quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa

Lý do chọn đề tài Ngư ời Mỹ luôn có suy nghĩ đơn giản: “ Chỉ cần bắt mọi ngư ời làm việc với nhau, họ s ẽ bắt đầu giao tiếp và ngư ời quản lý chỉ cần dùng nhữn g kỹ năn g quản trị để điề

Tiểu luận Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa

Mục lục

1 Lý do chọn đề tài 3

2 Mục tiêu của đề tài 4

3 Tổng quan về nhóm nhân viên đa văn hoá 4

3.1 Khái niệm nhóm nhân viên Đa văn hóa 4

3.2 Nền tảng của những khác biệt văn hóa 4

3.3 Các trường phái văn hóa tiêu biểu 6

4 Nguyên nhân gây ra nhữ ng khó khăn trong nhóm làm việc đa văn hóa: 6

4.1 Khác biệt trong văn hoá giao tiếp 6

4.2 Không thông thuộc ngôn ngữ 8

4.3 Quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạn 9

4.4 Tiêu chuẩn khác biệt trong quá trình ra quyết định 10

5 Chiến lược quản trị nhóm nhân viên đa văn hoá 11

5.1 Thích nghi 11

5.2 Can thiệp vào cấu trúc tổ chứ c 12

5.3 Can thiệp bằng quản trị 13

5.4 Thuyên chuyển 14

6 Phân tích tình huống thực t ế quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa (Tư ờng thu ật một cuộc phỏng vấn) 14

7 Kết luận 16

1 Lý do chọn đề tài

Ngư ời Mỹ luôn có suy nghĩ đơn giản: “ Chỉ cần bắt mọi ngư ời làm việc với nhau, họ s ẽ bắt đầu giao tiếp và ngư ời quản lý chỉ cần dùng nhữn g kỹ năn g quản trị để điều hành trong quá trình làm việc– H ọ không cần bận tâm đến những vấn đề về sự khác biệt văn hóa và giao tiếp” Nếu bạn tin điều đó, bạn s ẽ rất ngạc nhiên bởi sự k hác biệt rất quan trọng đư ợc đề cập dưới đây

Một công ty phát triển phần mềm đa quốc gia cần nhanh chóng cho ra đời s ản phẩm m ới và người quản lý dự án muốn lập m ột nhóm nhân viên bao gồm nhữ ng ngư ời đến từ Ấ n Độ và Mỹ Ngay từ khi bắt đầu bư ớc vào hoạt động, mọi thành viên trong Nhóm đều không đồng ý với thời hạn cuối đư ợc đư a ra Những người M ỹ nghĩ công việc s ẽ hoàn thành chỉ trong 2 hoặc 3 tuần, nhưng nhữ ng nhân viên Ấn Độ lại cho rằng công việc cần đến thời hạn 2 hoặc 3 th áng Sau đó, nhữn g thành viên người

Ấn Độ đều đặn trình báo cáo về quá trình sản xuất s ản phẩm, nhưn g nhữ ng thành viên ngư ời Mỹ lại cho rằng chỉ nên báo cáo khi công việc đã ho àn thành.Tất nhiên, nhữ ng mâu thuẫn kiểu này thư ờng hiện diện trong bất kỳ m ột nhóm làm việc nào, trong trường hợp nguyên nhân xuất phát từ điểm khác biệt văn hoá giữa các thành viên Rồi khi mâu thuẫn xảy ra trong các cuộc tiếp xúc hàng ngày v à trở thành mâu thuẫn giữa các cá nhân thì vấn đề đã trở nên nghiêm trọng

Để chuẩn bị trở thành nhà quản trị tương lai, có thể một ngày nào đó bạn sẽ phải quản trị các nhóm làm việc bao gồm các thành viên đến từ nhữ ng quốc gia, lãnh thổ khác nhau.Khi đó, họ thường đòi hỏi nhà quản lý phải có những kỹ năng đặc thù, đặc biệt khi trong nhóm xảy ra mâu thuẫn Để giải quyết đư ợc điều đó, trước hết là bạn có một nhận thứ c đúng đắn trong việc qu ản tri nhóm đa văn hóa, s au đó bạn kết hợp với các kỹ năng làm việc nhóm, giải quyết vấn đề…để giải quyết êm thấm

Hiện nay thực trạng môi trường làm việc t ại Việt N am sau những năm hội nhập với kinh t ế thế giới đã có nhữn g biến đối to lớn N hiều công ty, tập đoàn đa quốc gia gia nhập vào Việt Nam ngày càng nhiều hơn kèm theo nguồn nhân lự c từ các công

ty mẹ thuyên chuyển vào Việt Nam và nắm các vị trí then chốt trong quá trình xây dựng nền tảng M ặt khác các nhà đầu tư, ông chủ trong nư ớc (Việt N am) chi trả mức lương khá hấp dẫn làm lự c lư ợng nhân s ự nư ớc ngoài gia nhập thị trư ờng Việt Nam.D o đó, vấn đề làm việc với một nhóm nhân viên có nhiều quốc t ịch khác nhau tại

Việt Nam không còn là hiếm thấy Từ đó, các vấn đề phát sinh trong nhóm làm việc

đa văn hóa cũng gia tăng Để bắt kịp xu hướng thời đại thế giới, các nhà quản trị Việt Nam cần có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng cũng như cách thức giải quyết các vấn đề xảy ra trong quá trình làm việc với nhóm đa văn hóa để đạt đư ợc kết quả tối ưu cho tổ chức, tập thể

2 Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu của đề tài nhằm tìm hiểu tầm quan trọng các vấn đề phát s inh tro ng quá trình làm việc nhóm của các nhân viên có văn hóa khác nhau.Sau đó nghiên cứu các vấn để nảy sinh trong đó và tìm phương hướng giải quyết những vấn đề đư ợc tìm thấy.Cuối cùng, phân tích tình huống cụ thể về quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa t ại tập đoàn K hánh Thiện trong quá trình hội nhập kinh t ế thế giới

3 Tổn g quan về nhóm nhân viên đa văn hoá

3.1 Khái niệm nhóm nhân viên Đa văn hóa

“Nhóm nhân viên đa văn hóa là nh óm người đến từ nhiều quốc gia k hác nhau có các q uan niệm về giá trị cá nhân, giá trị xã hội, định hư ớng hành vi khác nh au và làm việc trong cùng m ột nhóm” – theo David I H itchcock

3.2 Nền tảng của những khác biệt văn h óa

Các nền văn hóa phân biệt với nhau qua n hững phương án giải quyết với các tình huống khác nhau, có ba hướng phát sinh sau:

 Liên quan tới quan hệ giữa con ngư ời

 Liên quan đến thời gian

 Liên quan đến môi trư ờng

Có năm h ướn g đề cậ p cách con người giao tiếp với n hau :

Chủ nghĩa phổ biến và chủ nghĩa đặc thù Chủ nghĩa phổ biến nhấn mạnh cái đúng , cái sai và dựa vào chúng để giải quyết vấn đề, còn chủ nghĩa đặc thù tập trung vào các mối quan hệ, thiên về tình cảm để giải quyết vấn đề Ví dụ, khi làm cho người bạn mình m ột việc gì, đó là xuất phát từ tình bạn không phải do nghĩa vụ

Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa cộng đồng K hi giải quyết một vấn đề phải đặt

ra câu hỏi mình là cá nhân riêng biệt hay một phần của cộng đồng Từ đó có các hướng để giải quyết vấn đề khác nhau

Trung lập và cảm xúc.Tr ung lập tức là không thể hiện cá tính m ạnh mẽ vì họ quan niệm cảm xúc là nguyên nhân làm rắc rối thêm vấn đề, trong khi đó cảm xúc là t hể hiện cá t ính một cách mạnh mẽ

Đặc trưng và phổ biến.Ở nhiều nư ớc ngư ời ta quan niệm mối quan hệ trong kinh doanh rất cần th iết để tồn tại và phát triển, như ng một số quốc gia thì không đặt trọng vấn đề này Ví dụ Công ty M ỹ muốn giành đư ợc hợp đồng với khách hàng N am Phi, tuy nhiên do không coi trọng mố i quan hệ nên đã mất hợp đồng vào một công ty của Thụy Đ iển Do công ty của Thụy Điển coi trọng các mối quan hệ nên họ đã thành công mặc dù đưa giá cao hơn

Thành tích và qui gán T hành tích: đánh giá dựa trên nhữn g gì mình đạt đư ợc Qui gán: Bằng cách nào đạt được t hành t ích đó “ B ạn học đư ợc cái gì mới từ thành tích đã đạt được?”

Thái độ đối với thời gian

Các xã hội khác nhau nhìn nhận vấn đề thời gian khác nhau

Một xã hội luôn coi trọng cái đạt được trong quá khứ h ơn là những thành công

ở hiện tại và n gược lại m ột xã hội khác cái đạt được trong quá khứ không quan trọng,

mà quan trọng hơn là biết phát triển gì cho kế hoạch trong tương lai

Ví dụ người Mỹ luôn coi trọng công việc h iện t ại của họ và kế hoạch thành công trong tương lai.Trái lại người Pháp luôn có cảm xúc mãnh liệt về quá khứ v à ít tập trung vào hiện tại hay tương lai

Điều này tạo nên các khác biệt đáng kể đến kế hoạch, chiến lư ợc , đầu tư và các quan điểm về tự đào tạo tài năng đối lập với việc thu hút các tài năn g từ n guồn khác bên ngoài

Thái độ với môi trườn g

Có nền văn hóa coi các động cơ hành động và giá trị bắt nguồn từ bên trong bản thân con người M ột nền văn hóa khác coi cái ở bên ngoài con người là nguồn gốc của vấn đề

Ví dụ ở Tokyo nhiều người đeo khẩu trang vào mùa đông do họ quan niệm đeo khẩu trang dể không gây ô nhiễm hay lây bệnh cho người kh ác Còn ở LonD on, thì ngư ợc lại việc đeo khẩu trang để tránh bị ô nhiễm từ môi trư ờng

3.3 Các trườn g phái văn hóa tiêu biểu

Thế giới ngày nay đang dấy lên n hu cầu thiết lập một trật tự thế giới đ a cực, nơi mà không một lự c lượng hay giá trị tối cao nào có t hể chi phối những nề n văn hóa khác vì nhữ ng mục đích kinh tế và chính trị của mình Trong lĩnh vực quản tr ị nhân

sự, hiện có những tranh cãi sôi nổi về sự xu ng đột giữa các giá trị t ruyền thống của văn hóa qu ản l ý phương Tây và nhữn g giá trị về tinh thần, “ giá trị chia s ẻ” từ p hần còn lại của thế giới Sự khác biệt giữ các quan niệm về giá trị hình thành nên sự k hác biệt về v ăn hóa cá nhân dẫn đến sự khác nhau trong việc định hướng hành vi bản thân trong cuộc sống, sinh hoạt, làm việc…Trong đó, sự khác nhau về văn hóa đặc biệt là văn hóa trong công việc đư ợc chia làm 2 thái cực cơ b ản là văn hóa phương Tây và văn hóa phương Đông

Sự k hác nhau căn bản trong công việc giữ a văn hóa phương Tây và phương Đông

Mục tiêu công việc Để cao lợi nhuận và kết quả Đề cao về con người và các

mối quan hệ xung quanh Phư ơng thứ c làm việc Thiên về lý tính

Đúng giờ, kỷ luật cao (trừ Nhật Bản)

Thiên về cảm tính Không có thói quan đúng giờ, xem nhẹ kỹ luật

Quan điểm xã hội Chủ nghĩa cá nhân (tự do

ngôn luận, quyền cá nhân, tự

do tranh luận, lợi ích về vản thân)

Chủ nghĩa tập thể (một xã hội trật tự, sự hòa hợp xã hội)

Quản điểm lợi ích Lấy lợi ích bản thân làm

trung tâm

Lấy phúc lợi xã hội làm trung tâm

4 Nguyên nh ân gây ra nh ữn g kh ó khăn tron g nhóm làm việc đa văn hóa:

4.1 Khác biệt trong văn hoá giao tiế p

Trong văn hoá phương Tây, giao t iếp được miêu tả là việc nói chuyện trự c tiếp, thẳng thắn Mọi chuy ện phải được minh bạch, rõ ràng và ngư ời nói không cần để ý quá nhiều đến bối cảnh cuộc nói chuyện, ngư ời nghe cũng không cần mất công “phiên dịch” bằng cách đoán ý của đối phư ơng T uy nhiên, khái niệm “giao tiếp” này lại

không phù hợp với nhiều nền văn hoá khác, một số nền văn hóa diễn tả ý nghĩa thông điệp được truy ền tải nằm sâu cuộc nói chuyện (câu chữ hoặc ngôn từ) Ví dụ, các nhà đàm phán phư ơng Tây t ìm kiếm thông tin cần thiết về s ở thích của đối t ác bằng nhữ ng câu hỏi trự c tiếp có hoặc không, hay hình thức câu hỏi đóng như “Anh thích lựa chọn

A hay lựa chọn B?” Nhưng trong nền văn hoá phương Đ ông, ngư ời ta tìm hiểu sở thích của đối phư ơng bằng cách suy luận với những câu hỏi mở (chứ không hỏi trực tiếp) như “Anh cảm thấy A thế nào và B t hế nào” Tr ong nhữn g cuộc đàm phán giữ a 2 nền văn hoá phương Đông và phương Tây, những người phương Đông có thể hiểu văn hoá giao tiếp của phương Tây, nhưng người phương T ây rất khó mà h iểu đư ợc văn hoá giao tiếp của ngư ời phương Đông

Một quản lý ngư ời M ỹ lãnh đạo dự án xây dựng hệ thống đèn t ín hiệu đường bay hạ cất cánh, đã từng làm viêc với cả người M ỹ và ngư ời Nhật đã nhận ra 1 vấn đề trong nhóm của anh t a “Tại Nhật Bản, mọi người muốn nói chuyện và bàn luận trư ớc, sau đó là nghỉ giải lao và tán gẫu với nhau Nhân viên người Nhật luôn mu ốn có sự hòa hợp trong tổ chứ c N hưn g một trong nhữ ng bài học tôi phải rất khó khăn mới học được là khi tôi nghĩ rằng họ đang nói ‘vâng’ thì thực chất chỉ là ‘t ôi đang nghe anh nói đây’”

Khác biệt trong giao tiếp trực t iếp và không trự c tiếp giữa các nền văn hoá có thể gây ra nhữ ng hậu quả nghiêm trọng trong mối quan hệ giữ a các thành viên, khi dự

án gặp khó khăn Trong trư ờng hợp trên, khi nhà quản lý người M ỹ nhận ra có vấn đề

đe doạ ngưng hoạt đông trong toàn bộ hệ thống, ông ta đã gửi thư điện tử cho ông chủ ngư ời Mỹ và các thành viên người N hật trong nhóm Phản ứng thật khác nhau.Ông chủ ngư ời Mỹ ngay lập tức đưa ra lời cảnh báo trực tiếp, còn những đồng nghiệp ngư ời N hật lại bối rối, cho rằng ông ta đã “quá lời”, xâm phạm nghiêm trọng các nguyên tắc.Phản ứng của họ càng khiến cho nhà quản lý t hấy khó giải quyết vấn đề.Có lẽ các nhân viên người N hật sẽ ph ản ứng tích cự c hơn, nếu người quản lý diễn

tả vấn đề m ột cách gián tiếp.Ví dụ, người qu ản lý có t hể hỏi họ chuyện gì sẽ xảy ra nếu hệ thống không hoat động thông suốt?

Những khó khăn trong giao tiếp luôn khiến chia sẻ thông tin bị hạn chế từ đó tạo ra mâu thuẫn giữ a các cá nhân và cản trở hiệu quả làm việc trong nhóm Tại Nhật Bản, việc đưa ra phản ứng gay gắt ngay trước m ặt một ai đó là một điều cấm kỵ Và

hành động của nhà quản lý ngư ời Mỹ không chỉ xâm phạm đến nguy ên tắc xã hội, mà còn cả t âm lý.Vậy n hững đồng nghiệp người Nhật sẽ đáp trả b ằng hành đồng và thái

độ như thế nào?A nh t a bi cô lập với tập thể Họ đưa anh chàng ngư ời Mỹ đến “văn phòng” nhỏ xíu, đúng nghĩa một cái kho, nơi chỉ có duy nhất một cái bàn và điện thoại Rồi họ tìm cách tách khỏi anh ta, đư a ra dấu hiệu rõ ràng nhất rằng anh ta không thuộc cộng đồng của họ và họ chỉ giao tiếp với anh ta khi cần

Vậy là phản ứng trự c tiếp của viên quản lý ngư ời Mỹ trước khó khăn tưởng như đã giải quyết đư ợc vấn đề (ít ra là ta có cảm giác t hế) Nhưn g do anh ta đ ã xâm phạm những nguyên tắc thuộc phạm trù văn hoá ứng xử, nên anh ta đã tự tạo ra thách thức cho chính m ình khi làm việc chung với các đồ ng nghiệp ngư ời Nhật và do vậy, hạn chế hiệu quả làm việc trong các dự án sau này hoặc khổng thể làm việc đư ợc với nhau

4.2 Không th ông th uộc ngôn n gữ

Mặc dù ngôn ngữ kinh doanh quốc tế chủ yếu là tiếng Anh, nhưn g đôi khi vẫn xảy ra hiểu lầm do những người sử dụng nhấn mạnh sai trọng âm, không nói trôi chảy hoặc dịch s ai ý Ví dụ, thành viên người Mỹ La tinh trong m ột nhóm tư vấn đa v ăn hoá từng than thở “Nhiều lúc tôi cảm thấy do khác biệt về ngôn ngữ nên tôi không t hể diễn tả đúng cảm giác của m ình T ôi để ý thấy khi nói chuyện với một ngư ời Mỹ thì anh ta chính là ngư ời dẫn dắt.Tôi hiểu điều này nhưng vẫn thất vọng”

Một thành viên người Mỹ trong nhóm làm việc gồm cả nhân viên người Mỹ và Nhật bản, phụ trách mở rộng thị trường cho một công ty Mỹ và Nhật Bản cho biết:

“Đây hoàn toàn là một N hóm Mỹ hoá T ôi không quan tâm nhiều đến phản ứ ng của nhữ ng tư vấn viên người Nhật và cảm thấy họ không nói thông thạo như m ình, th ậm chí cho rằng họ không đủ thông minh, và do vậy không có khả năng tạo thêm giá trị.Vậy là ở đây, những nhân viên người M ỹ đã đánh giá thấp khả năng của đồng nghiệp ngư ời Nhật.” Rõ ràng, nếu m uốn thâm nhập vào thị trư ờng N hật Bản mà không có sự giúp đỡ của họ, nhóm sẽ giảm thiểu cơ hội thành công và tăng thêm thách thức

Thành viên không nói thông thạo ngoại ngữ có thể là người giỏi nhất trong lĩnh vực chuyên môn, chỉ là nhữn g khó khăn trong giao tiếp khiến mọi người không nhận

ra m à thôi.Nếu đ ồng nghiệp coi thường hoặc không kiên nhẫn, m âu thuẫn chắc chắn

sẽ xảy ra Những nhân viên không thông thạo ngoại ngữ có thể cảm thấy ít có động lực đóng góp vào thành công chung, hoặc lo lắng về nhữ ng đánh giá hiệu quả công việc của mình và viễn cảnh công việc trong tư ơng lai Xét về toàn thể, công ty cũng sẽ phải trả giá: Đ ầu tư vào những nhóm làm việc đa quốc gia để nhận lại hiệu quả không mong muốn

Trong vài trường hợp, nhiều nhóm đã sử dụng tính khác biệt ngôn ngữ để giải quyết nhữn g khó khăn trong đàm phàn.Ví dụ, một nhóm phụ trách mua hàng gồm nhân viên ngư ời Mỹ và M ỹ La tinh phụ trách đàm phán với một nhóm nhà cung cấp ngư ời H àn Quốc Đàm phán diễn ra tại Hàn Quốc, nhưn g dùng chung ngôn ngữ tiếng Anh Rất thường xuyên, những người Hàn Quốc “họp kín ” ngay tại bàn đàm phán bằng cách nói tiếng Hàn.Phản ứng lại, nhóm phụ trách mua hàng cũng tỏ vẻ “họp kín” bằng tiếng Tây B a N ha (mặc dù trên thực tế họ chỉ nói chuyện về những sự kiện diễn

ra trên thế giới hay tin tứ c về thể thao) H iểu rõ cách phản ứn g của các đồng nghiệp, nên nhữ ng đàm phán viên người Mỹ cũng hùa theo trò chơi Phương pháp này tỏ ra có hiệu quả: Một cách gián tiếp, những người Hàn Quốc hiểu rằng nói chuy ện bằng t iếng Hàn ngay tại bàn đàm p hán là không lịch sự và s ẽ gây tức giận cho phía đối t ác Kết quả, cả 2 bên đàm phán đều cắt bỏ phần bàn luận bằn g t iếng địa phương

4.3 Quan điểm khác nh au về cấp bậc và qu yền h ạn

Khi tổ chứ c ra các nhóm, ta thư ờng áp dụng cấu trúc phẳng – mọi thành viên có quyền tự do ngôn luận và phát biểu ý kiến.Nhưn g trong một nhóm đa văn hoá, nhữ ng ngư ời có nền văn hoá khác nhau sẽ có quan điểm khác nhau về chức vụ và quyền hạn.Vì vậy, họ thường không cảm thấy thoải m ái với cấu trúc này Đ ối với nhữ ng thành viên đến từ nền văn hoá coi trọng cấp bậc, họ sẽ luôn ưu tiên ý kiến của Sếp, tự

hạ thấp quyền hạn và trách nhiệm của mình, thậm chí chấp nhận bị nhục mạ- điều vốn được coi là không thể chấp nhận đư ợc với những người có nền văn hoá theo chủ nghĩa quân bình

Một nhà qu ản lý ngư ời hiện đang làm việc cho một nhóm phụ trách các khoản tín dụng t ại một ngân hàng đã nói “Trong văn hoá phư ơng Đông, bạn luôn phải nhún như ờng.Vì vậy, dù bạn có thực sự hiểu một vấn đề gì đó hay không, bạn cũng vẫn nên hỏi lại.Bạn luôn phải cởi m ở, nếu muốn đư ợc tôn trọng.Thế nhưng khi tôi làm như vậy tại Mỹ, người Mỹ lại suy nghĩ tôi thự c sự không biết vấn đề đang bàn t hảo.Đ iều

này khiến tôi có cảm giác người M ỹ cho rằng tôi đang lưỡng lự trước câu trả lời của chính m ình”

Tại một cuộc đàm phán giữ a một nhóm người Mỹ và một nhóm ngư ời H àn Quốc, các thành viên người Mỹ đã rất khó khăn mới lấy được thông tin từ phía H àn Quốc, vì vậy họ han phiền trực tiế v ới Ban quản trị cấp cao của công ty này Hậu quả, suýt nữa hợp đồng bị huỷ Đó là do trong các doanh nghiệp và văn hoá Hàn Quốc, cấp bậc luôn đư ợc tôn trọng triệt để Vì vậy, lời than phiền của ngư ời Mỹ đã khiến nhữ ng nhà quản lý cấp cao ngư ời H àn cảm thấy bị xúc phạm.Đ áng nhẽ nhữ ng ngư ời M ỹ nên gửi lời than phiền của m ình đến những đang đàm p hán với họ Bằng việc gửi lời than phiền đến các nhà qu ản lý cấp cao ngư ời Hàn, m âu thuẫn trong đàm phán đã bị “leo thang”, trư ớc khi các nhân viên đàm phán ngư ời H àn Quốc kịp giải quyết vấn đề Căng th ẳng ch ỉ được giải quyết khi nhữn g nhà quản lý cấp cao của công ty Mỹ bay ngay đến H àn Quốc, xoa d ịu và tỏ thái độ tôn trọng của mình đến các đồng nghiệp ngư ời H àn Đó là hậu quả của sự k hác biệt quan điểm, việc này khiến các thành viên trong nhóm đám p hán tin rằng mình đang bị đối xử bất kính, dẫn đến toàn bộ dự án có nguy cơ đổ vỡ

4.4 Tiêu chuẩn khác biệt trong quá trình ra quyết định

Khác biệt văn hoá thể hiện rõ nhất trong quá trình ra quết định, trư ớc hết là tốc

độ đưa ra quyết định và công sứ c bỏ ra phân tích số liệu, tình hình trước khi ra quy ết định N hữ ng nhà quản lý người M ỹ là nhữn g người rất ít khi bỏ nhiều công sức ra phân t ích tình hình và ra q uyết định nhanh hơn nhiều nhà quản lý mang quốc tịch khác

Một nhà q uản lý ngư ời Brazil hiện đang làm việc cho một công ty Mỹ, chịu trách nhiệm đàm phán mua hàng của một doanh nghiệp Hàn Q uốc đã nói “Tr ong ngày đầu tiên, chúng tôi cùng đồng ý 3 điều khoản Đến ngày thứ hai, nhữ ng nhà đàm p hán ngư ời Mỹ muốn bắt đầu đàm phán về điều khoản thứ 4, như ng phía Hàn Quốc lại muốn quay lại và bàn luận lại về 3 điều khoản đầu Sếp của tôi gần như b ị sốc.”

Những gì mà các thành viên đàm phán người M ỹ học được từ trư ờng hợp này

là phong cách Mỹ không thể đơn giản áp dụng cho các nền văn hoá khác Ví dụ, nhữ ng nhà qu ản lý đ ến từ nền văn hoá không phải Mỹ thường hạn chế chia s ẻ thông