Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá – Phần cuối

Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá – Phần cuối Các nhóm làm việc bao gồm các thành viên đến từ những quốc gia, lãnh thổ khác nhau thường đòi hỏi nhà quản lý phải có những kỹ năng đặc thù, đặc biệt khi trong nhóm xảy ra mâu thuẫn đòi hỏi nhà quản lý phải giải quyết êm thấm. Bài viết dưới đây sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết nhất định khi quản lý nhóm cộng sự đến từ nhiều quốc gia khác nhau trên thế giới. Dưới đây là phần cuối viết về 4 chiến lược quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa. 4 chiến lược Hầu hết những nhà quản lý quản trị tốt các Nhóm đa văn hoá thường áp dụng 1 trong 4 chiến lược sau: Thích nghi (Có kiến thức về những khác biệt văn hoá của những người làm việc xung quanh mình); Can thiệp vào cấu trúc tổ chức (Thay đổi cấu trúc tổ chức Nhóm); Can thiệp bằng quản trị (ngay từ đầu đã đặt ra các quy tắc hoặc chuyển vấn đề mâu thuẫn đến quản lý cấp cao hơn); Và thuyên chuyển (chuyển một thành viên trong Nhóm sang làm việc khác khi thấy đó là lựa chọn cần). Không có cách gì giúp chúng ta biết cần áp dụng cách nào để giải quyết triệt để vấn đề tồn tại ở những Nhóm đa văn hoá, và xác định đúng thách thức cần giải quýêt chỉ là bước khởi đầu. Quan trọng hơn, chúng ta nên xác định hoàn cảnh xảy ra mâu thuẫn, các điều kiện tính huống có thể dẫn đến hiểu lầm. 1.Thích nghi Vài Nhóm đa văn hoá đã tìm ra cách làm việc cùng nhau hoặc nhận diện các thách thức cần đối mặt, họ thích nghi được với những hoạt động hoặc thái độ khác nhau mà không phải thay đổi nhân sự trong Nhóm. Chiến lược thích nghi chỉ hiệu quả khi thành viên trong Nhóm có kiến thức và hiểu biết về những điểm khác biệt văn hoá, đồng thời tự cảm thấy có trách nhiệm tìm cách “sống chung” với chúng. Đây thường là phương pháp giải quyết vấn đề hiệu quả nhất vì nó giúp nhà quản lý đỡ tốn thời gian quản trị và do các thành viên tự tìm cách giải quyết vấn đề của bản thân, nên họ sẽ học được nhiều kinh nghiệm, biết cách hiểu những khác biệt mang tính khách quan và sẵn sàng chấp nhận các giải pháp mang tính khác biệt của đồng nghiệp. Một kỹ sư phần mềm người Mỹ hiện đang làm việc tại Ireland, có công tác với Nhóm quản trị mạng người Israel kể về chuyện ông đã bị sốc ra sao khi chứng kiến phong cách “chỉ thẳng mặt” của người Israel “ Họ có những cách giải quyết và bàn luận vấn đề thực sự khác biệt. Trong văn hoá Israel có một điểm bạn nên biết: Họ thích tranh cãi. Dù đã cố tỏ tinh thần hợp tác nhưng tình hình chỉ khiến tôi căng thẳng, cho đến khi tôi tìm ra cách hoà nhập vào văn hoá Israel”. Viên kỹ sư phần mềm này đã thích nghi dược. Ông cố gắng chuẩn bị trước các cuộc nói chuyện với người Israel và chấp nhân phong cách sống đó. Ông cũng để ý thấy rằng những người Israel không chỉ “đối đầu” với mình ông, họ đối đầu với mọi người nhưng vẫn hợp tác hiệu quả. Vì vậy, tranh cãi ở đây không phải xuất phát từ vấn đề cá nhân, mà là một khía cạnh văn hoá. Một ví dụ khác, một thành viên người Mỹ trong Nhóm tư vấn chuyên về lĩnh vực sáp nhập đã cảm thấy nản lòng trước hệ thống cấp bậc khi phải tư vấn cho một công ty của Pháp. Anh ta có cảm thấy những cuộc nói chuyện với lãnh đạo - người vốn không liên quan trực tiếp đến dự án sáp nhập “chẳng mang lại điều gì giá trị cho mình hay mục tiêu dự án”. Tuy nhiên, sau này anh ta đã hiểu: những cuộc nói chuyện như vậy lại “thật sự rất quan trọng đối với những người tham gia trực tiếp vào dự án sát nhập” và có ảnh hưởng đến quá trình thành công cuối cùng. 2. Can thiệp vào cấu trúc tổ chức Phương pháp này bao gồm thận trọng tái tổ chức lại Nhóm hoặc tái phân công lại nhiệm vụ giúp giảm va chạm giữa các cá nhân với nhau hoặc nhằm chuyển nguồn gốc mâu thuẫn. Phương pháp này tỏ ra đặc biệt hiệu quả khi Nhóm được chia thành nhiều Đội nhỏ hoặc các thành viên cảm thấy tự hào, bảo thủ, hoặc khó chịu với những rập khuôn mang tính bị động. Một thành viên trong Nhóm nghiên cứu đầu tư bao gồm các thành viên đến từ Anh và Mỹ đã miêu tả cách mà người quản lý đã giải quyết mâu thuẫn do khác biệt văn hoá. Đầu tiên người quản lý tổ chức gặp mặt mọi thành viên trong Nhóm 2 lần/năm, không bàn luận những chuyện vụn vặt hàng ngày mà xác định một loạt giá trị Nhóm muốn đạt được. Trong cuộc gặp đầu tiên, người quản lý nhận ra rằng mỗi khi ông bắt đầu nói, mọi người lại đột nhiên “câm lặng”, chú tâm lắng nghe. Vì vậy, ông quýêt định sẽ nhờ một nhà tư vấn giúp ông điều hành các cuộc gặp tiếp theo. Vì nhà tư vấn không gây cảm giác đe doạ nên người quản lý đã nghe được rất nhiều ý kiến hay từ các thành viên. Một cách can thiệp vào cấu trúc tổ chức khác là chia Nhóm thành những tổ nhỏ hơn theo từng nền văn hoá hoặc quan điểm hoặc giới tính. Cách này đã được một người quản lý phụ trách Nhóm phân phối ở thi trường Nhật Bản áp dụng. Khi bà nhận thấy những nữ tư vấn người Nhật không làm việc hiệu quả khi Nhóm quá đông người hoặc khi cấp trên là nam giới, vì vậy bà đã chia Nhóm thành từng tổ nhỏ hơn. Bà đã sử dụng phương pháp này nhiều lần và chịu khó luân chuyển thành viên giữa các tổ, giúp mọi người dần hiểu và tôn trọng nhau hơn. Tuy nhiên kỹ thuật phân tổ cũng có rủi ro. Dù vì lý do này hay lý do khác, kỹ thuật này cũng giúp những người vốn không hợp tác được với nhau tránh phải mâu thuẫn thường xuyên, nhưng dù sớm hay muộn, thành quả của các tổ cũng phải được tập hợp lại. Do vậy, để thực hiện kỹ thuật phân tổ thành công, người quản lý Nhóm phải là người biết cách lắp các miêng “bánh” sao cho hợp lý để Nhóm đạt được mục tiêu đề ra. 3. Can thiệp bằng quản trị Khi người quản lý đóng vai trò như một quan toà hay thẩm phán, là người đưa ra các quyết định cuối cùng, thì hẳn sẽ rất khó tìm hiểu tại sao hiệu quả làm việc của Nhóm lại đi vào bế tắc. Tuy nhiên, vẫn có cách để thoát khỏi vấn đề này, đó là sử dụng sự can thiệp bằng quản trị. Một chuyên gia nhà máy đường người Mỹ có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại các nước Đông Á vẫn gặp lúng túng khi thực hiện một dự án tại Trung Quốc. Cô quyết định gọi cho sếp của mình tại Bắc Kinh để nhờ ông gọi cho người quản lý cấp cao hơn bên phía đối tác Trung Quốc. Không giống như những người phương Tây khác, vị chuyên gia này hiểu vai trò cấp bậc trong xã hội phương Đông và tôn trọng nó. Cô kể: “ Khi cố gắng giải quyết vấn đề, ban quản trị nhà máy đường đã quyết định ngưng thảo luận với văn phòng tại Bắc Kinh của chúng tôi và tìm cách trình lên Sếp ở cấp cao hơn. Thực tế họ hiểu chúng tôi không coi thường họ hay nền văn hoá của họ, hoặc miêu tả họ là những người làm việc tôi. Chúng tôi chỉ cố gắng giúp đỡ. Họ cũng biết rõ có vấn đề về an ninh và hệ thống chống cháy trong nhà máy. Nhưng để giải quyết vấn đề, chúng tôi vẫn cứ phải gặp những nhà quản lý cấp cao hơn”. Can thiệp bằng quản trị bằng cách đặt ra những tiêu chuẩn, quy định ngay từ đầu thành lập Nhóm cũng là một cách giúp Nhóm làm việc hiệu quả. Ví dụ, một Nhóm phát triển phần mềm gồm những thành viên đa quốc tịch quyết định sử dụng ngôn ngữ chung là tiếng Anh. Tuy nhiên, một số thành viên trong Nhóm, mặc dù nói rất đúng ngữ pháp nhưng trọng âm lại bị sai. Vì vậy, ngay từ khi bắt đầu thành lập Nhóm, người quản lý đã nói trước với các thành viên rằng ông đánh giá mọi người dựa trên kiến thức, kỹ năng trong công việc thực tế. Nhờ đó Nhóm đã hoạt động hiệu quả, bất chấp vấn đề ngôn ngữ. Khi dự án chuyển sang giai đoạn huấn luyện dịch vụ khách hàng, người quản lý đã khuyên các thành viên nói tiếng Anh không chuẩn nên đi học thêm để nói trọng âm cho đúng. Ông cũng khuyên họ nên nói trước với khách hàng rằng “Tôi nhận thấy mình không nói đúng trọng âm lắm. Vì vậy, nếu bạn không hiểu rõ, bạn có thể cắt ngang cuộc nói chuyện và hỏi lại tôi”. 4. Thuyên chuyển Đối với những Nhóm được thành lập chỉ phục vụ cho dự án , chúng ta có thể áp dụng phương pháp này. Trong quá trình thực hiện dự án, nếu có thành viên nào cảm thấy không hài lòng, anh ta có quyền rút lui. Đối với các Nhóm thực hiện công việc thường trực như Nhóm sản xuất sản phẩm hay dịch vụ khách hàng thì việc rút thành viên ra khỏi Nhóm là biện pháp cuối cùng, khi những phương pháp giải quyết vấn đề khác thất bại. Một nhà quản lý người Mỹ phụ trách Nhóm tư vấn đa quốc tịch đã miêu tả mâu thuẫn giữa 2 thuộc cấp người Hy Lạp và Ba Lan như sau: “Khi người phụ nữ Hy Lạp nói ‘Đây là cách tôi nghĩ chúng ta nên làm’ có nghĩa rằng cô ta sẽ buộc người đối thoại phải làm theo. nhưng anh chàng Ba Lan lại không hiểu và nói ‘tôi nghĩ chúng ta nên làm theo cách này thì hơn’. Đáp trả, người phụ nữ Hy Lạp mặt đỏ gay, đứng dậy và nói ‘Tôi không nghĩ đấy lại là cách hay’” Vậy là từ mâu thuẫn về chuyên môn, khác biệt văn hoá đã chuyển vấn đề thành mâu thuẫn cá nhân. Người phụ nữ Hy Lạp về sau đã rời bỏ công ty. Đây là kết quả tất yếu nếu muốn Nhóm làm vịêc hiệu quả. Kết luận Dù các Nhóm đa quốc tịch phải đối mặt với nhiều thách thức xuất phát từ sự khác biệt về văn hoá, nhưng những mâu thuẫn này không phải là không thể giải quyết. Nhà quản lý hoàn toàn có thể vượt qua thách thức khi xác định rõ vấn đề và đưa ra phương pháp giải quyết phù hợp. Khi để các thành viên tự giải quyết khó khăn của mình, đôi khi lại khiến vấn đề trở nên nghiêm trọng hơn. Vì vậy, thường phải có sự can thiệp của nhà quản lý. Ví dụ, tại một trung tâm tư vấn khách hàng qua điện thoại về dịch vụ tài chính, các thành viên đầu là những người nói thông thạo tiếng Tây Ba nha, nhưng vài người lại đến từ Bắc Mỹ và Mỹ La tinh. Hiệu quả làm việc của nhân viên được tính theo thời gian nhận và trả lời các cuộc gọi. Và một nhân viên người Mỹ La tinh thường nói lâu hơn các thành viên gấp 2 lần. Rõ ràng cô trả lời rất thích đáng các cuộc gọi cần tư vấn, nhưng đôi khi cũng lợi dụng nó để “buôn dưa lê”. Các đồng nghiệp của cô không hài lòng và phê bình, họ còn viện dẫn ra tỷ lệ các cuộc tư vấn của cô ở mức thấp. Ngay tức thì, người nhân viên này nhận ra vấn đề, nhưng không hiểu sao cô không thể kết thúc các cuộc gọi sớm được. Tán gẫu đã là một phần trong văn hóa của đất nước cô. Vì vậy người nhân viên này luôn cảm thấy căng thẳng. Nhằm giúp cô, công ty đã sử dụng công nghệ định ra thời gian cuộc gọi tư vấn. Quá giờ, cuộc gọi của khách hàng sẽ bị tự động cắt ngang và chuyển sang cho người tư vấn khác. Cùng với thời gian, vấn đề của người nhân viên Mỹ La tinh đã được giải quyết, cô biết cách rút ngắn thời gian tư vấn. Một ví dụ khác, nhà quản lý người Ấn Độ chịu trách nhiệm lãnh đạo một Nhóm nhân viên đa quôc tịch làm việc trong một dự án IT đã cảm thấy căng thẳng khi ông và một thuộc cấp người Singapore tiến hành gặp mặt với 2 thành viên trong một Nhóm liên kết người Nhật nhằm chuyển giao một phần dự án. Các thành viên người Nhật có vẻ đồng ý, nhưng theo quan điểm của viên quản lý người Ấn Độ thì chỉ thông qua thôi chưa đủ. Ông còn phải xem xét lại và hỏi ý kiên của những người có cấp bậc cao hơn, cụ thể là Sếp của những thành viên người Nhật. Ông coi nỗ lực xây dựng tinh thần hợp tác với toàn bộ Nhóm IT người Nhật, chứ không chỉ 2 người Nhật hiện đang tiếp xúc. Vì vậy , nhân dịp có triển lãm về eBusiness, ông và đồng sự người Singapore đã mời toàn bộ Nhóm IT người Nhật ăn trưa, hy vọng sẽ tạo nên các mối liên kết mạnh mẽ hơn, thúc đẩy công việc thành công. Cử chỉ này không thật tinh tế lắm, nhưng thật may, nó tỏ ra có hiệu quả hiệu quả. Cuối cùng, toàn bộ Nhóm đa quốc tịch này làm việc ăn ý với nhau, không cần đến sự can thiệp của các nhà lãnh đạo cấp cao . Dưới đây là phần cuối viết về 4 chiến lược quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa. 4 chiến lược Hầu hết những nhà quản lý quản trị tốt các Nhóm đa văn hoá thường. Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá – Phần cuối Các nhóm làm việc bao gồm các thành viên đến từ những quốc gia, lãnh thổ khác nhau thường đòi hỏi nhà quản