Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực part 7 pdf

Chiêu mộ và lựa chọn - 31 Phỏng vấn cấu trúc. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phỏng vấn cấu trúc có độ tin cậy và hiệu lực cao nhất. Trong phỏng vấn cấu trúc, các câu hỏi được hoạch định trước và được hỏi cho mỗi ứng viên theo cùng cách thức. Sự khác biệt duy nhất giữa các phỏng vấn với các ứng viên khác nhau có thể là ở việc thăm dò, hoặc đặt các câu hỏi tiếp theo, nếu ứng viên đã không trả lời câu hỏi một cách đầy đủ. Các phỏng vấn đề cao những câu hỏi cấu trúc cũng luôn cung cấp thang điểm đánh giá cấu trúc mà qua đó đánh giá ứng viên sau khi phỏng vấn. Ba loại phỏng vấn cấu trúc đã được thảo luận trong tài liệu nghiên cứu: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống và phỏng vấn mô tả hành vi. Hiệu lực dự báo cao lệ thuộc vào việc có được các thông tin liên quan đến ứng viên về các kỹ năng, khả năng và thái độ cần thiết cho sự thành công trong công việc. Phỏng vấn tình huống và phỏng vấn mô tả hành vi có gắng thu thập và đánh giá một cách chính xác những thông tin liên quan đến công việc. Cả hai cách phỏng vấn cấu trúc này bắt đầu với việc phân tích công việc kỹ lưỡng. Các câu hỏi phỏng vấn căn cứ trực tiếp vào phân tích công việc và được kiểm tra lại bởi các chuyên gia công việc để mà phỏng vấn có hiệu lực nội dung minh bạch. Phỏng vấn tình huống tập trung chủ yếu vào những câu hỏi định hướng tương lai về những điều mà ứng viên sẽ thực hiện nếu gặp phải với một tình huống công việc giả định, trong khi phỏng vấn mô tả hành vi hỏi về các hành vi trước đây- những điều mà ứng viên thực sự làm trong vị trí, vi ệc làm hoặc tình huống trước đây mà có thể những điều này sẽ xảy trong công việc sắp tới. Cả hai cách này đều tốt nhưng không có bằng chứng rõ ràng là cách nào sẽ tốt hơn. Có ba loại câu hỏi phỏng vấn tình huống. Loại đầu tiên là tình huống, hoặc có tính cách giả thuyết. Phỏng vấn viên hỏi ứng viên những điều mà anh hoặc cô ấy sẽ làm ở một tình huống công việc cụ thể. Loại câu hỏi thứ hai liên quan đến kiến thức công việc, chẳng hạn như định nghĩa một thuật ngữ, giải thích một quy trình hoặc minh hoạ một kỹ năng. Các câu hỏi kiến thức công việc có thể được trả lời trên giấy hơn là nói, tuỳ thuộc vào số lượng ứng viên. Loại câu hỏi phỏng vấn cuối cùng tập trung vào sự sẵn sàng của nhân viên để tuân theo các yêu cầu công việc chẳng hạn như các ca làm việc khác nhau, sự đi lại hoặc công việc yêu cầu thể lực Khi các chuyên gia công việc xây dựng các câu hỏi, họ cũng trình bày các câu trả lời ở mức độ giỏi, trung bình và kém. Câu trả lời này giúp đỡ phỏng vấn viên đánh giá một cách đáng tin cậy hơn về các câu trả lời của ứng viên. Trong phỏng vấn tình huống, nhóm gồm ba hoặc nhiều hơn các phỏng vấn viên tiến hành phỏng vấn tất cả. Phỏng vấn viên không cố gắng đạt đến sự nhất trí về mỗi ứng viên. Thay vào đó, họ sẽ đánh giá độc lập và được tổng hợp lại để lấy số bình quân và trở thành điểm chung cho mỗi ứng viên. • Cải thiện phỏng vấn Rõ ràng phỏng vấn có thể là công cụ lựa chọn hữu hiệu, mặc d ầu nó không được sử dụng một cách thích hợp. Một cách lý tưởng, phỏng vấn nên được (1) dựa trên phân tích công việc xuyên suốt, (2) được cấu trúc, (3) bao gồm hoặc là tình huống hoặc là chi tiết mô tả hành vi, và (4) được thực hiện bởi nhóm các phỏng vấn viên những người được đào tạo để tránh các lỗi thông thường. Hiệu lực dường như được gia tăng nếu các phỏng vấn viên hành động như là người thu th ập thông tin nhiều hơn là những người ra quyết định. Cũng vậy, sự kết hợp thống kê giữa các tiêu chí của những phỏng vấn viên hoặc tiêu thức đánh giá thường cho hiệu lực dự báo cao hơn 32 - Quản trị nguồn nhân lực phán đoán chủ quan của từng phỏng vấn viên. Để đạt hiệu quả hơn, mục tiêu để đánh giá các đặc điểm quan trọng của ứng viên trong phỏng vấn nên được lập kế hoạch kỹ, rõ ràng và hợp lý. e. Trắc nghiệm thể lực Một trong số những bước cuối cùng trong tiến trình lựa chọn có thể là kiểm tra sức khoẻ hoặc trắc nghiệm sức khoẻ. * Kiểm tra sức khoẻ Một cách truyền thống thì kiểm tra sức khoẻ là một phần của tiến trình lựa chọn trong nhiều tổ chức. Thông tin thu thập được từ kiểm tra sức khoẻ có thể dùng cho một vài mục đích sau: 1. Thu hồi lại đề nghị việc làm có điều kiện với những người mà kiểm tra sức khoẻ thấy không đủ khả nă ng để thực hiện những chức năng nền tảng của công việc. 2. Sắp xếp những người thích hợp vào các công việc 3. Để ngăn ngừa việc lây lan các bệnh truyền nhiễm cho nhân viên hiện tại hoặc khách hàng. 4. Đưa ra tài liệu về bệnh tật và sự tổn thương trước đó nhằm ngăn ngừa việc gian lận về bảo hiểm và phàn nàn về lươ ng công nhân. Độ tin cậy có thể không thực sự cao. Bác sỹ, những người không có kiến thức về yêu cầu công việc có thể không đồng ý về việc liệu rằng ứng viên có đủ thích hợp hoặc có thể thực hiện các chức năng công việc nền tảng hay không. Hơn nữa, một vài đánh giá về sinh lý, chẳng hạn như áp lực máu, là không tin cậy cao qua thời gian. Hiệu lực của kiểm tra sức khoẻ cũng là một vấn đề. Khi công việc yêu cầu sức mạnh hoặc khả năng chịu đựng đặc biệt, trắc nghiệm sức khoẻ thực tế có thể là hiệu lực hơn ý kiến của các bác sỹ. Xét về mặt lợi ích, kiểm tra sức khoẻ tốn kém bởi vì họ phải kiểm soát từng cá nhân. Vì vậy kiểm tra sức khoẻ nên được sử dụng chỉ cho những lý do chính đáng hơn là thủ tục thông thường cho tất cả công việc. * Trắc nghiệm sức bền và sự phù hợp Đối với những công việc yêu cầu thể lực, người sử dụng lao động thường khôn ngoan hơn khi đánh giá trực tiếp sức khoẻ và sự phù hợp của ứng viên như là một phần của tiến trình lựa chọn. Tuy nhiên, khả năng để thực hiện công việ c yêu cầu trong thời gian của mẫu công việc chính không nhất thiết có nghĩa rằng một người đủ thích hợp để thực hiện công việc tương tự cả ngày. * Trắc nghiệm sử dụng chất kích thích Ngày càng nhiều người sử dụng lao động áp dụng chương trình rà soát chất kích thích và rượu cho cả ứng viên và nhân viên hiện tại. Những người lạm dụng chất kích thích và rượu thường có tỷ lệ vắng mặt và tai nạn cao. Hơn nữa, người sử dụng lao động có trách nhiệm pháp lý với việc thuê mướn tuỳ tiện, bừa bãi nếu nhân viên sử dụng ma tuý là nguyên nhân gây ra các tai nạn mà làm hại người khác. Trắc nghiệm có vẻ như là đáng tin cậy, nhưng sẽ tiến hành trắc nghiệm lần thứ hai để xác nhận đối với mẫu ứng viên cho kết quả dương tính. Vì vậy để công bằng đối với ứng viên, điều quan trọng là phải lựa chọn phòng thí nghiệm được chứng thực thích hợp để thực hiện trắc nghiệm ma tuý. Nó cũng cần thiết phải có quy trình từng bước để đảm bảo rằng mẫu được dán nhãn một cách chính xác và thực sự được cung cấp bởi những người tham gia trắc nghiệm. Chiêu mộ và lựa chọn - 33 f. Kiểm tra sự tham khảo và lý lịch Nhiều tổ chức kiểm tra sự tham khảo của ứng viên theo mức độ chi tiết khác nhau như là phần của tiến trình lựa chọn. Mục đích của kiểm tra sự tham khảo có thể là để thẩm tra thông tin mà ứng viên đã cung cấp cho tổ chức, chẳng hạn như bằng cấp, ngày làm việc, trách nhiệm công việc và lương. Sưu tra lý lịch và sự tham khảo cũng được sử dụng để phát hiện ra thông tin mới về lịch sử hoặc thành tích trước đây của ứng viên, chẳng hạn như tiền án tiền sử liên quan hoặc lý do từ bỏ công việc trước đây. Việc thẩm tra này có thể được thực hiện bởi tổ chức hoặc bởi hãng dịch vụ điều tra do tổ chức thuê. • Thu thập thông tin tham khảo Các thông tin tham khảo luôn được thu thập từ người sử dụng lao động trước hoặc từ giáo viên trước đây hoặc từ người có kiến thức khác mà ứng viên cung cấp. Tốt nhất, một tổ chức nên kiểm tra tìm kiếm các thông tin tham khảo thêm từ những người khác hơn là những người mà ứng viên cung cấp. Để có được những thông tin phụ thêm này, người sử dụng lao động nên yêu cầu ứng viên liệt kê sự tham khảo về tên của những người khác mà có thể biết về ứng viên đủ nhiều để dẫn giải về năng lực của anh hoặc cô ấy. Thông tin tiểu sử cũng có thể thu thập được từ người láng giềng, các đại lý tín dụng và dự liệu của toà án hoặc cảnh sát. • Hiệu lực và tính hợp pháp của thông tin tham khảo Các nghiên cứu về hiệu lực của thông tin tham khảo đều nhất trí rằng hiệu lực dự báo có xu hướng là thấp nhưng nó thi thoảng cũng đáng kể. Người tham khảo cung cấp nhiều tin tức nhất là người giám sát trước hoặc hiện tại, những người am hiểu nhiều về công việc của ứng viên và những người đã quan sát ứng viên thực hiện công việc tương tự. Hơn nữa, thông tin tham khảo có thể chính xác nếu (1) người tham khảo biết rằng ứng viên đang được đánh giá xuyên suốt và (2) nếu sự tham khảo không dấu giếm sự động viên, chẳng hạn như giữ cho ứng viên khỏi rời công việc hiện tại hoặc chuyển vấn đề của nhân viên sang người sử dụng lao động mới. Sự tham khảo có thể được sử dụng để thẩm tra sự dối trá của ứng viên hoặc những người có vấn đề về hành vi ở một vài công việc trước đây hơn là dự báo thành tích công việc của ứng viên đủ khả năng. 6. Lựa chọn nhà quản trị Lựa chọn nhà quản trị cho việc thuê mướn hoặc đề bạt là một công việc khó khăn và quan trọng và được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau trên khắp thế giới. Có nhiều cách khác nhau để trở thành nhà quản trị thành công, nhưng một điều là chắc ch ắn: Quản lý yêu cầu rất nhiều kỹ năng. Vì vậy trắc nghiệm khả năng đơn nhân tố là ít khi hữu ích trong lực chọn nhà quản trị. a. Trung tâm đánh giá Trung tâm đánh giá là mẫu công việc hiệu lực nội dung về công việc quản trị, thường được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn nhân viên không quản lý đề đề bạt lên cấp độ quản trị thấp. Vì nhữ ng nhân viên này hiện tại không thực hiện các nhiệm vụ quản trị, đánh giá thành tích công việc của họ là không có khả năng dự báo sự thành công cho công việc quản trị hoặc giám sát viên. Vì vậy cần có mẫu trắc nghiệm cho công việc quản trị. Trung tâm đánh giá cũng được sử dụng để lựa chọn nhân viên bán hàng, nhà quản trị cấp cao hơn và giám sát viên, những người sẽ thành công trong môi trường làm việc nhóm. Trung tâm đánh giá có thể kéo dài một ngày hoặc một tuần và có ba đặc tính: đa phương tiện đánh giá, nhiều đánh giá và nhiều người đánh giá. 34 - Quản trị nguồn nhân lực • Đặc điểm của trung tâm đánh giá. Đa phương thức đánh giá hoặc bài tập tình huống khác biệt và trắc nghiệm bao trùm phạm vi các hoạt động và kỹ năng được thực hiện bởi nhà quản trị. Trung tâm đánh giá một cách chính thức luôn bao gồm một trắc nghiệm giỏ, mà qua đó ứng viên được giao một chồng thư và tin nhắn để xử lý. Anh ta hoặc cô ta phải sắp xếp thứ tự ưu tiên của vấn đề và thực hiên mỗi việc bằng cách ra quyết định hoặc cuộc hẹn, tham khảo, uỷ quyền hoặc yêu cầu nhiều thông tin hơn. Trung tâm đánh giá cũng bao gồm một vài hình thức của bài tập thảo luận nhóm không lãnh đạo, bởi vì nhiều thời gian của nhà quản trị dành cho họp hoặc thảo luận nhóm. Trung tâm đánh giá cũng có thể bao gồm đóng vai hai người (nhân viên bán hàng với khách hàng, giám sát viên với thuộc cấp có vấn đề), các trò chơi quản trị, phỏng vấn người đánh giá, trắc nghiệm văn bản về trí thông minh hoặc cá tính, và có thể chuẩn bị và đọc diễn văn. Thông qua tất cả các bài tập này, các đánh giá được quan sát và được đánh giá trên tiêu thức chẳng hạn như ra quyết định, hoạch định, lãnh đạo, thuyết phục, nghị lực, độ nhạy ứng xử và giao tiếp. L ựa chọn tiêu thức đánh giá và bài tập dựa trên phân tích công việc kỹ lưỡng về loại và mức độ công việc quản trị mà qua đó ứng viên được đánh giá. Nếu bài tập nhóm được sử dụng, phải đánh giá nhiều hơn một ứng viên cùng một lúc. Điển hình 6 đến 12 ứng viên sẽ hình thành nên một lớp trung tâm đánh giá. Ba đến 6 người đánh giá sẽ được sử dụng để quan sát và đánh giá thành tích c ủa các ứng viên. Người đánh giá luôn luôn là nhà quản trị ở vị trí cao hơn 2 đến 3 lần công việc mà họ đánh giá ứng viên. Người đánh giá trải qua đào tạo về các bài tập và tiêu thức đánh giá, quan sát ứng viên trong suốt các bài tập, và gặp gỡ một hoặc hai ngày sau khi ứng viên rời khỏi để thực hiện đánh giá và để tìm ra báo cáo đánh giá về tiềm năng quản trị của mỗi ứng viên và nhu cầu phát triển. • Hiệu lực và lợi ích của trung tâm đánh giá. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng dữ liệu trung tâm đánh giá dự báo cả sự thành công ở ngắn hạn và dài hạn và sự thăng tiến ở các vị trí quản trị. Hiệu lực thường là rất cao. Hơn nữa, các trung tâm đánh giá có hiệu quả tương đương cho tất cả giới tính và chủng tộc và dường như không tạo ra tác độ ng ngược. Các trung tâm đánh giá được thiết kế kỹ lưỡng tỏ ra hiệu quả trong việc xác định tiềm năng quản trị. Các trung tâm đánh giá là công cụ lựa chọn tốn kém nhất khi được sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên, hiệu lực cao và sự mất mát tiềm tàng từ việc thuê nhà quản trị thiếu khả năng đủ để bù lại chi phí, có thể kết luận là các trung tâm đánh giá có khả năng tạo ra lợi ích cao. b. Các phương pháp lựa chọn nhà quản trị khác. Khi việc sử dụng một trung tâm đánh giá là không khả thi, sưu tra sự tham khảo một cách cẩn thận và phỏng vấn mô tả hành vi bởi hội đồng có thể hứa hẹn như là công cụ lựa chọn nhà quản trị. Tiếp theo việc phân tích công việc kỹ lưỡng, mẫu phỏng vấn mô tả hành vi nên được xây dựng cho cả ứng viên và người tham khảo. Đ iều tra kỹ về hành vi quá khứ của ứng viên trong những tình huống tương tự với những gì ở công việc mới sẽ cung cấp những thông tin hữu ích nhất. Một vài tổ chức thuê các trung tâm tư vấn hoặc các nhà tâm lý tổ chức để mang lại việc đánh giá cá nhân các ứng viên cho vị trí quản trị cấp trung và cao. Tiến trình đánh giá này thường bao gồm việc thu thập thông tin về công việc và tổ chức và sau đó thu thập thông tin từ ứng viên thông qua các phương thức như bản câu hỏi lịch sử cá nhân, trắc nghiệm nhận thức và cá tính và phỏng vấn lâm sàng. Cuối cùng, tất cả những thông tin này được kết hợp và người đánh giá viết Chiêu mộ và lựa chọn - 35 bản báo cáo chi tiết về điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên và sự phù hợp với công việc. Không có dữ liệu kinh nghiệm sẵn có về tính hiệu lực của những phán đoán này bởi vì kích cỡ mẫu là rất nhỏ. Tuy nhiên thường độ tin cậy giữa những người đánh giá là thấp nhiều hơn một chuyên gia đánh giá cùng một ứng viên. Cuối cùng, trong việc lựa chọn nhà quản trị cấp cao, một tổ chức hoặc một đơn vị trực thuộc có thể nhận thấy rằng chiến lược kinh doanh và môi trường của nó là quan trọng trong việc xác định các loại kỹ năng quản trị cần thiết. Bảng sau liệt kê một vài đề nghị cho kỹ năng và thái độ của ứng viên mà sẽ thích hợp nhất cho các tình huống và chiến lược kinh doanh khác nhau. Phỏng vấn mô tả hành vi và phỏng vấn tình huống có thể được sử dụng để đánh giá các đặc điểm này. Biểu 5.3 - Gợi ý để lựa chọn nhà quản trị phù hợp với chiến lược kinh doanh Tình huống Các đột phá công việc chính Các đặc điểm của ứng viên lý tưởng Sự khởi động Sáng tạo viễn cảnh kinh doanh Thiết lập chuyên môn về kỹ thuật và marketing Xây dựng nhóm quản trị Viễn cảnh của kinh doanh hoàn tất Định hướng thực hành: một người thực hiện có kiến thức sâu về lĩnh vực kỹ thuật Khả năng tổ chức Kỹ năng nhân sự Khả năng xây dựng nhóm Thể lực và sức chịu đựng cao Sức lôi cuốn cá nhân Kiến thức rộng về tất cả các chức năng chính yếu Sự thay đổi hoàn toàn Chẩn đoán vấn đề một cách chính xác và nhanh chóng Giải quyết các vấn đề ngắn hạn, tức thời và dài hạn Định hướng “chịu trách nhiệm”; lãnh đạo giỏi. Vững về kỹ năng phân tích và chẩn đoán, đặc biệt về tài chính Chiến lược kinh doanh hữu hiệu Khả năng chịu đựng cao Chấp nhận rủi ro Giải quyế t các áp lực cao Kỹ năng quản trị khủng hoảng cao Nhà thương lượng giỏi Sự nợ nần/ loại bỏ tình trạng kinh doanh kém Cắt giảm chi phí, mất mát Ra các quyết định then chốt Thoả thuận làm ăn tốt nhất “sự nhẫn tâm”: tư tưởng hơi tàn nhẫn, xác định sẵn sàng chấp nhận là người đàn ông xấu. Khả năng giỏi phân tích về chi phí/lợi ích- không dễ dàng chấp nhận cách thức thực hiện hiện tại Chấp nhận rủi ro Ít tìm kiếm danh tiếng; sẵn sàng thực hiện các công việc bẩn- không muốn vẻ đẹp quyến rũ (sức mê hoặc). Muốn được kỳ vọng, không muốn được thích 36 - Quản trị nguồn nhân lực 7. Tiêu chuẩn lựa chọn công cụ lựa chọn Nhiều công cụ lựa chọn đã được đề cập. Các nhà quản trị nguồn nhân lực cần cân nhắc kỹ lưỡng xem lựa chọn đánh giá nào được sử dụng. Những tiêu chuẩn có thể dùng áp dụng cho quyết định này là: - Hiệu lực. Một cách truyền thống, hiệu lực hay sự quan hệ đến công việc được nhìn nhận như là những đặc điểm quan trọng nhất của một công cụ lựa chọn. - Lợi ích. Lợi ích cũng rất quan trọng trong việc đánh giá sự đóng góp tổng thể của một công cụ lựa chọn mới đối với tổ chức. Các nhân tố chẳng hạn như chi phí cho việc xây dựng và sử dụng công cụ, sự thành thục của những người được lựa chọn, tỷ lệ thành công cơ bản, độ lệch chuẩn của thành tích theo tiền tệ và tỷ lệ lựa chọn, tất cả ảnh hưởng đến lợi ích chi phí đạt được từ công cụ lựa chọn phụ thêm. - Tính hợp pháp. Những công cụ lựa chọn phải hợp pháp, tuân thủ với thiết kế, sự quản trị và được sử dụng theo các quy định của luật pháp. - Sự chấp nhận của nhà quản trị. Sự tín nhiệm trong số các nhà quản trị là một tiêu chuẩn khác được sử dụng trong việc lựa chọn công cụ. - Phản ứng của ứng viên. Ứng viên không phản ứng như nhau cho tất cả các công cụ lựa chọn. Những công cụ không phù hợp có thể làm xa lánh những ứng viên rất giỏi. Các công cụ mà ứng viên có xu hướng thích là: • Những điều không sai sót với hiệu lực- chẳng hạn như trắc nghiệm mẫu công việc, trung tâm đánh giá, trắc nghiệm khả năng bao gồm những câu hỏi liên quan đến công việc. • Những công cụ được nhìn nhận là công bằng • Những phương pháp truyền thống mà ứng viên mong đợi, giống như phỏng vấn hoặc hồ sơ xin việc • Những công cụ mà ứng viên kỳ vọng thực hiện xuất sắc. - Tác động xã hội. Lựa chọn cần tốt cho tổ chức và tốt cho xã hội. CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 1. Mô tả quá trình tuyển dụng. 2. Ý nghĩa của chiêu mộ và lựa chọn đối với tổ chức? 3. Độ tin cậy và hiệu lực của phỏng vấn? 4. Các công cụ lựa chọn được sử dụng? 5. Các phương pháp lựa chọn nhà quản trị? 6. Các tiêu chuẩn lựa chọn công cụ lựa chọn? Đánh giá thành tích - 1 CHƯƠNG VI ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH I. KHÁI LƯỢC VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại. Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng. 1. Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau: • Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức. • Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả • Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc. Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằ ng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không. a. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng. Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công việc. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung. Ví dụ khi t ổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác giữa các thành viên, bộ phận. 2 - Quản trị nguồn nhân lực b. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức. Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình. Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm. Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ th ống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trường như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát . 2. Các chức năng của đánh giá thành tích Biểu 6.1: Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá thành tích Ứng dụng chung Các mục đ ích cụ thể Mục đích phát triển Mục đích/quyết định hành chính Duy trì/mục tiêu tổ chức Tài liệu Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân Thông tin phản hồi về thành tích Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển Lương Thăng tiến Duy trì hoặc sa thải Công nhận thành tích của cá nhân Thôi việc tạm thời (thất nghi ệp tạm thời) Xác định các nhân viên yếu kém Hoạch định nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý Tài liệu cho các quyết định v ề nguồn nhân lực Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp Đánh giá thành tích - 3 a. Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo. • Củng cố và duy trì thành tích. Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai. • Cải thiện thành tích. Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai. Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thờ i gian để đạt được các mục tiêu này. Một cuộc thảo luận sâu hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tích của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này. • Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn. Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng. • Xác định nhu cầu đào tạo. Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này. b. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty. 4 - Quản trị nguồn nhân lực Kết nối phần thưởng với thành tích. Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải. Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác. Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực. Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh giá thành tích nhân viên. II. CÁC TIÊU CHUẨN CHO MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ TỐT Phần lớn các công ty sử dụng một vài loại đánh giá thành tích khác nhau. Tuy nhiên nhiều công ty cho rằng tiến trình đánh giá thành tích của họ mang lại ít hoặc không có giá trị cho tổ chức. Thực tế đã có nhiều hệ thống đánh giá được thiết kế quá nghèo nàn và thực hiện sơ sài. Trong quá trình đánh giá thành tích, cần đảm bảo khía cạnh đạo đức và nhất là làm cho nhân viên cảm thấy công bằng và chính xác. Các quyết định cơ bản về loại đánh giá nào được sử dụng, tiêu chuẩn đánh giá nào cần có trong bảng đánh giá thành tích được xác định trên 4 tiêu chuẩn: tính hợp lý, độ tin cậy, sự miễn sai lệch và tính thực tế, những tiêu chuẩn này không thể thiếu sự chấp nhận của người sử dụng. ****************************** Bàn về khía cạnh đạo đức: Phát triển quy trình đánh giá thành tích công bằng Khi tổ chức ra các quyết định về con người, chẳng hạn như sẽ thuê hoặc đề bạt ai, điều gì sẽ được đánh giá hoặc mức lương thành tích nào sẽ được đưa ra, hoặc làm thế nào để trừng phạt một vi phạm cụ thể, điều cực kỳ quan trọng là các quyết định phải được nhìn nhận là công bằng và chính xác. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng ít nhất hai khía cạnh của công bằng ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên và cam kết của tổ chức, và cả hai phải được cân nhắc trong các quyết định của tổ chức. Loại công bằng thứ nhất là “công bằng phân biệt” hoặc sự công bằng nhận được từ các kết quả cụ thể. Yêu cầu của công bằng phân biệt là phản ánh sự khác nhau về thành tích của nhân viên trên cơ sở đánh giá thành tích mà không xem xét đến cách thức hay quy trình đánh giá. Nó phải được thực hiện với việc phân phối phần thưởng và trừng phạt trong toàn nhân viên. Công bằng phân biệt sẽ tồn tại nếu nhân viên đồng ý rằng người tốt nhất đã được lựa chọn cho thăng tiến, rằng những lỗi mắc phải sẽ được kỳ luật thích hợp, hoặc mức độ tăng lương khuyến khích thành tích phải phản ánh chính xác sự khác nhau thực sự về thành tích của các nhân viên liên quan. Công bằng phân biệt là điển hình cho một quyết định cụ thể- chúng ta có thể đồng ý rằng một quyết định đề bạt là công bằng, nhưng nó sẽ không đảm bảo rằng quyết định tiếp theo là công bằng. Công bằ ng phân biệt không tạo dựng một sự đánh giá công bằng theo một tiến trình, có các chính sách và các thủ tục cho việc đưa ra một quyết định. [...]... chứng 10 - Quản trị nguồn nhân lực trực tiếp rằng nhân viên đó sẽ viết trôi chảy, hoàn thành công việc đúng hạn và có quan hệ tốt với đồng nghiệp Khi được yêu cầu đánh giá thành tích của một nhân viên, giám sát viên tìm kiếm trong trí nhớ của mình để xác định giản đồ nào phù hợp với nhân viên Giám sát viên nhớ lại thông tin về nhân viên, bao gồm khuôn mẫu giản đồ Đánh giá của giám sát viên về nhân viên... quan đến những vấn đề luật pháp về đối xử công bằng với nhân viên; thành tố thứ hai là mức độ chủ quan trong đánh giá về thành tích của nhân viên a Vấn đề pháp luật về công bằng Về phương diện này, đánh giá được xem là không có thành kiến nếu nó công bằng với tất cả nhân viên, không phân biệt về màu da, chủng tộc, giới tính, xuất xứ, tình trạng hôn nhân và gia đình Mặc dầu không có sự ủy nhiệm luật pháp... những khía cạnh liên quan của thành tích và loại bỏ những nhân tố làm nhiểu việc đánh giá 2 Độ tin cậy: Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán Cho dẫu phương pháp thu thập thông tin là gì đi chăng nữa thì kết quả tổng hợp mang lại phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định 6 - Quản trị nguồn nhân lực Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất Độ tin cậy... nhân viên tốt là quá cao đến nỗi mà chỉ có một vài nhân viên đạt được thì lỗi nghiêm khắc có thể xảy ra Nếu một vài đặc điểm khuôn mẫu của nhân viên tốt là quá dễ để đối với hầu hết nhân viên thì lỗi bao dung xảy ra Lỗi cố ý Đôi khi giám sát viên đánh giá nhân viên không chính xác một cách chủ đích do nguyên nhân chính trị hoặc lý do khác Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các nhân tố chính trị. .. những nhiệm vụ hoặc đặc tính quan trọng đối với sự thực hiện công việc Giám sát viên nên được đào tạo để sử dụng các công cụ đánh giá một cách chính xác, và kết quả phải được xem xét cẩn thận và lưu trữ thành văn bản phục vụ cho mục đích lưu trữ tài liệu Nếu có thể, một cơ chế đánh giá và hỗ trợ chính thống nên được thiết lập và nhà quản trị cấp cao hay nhà quản trị nguồn nhân lực nên xem xét kết quả đánh... có của người đánh giá 8 - Quản trị nguồn nhân lực Lỗi nghiêm khắc Thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận Khi lỗi nghiêm khắc xảy ra, phân bổ thành tích dịch chuyển sang trái so với thành tích thực của nhân viên ở hình 6.2(a) Lỗi nghiêm khắc là ngược lại với lỗi bao dung Lỗi xu hướng trung tâm Đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả nhân viên gần với điểm giữa... lỗi bao dung có chủ đích xảy ra do nhiều nguyên nhân Giám sát viên có thể cảm thấy rằng khi nhân viên cấp dưới của ông được đánh giá cao về thành tích, họ sẽ gia tăng vị thế của họ trong công ty, hoặc họ sợ các tác động tiêu cực khi đánh giá thành tích của nhân viên thấp Cũng vậy, nhà quản trị cảm thấy khó khăn khi phản hồi tiêu cực về thành tích của nhân viên và họ có khuynh hướng thổi phồng việc... được Điều này có thể là nguyên nhân gây ra lỗi đánh giá Một biện pháp nhận thức nhanh chóng mà con người sử dụng để xử lý thông tin về người khác là giản đồ Giản đồ là loại đơn giản mà cá nhân sử dụng để tổ chức thông tin và phân loại con người Ví dụ, giám sát viên có thể sử dụng hai giản đồ trong việc phân loại nhân viên: giản đồ công nhân tốt và giản đồ công nhân kém Liên quan đến mỗi giản đồ là một... sát mới ghi chép về sự vắng mặt của nhân viên thì sự đo lường này về sự thực hiện là không đáng tin cậy Vì vậy, khi đánh giá độ tin cậy của đánh giá thành tích, điều cực kỳ quan trọng là phải biết chính xác loại thước đo hay tiêu chuẩn nào được sử dụng và trong trường hợp sự xếp loại là chủ quan về sự thực hiện, thì ai đang thực hiện các sự phân loại, sắp xếp Đánh giá thành tích - 7 Hơn nữa, các tiêu... trong trường hợp này chính là thành tích công việc Mối quan hệ giữa tính hiệu lực của việc đánh giá (những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu) với các khái niệm về sự liên quan, sự thiếu hụt và nhiểu là hoàn toàn rõ ràng Sự đánh giá phải đo lường đến những khía cạnh liên quan đến thành tích, và những khía cạnh đó là quan trọng thực sự để xác định tính hữu hiệu của công việc . không muốn được thích 36 - Quản trị nguồn nhân lực 7. Tiêu chuẩn lựa chọn công cụ lựa chọn Nhiều công cụ lựa chọn đã được đề cập. Các nhà quản trị nguồn nhân lực cần cân nhắc kỹ lưỡng xem. là mẫu công việc hiệu lực nội dung về công việc quản trị, thường được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn nhân viên không quản lý đề đề bạt lên cấp độ quản trị thấp. Vì nhữ ng nhân viên này hiện tại. hoạt động nguồn nhân lực của công ty. 4 - Quản trị nguồn nhân lực Kết nối phần thưởng với thành tích. Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức. Các nhân viên,