Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực part 6 pdf

14 - Quản trị nguồn nhân lực Đo lường độ tin cậy là quan trọng. Thông tin độ tin cậy có thể thu thập từ một vài nguồn: (1) các nghiên cứu về độ tin cậy được thực hiện bởi tổ chức sẽ sử dụng trắc nghiệm, (2) thông in độ tin cậy được cung cấp bởi các hãng trắc nghiệm thương mại mà bán các trắc nghiệm này, (3) dữ liệu từ các công ty khác cũng sử dụng các trắc nghiệm giống nhau trong hệ thống lựa chọn của họ, hoặc (4) dữ liệu từ các cá nhân, những người sử dụng trắc nghiệm trong các nghiên cứu của họ. Độ tin cậy được như là nền tảng cho tính hiệu lực của trắc nghiệm. Nếu trắc nghiệm không đo lường ứng viên một cách nhất quán, nó không có hiệu lực. c. Tính hiệu lực ¾ Hiệu lực nội dung Hiệ u lực nội dung xem xét liệu trắc nghiệm có đại diện cho một vài phạm vi cấu trúc hay không. Hiệu lực nội dung được thực hiện thích hợp nhất khi cấu trúc được đánh giá bao gồm các hành vi quan sát được dễ dàng. Xác định hiệu lực nội dung của trắc nghiệm chính là tiến trình phán đoán bắt đầu với phân tích công việc. Các cấu thành của trắc nghiệm được đánh giá dựa trên mức độ liên quan đến kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện những phần việc cụ thể. Hiệu lực nội dung của trắc nghiệm sau đó được thẩm định bởi các chuyên gia quen thuộc với công việc. Cách thức để phán đoán hiệu lực nội dung của trắc nghiệm được minh hoạ ở hình sau: Cách tiếp cận này sử dụng nhóm chuyên gia đánh giá các tiêu chí của trắc nghiệm để xem liệ u mỗi thành tố có đại diện cho các khía cạnh cần thiết của cùng một lĩnh vực. Các đánh giá này BƯỚC 1 • Tiến hành thông qua phân tích công việc BƯỚC 2 • Hình thành các hội đồng chuyên gia trong lĩnh vực công việc BƯỚC 3 • Mỗi thành viên đánh giá các tiêu chí trắc nhiệm như sau: 0 = Không cần thiết cho công việc 1 = Hữu ích cho CV 2 = Yếu tố cần thiết cho CV BƯỚC 4 • Với mỗi tiêu chí, tính tỷ lệ hiệu lực nội dung (content validity ratio - CVR) 2 2 N NN CVR e − = Trong đó N e = Số các thành viên đánh giá tiêu chí ở điểm 2 (cần thiết cho CV); N = Tổng số các thành viên BƯỚC 5 • Đối với trắc nghiệm, tính chỉ số hiệu lực nội dung (Content validity index - CVI), số trung bình của các CVR của các tiêu chí có được trong trắc nghiệm Hình 5.7 - Quy trình hiệu lực nội dung Chiêu mộ và lựa chọn - 15 tạo ra tỷ lệ hiệu lực nội dung cho mỗi tiêu chí. Điều này cho phép chuyên gia nguồn nhân lực so sánh hiệu lực nội dung của một tiêu chí của trắc nghiệm với những tiêu chí khác và loại bỏ các tiêu chí kém. Trung bình của tỷ lệ hiệu lực nội dung của tất cả các tiêu chí tạo ra chỉ số hiệu lực nội dung cho cả trắc nghiệm. Chỉ số này có thể được sử dụng để so sánh một vài trắc nghiệm được đề nghị để xác định trắc nghiệm liên quan chặt chẽ đến lĩnh vực thành tích của công việc được giao. ¾ Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn Trong việc xem xét hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn của trắc nghiệm, các chuyên gia nguồn nhân lực xác định liệu rằng điểm số trắc nghiệm có liên quan đến các biến số tiêu chuẩn quan trọng hay không. Biến số tiêu chu ẩn đơn giản là bất kỳ khía cạnh nào của hành vi cá nhân mà chuyên gia nguồn nhân lực cố gắng dự đoán, chẳng hạn như thành tích công việc, sự vắng mặt, hoặc tốc độ thay thế. Thường thì biến số tiêu chuẩn đo lường thành tích công việc. Việc sử dụng trắc nghiệm trong lựa chọn nhân sự, chúng ta đang kết luận rằng những ứng viên đạt điểm số trong cách th ức đặc biệt của trắc nghiệm sẽ là những người thực hiện tốt hơn những ai đạt được điểm trong một vài cách khác. Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn trực tiếp của trắc nghiệm thể hiện tính thích hợp của các kết luận đó. Để thực hiện nghiên cứu liên quan đến tiêu chuẩn, bước đầu tiên là phải phân tích công việc. Thông tin về bản chất của công việc giúp các chuyên gia nguồn nhân lực chọn lựa một hoặc nhiều trắc nghiệm có khả năng dự báo thành tích công việc. Thông tin phân tích công việc cũng được sử dụng để xây dựng tiêu chuẩn đo lường thành tích công việc. Tiêu chuẩn đo lường có thể là thang điểm đánh giá thành tích được điền bởingười giám sát hoặc các tiêu chuẩn khách quan về số lượng và chất lượng của sản phẩm được tạo ra với các cá nhân. Nghiên cứu hiệu lực sau đó được tiến hành để xác định trắc nghiệm có liên quan đến tiêu chuẩn thành tích công việc như mong đợi hay không. Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn thường được xem là cách tốt để chỉ ra rằng trắc nghiệm lựa chọn có liên quan đến công việc. Hai thủ tục chính để xác định hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn của trắc nghiệm là hiệu lực đồng thời và hiệu lự c dự báo. ¾ Hiệu lực đồng thời. Hiệu lực đồng thời sử dụng các nhân viên hiện tại. Quy trình gồm 3 bước: 1. Lựa chọn mẫu nhân viên hiện tại 2. Cho mỗi nhân viên thực hiện trắc nghiệm lựa chọn dự định và thu thập thông tin đồng thời về các biến số tiêu chuẩn. 3. Tính toán sự tương quan giữa điểm số trắc nghiệm và điểm số tiêu chuẩn. Hai vấn đề chính của hiệu lực đồng thời là: - Mẫu đại diện nhân viên. Mẫu này sẽ quyết định là mối quan hệ giữa điểm số trắc nghiệm và điểm số thành tích công việc là đủ mạnh để hỗ trợ việc sử dụng trắc nghiệm trong việc lựa chọn ứng viên. - Giới h ạn của dãy. Thường những đại diện nhân viên hiện tại có thể không gồm những cá nhân thực hiện công việc cực kỳ kém (những người đã rút lui hoặc bị sa thải). Sự vắng mặt của những người thực hiện công viêc kém dẫn đến giới hạn dãy về điểm số 16 - Quản trị nguồn nhân lực thành tích được tìm thấy trong mẫu phê chuẩn. Điều đó có thể làm cho sự tương quan giữa điểm số trắc nghiệm và điểm số thành tích trong mẫu phê chuẩn sẽ thấp hơn mong muốn. Vấn đề được minh hoạ qua hình sau. Trong mẫu không giới hạn có tính cách giả thuyết (hình 5.8a), điều rõ ràng là sự tương quan giữa điểm số X(trắc nghiệm) và Y(thành tích) là hoàn toàn cao. Hình 5.8b chỉ ra mẫu giới hạn mà không có nhân viên thực hiện kém nào được đại diện. Sự tương quan giữa X và Y trong hình này là thấp hơn ở hình 5.8a. Tuy nhiên, bằng cách lựa chọn mẫu đại diện để tham gia vào việc nghiên cứu tính hiệu lực, chuyên gia nguồn nhân lực có thể giảm thiểu giới hạn dãy, mặc dầu không thể loại bỏ nó. Hoặc chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng các phương pháo thống kê được xây dựng. (a) Không giới hạn (b) Có giới hạn 20 40 60 80 100 Thành tích (Y) 5 10 15 20 25 30 35 40 45 y y y y 0 Điểm số dự báo (X) y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y Thành tích (Y) 20 40 60 80 100 5 10 15 20 25 30 35 40 45 y 0 Điểm số dự báo (X) y y y y y y y y y y y y y y y y y y y Hình 5.8 - Tác động của giới hạn dãy Chiêu mộ và lựa chọn - 17 ¾ Hiệu lực dự báo Phương pháp khác để xác định hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn là thông qua hiệu lực dự báo, một quy trình sử dụng các điểm số của ứng viên thực tế, những người đã được trắc nghiệm (thời điểm 1) và sau đó được tuyển dụng. Các điểm số trắc nghiệm của họ không được sử dụng bởi các chuyên gia nguồn nhân lực trong việc xác định ai sẽ được tuyển dụng, vì trắc nghiệm chưa được chứng minh là có hiệu lực. Thay vào đó, các chuyên gia nguồn nhân lực đo lường Chờ đợi nhân viên học việc Thu thập dữ liệu tiêu chuẩn Thu thập dữ liệu dự báo và d ữ li ệ u tiêu chuẩn Dự báo tương quan và điểm số tiêu chuẩn Phân tích công việc Lựa chọn biến số trắc nghiệm dự báo Quyết định dựa trên các biến số tiêu chuẩn (thành tích công việc) Hi ệ u l ự c đồn g thời Hi ệ u l ự c d ự báo L ự a ch ọ n mẫu ứn g viê n Thu th ập dữ li ệ u d ự báo Thuê mà không xét đến điểm số của dự báo (trắc nghiệm) Lựa chọn mẫu nhân viên hiện tại Điểm số dự báo và điểm số tiêu chuẩn có liên q uan với nhau khôn g ? Thực hiện nghiên cứu khác với nhà dự đoán khác nhau Sử dụng nhà sự đoán để lựa chọn nhân viên sau. K C Hình 5.9 - Quy trình hiệu lực đồng thời và hiệu lực dự báo 18 - Quản trị nguồn nhân lực thành tích công việc của những nhân viên mới được tuyển dụng sau một khoảng thời gian (thời điểm 2) và sau đó tính toán hệ số tương quan giữa điểm số trắc nghiệm ở thời điểm 1 và điểm số thành tích ở thời điểm 2. Các vấn đề liên quan đến hiệu lực dự báo là kích cỡ mẫu và thời gian cần thiết để thực hiện nghiên cứu dự báo chuẩn. Việc so sánh quy trình hiệu lực đồng thời và hiệu lực dự báo được trình bày ở hình sau (Hình 5.9). Trong thực tế, có thể có một số khác nhau cơ bản về quy trình hiệu lực đồng thời và hiệu lực dự báo được minh hoạ ở hình này. Chuyên gia nguồn nhân lực phải lựa chọn quy trình cụ thể thích hợp cho các công việc, nhân viên, ứng viên và trắc nghiệm dự báo nên được nghiên cứu kỹ. c. Các vấn đề đặc biệt trong hiệu lực Cùng với việc xem xét hiệu lực nội dung và hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn của trắc nghiệm lựa chọn, chuyên gia nguồn nhân lực cũng quan tâm đến các vấn đề khác. Hai trong số này liên quan đến tính công bằng trong lực chọn cả nhân viên đa số và thiểu số. “Công bằng trắc nghiệm” xem xét đến liệu rằng trắc nghiệm có dự báo chính xác và công bằng thành tích tương lai của nhóm đa số và thiểu số hay không. Vấn đề thứ ba là liệu rằng trắc nghiệm có hiệu lực cho một công việc trong tổ chức này cũng sẽ dự báo hiệu lực về thành tích cho công việc khác hoặc tổ chức khác. 2. Ra quyết định trong lựa chọn Thông thường, chuyên gia nguồn nhân lực thu thập một vài loại thông tin về ứng viên trước khi ra quyết định lựa chọn. Trong tiến trình, chuyên gia sử dụng quy trình lựa chọn được phê chuẩn và tin cậy để thu thập thông tin này. Nhưng chuyên gia nguồn nhân lực hãy còn khó khăn trong việc làm thế nào sử dụng những nguồn thông tìn này để ra quyết định cuối cùng tốt nhất về việc tuyển chọn hay không. Ít nhất có 4 phương pháp khác nhau để kết hợp thông tin và ra quyết định lựa chọn: các mô hình cộng thêm, đa giới hạn, đa chướng ngại và đáp ứng hồ sơ. a. Các mô hình cộng thêm Các mô hình cộng thêm là cách tiếp cận thuần thống kê cho việc ra quyết định lựa chọn. Khi sử dụng các mô hình cộng thêm, chuyên gia nguồn nhân lực đơn giản là chuyển đổi điểm số trắc nghiệm nhận được bởi ứng viên sang một vài hệ đo lường thông thường và sau đó cộng chúng lại. Ứng viên với tổng số cao nhất sẽ được tuyển dụng. Trong một vài quy trình cộng thêm, điểm số trắc nghiệm được cho trọng số để điểm số cao/hoặc thấp trong một trắc nghiệm có thể đóng góp nhiều vào tổng điểm của ứng viên hơn các trắc nghiệm khác. Hồi quy đa biến là hình thức đặc biệt của quy trình cộng thêm mà qua đó phương trình được xác định, sử dụng quy trình thống kê, đại diện phù hợp nhất mối quan hệ tuyến tính giữa biến tiêu chuẩn và biến dự báo mà đã được cho trọng số để tối đa hoá mối quan hệ của nó với tiêu chuẩn. b. Đa giới hạn Trong phương pháp đa giới hạn, các ứng viên được yêu cầu phải có một vài mức độ tối thiểu về mỗi biến dự báo. Đa giới hạn là mô hình lựa chọn không bù trừ. Thuận lợi của phương pháp đa giới hạn đó là nó đơn giản và dễ giải thích cho nhà quản trị. Tuy nhiên, nó lại khó khăn hơn trong việc vận dụng. c. Đa chướng ngại Trong cả hai quy trình các mô hình cộng thêm và đa giới hạn, ra quyết định là không liên tiếp. Mỗi ứng viên tham gia tất cả các trắc nghiệm dự báo và sau đó tổ chức ra quyết định tuyển dụng hoặc không. Tuy nhiên, thường xuyên hơn, lựa chọn là tiến trình liên tiếp, mà ở đó các ứng Chiêu mộ và lựa chọn - 19 viên trải qua một vài giai đoạn lựa chọn (với các cá nhân bị loại bỏ ở mỗi giai đoạn) sau đó chỉ một vài người được tuyển dụng. Phương pháp đa chướng ngại có thể được mô tả như là cách tiếp cận đa giới hạn liên tiếp. d. Đáp ứng hồ sơ Đáp ứng hồ sơ giả sử rằng có một vài mức độ lý tưởng của các biến dự báo mà một ứng viên phải đáp ứng hoặc vượt trội một vài mức độ tối thiểu. Trong đáp ứng hồ sơ, các nhóm các ứng viên giỏi và kém được xác định. Các cá nhân trong các nhóm này được đo lường trên một vài biến số dự báo. Nếu các ứng viên viên giỏi đạt được điểm số khác với các ứng viên kém theo một đặc điểm, khi đó biến số là hữu ích trong việc lựa chọn ứng viên giỏi. Khi một vài biến số tạo sự khác biệt giữa ứng viên giỏi và kém đã được xác định, hồ sơ (tiểu sử) lý tưởng của các nhân viên thành công được xây dựng. Trong việc đáp ứng hồ sơ, ứng viên được tuyển dụng là những người đáp ứng nhiều nhất hồ sơ của nhân viên thành công. So sánh các quyết định được tạo thành bởi đáp ứng hồ sơ, mô hình cộng thêm, đa giới hạn được trình bày ở bảng sau. Một thủ tục thông thường để xác định mức độ đáp ứng hồ sơ là nhóm gộp (tổng lại) sự khác nhau bình phương giữa điểm số trên mỗi biến dự báo và điểm số hồ sơ cho biến số đó. 3. Lợi ích của hệ thống lựa chọn Trong việc đánh giá hệ thống lựa chọn, chuyên gia nguồn nhân lực cần phải biết liệu rằng hệ thống có ích lợi cho tổ chức hay không. Lợi ích liên quan đến giá trị chung của hệ thống lựa chọn đối với tổ chức; nó tương tự như phân tích chi phí-lợi ích. Cách nhìn truyền thống về lợi ích của hệ thống lựa chọn gồm ba nhân tố chính: hiệu quả của lựa chọn, độ lệch chuẩn của thành tích về tiền tệ, và chi phí liên quan đến lựa chọn. a. Hiệu quả của lựa chọn Bất cứ khi nào tổ chức ra quyết định lựa chọn, một số là chính xác nhưng một số khác thì không. Các mô hình sau mô tả mối quan hệ giữa X, một vài biến số dự báo và Y, thành tích tương lai của nhóm ứng viên, trong đó những người ở dưới đường (đường ngang) là những người không thành công. Đường thẳng đứng đại diện cho điểm số giới hạn về một biến số dự báo được thiết lập bởi tổ chức. Những cá nhân có điểm số ở bên phải đường sẽ được tuyển dụng; những cá nhân ở bên trái đường sẽ không được tuyển dụng. • Phần tư A: Xác nhận đúng, qua đó các cá nhân được thuê sẽ trở thành những nhân viên giỏi. • Phần tư B: Từ chối sai, qua đó các cá nhân không được tuyển dụng nhưng sẽ tạo ra những người thực hiện tốt công việc • Phần tư C: Từ chối đúng, qua đó cá nhân sẽ không thể thực hiện công việc không được tuyển dụng. • Phần tư D: Xác nhận sai, qua đó cá nhân được tuyển dụng sẽ trở thành những nhân viên kém Nếu không có hệ thống lựa chọn được sử dụng và tổ chức đơn giản tuyển dụng nhân viên dựa trên cơ sở ngẫu nhiên, tỷ lệ những nhân viên giỏi được tuyển dụng so với nhân viên kém được tuyển dụng sẽ bằng (A+B)/(A+B+C+D). Nếu điểm số của biến dự báo được sử dụng để lựa 20 - Quản trị nguồn nhân lực chọn nhân viên, tỷ lệ nhân viên thành công so với không thành công sẽ là A/(A+D). Hiệu quả của hệ thống lựa chọn vì vậy có thể được định nghĩa như: D)CB(A B)(A D)(A A E +++ + − + = Hiệu quả của lựa chọn là phạm vi mà qua đó hệ thống gia tăng tỷ lệ lựa chọn thành công. Giả sử rằng không có quy trình lựa chọn nào được sử dụng bởi tổ chức. Và nếu tổ chức đang sử dụng một vài hệ thống hiện tại, hiệu quả của hệ thống mới có thể được định nghĩa như là: [ ] [ ] 0 ) / () / ( D A A D A A E n +−+= Trong đó: n = Hệ thống lựa chọn mới + Những người sẽ thực hiện công việc thành công - Những người sẽ thực hiện không tốt (a) (b) 5 10 15 25 Thành tích (Y) 5 10 20 25 30 y y y 0 Biến số dự báo (X) y y y y y y y  y y y y  15 20 30 y y y y y y                           A DC B Điểm giới hạn 5 10 15 25 Thành tích (Y) 5 10 20 25 30 y y y 0 Biến số dự báo (X) y y y y y y y  y y y y  15 20 30 y y y y y y                    A DC B Điểm giới hạn y y Từ chối đúng  Xác nhận đúng  Từ chối sai  Xác nhận sai 5 10 15 25 Thành tích (Y) 5 10 20 25 30 0 Biến số dự báo (X) + 15 20 30 - - - - - - - - - - - - - + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Đ. giới hạn B Đ. giới hạn A - - - - - - - - - - - - - - - - - - + + + + + + + + + + + + + + + + ++ + + + ++ + + + + - - - - (c) Hình 5.10 – Các loại quyết định lựa chọn Chiêu mộ và lựa chọn - 21 o = Hệ thống lựa chọn cũ Trong phương trình này, mục tiêu duy nhất của tổ chức là tối đa hoá số lượng các quyết định lựa chọn đúng và tối thiểu các quyết định lựa chọn sai. Không quan tâm đối với các từ chối sai. Ba nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của hệ thống lựa chọn: tính hiệu lực, tỷ lệ lựa chọn và tỷ lệ thành công cơ sở. Tính hiệu lực. Tính hiệu lực, thể hiện mức độ quan hệ giữa biến số dự báo và biến số thành tích công việc, nó ảnh hưởng đến tính hiệu quả của hệ thống lựa chọn. Mối quan hệ càng chặt chẽ thì dự báo càng hiệu lực và độ chính xác của quyết định lựa chọn dựa trên dự báo đó càng cao. Tỷ lệ lựa chọn. Nhân tố thứ hai ảnh hưởng đến hiệu quả là tỷ lệ lựa chọn. Tỷ lệ lựa chọn (Selection ratio - SR) được định nghĩa là số lượng vị trí trống chia cho số lượng ứng viên. Thông thường khi tỷ lệ lựa chọn giảm, hiệu quả sẽ gia tăng nếu hiệu lực của trắc nghiệm là hằng số. Tuy nhiên, nếu SR là rất nhỏ (ví dụ một vị trí trống cho 1000 ứng viên), chi phí cho trắc nghiệm ứng viên có thể quá tải cho lợi ích về lựa chọn đúng một người cho công việc đã có. Tỷ lệ thành công cơ sở. Tỷ lệ thành công cơ sở (Base rate of succes - BRS), nhân tố thứ ba ảnh hưởng đến hiệu quả, là tỷ lệ những ứng viên thực hiện công việc thành công khi họ được lựa chọn một cách ngẫu nhiên, mà không sử dụng hệ thống lựa chọn. Thông thường, giá trị trung bình của BRS (0,4 đến 0,6) có tiềm năng nhất cho hiệu quả lựa chọn tăng thêm. Các bảng Taylor-Russell đã được xây dựng để mô tả sự thay đổi của hiệu quả như là hàm số của tính hiệu lực, tỷ lệ lựa chọn và tỷ lệ thành công cơ sở. Bảng sau hàm chứa tỷ lệ của những bảng này. Biểu 5.2 - Bảng Taylor-Russell Tỷ lệ thành công cơ sở (BRS) Cấp độ hiệu lực Tỷ lệ lựa chọn (SR) .30 r .05 .10 .20 .30 .40 .50 .60 .70 .80 .90 .95 .00 .30 .30 .30 .30 .30 .30 .30 .30 .30 .30 .30 .25 .50 .47 .43 .41 .39 .37 .36 .34 .33 .32 .31 .50 .72 .65 .58 .52 .48 .44 .41 .38 .35 .33 .31 .75 .93 .86 .76 .67 .59 .52 .47 .42 .37 .33 .32 .50 r .05 .10 .20 .30 .40 .50 .60 .70 .80 .90 .95 .00 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .25 0.70 .67 .64 .62 .60 .58 .56 .55 .54 .52 .51 .50 .88 .84 .78 .74 .70 .67 .63 .60 .57 .54 .52 .75 .99 .97 .92 .87 .82 .77 .72 .66 .61 .55 .53 .70 r .05 .10 .20 .30 .40 .50 .60 .70 .80 .90 .95 .00 .70 .70 .70 .70 .70 .70 .70 .70 .70 .70 .70 .25 .86 .84 .81 .80 .78 .77 .76 .75 .73 .72 .71 .50 .96 .94 .91 .89 .87 .84 .82 .80 .77 .74 .72 .75 1.00 1.00 .98 .97 .95 .92 .89 .86 .81 .76 .73 22 - Quản trị nguồn nhân lực Các số liệu trong bảng biểu hiện tỷ lệ các ứng viên được lựa chọn sẽ thành công. Ba tỷ lệ thành công cơ bản khác nhau được minh hoạ cùng với bốn mức độ khác nhau của hiệu lực và tỷ lệ lựa chọn trải dài từ .05 đến .95. Các bảng có thể được sử dụng để xác định hiệu quả của hệ thống lựa chọn so sánh với không có hệ thống lựa chọn, hoặc chúng có thể được sử dụng để so sánh một hệ thống lựa chọn với hệ thống khác. Đối với mỗi tỷ lệ thành công cơ sở, hàng tương ứng với r =0.00 đại diện cho việc không sử dụng hệ thống lựa chọn, mà mỗi số trong hàng tương đương với tỷ lệ cơ sở. b. Độ lệch chuẩn của thành tích theo tiền tệ Các mô hình tiện ích yêu cầu khái niệm độ lệch chuẩn của thành tích theo tiền tệ (Standard deviation of performance in dollars - SDP) trước khi lợi ích có thể được tính toán. Biến số này khó đo lường hơn tỷ lệ lựa chọn hoặc tỷ lệ cơ sở. Nó giả sử rằng một người sử dụng lao động có thể đặt giá trị tiền tệ vào thành tích của nhân viên. Nhiều nhà nghiên cứu cố gắng đo lường thành tích theo khía cạnh tiêu chuẩn tiền tệ. Những người đề xuất chỉ tiêu tiền tệ đề nghị rằng một tổ chức nên đo lường kết quả của một nhân viên và định vị giá trị tiền tệ trên kết quả đó. Tổ chức cũng có thể tính toán chi phí nhân viên cho công ty (ví dụ lương, phúc lợi ). Giá trị tiền tệ của nhân viên sẽ tương đương với lợi ích mà nhân viên tạo ra trừ đi chi phí để sử dụng nhân viên đó. Tuy nhiên, một số công việc không thể tính toán dễ dàng chi phí trừ đi lợi ích. Khi đó người ta sử dụng thủ tục kế toán chi phí, hoặc sử dụng cách phân loại bởi các chuyên gia công việc. c. Chi phí liên quan đến lựa chọn Một trong số các chi phí dễ thấy nhất là chi phí lựa chọn. Những chi phí cho lựa chọn bao gồm chi phí để thử nghiệm các vật liệu cùng với số tiền phải trả cho thời gian các cá nhân tham gia vào việc thiết lập và vận hành tiến trình lựa chọn. Chi phí thiết lập bao gồm các chi phí liên quan đến việc phát triển, kiểm soát và phân tích các nghiên cứu được công nhận là có giá trị trước khi thực hiện hệ thống mới. Các chi phí xác nhận hợp lệ này bao gồm những chi phí cho các nhà tư vấn hoặc nhân viên nội bộ để phát triển quy trình hiệu lực, kiểm soát nghiên cứu theo tiến trình, và sau đ ó phân tích các dữ liệu được thu thập trong nghiên cứu. Trong trường hợp của nghiên cứu hiệu lực dự báo, tất cả các chi phí liên quan đến việc tuyển chọn ứng viên cần phải được đánh giá. Đối với các nghiên cứu hiệu lực đồng thời, giá trị về thời gian của nhân viên hiện tại dành cho tiến trình hiệu lực cần phải được đánh giá. Đối với hiệu lực nội dung, giá trị v ề thời gian của các chuyên gia công việc để đánh giá hiệu lực nội dung của trắc nghiệm lựa chọn cũng cần phải được tính toán. 4. Các nhân tố chiến lược trong lợi ích Ngoài các nhân tố đóng góp vào lợi ích của quy trình lựa chọn được mô tả ở trên, còn có nhiều nhân tố khác có tầm ảnh hưởng chiến lược đến giá trị của chương trình lựa chọn. Hầu hết các quan điểm của lợi ích giả sử rằng mối quan hệ tuyến tính giữa thành tích cá nhân và giá trị tài chính của thành tích đó cho tổ chức. Trạng thái của thị trường lao động cũng có thể ảnh hưởng đến lợi ích. Quy trình lựa chọn mà cho phép một công ty tuyển dụng những nhân viên có thành tích cao được xem là lợi ích. Tuy nhiên, những nhân viên này có thể yêu cầu lương cao hơn, đặc biệt với những nhân viên cho các công việc đang khan hiếm trên thị trường về cung lao động. Chi phí tăng về lương sẽ làm giảm lợi ích chung của quy trình tuyển dụng. Một quy trình lựa chọn có thể tuyển dụng nhân viên, Chiêu mộ và lựa chọn - 23 những người có hiệu suất rất cao ở giai đoạn trưởng thành (những nhân viên đã trưởng thành, hàm ý về tuổi tác và thời gian làm việc lâu) nhưng lại phục vụ cho công ty ít thời gian. Một quy trình lựa chọn khác tuyển dụng nhân viên có ít giá trị ban đầu cho tổ chức nhưng hiệu suất của họ gia tăng cùng với thời gian họ phục vụ cho tổ chức. Quy trình lựa chọn nào có lợi ích cao nhất? 5. Đánh giá ứng viên Tiến trình lựa chọn để đánh giá ứng viên theo sau hoạch định nguồn nhân lực và chiêu mộ. Mục đích của lựa chọn là xác định trong số các ứng viên, người nào sẽ được tuyển dụng. a. Tổng quan về tiến trình lựa chọn Lợi ích của lựa chọn chiến lược Các tổ chức rất khác nhau về sự phức tạp của hệ thống l ựa chọn. Một vài tổ chức chỉ đơn thuần xem lướt qua và tiến hành những điều chính yếu, phỏng vấn không chính thức trong khi số khác lại đi sâu vào trắc nghiệm, phỏng vấn lặp lại, kiểm tra hồ sơ Cách sau tốn kém hơn cho mỗi ứng viên nhưng lại có nhiều lợi ích. Lựa chọn một cách kỹ lưỡng là cần thiết để có được những nhân viên có khả nă ng học và nắm bắt được công việc. Các tổ chức cần có những thành viên, những người giàu kỹ năng và được động viên để thực hiện vai trò tổ chức của họ. Hoặc những thành viên như thế được xác định qua việc lựa chọn kỹ càng hoặc những nỗ lực được thực hiện để phát triển họ sau khi đã tuyển dụng bằng việc đào tạo bài bản và xã hội hoá. Vì vậy lựa chọn lướt qua có thể gia tăng mạnh chi phí đào tạo và kiểm soát, trong khi dành nhiều thời gian hơn cho tiến trình lựa chọn sẽ giảm thiểu các khoản chi phí này. Lợi ích của quy trình lựa chọn thích hợp có thể rất lớn. Lựa chọn đúng người cũng là yếu tố then chốt để thực hiện chiến lược thành công. Chiến lược tổ chức có thể ảnh hưởng nhiệm vụ công việc và thiết kế công việc mà công việc nên hướng dẫn lựa chọn. Một cách tiếp cận khác đối với lựa chọn chiến lược gợi ý rằng nguồn nhân lực đi đầu và dẫn đến chiến lược hơn là ngược lại: “Các công ty đang bắt đầu nhận thức rằng nền tảng cho chiến lược cạnh tranh của họ là chất lượng của tài sản con người.” Có nhân viên sáng tạo, linh hoạt và xuất sắc có thể là lợi thế cạnh tranh ổn định và lâu dài hơn là lợi thế về công nghệ hoặc marketing. Những nhân viên như vậy có khả năng tạo ra và thực hiện một loạt các chiến lược mới để đáp ứng nhanh chóng với thay đổi của môi trường. Điều này gợi ý rằng tổ chức nên tuyển dụng nh ững cá nhân tốt nhất , với khái niệm “tốt nhất” nghĩa là giỏi nhất về trí thông minh và kỹ năng cá nhân, vì nhiều công việc trong các tổ chức thay đổi nhanh chóng liên quan đến nhóm làm việc, thương lượng và quản trị mối quan hệ. Quy trình sử dụng các công cụ lựa chọn được mô tả ở sơ đồ sau (Hình 5.11). Hầu hết các tổ chức sử dụng nhiều công cụ lựa chọn để thu thập thông tin về các ứng viên. Những công cụ này được sử dụng liên tiếp, trong lộ trình ra quyết định qua nhiều giai đoạn: Các ứng viên phải hoàn thành tốt ở công cụ lựa chọn ở giai đoạn đầu để tiếp tục vào vòng trong. Hình ở trên mô tả trật tự điển hình cho việc sử dụng các công cụ lựa chọn. Thông thường, bộ phận nguồn nhân lực chịu trách nhiệm cho việc đánh giá sơ bộ hồ sơ ứng viên, tiến hành phỏng vấn sơ bộ và quản lý trắc nghiệm khả năng. Sau đó một hoặc nhiều nhà quản trị hoặc giám sát viên phỏng vấn các ứng viên vào vòng trong. Cuối cùng, trong khi chờ đợi kiểm tra việc đáp ứng sự tham khảo, đề nghị được thiết lập, khám sức khoẻ được hoàn tất và tuyển dụng được thông qua lần cuối cùng. [...]... thân Có nhiều bảng kê về tính cách được xây dựng công phu Hầu hết chúng cho điểm 28 - Quản trị nguồn nhân lực về đặc điểm, chẳng hạn như ưu thế, sự khoan dung, sự hướng ngoại, sự gây hấn, lòng tự trọng, sự độc đoán, độc lập Thậm chí các bản kê này được cho điểm một cách khách quan, việc chuyển dịch hợp lý những điều này có thể cần đào tạo đặc biệt Trên thực tế hiệu lực dự báo về thực chất thấp hơn... do: 30 - Quản trị nguồn nhân lực • Lựa chọn tiêu chuẩn và trọng số khác nhau Họ tìm kiếm phẩm chất khác nhau của ứng viên và bất đồng về những phẩm chất nào là quan trọng nhất • Định nghĩa khác nhau về ứng viên lý tưởng sẽ như thế nào • Sự khác biệt về chiến lược lựa chọn Một vài phỏng vấn viên phân tích và xem xét nhiều tiêu chuẩn riêng biệt dể đạt đến quyết định cuối cùng; một số khác thiên về trực... khả năng về văn phòng (văn thư, thư ký), khả năng lý luận và lý thuyết, và năng khiếu nhanh nhẹn (máy móc) Một vài tổ chức lớn hoặc các ngành công nghiệp thuê các nhà tâm lý xây dựng và thông qua các trắc nghiệm thích hợp với nhu cầu cụ thể của họ  26 - Quản trị nguồn nhân lực Trắc nghiệm có thể dùng đo lường các khả năng rất cụ thể và liện quan đến công việc, cũng có thể dùng để đo lường các nhân tố... qua thời gian Các trắc nghiệm được sử dụng để ra các quyết định quan trọng về các cá nhân, như trong tiến trình lựa chọn, phải có độ tin cậy cao (ít nhất là 80% hoặc cao hơn) • Quy trình xây dựng trắc nghiệm thích hợp Xây dựng trắc nghiệm yêu cầu công phu, kỹ lưỡng và khoa học, đó không chỉ đơn thuần là các câu hỏi Nhà quản trị nguồn nhân lực nên kiểm tra để đảm bảo rằng quy trình xây dựng trắc nghiệm... và nhân tố, cố gắng tạo ra các trắc nghiệm thành công cho các kích cỡ mẫu lớn, phát triển các bằng chứng cho hiệu lực cấu trúc của trắc nghiệm, và biên soạn dữ liệu có tính cách quy chuẩn của mẫu trắc nghiệm lớn • Dễ quản lý, kiểm soát Các chuyên gia nguồn nhân lực phải xem xét liệu rằng trắc nghiệm có thể được giao cho một nhóm người ở cùng một thời điểm hoặc liệu rằng nó cần được kiểm soát, quản trị. .. thường phạm các lỗi phán đoán và giác quan và làm tác động đến hiệu lực đánh giá của họ Chiêu mộ và lựa chọn - 29 Lỗi tương tự Phỏng vấn viên thường nhanh chóng có thiện cảm và ưu ái với những ứng viên giống như học (về sở thích, sự quan tâm, và nền tảng cá nhân) Họ sẽ thờ ơ trong việc bố trí những người không giống họ Khi sự giống nhau và khác nhau không liên quan đến công việc thì sự đánh giá của... thuyết phục về các ứng viên Vì vậy họ có thể phản ứng thái quá về một điểm nhỏ của thông tin này; cũng vậy, họ có khả năng thay đổi ý kiến ban đầu của họ về ứng viên từ tích cực sang tiêu cực hơn là từ tiêu cực sang tích cực Thành kiến về giới tính, chủng tộc và diện mạo Phỏng vấn viên có thể tỏ ra tin cậy nhiều hoặc ít về ứng viên trên cơ sở của chủng tộc, giới tính hoặc độ tuổi, thành kiến về diện mạo... liệu rằng nó cần được kiểm soát, quản trị một cách riêng lẻ; bao nhiêu thời gian và sự tinh thông cần có để quản trị, cho điểm và làm sáng tỏ trắc nghiệm; và vật liệu dùng cho trắc nghiệm tốn kém bao nhiêu • Sự thành công quá khứ Các chuyên gia nguồn nhân lực nên tìm hiểu các nghiên cứu có có hiệu lực quá khứ ở các công việc tương tự hay không, và dữ liệu của trắc nghiệm trong tiến trình có tạo cơ hội... tượng chung • Sự khác biệt về khả năng quan hệ với ứng viên Những phỏng vấn viên xây dựng quan hệ, giao tiếp tốt với ứng viên có khả năng thu thập được nhiều thông tin hơn trong suốt thời gian phỏng vấn Những sự khác biệt này làm cho độ tin cậy giữa những người đánh giá thấp và giảm thiểu hiệu lực của phỏng vấn được sử dụng như là công cụ lựa chọn Tuy nhiên, các nhà quản trị thích sử dụng phỏng vấn...24 - Quản trị nguồn nhân lực Hồ sơ xin việc Loại một vài ứng viên Phỏng vấn sơ bộ Loại một vài ứng viên Trắc nghiệm Loại một vài ứng viên Phỏng vấn sâu Loại một vài ứng viên Sưu tra lý lịch Loại một vài ứng viên Đề nghị . .10 .20 .30 .40 .50 .60 .70 .80 .90 .95 .00 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .50 .25 0.70 .67 .64 .62 .60 .58 . 56 .55 .54 .52 .51 .50 .88 .84 .78 .74 .70 .67 .63 .60 .57 .54 .52 .75. cá nhân thực hiện công việc cực kỳ kém (những người đã rút lui hoặc bị sa thải). Sự vắng mặt của những người thực hiện công viêc kém dẫn đến giới hạn dãy về điểm số 16 - Quản trị nguồn nhân lực. chuyên gia nguồn nhân lực trong việc xác định ai sẽ được tuyển dụng, vì trắc nghiệm chưa được chứng minh là có hiệu lực. Thay vào đó, các chuyên gia nguồn nhân lực đo lường Chờ đợi nhân viên