xưởng sản xuất mới và mua sắm trang thiết bị Ngày 21 tháng 09 năm 2006 Cục quản lý Dược - Bộ Y tế đã chính thức cấp chứng chỉ cho dây chuyền sản xuất thuốc viên nén, viên bao, viên nang cứng, nang mềm, thuốc bột và thuốc cốm không chứa kháng sinh -lactam, dây chuyền sản xuất thuốc viên nén, viên bao, viên nang cứng, thuốc bột và thuốc cốm có chứa kháng sinh nhóm -lactam và dây

38

chuyền sản xuất thuốc tiêm bột có chứa kháng sinh Cephalosporin đạt tiêu chuẩn GMP-WHO và phòng kiểm tra chất lượng đạt tiêu chuẩn GLP, kho đạt tiêu chuẩn GSP

 Công ty dược phẩm Trung ương 1

Công ty chính thức được thành lập ngày ngày 01/4/1971 với tên gọi: “ Công

ty Dược Dược phẩm cấp 1” và đổi tên thành “ Công ty Dược phẩm TW 1” theo quyết định số 408/BYT-QĐ ngày 22 tháng 4 năm 1993

Hiện nay, trong cơ chế thị trường bị cạnh tranh gay gắt, công ty đã linh hoạt uyển chuyển trong chiến lược và chiến thuật kinh doanh Dược phẩm TW1 đã thực hiện tốt việc định hướng đầu tư chiều sâu theo hướng hiện đại hóa, chuyên nghiệp hóa trong công nghệ phân phối thuốc, vật tư y tế theo tiêu chuẩn khu vực và quốc

tế Công ty Dược phẩm TW1 đã và đang hoàn thiện cơ sở hạ tầng kỹ thuật, đặc biệt

là áp dụng công nghệ thông tin trong hệ thống quản lý để nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho khách hàng Hiện tại công ty đã kinh doanh khoảng 2000 mặt hàng với 3000 khách hàng, trong đó có hơn 500 khách hàng thường xuyên Trong đó, đặc biệt là công ty đã cung cấp thuốc qua các chương trình, qua kênh đấu thầu cho các bệnh viện điều trị tuyến trung ương, tuyến tỉnh, tuyến huyện, góp phần giúp các cơ sở khám chữa bệnh nâng cao hiệu quả điều trị Hiện tại công ty bắt đầu xây dựng kênh phân phối thuốc tới tận các nhà thuốc bán

lẻ, trước mắt là trong địa bàn thành phố Hà Nội

2.1.2 Đánh giá tóm tắt kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong thời gian qua

2.1.2.1 Những thuận lợi và khó khăn

 Những thuận lợi

Được sự quan tâm chỉ đạo, hỗ trợ của Bộ Y tế, Cục Quan lý Dược Việt Nam, Tổng công ty Dược Việt Nam Thời gian tới sẽ được Chính phủ cấp thêm vốn, tạo điều kiện xây dựng mặt bằng để phục vụ cho công tác dự trữ quốc gia về thuốc