Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá (Phần 1) ppsx

Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hố (Phần 1) Các nhóm làm việc bao gồm thành viên đến từ quốc gia, lãnh thổ khác thường đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ đặc thù, đặc biệt nhóm xảy mâu thuẫn đòi hỏi nhà quản lý phải giải êm thấm Bài viết cung cấp cho bạn hiểu biết định quản lý nhóm cộng đến từ nhiều quốc gia khác giới Một công ty phát triển phần mềm đa quốc gia cần nhanh chóng cho đời sản phẩm người quản lý dự án muốn lập Nhóm nhân viên bao gồm người đến từ Ấn Độ Mỹ Ngay từ bắt đầu bước vào hoạt động, thành viên Nhóm khơng đồng ý với thời hạn cuối đưa Những người Mỹ nghĩ cơng việc hồn thành tuần, nhân viên Ấn Độ lại cho công việc cần đến thời hạn tháng Rồi thời gian trôi đi, thành viên người Ấn Độ đặn trình báo cáo trình sản xuất sản phẩm, thành viên người Mỹ lại cho nên báo cáo công việc hoàn thành Tất nhiên, mâu thuẫn kiểu thường diện nhóm làm việc Và trường hợp này, chúng xuất phát từ điểm khác biệt văn hoá thành viên Rồi mâu thuẫn len lỏi tiếp xúc hàng ngày biến thành mâu thuẫn cá nhân hẳn vấn đề trở nên nghiêm trọng Lúc này, người quản lý dự án phải xen vào can thiệp Ông đinh: Mọi thành viên đội, anh người Mỹ hay người Ấn Độ phải nộp cho ông báo cáo công việc thân, công việc vốn trước không cần thiết phải báo cáo cho sếp Đến đây, người quản lý lại bị sa lầy vào công việc vụn vặn hàng ngày khiến dự án tiến triển chậm ngày trở nên vô vọng Rõ ràng nhóm chưa biết học cách làm việc chung hiệu Nhóm làm việc đa văn hố thường gây vấn đề tiến thoái lưỡng nan quản lý Sự khác biệt văn hố ln tiềm ẩn nhân tố ảnh hưởng đến hiệu làm việc chung, lại khó nhận biết vấn đề trở nên nghiêm trọng Trong trường hợp trên, rõ ràng việc xen vào giải cấp “giúp” tạo thêm vấn đề, khơng giải Thách thức việc nhận biết nguyên nhân gây mâu thuẫn xuất phát từ điểm khác biệt văn hố, tìm cách giúp Đội trở lại quỹ đạo làm việc, đồng thời giúp thành viên biết cách giải vấn đề tương tự xảy đến tương lai Jeanne Brett, Kristin Behfar Mary C Kern tiến hành vấn nhà quản lý thành viên Nhóm làm việc đa văn hóa từ nhiều cơng ty giới, từ cách giải người quản lý ví dụ nêu khiến mâu thuẫn tăng lên hiệu làm việc tồi Hãy nhớ đề cập đến nhóm người làm việc với tư kinh doanh đầu khác nhau, mâu thuẫn hàng ngày diễn chủ yếu xuất phát từ điểm khác biệt kiến thức thị trường sản phẩm,dịch vụ chăm sóc khách hàng đơi khái niệm thời gian làm việc Điều may mắn hồn tồn quản trị thách thức mang tính văn hố này, nhà quản lý thành viên Nhóm chọn cách giải phù hợp, tránh tình “cơ độc đám đơng” Nhóm làm việc có nhiều văn hoá khác Những thách thức Mọi người thường nghĩ thách thức, khó khăn Nhóm làm việc đa văn hố xuất phát từ phong cách trị chuyện khác Nhưng thực ra, thuộc nguyên nhân sau: Khác biệt văn hoá giao tiếp; khơng thơng thuộc ngơn ngữ; có quan điểm khác cấp bậc quyền hạn; tiêu chuẩn khác biệt trình đưa định 1.Khác biệt văn hoá giao tiếp Trong văn hoá phương Tây, giao tiếp miêu tả việc nói chuyện trực tiếp thẳng thắn Điều có nghĩa rằng, chuyện phải rõ ràng, người nói khơng cần để ý q nhiều đến hồn cảnh nói chuyện người nghe không cần công “phiên dịch”, đoán ý Tuy nhiên, khái niệm “giao tiếp” lại khơng phù hợp với nhiều văn hố khác, nơi ý nghĩa nói chuyện nằm sâu thơng điệp truyền tải Ví dụ, nhà đàm phán phương Tây tìm kiếm thơng tin cần thiết sở thích đối tác câu hỏi trực tiếp “Anh thích lựa chọn A hay lựa chọn B?” Nhưng nên văn hố phương Đơng, người ta tìm hiểu sở thích đối phương cách suy luận (chứ không hỏi trực tiếp) Vậy đàm phán văn hố phương Đơng phương Tây, người phương Đơng hiểu văn hoá giao tiếp phương Tây, người phương Tây khó mà hiểu văn hố giao tiếp người phương Đông Một quản lý người Mỹ lãnh đạo dự án xây dựng giao diện cho hệ thống liệu khách hàng, làm viêc với người Mỹ người Nhật giải thích vấn đề Nhóm “Tại Nhật Bản, người muốn nói chuyện bàn luận Sau nghỉ giải lao tán gẫu với Nhân viên người Nhật ln muốn có hịa hợp tổ chức Nhưng học phải khó khăn học tơi nghĩ họ nói ‘vâng’ thực chất ‘tơi nghe anh nói đây’” Khác biệt giao tiếp trực tiếp không trực tiếp văn hố gây hậu nghiêm trọng mối quan hệ thành viên, dự án gặp khó khăn Trong trường hợp trên, nhà quản lý người Mỹ nhận có vấn đề đe doạ ngưng hoạt đơng tồn hệ thống, ông ta gửi thư điện tử cho ông chủ người Mỹ thành viên người Nhật Nhóm Phản ứng thật khác Ơng chủ người Mỹ đưa lời cảnh báo trực tiếp, đồng nghiệp người Nhật lại bối rối, cho ông ta “quá lời”, xâm phạm nghiêm trọng nguyên tắc Phản ứng họ khiến cho nhà quản lý thấy khó giải vấn đề Có lẽ nhân viên người Nhật phản ứng tích cực hơn, người quản lý diễn tả vấn đề cách gián tiếp Ví dụ, người quản lý hỏi họ chuyện xảy hệ thống khơng hoat động thơng suốt? Những khó khăn giao tiếp khiến chia sẻ thông tin hạn chế, tạo mâu thuẫn cá nhân, từ cản trở hiệu làm việc Nhóm Tại Nhật Bản, đưa phản ứng gay gắt trước mặt điều cấm kỵ Và hành động nhà quản lý người Mỹ không xâm phạm đến nguyên tắc xã hội, mà tâm lý Bạn muốn hỏi hành động đáp trả đồng nghiệp người Nhật ư? Họ đưa anh chàng người Mỹ đến “văn phịng” nhỏ xíu, nghĩa kho, nơi có bàn điện thoại Rồi họ tìm cách tách khỏi anh ta, đưa dấu hiệu rõ ràng không thuộc cộng đồng họ, họ giao tiếp với cần Vậy phản ứng trực tiếp viên quản lý người Mỹ trước khó khăn tưởng giải vấn đề (ít ta có cảm giác thế) Nhưng xâm phạm nguyên tắc thuộc phạm trù văn hoá ứng xử, nên tự tạo thách thức cho làm việc chung với đồng nghiệp người Nhật vậy, hạn chế hiệu làm việc dự án sau 2.Không thông thuộc ngôn ngữ Mặc dù ngôn ngữ kinh doanh quốc tế chủ yếu tiếng Anh, xảy hiểu lầm người sử dụng nhấn mạnh sai trọng âm, khơng nói trơi chảy dịch sai ý Ví dụ, thành viên người Mỹ La tinh Nhóm tư vấn đa văn hố than thở “Nhiều lúc cảm thấy khác biệt ngôn ngữ nên diễn tả cảm giác Tơi để ý thấy nói chuyện với người Mỹ người dẫn dắt Tôi hiểu điều thất vọng” Một thành viên người Mỹ Nhóm làm việc gồm nhân viên người Mỹ Nhật bản, phụ trách mở rộng thị trường cho công ty Mỹ Nhật Bảncho biết: “Đây hồn tồn Nhóm Mỹ hố Tơi khơng quan tâm nhiều đến phản ứng tư vấn viên người Nhật cảm thấy họ khơng nói thơng thạo mình, chí cho họ khơng đủ thơng minh, khơng có khả tạo thêm giá trị Vậy đây, nhân viên người Mỹ đánh giá thấp khả đồng nghiệp người Nhật.” Rõ ràng, muốn thâm nhập vào thị trường Nhật Bản mà khơng có giúp đỡ họ, Nhóm giảm thiểu hội thành công tăng thêm thách thức Thành viên khơng nói thơng thạo ngoại ngữ người giỏi lĩnh vực chuyên môn, khó khăn giao tiếp khiến người khơng nhận mà Nếu đồng nghiệp coi thường không kiên nhẫn, mâu thuẫn chắn xảy Những nhân viên khơng thơng thạo ngoại ngữ cảm thấy có động lực đóng góp vào thành cơng chung, lo lắng đánh giá hiệu cơng việc viễn cảnh cơng việc tương lai Xét tồn thể, cơng ty phải trả giá: Đầu tư vào Nhóm làm việc đa quốc gia để nhận lại hiệu không mong muốn Trong vài trường hợp, nhiều Nhóm sử dụng tính khác biệt ngơn ngữ để giải xung đột Ví dụ, Nhóm phụ trách mua hàng gồm nhân viên người Mỹ Mỹ La tinh phụ trách đàm phán với Nhóm nhà cung cấp người Hàn Quốc Đàm phán diễn Hàn Quốc, dùng chung ngôn ngữ tiếng Anh Rất thường xuyên, người Hàn Quốc “họp kín” bàn đàm phán cách nói tiếng Hàn Phản ứng lại, Nhóm phụ trách mua hàng “họp kín” tiếng Tây Ba Nha (mặc dù thực tế họ nói chuyện kiện diễn giới hay tin tức thể thao) Hiểu rõ cách phản ứng đồng nghiệp, nên đàm phán viên người Mỹ hùa theo trò chơi Phương pháp tỏ có hiệu quả: Một cách gián tiếp, người Hàn Quốc hiểu nói chuyện tiếng Hàn bàn đàm phán không lịch gây tức giận cho phía đối tác Kết quả, bên đàm phán cắt bỏ phần bàn luận tiếng địa phương Quan điểm khác cấp bậc quyền hạn Khi tổ chức Nhóm, ta thường áp dụng cấu trúc phẳng Nhưng Nhóm đa văn hố, người có văn hố khác có quan điểm khác chức vụ quyền hạn Vì vậy, họ thường khơng cảm thấy thoải mái với cấu trúc Đối với thành viên đến từ văn hoá coi trọng cấp bậc, họ ưu tiên ý kiến Sếp, tự hạ thấp quyền hạn trách nhiệm mình, chí chấp nhận bị nhục mạ- điều vốn coi chấp nhận với người có văn hố theo chủ nghĩa qn bình Một nhà quản lý người làm việc cho Nhóm phụ trách khoản tín dụng ngân hàng nói “Trong văn hố , bạn ln phải nhún nhường Vì vậy, dù bạn có thực hiểu vấn đề hay khơng, bạn nên hỏi lại Bạn phải cởi mở, muốn tôn trọng Thế làm Mỹ, người Mỹ lại suy nghĩ thực vấn đề bàn thảo Điều khiến tơi có cảm giác người Mỹ cho tơi lưỡng lự trước câu trả lời mình” Hậu quan điểm khác biệt khiến thành viên Nhóm tin minh bị đối xử bất kính, dẫn đến tồn dự án có nguy đổ vỡ Tại đàm phán Nhóm người Mỹ Nhóm người Hàn Quốc, thành viên người Mỹ khó khăn lấy thơng tin từ phía Hàn Quốc, ho han phiền trực tiế với Ban quản trị cấp cao công ty Hậu quả, hợp đồng bị huỷ Đó doanh nghiệp văn hố Hàn Quốc, cấp bậc ln tơn trọng triệt để Vì vậy, lời than phiền người Mỹ khiến nhà quản lý cấp cao người Hàn cảm thấy bị xúc phạm Đáng nhẽ người Mỹ nên gửi lời than phiền đến đàm phán với họ Bằng việc gửi lời than phiền đến nhà quản lý cấp cao người Hàn, mâu thuẫn đàm phán bị “leo thang”, trước nhân viên đàm phán người Hàn Quốc kịp giải vấn đề Căng thẳng giải nhà quản lý cấp cao công ty Mỹ bay đến Hàn Quốc, xoa dịu tỏ thái độ tơn trọng đến đồng nghiệp người Hàn người đồng nghiệp người Hàn 4.Tiêu chuẩn khác biệt trình định Khác biệt văn hố thể rõ q trình qêt định, trước hết tốc độ đưa định cơng sức bỏ phân tích số liệu, tình hình trước định Khơng có ngạc nhiên nhà quản lý người Mỹ người bỏ nhiều cơng sức phân tích tình hình định nhanh nhiều nhà quản lý mang quốc tịch khác Một nhà quản lý người Brazil làm việc cho công ty Mỹ, chịu trách nhiệm đàm phán mua hàng doanh nghiệp Hàn Quốc nói “Trong ngày đầu tiên, đồng ý điều khoản Đến ngày thứ hai, nhà đàm phán người Mỹ muốn bắt đầu đàm phán điều khoản thứ 4, phía Hàn Quốc lại muốn quay lại bàn luận lại điều khoản đầu Sếp gần bị sốc.” Những mà thành viên đàm phán người Mỹ học từ trường hợp phong cách Mỹ đơn giản áp dụng cho văn hố khác Ví dụ, nhà quản lý đến từ văn hố khơng-phải-Mỹ thường hạn chế chia sẻ thơng tin hiểu tồn dự án Nhưng họ phải biết rõ khơng thể dễ dàng bỏ qua trình định nhanh chóng đồng nghiệp người Mỹ Phải làm đây? Cách tốt tự điều chỉnh, cố gắng nhượng nên tỏ thái độ trước định đối phương Ví dụ, quản lý người Mỹ tìm cách trấn an ơng Sếp vốn khơng kiên nhẫn mình, khơng nên để ông ta tham dự trực tiếp vào họp gửi báo cáo thường xuyên tiến trình cơng việc Cịn nhà quản lý đến từ văn hố khác chia sẻ thơng tin cần, nên nói câu kiểu “Chúng tơi xem xét tồn dự án trước vào chi tiết”  ... Điều may mắn hồn tồn quản trị thách thức mang tính văn hố này, nhà quản lý thành viên Nhóm chọn cách giải phù hợp, tránh tình “cơ độc đám đơng” Nhóm làm việc có nhiều văn hoá khác Những thách... trở nên vô vọng Rõ ràng nhóm chưa biết học cách làm việc chung hiệu Nhóm làm việc đa văn hố thường gây vấn đề tiến thoái lưỡng nan quản lý Sự khác biệt văn hố ln tiềm ẩn nhân tố ảnh hưởng đến hiệu... hành vấn nhà quản lý thành viên Nhóm làm việc đa văn hóa từ nhiều cơng ty giới, từ cách giải người quản lý ví dụ nêu khiến mâu thuẫn tăng lên hiệu làm việc tồi Hãy nhớ đề cập đến nhóm người làm