một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị ở công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên giao nhận kho vận ngoại thương

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có vai trò to lớn hết sứcquan trọng đối với hoạt động kinh doanh nói chung và công tác quản trịdoanh nghiệp nói riêng.. - Theo quá trình quản

Mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có vai trò to lớn hết sứcquan trọng đối với hoạt động kinh doanh nói chung và công tác quản trịdoanh nghiệp nói riêng

Trên cơ sở mục tiêu chiến lợc kinh doanh đã xác định các doanh nghiệpcần xây dựng và không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy để thực hiệnchức năng quản trị kinh doanh, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và pháttriển

Khi công tác tổ chức đợc tiến hành dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễnphù hợp với yêu cầu nhiệm vụ đề ra sẽ tạo lập năng lực hoạt động mới, thúc

đẩy kinh doanh phát triển, sẽ giúp cho việc sử dụng triệt để các nguồn nhânlực,nhất là nguồn lực con ngời và các nguồn lực tài chính nh nguồn vốn, cơ sởvật chất kỹ thuật Việc phân công lao động phân quyền hợp lý và xác định tầmhạn quản trị phù hợp sẽ tạo điều kiện cho các nhà quản trị phát huy tốt nănglực, sở trờng của họ từ đó nâng cao đợc năng suất lao động, hiệu quả côngviệc Hơn nữa việc cơ cấu tổ chức khoa học sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp

mở rộng quy mô, đa dạng hóa tổ chức, nâng cao tính độc lập, tự chủ, sáng tạocho đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp

Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo ra nền móng vững chắc cho hoạt

động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị doanh nghiệp nóiriêng Dù nhà quản trị thực hiện công tác hoạch định, lãnh đạo hay kiểm soát

đều phải dựa trên một cấu trúc tổ chức nhất định

Cơ cấu tổ chức không tốt sẽ tạo ra một bộ máy quản trị không hợp lý, kémhiệu quả Nếu bộ máy quản trị của doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả, bảothủ, trì trệ, không đáp ứng đợc những đòi hỏi mới trên thị trờng sẽ làm cản trởhoặc bỏ mất thời cơ kinh doanh và gây ra những hiệu quả trên nhiều mặt: tâm

lý, tinh thần, chính trị, lãng phí và hiệu quả kinh doanh thấp

Nhận thức đợc tầm quan trọng và tính quyết định của công tác tổ chức bộmáy quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cũng nh

xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm

hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị ở Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên giao nhận kho vận ngoại thơng”

2 Đối tợng, phạm vi nghiên cứu.

- Đối tợng: Cơ cấu tổ chức quản trị bộ máy doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên giao nhận kho vận ngoại thơng.

3 Mục đích nghiên cứu

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về tổ chức bộ máy quản trị của mộtdoanh nghiệp đồng thời vận dụng vào nghiên cứu thực tế tại một doanh nghiệp

cụ thể

- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý của doanh nghiệp đó

4 Phơng pháp nghiên cứu.

Luận văn sử dụng phơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử làmphơng pháp luận nghiên cứu, ngoài ra luận văn còn sử dụng một số phơngpháp nh:

Chơng 1: Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.

Chơng 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị ở Công ty trách

nhiệm hữu hạn một thành viên giao nhận kho vận ngoại thơng

Ch¬ng 3: Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoµn thiÖn c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n

trÞ ë C«ng ty tr¸ch nhiÖm h÷u h¹n mét thµnh viªn giao nhËn kho vËn ngo¹i

th-¬ng

Ch ơng 1:

Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy

quản trị trong doanh nghiệp.

1

1 Quản trị và vai trò quản trị trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm.

Quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên

đối tợng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạtcác mục tiêu đã đề ra của tổ chức

Quản trị là quá trình làm việc với ngời khác và thông qua ngời khác

để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trờng luôn biến động Ngay từ khi con ngời bắt đầu hình thành các nhóm ngời đề thực hiệnnhững mục tiêu mà họ không thể đạt đợc với t cách cá nhân riêng lẻ, thì quảntrị đã trở thành một yếu tố cần thiết để đảm bảo phối hợp các hoạt động củacác cá nhân

Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat

động của các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến

sự thành công trong các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp Từ khái niệm nàygiúp chúng ta nhận ra rằng, quản trị là một hoạt động liên tục và cần thiết khicon ngời kết hợp với nhau trong một tổ chức Đó là quá trình nhằm tạo nênsức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn

đề chuyển động Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng d tức tìm ra

ph-ơng thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chiphí các nguồn lực ít nhất

Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp mà các nhà quản trịkinh doanh phải quản trị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kỳ sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp, thực chất của quản trị kinh doanh là quản trịcác yếu tố đầu vào, quá trình sản xuất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quátrình hoạt động

- Theo quá trình quản trị kinh doanh: công tác quản trị trong doanh nghiệp

là quá trình lập kế họach, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động củacác thành viên , các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy

động tối đa mọi nguồn lực để đạt đợc các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức

- Theo quan điểm hệ thống quản trị: quản trị còn là việc thực hành nhữnghoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên tục Quản trị trongmột doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các

bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc

đẩy nhau phát triển

1.1.2 Vai trò của quản trị.

Trong thế giới ngày nay, chắc không ai phủ nhận vai trò quan trọng

và to lớn của quản trị trong việc bảo đảm sự tồn tại và hoạt động bình thờngcủa đời sống kinh tế xã hội Đối với sự phát triển của từng đơn vị hay cộng

đồng và cao hơn nữa của cả một quốc gia, quản trị càng có vai trò quan trọng

Sự nhận thức của tuyệt đại đa số trong dân c về vai trò của quản trị cho tới nayhầu hết đều thông qua cảm nhận từ thực tế Muốn nâng cao nhận thức về vaitrò của quản trị, một mặt cần nâng cao nhận thức đầy đủ và sâu sắc hơn về vaitrò của quản trị, làm cơ sở cho việc hiểu biết về quản trị và thực hành quản trị,

và nâng cao trình độ quản trị

Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinhdoanh của cá nhân và của các doanh nghiệp, cũng nh thất bại trong hoạt độngcủa các tổ chức kinh tế - chính trị - xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyênnhân cơ bản vẫn là do quản trị kém hoặc yếu Nghiên cứu các công ty kinhdoanh của Mỹ trong nhiều năm, đã phát hiện ra rằng các công ty luôn thành

đạt chừng nào chúng đợc quản trị tốt Ngân hàng châu Mỹ đã nêu trong bảncông bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng “Theo kết quả phân tích cuối cùng,hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinhnghiệm quản trị”

Trong khi nền văn minh của chúng ta đợc đặc trng bởi những cảitiến có tính chất cách mạng trong khoa học vật lý, sinh học, điện tử, viễnthông, tin học, tự động hóa thì các ngành khoa học xã hội tụt hậu rất xa Vấn

đề đặt ra, nếu chúng ta không biết cách khai thác các nguồn nhân lực và phối

hợp hoạt động của con ngời, kém hiểu biết và lãng phí trong áp dụng nhữngphát minh kỹ thuật vẫn sẽ tiếp tục Sự cần thiết khách quan và vai trò của quảntrị xuất phát từ những nguyên nhân sau đây:

- Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất

- Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị

- Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong nền sản xuất và kinh

tế hiện đại

- Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế và xã hội trong quátrình đổi mới chuyển sang nền kinh tế thị trờng và tiến hành công nghiệp hóa,hiện đại hóa đất nớc ở Việt Nam

Tăng cờng xã hội hoá lao động và sản xuất – một quá trình mangtính qui luật của sự phát triển kinh tế và xã hội

Ta biết rằng để tạo ra sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của đời sống và pháttriển kinh tế, nhất thiết phải tiến hành phân công lao động và hiệp tác sảnxuất Sự xuất hiện của quản trị nh là kết quả tất nhiên của việc chuyển các quátrình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập với nhau thành các quá trình lao độngphải có sự phối hợp Sản xuất và tiêu thụ mang tính tự cấp, tự túc do một cánhân thực hiện không đòi hỏi quản trị ở một trình độ cao hơn, khi sản xuất vàkinh tế mang tính xã hội rõ nét và ngày càng sâu rộng hơn, khi đó quản trị là

điều không thể thiếu

Theo C Mác, “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào màtiến hành trên một qui mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điềuhòa những hoạt động cá nhân Sự chỉ đạo đó phải làm chức năng chung, tức làchức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ sở sảnxuất với sự vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành cơ sở sảnxuất đó Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiển lấy mình, nhng một dàn nhạc thìcần phải có nhạc trởng”

Do đó, quản trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quátrình lao động xã hội, bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu khôngthực hiện các chức năng và nhiệm vụ của quản trị, không thể thực hiện đợc

các quá trình hợp tác lao động, sản xuất, không khai thác sử dụng đợc các yếu

tố của lao động sản xuất có hiệu quả

Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn Điều đó có nghĩa là cùng vớicác điều kiện về con ngời và về vật chất kỹ thuật nh nhau nhng quản trị lại cóthể khai thác khác nhau, đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau Nói cách khác,với những điều kiện về nguồn lực nh nhau, quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quảnhững yếu tố nguồn lực đó, đa lại những kết quả kinh tế - xã hội mong muốn,còn quản lý tồi sẽ không khai thác đợc, thậm chí làm tiêu tan một cách vô íchnhững nguồn lực có đợc, dẫn đến tổn thất

Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả nhữngcái đã có để tạo nên những cái cha có trong xã hội Vì vậy, quản trị chính làyếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong

đó

Khi con ngời ngời kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhaulàm việc, ngời ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩriêng của mỗi ngời Lối làm việc nh thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặccũng có thể không đem lại kết quả Nhng nếu ngời ta biết tổ chức hoạt động

và những việc quản trị khác thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặcbiệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiềnbạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác Khi chúng ta so sánh giữa kết quả

đạt đợc với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm là hiệu quả

Hiệu quả = Kết quả - Chi phí Hiệu quả sẽ tăng trong các trờng hợp:

- Tăng kết quả với chi phí không đổi; giảm chi phí mà vẫn giữnguyên kết quả

- Tăng kết quả với tốc độ cao hơn tốc độ giảm chi phí

Muốn đạt đợc nh đã nêu ở trên đòi hỏi phải biết cách quản trị, khôngbiết cách quản trị cũng đạt đợc kết quả nhng hiệu quả sẽ đạt thấp Một sự quảntrị giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn có ýnghĩa quan trọng góp phần đa nền kinh tế đất nớc nhanh chóng phát triển

Trong hoạt động kinh doanh, ngời nào luôn tìm cách giảm chi phí vàtăng kết quả tức là luôn tìm cách tăng hiệu quả Có thể nói rằng, lý do cầnthiết của hoạt động quản trị chính là muốn có hiệu quả và chỉ khi nào ngời taquan tâm đến hiệu quả thì ngời ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị.

Việc nghiên cứu và phân loại chức năng quản trị của doanh nghiệp có ýnghĩa quan trọng về lý luận và thực tiễn Trớc hết, việc xác định đúng đắn cácchức năng quản trị là tiền đề cần thiết và khách quan để có thể quản trị doanhnghiệp có hiệu quả hơn Hơn nữa muốn tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệptheo hớng chuyên, tinh, gọn, nhẹ và có hiệu lực thì không thể không phân tích

sự phù hợp giữa cơ cấu bộ máy quản trị với chức năng quản trị

Có nhiều tranh luận đã diễn ra khi bàn về các chức năng quản trị.Trong thập niên 30, Gulick và Urwich nêu ra 7 chức năng quản trị: Hoạch

định; Tổ chức; Nhân sự; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra; và Tài chính Trongcuốn sách quản trị công nghiệp và tổng quát viết năm 1916, Henri Fayol chiaquá trình quản trị của doanh nghiệp thành 5 chức năng quản trị: Hoạch định;

Tổ chức; Chỉ huy; Phối hợp; và Kiểm tra

Việc phân loại các chức năng quản trị doanh nghiệp dựa vào những căn cứsau:

1.2.1 Căn cứ vào các lĩnh vực hoạt động quản trị:

- Chức năng hoạch định (kế hoạch hóa)

- Chức năng tổ chức

- Chức năng lãnh đạo (chỉ huy, phối hợp và điều hành)

- Chức năng kiểm tra

Các chức năng quản trị doanh nghiệp và mối quan hệ giữa chúng có thể

đ-ợc khái quát qua sơ đồ 1.1 nh sau:

Sơ đồ 1.1 : Chức năng quản trị và mối quan hệ giữa chúng

1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị.

1.3.1 Khái niệm.

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau,

có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những tráchnhiệm, quyền hạn nhất định đợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhaunhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đãxác định của doanh nghiệp

Kế HOạCHThiết lập các mục tiêu

và cách tốt nhất đểthực hiện các mục tiêu

lực

L nh đạoãnh đạo

Gây ảnh hởng đến

ng-ời khác nhằm đạt mụctiêu chung của tổ

chức

Ta thấy rằng, bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chức là sự phân chiaquyền hạn và trách nhiệm trong quản trị Vì vậy cơ cấu tổ chức một mặt phản

ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi ngời trong doanh nghiệp, mặt khác tác độngtích cực đến việc phát triển doanh nghiệp

Trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ta thấy có các cấp quản trị, ví dụ cấpcông ty, cấp đơn vị, cấp chức năng Các cấp quản trị này phản ánh sự phânchia chức năng quản trị theo chiều dọc (trực tuyến) thể hiện sự tập trung hoátrong quản lý Trong cơ cấu ta thấy các bộ phận, phòng ban chức năng nhphòng tổ chức, phòng tài chính, phòng marketing, phòng nghiên cứu và pháttriển, phòng sản xuất các bộ phận, phòng ban này thể hiện sự phân chia chứcnăng quản lý theo chiều ngang, biểu thị sự chuyên môn hoá trong phân cônglao động quản lý

1.3.2 Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị.

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cầusau :

- Tính mục tiêu :một cấu tổ chức đợc coi là có kết quả nếu thực sự trởthành công cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

- Tính tối u :Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ ,bộ phận và conngời (không thừa mà cũng không thiếu )để thực hiện các hoạt động cần thiết -Tính tin cậy :Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác ,kịp thời ,đầy

đủ của tất cả thông tin đợc sử dụng trong tổ chức ,nhờ đó đảm bảo phối hợptốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong tổ chức

- Tính linh hoạt :Đợc coi là một hệ tĩnh cơ cấu tổ chức phải có khả năngthích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng nhngoài môi trờng

- Tính hiệu quả :Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêucủa tổ chức với chi phí thấp nhất

1.3.3 Một số kiều cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.

1.3.3.1 Cơ cấu theo trực tuyến

Cơ cấu theo thực tuyến là một mô hình tổ chức quản lý ,trong đónhà quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dới và ngợclại ,mỗi ngời cấp dới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trớc một ngờilãnh đạo trực tiếp cấp trên Cơ cấu theo trực tuyến đợc minh họa qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2 :cơ cấu theo trực tuyến

Đặc điểm cơ bản của loại hình này là :Mối quan hệ giữa các thành viêntrong tổ chức bộ máy đợc thực hiện theo trực tuyến Ngời thừa hành chỉ nhậnmệnh lệnh từ một ngời phụ trách trực tiếp Là một mắt xích trong dây chuyềnchỉ huy ,mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định chocấp dới trực tiếp và nhận sự báo cáo của họ

Trong thực tế, trực tuyến còn đợc dùng để chỉ các bộ phận có mối quan hệtrực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức nh bộ phận thiết kế sảnphẩm và dịch vụ, sản xuất và phân phối sản phẩm Ngời đứng đầu bộ phậntrực tuyến đợc gọi là nhà quản trị trực tuyến hay quản trị tác nghiệp

Cơ cấu trực tuyến có u điểm là tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủtrởng, tập trung, thống nhất, làm cho tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sự thay

đổi của môi trờng và có chi phí quản lý doang nghiệp thấp Mặt khác theo cơcấu này những ngời chịu sự lãnh đạo rất dễ thực hiện mệnh lệnh vì có sự thốngnhất trong mệnh lệnh phát ra Tuy nhiên cơ cấu theo trực tuyến lại hạn chếviệc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từng mặt quản lý và

đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phậnquản lý chuyên môn Nhng trong thực tế thì khả năng của con ngời có hạn nênnhững quyết định đa ra mang tính rủi ro cao Do đó cơ cấu này thờng đợc ápdụng cho các đơn vị có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp

1

Khâu chức năng A

Cơ cấu này có u điểm là: Thực hiện chuyên môn hoá các chc năng quản

lý, thu hút đợc các chuyên gia có kiến thức sâu về nghiệp vụ chuyên môn vàocông tác quản lý, tránh đợc sự bố trí chồng chéo chức năng ,nhiệm vụ giữa các

bộ phận Thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao chất ợng và kỹ năng giải quyết vấn đề Các quyết định đa ra có độ rủi ro thấp hơn

l-so với cơ cấu trực tuyến Tuy nhiên cơ cấu theo chức năng làm cho cấp dớiphải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khác nhau của cùng một cơ quan quản

lý cấp trên do đễ làm suy yếu chế độ thủ trởng, các nhà quản lý trở thành cácchuyên gia trong lĩnh vực hẹp

1.3.3.3 Cơ cấu theo trực tuyến và chức năng

Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theo chứcnăng Theo đó ,mối quan hệ giữa cấp dới và cấp trên là một đờng thẳng còncác bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, nhữnglời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các bộ phận trực tuyến

Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến –chức năng :

Sơ đồ 1.4 : Cơ cấu theo trực tuyến và chức năngCơ cấu theo trực tuyến chức năng sẽ thu hút các chuyên gia vào việc giảiquyết các vấn đề chuyên môn, do đó giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý

2

Ng ời lãnh đạo B

1

Ng ời lãnh

đạo B

2

Tuy nhiên cơ cấu này sẽ làm cho số cơ quan chức năng trong tổ chức tăng lên

do đó làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều đầu mối và đòi hỏi ngời lãnh

đạo phải luôn điều hoà phối hợp hoạt động của các bộ phận để khắc phục hiệntợng không ăn khớp ,cục bộ của các cơ quan chức năng

1.3.3.4 Cơ cấu theo trực tuyến và tham mu

Quản trị nhân sự

Quản trị sản xuất

Quản trị vật t

Quản đốc A Quản đốc B Quản đốc C

Quan hệ trực tuyến thông th ờng

Quan hệ tham m u

lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mu giúpviệc

Cơ cấu này cho phép ngời lãnh đạo tận dụng đợc những tài năng, chuyênmôn của các chuyên gia ,giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức Nhng nó

đòi hỏi ngời lãnh đạo phải tìm và tuyển chọn đợc những chuyên gia giỏi trongcác lĩnh vực và đơng nhiên chi phí để chọn đợc những chuyên gia này là rấtlớn

1.3.3.5 Cơ cấu theo chơng trình và mục tiêu

Trong cơ cấu theo chơng trình –mục tiêu ,các ngành có quan hệ đến việcthực hiện chơng trình –mục tiêu đợc liên kết lại và có một cơ quan để quản

lý thống nhất chơng trình gọi là ban chủ nhiệm chơng trình mục tiêu Ban chủnhiệm chơng trình –mục tiêu có nhiệm vụ điều hoà phối hợp các thànhviên ,các nguồn dự trữ ,giải quyết các quan hệ lợi ích nhằm đạt đợc mụctiêu của chơng trình đã xác định

Sơ đồ cơ cấu theo chơng trình –mục tiêu (A là cơ quan thừa hành )

Sơ đồ 1.6 : Cơ cấu theo chơng trình và mục tiêu Ưu điểm của loại hình này là :Đảm bảo sự phối hợp hoạt động của cácngành, các địa phơng tham gia chơng trình theo một mục tiêu nhất định màkhông phải thành lập thêm một bộ máy mới Cơ quan quản lý chơng trình tổchức gọn nhẹ Sau khi hoàn thành chơng trình ,các bộ phận chuyên trách quản

lý chơng trình giải thể, các ngành ,địa phơng vẫn hoạt động bình thờng

Ng ời lãnh đạo chung

Tuy nhiên cơ cấu này đòi hỏi phải có những điều kiện nhất định đó là sựnắm bắt thông tin, trình độ xây dựng chơng trình và sự điều hành của ban chủnhiệm.Mặt khác cơ cấu theo chơng trình –mục tiêu dễ xảy ra xung đột giữamục tiêu chơng trình và mục tiêu của tổ chức

1.3.3.6 Cơ cấu ma trận

Cơ cấu ma trận là kiểu cơ cấu quản lý hiệu quả, hiện đại Cơ cấu này đợcxây dựng bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến và chơng trình – mục tiêu.Việc quản lý theo từng lĩnh vực hoạt động của tổ chức :Nghiên cứu khoa học,khảo sát, thiết kế, sản xuất, cung ứng đợc xây dựng phù hợp với cơ cấu trựctuyến Việc quản lý các chơng trình đợc tổ chức phù hợp với cơ cấu chơngtrình – mục tiêu Trong cơ cấu này, các cán bộ quản trị theo chức năng vàtheo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau Họ chịu trách nhiệm báo cáo chocùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họphụ trách

Sơ đồ cơ cấu theo ma trận trong kỹ thuật :

Để hình thành cơ cấu tổ chức ma trận ,khi xác định cơ cấu theo chiềungang cần phải lựa chọn và bổ nhiệm ngời lãnh đạo chơng trình và cấp phócủa họ theo từng quan hệ ,phù hợp với cơ cấu chơng trình Xác định và bổnhiệm những ngời thực hiện có tinh thần trách nhiệm trong mỗi bộ phậnchuyên môn hóa ,tổ chức phòng,ban chuyên môn hoá để quản lý chơng trình.

Tổ chức các mối liên hệ và các luồng thông tin

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức theo ma trận là: giảm bớt công việc của ngờilãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho cấp quản lý trung gian quyền ra quyết

định trong điều kiện duy trì sự thống nhất giữa công tác phối hợp và kiểm tranhững quyết định về tổ chức kỹ thuật chủ chốt ở cấp trên Bảo đảm tính mềmdẻo và linh hoạt để sử dụng các nguồn lực khi thực hiện một số chơng trìnhtrong phạm vi tổ chức: Xoá bỏ những khâu và cơ cấu trung gian trong việcquản lý các chơng trình về mặt nghiệp vụ Tăng cờng trách nhiệm cá nhân củangời lãnh đạo đối với chơng trình nói chung cũng nh với từng yếu tố của ch-

ơng trình Các nhà quản lý có thể linh hoạt điều động nhân sự giữa các bộphận, đem lại kiến thức chuyên sâu về các loại sản phẩm – dự án, thúc đẩy sựhợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức, cho phép tổ chức áp dụng các biệnpháp quản lý hiện đại Mặt khác cơ cấu ma trận còn tạo điều kiện cho việcphân bổ một cách có hiệu quả các chuyên gia và tận dụng đợc tính hiệu quảnhờ quy mô thông qua việc cung cấp cho tổ chức những ngời có tài năng nhất

và sử dụng họ nhằm mang lại hiệu qủa cao

Tuy nhiên cơ cấu này còn một số hạn chế: khi tổ chức áp dụng mô hình cơcấu theo ma trận làm cho nhân viên dới quyền lâm vào tình trạng bối rối khiphải nhận những mệnh lệnh trái ngợc nhau từ hai cấp quản lý Mặt khác khi

có sự trùng lắp về quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị sẽ tạo ra cácxung đột Hơn nữa đây là một loại hình cơ cấu phức tạp và không bền vững,

nó dễ bị thay đổi trớc những tác động của môi trờng

Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong

điều kiện môi trờng thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định Điểm mấu chốtlàm cho cơ cấu ma trận phát huy tác dụng là sự rõ ràng trong mối quan hệquyền hạn giữa các cán bộ quản trị và cơ chế phối hợp

Cơ cấu ma trận chỉ áp dụng khi :

-Tổ chức gặp phải áp lực từ bên ngoài trong việc tập trung những nỗ lực

đáp ứng những yếu tố tác động từ bên ngoài và sự hoạt động bên trong tổchức

- Tổ chức gặp phải áp lực về năng lực xử lý thông tin cao

- Tổ chức gặp phải áp lực về chia sẻ nguồn lực

1.3.4 Các nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, không những phải xuấtphát từ các yêu cầu đã trình bày ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất

là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tìnhhuống cụ thể nhất định Nói cách khác, cần tính đến những nhân tố ảnh hởngtrực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổchức quản trị

Dới đây là những nhân tố quan trọng có tác động đến việc xây dựng vàhoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

- Môi trờng kinh doanh.

Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi trờngkinh doanh xác định

Môi trờng kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có tính chấtkhách quan và chủ quan, có ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp Môi trờng kinh doanh thờng xuyên vận độngbiến đổi, bởi vậy, các doanh nghiệp phải thờng xuyên phân tích môi trờng kinhdoanh để có khả năng thích ứng Với xu thế quốc tế hoá hoạt động kinh tếhiện nay, môi trờng kinh doanh không chỉ gói gọn trong 1 nớc mà còn đợc mởrộng ra môi trờng khu vực cũng nh môi trờng toàn cầu Tính ổn định haykhông ổn định của môi trờng kinh doanh tác động rất lớn đến việc hình thành

và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Phần lớn cácdoanh nghiệp nớc ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thíchứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp Chuyển sang cơ chế thị trờng,môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp đã thay đổi Trong cơ chế thị tr-ờng, tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổ chứcthích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu tổ chức không cứng nhắc, đảmbảo tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với những thay đổi của môi trờng kinhdoanh

- Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hởng ở mức kháiquát nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động của doanhnghiệp Cơ cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu

mà đặt ra cấu trúc bộ máy Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêu thờngdẫn đến thay đổi cơ cấu tổ chức Ví dụ: một doanh nghiệp tham gia thị trờngsản xuất xe đạp Sau một thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấp rất cólãi, doanh nghiệp bắt tay vào việc sản xuất bàn ghế Do đó, cơ cấu tổ chức củadoanh nghiệp phải thay đổi theo, bao gồm thêm bộ phận nghiên cứu thị trờngbàn ghế, bộ phận kỹ thuật và các phân xởng sản xuất bàn ghế Trong cơ cấu tổchức cấu doanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủyếu, bộ máy quản trị doanh nghiệp đợc thiết lập hớng vào việc phục vụ tốtnhất cho hoạt động sản xuất Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, các bộphận cung cấp đóng vai trò quan trọng, các hoạt động của bộ máy quản trịhoạt động hớng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này Có thể nói rằng cácdoanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động không giống nhau thì khôngthể có cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp giống nhau đợc

- Quy mô của doanh nghiệp.

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máyquản trị doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức

bộ máy quản trị của doanh nghiệp càng phức tạp Trong cơ cấu tổ chức bộmáy quản trị doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trịhơn, và ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so vớinhững doanh nghiệp có quy mô nhỏ Trong nhiều trờng hợp thì quy mô doanhnghiệp còn ảnh hởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổchức cụ thể Thông thờng quy mô của doanh nghiệp gia tăng thì cơ cấu tổ chứccũng gia tăng, nhng không theo tỷ lệ nh gia tăng quy mô

- Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất.

Kỹ thuật sản xuất đợc đề cập đến ở đây bao hàm cả đặc điểm về công nghệchế tạo sản phẩm, loại hình sản xuất Kỹ thuật sản xuất ảnh hởng trực tiếp

đến cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, và thông qua đó tác động trựctiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Công nghệ chế tạo sản phẩm có

ảnh hởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Giữa cácdoanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất, doanh nghiệp nàocàng sử dụng công nghệ hiện đại, thiết bị càng có xu hớng tự động hoá caotheo hớng hình thành cả dây chuyền thiết bị tự động hoá thì cơ cấu sản xuấtcủa doanh nghiệp đó sẽ càng đơn giản hơn, và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nóichung, bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng, doanh nghiệp càng có xu thếtập trung vào các chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm Tính chất phức tạphay không phức tạp của kết cấu sản phẩm ảnh hởng trực tiếp đến trình độchuyên môn hoá sản xuất, và từ đó tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệpnói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng

- Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.

Càng ngày nhân tố này càng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ hơn đến cơcấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trongcông tác quản trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có năng lực quảntrị phù hợp Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm thì doanhnghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn bảo đảm hoàn thành côngviệc quản trị với chất lợng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít

đợc đào tạo và ít kinh nghiệm Tính hiệu quả còn đợc nhân thêm lên bởi vớimột lợng quản trị viên ít hơn đã làm đơn giản hoá ngay chính cơ cấu tổ chức

bộ máy do giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối quan hệ giữa các nơi làm việc

và các bộ phận quản trị với nhau

Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ quản trị viên, trình độ trang thiết bịquản trị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị Một doanhnghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo hệ thống máy vitính, và bản thân doanh nghiệp đợc trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính cánhân cần thiết sẽ làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản trị

cụ thể và tăng sức hoạt động sáng tạo của đội ngũ quản trị viên rất nhiều, và

do đó cơ cấu bộ máy quản trị sẽ đơn giản hơn

- Hình thức pháp lý của doanh nghiệp.

Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh ởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Thông thờngnhân tố này tác động có tính chất bắt buộc, phải thiết kế bộ máy quản trị theocác tiêu thức nhất định Hình thức pháp lý của doanh nghiệp sẽ do luật pháptừng nớc quy định Theo Luật Doanh nghiệp nhà nớc (đợc Quốc hội thông quangày 20/4/1995) thì các DNNN của nớc ta đợc phân làm 2 loại:

h-+ Tổng công ty nhà nớc và các doanh nghiệp độc lập có quy mô lớn, có cơcấu tổ chức quản lý nh sau: HĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc hoặc Giám

đốc và bộ máy giúp việc

+ Các DNNN không quy định tại khoản 1 điều này, có Giám đốc và bộmáy giúp việc

Theo Luật Doanh nghiệp (đợc Quốc hội thông qua ngày 12/6/1999) thìcông ty TNHH có từ 2 thành viên trở lên phải có: Hội đồng thành viên, Chủtịch Hội đồng thành viên, Giám đốc (Tổng giám đốc) Công ty TNHH có trên

11 thành viên phải có Ban kiểm soát Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổ

đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc (Tổng giám đốc); đối với công ty cổphần có trên 11 cổ đông phải có Ban kiểm soát

- Cơ chế quản lý vĩ mô chính sách của nhà nớc.

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu tổ chức của mộtdoanh nghiệp, mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố và các yếu tốnày thay đổi tuỳ theo từng trờng hợp cụ thể.

Ch ơng 2:

Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành

viên Giao nhận kho vận ngoại thơng.

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên giao nhận kho vận ngoại

th-ơng là một doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc Bộ Công Thth-ơng, hoạt động theochế độ hạch toán kinh tế tự chủ tài chính

Tiền thân của công ty là cục kho vận kiêm tổng công ty giao nhận hho vậnngoại thơng - đây là tổ chức giao nhận đầu tiên ở Việt Nam đợc thành lập theoquyết định số 554/BNT ngày13/8/1970 của Bộ Công Thơng

- Tên chính thức của công ty : Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên giao nhận kho vận ngoại thơng

- Tên tiếng anh : FOREIGN TRADE FREIGHT FORWARDING AND WAREHOUSING COMPANY LIMITED

- Tên giao dịch đối ngoại viết tắt : VIETRANS

Vietrans đợc thành lập theo quyết định số 337/TM/TCCB ngày 31 tháng 3năm 1993 của Bộ Công Thơng

Công ty đặt trụ sở chính tại Hà Nội, có các chi nhánh và đại diện tại một

số đầu mối giao thông vận tải quan trọng trong và ngoài nớc

 Địa chỉ giao dịch: 13 Lý Nam Đế-Hà Nội

 Tài khoản ngoại tệ: 220.130.370.014

2.1.2 Một số đặc điểm ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty.

2.1.2.1 Đặc điểm về nhân sự

Tổng số lao động của công ty lên tới 1300 ngời, trong đó có 72 ngời ở tạicông ty còn lại là ở các bến cảng, cửa khẩu và chi nhánh Do đặc điểm củangành dịch vụ, nhng thờng xuyên phải đi xa công tác hoặc đi nớc ngoài đểthực hiện nhiều thơng vụ hợp đồng, cũng nh công việc vận chuyển, bốc xếphàng hoá nên lao động nam trong công ty chiếm một tỷ lệ khá lớn khoảng70%-80% tổng số lao động trong công ty Đây là một thuận lợi cho công ty vìtrong lĩnh vực này lao động nam có sức khoẻ, nhanh nhẹn, hoạt bát, hay nóicách khác họ có thể chịu đựng và làm đợc những công việc nặng nhọc Cán bộphòng ban của công ty có độ tuổi bình quân là 38 tuổi Đại đa số họ đã tốtnghiệp đại học, thạc sỹ, có nhiều ngời có trình độ tiến sĩ Cụ thể:

- Trình độ sau đại học có tới 85 ngời

- Trình độ đại học có tới 703 ngời

- Còn lại là cao đẳng và trung học chuyên nghiệp

Bậc thợ, công nhân bình quân của họ là 30 Không những thế, do yêu cầucông việc mà hàng năm Công ty đều tổ chức thi tuyển công nhân vào Công ty

và thi sát hạch trình độ nghiệp vụ cho các nhân viên Công ty Đây là điều kiệnbảo đảm cho số lợng, cơ cấu và chất lợng của công việc đối với hoạt độngkinh doanh, đặc biệt là ngành dịch vụ yếu tố con ngời là yếu tố quyết định đếnchất lợng công việc Về trình độ ngoại ngữ, do đội ngũ công nhân viên làmviệc cho công ty đợc tuyển dụng với yêu cầu cao và đợc đào tạo lại một cách

kĩ càng nên hầu hết các thành viên đều biết giao tiếp cơ bản về tiếng Anh,trong đó:

- Có 186 ngời giao tiếp tiếng, viết và dịch tiếng Anh một cách thànhthạo

- Có 36 ngời giao tiếp Anh-Nhật

- Có 28 ngời giao tiếp Anh-Trung.

Đây là một công cụ rất quan trọng trong việc giao dịch với thị trờng nớcngoài, tiện lợi cho việc kinh doanh xuất nhập khẩu

2.1.2.2 Đặc điểm về thị trờng

Do công ty hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải ngoại thơng lên thịtrờng bao gồm cả thị trờng nội địa và quốc tế Trên mỗi thị trờng công ty cónhững u thế và cả những tồn tại phải giải quyết trong quá trình phát triển thịtrờng Tuy phân chia nh vậy nhng sự phát triển của các thị trờng có quan hệmật thiết với nhau và cùng hỗ trợ nhau phát triển

* Về thị trờng nội địa

Với thị trờng trong nớc thì công ty đã thiết lập hầu hết các chi nhánh ởcác tỉnh thành phố quan trọng là đầu mối để phát triển thị trờng đó là : HảiPhòng, Nghệ An, Đà Nẵng, Nha Trang, Quy Nhơn, Thành Phố Hồ Chí Minh.Hiện nay các chi nhánh đều đã tiến hành cổ phần hóa và quá trình kinh doanhdịch vụ giao nhận vận tải đã có hiệu quả cao Hàng năm ngoài văn phòngcông ty thì các chi nhánh đã đóng góp khoảng 90% doanh thu Trên thị trờngnội địa thì công ty là đơn vị hoạt động rất có hiệu quả trong việc giao nhậnhàng hoá và công ty có uy tín cao cũng nh chất lợng dịch vụ nhng doanh thuhàng năm theo ớc tính thì cũng chỉ khoảng 30% trong tổng doanh thu thu đợc

từ hoạt đông giao nhận vận tải, điều này là do giá trị hợp đồng cũng nh lợinhuận của cho dịch vụ giao nhận vận tải trong nớc là không lớn Mặc dù vậyvới sự tăng trởng cao của nền kinh tế trong thời gian tới thì thị trờng nội địathực sự là một thị trờng tiềm năng và cơ hội để phát triển dịch vụ giao nhậnvận tải là rất cao

* Về thị trờng quốc tế

Thị trờng quốc tế là thị trờng chính về dịch vụ giao nhận vận tải củacông ty Hiện nay công ty đã có hoạt động giao nhận tại nhiều lãnh thổ và khuvực trên thế giới Doanh thu hàng năm vào khoảng 70% trong tổng số doanhthu về dịch vụ giao nhận vận tải Các thị trờng chính của công ty là:

- Khu vực Đông Nam á chủ yếu là các nớc ASEAN

- Khu vực Đông Bắc á với thị trờng chính là Trung Quốc, Nhật Bản, HànQuốc.

- Khu vực Nam á với ấn Độ và Pakistan

- Khu vực Tây Âu chủ yếu là các nớc EU

- Khu Vực Đông Âu

- Khu vực châu Mỹ có Hoa Kỳ, Cu Ba

Trong các thị trờng mà công ty tiến hành hoạt động giao nhận thì thịtrờng ASEAN và Đông Bắc á, Châu âu là thị trờng chủ yếu của công ty, docác khu vực này có khoảng cách địa lí tơng đối gần chúng ta, kim ngạch thơngmại giữa nớc ta về khu vực này là rất lớn, bên cạnh đó là các u đãi về thuếquan từ các hiệp định thơng mại song phơng nên doanh thu về dịch vụ giaonhận vận tải từ thị trờng này là rất lớn chiếm tới khoảng hơn 80% trong doanhthu từ các thị trờng quốc tế Điều này cho thấy đợc tầm quan trọng của thị tr-ờng này và lãnh đạo công ty rất chú trọng vào việc phát triển thị tr ờng tại khuvực này Trong thời gian qua công ty đã mở thêm nhiều đại lí tại các nớcASEAN và Đông Bắc á, Châu âu, bên cạnh đó là tiến hành nhiều hoạt độngquảng bá thơng hiệu, tham gia các cuộc hội chợ, triển lãm nhằm giới thiệu vềkhả năng cung ứng dịch vụ tốt nhất cho các doanh nghiệp khi muốn xuất khẩuhàng hóa vào nớc ta Tuy vậy thì sự phát triển thị trờng tại khu vực này vẫncha thật sự tơng xứng với sự phát triển thơng mại Trong giai đoạn 2005- 2010kim ngạch thơng mại của nớc ta với các nớc ASEAN tăng 21.5% trong khidoanh thu từ việc kinh doanh của công ty trong cùng giai đoạn này chỉ tăng10%, kim ngạch thơng mại Việt Nam – EU năm 2010 là 13 tỉ USD tăng 22%

so với năm 2009 nhng tốc độ tăng trởng của thị trờng này của công ty năm

2009 so với năm 2008 chỉ là 15% Chất lợng dịch vụ và năng lực canh tranhcủa công ty trên thị trờng này còn yếu, khả năng phát triển thị trờng sẽ gặpkho khăn do sự phát triển lâu đời, cùng sự vợt trội về tài chính và kinh nghiệmcủa các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải

Trong những năm gần đây thì kim ngạch thơng mại của nớc ta với Mỹtăng mạnh Kim ngạch thơng mại Việt Nam – Hoa Kỳ năm 2010 đạt 18,5 tỷUSD Nhng tại thị trờng lớn này thì công ty cha có nhiều hợp đồng vận chuyển

và giao nhận Mặc dù nhận thấy đây là thị trờng rất lớn và khả năng thu lợinhuận rất cao nếu tiếp cận và có đợc thị phần, nhng do có khoảng cách địa lí t-

ơng đối xa và những cơ chế thủ tục của các nớc này về hoạt động giao nhận làrất khắt khe nên rất khó cho các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có công ty

có thể tiếp cận và phát triển thị trờng này Ví dụ nh ở Mỹ theo quy định củapháp luật nớc này thì muốn kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải thì các công

ty phải xin giấy phép của Bộ Hàng Hải (FMC), đặt cọc 150.000 USD, đăng kívận đơn với FMC và phải xuất trình hợp đồng bảo hiểm trách nhiệm nghềnghiệp Do vậy tại thị trờng Hoa Kỳ thì thì dịch vụ giao nhận vận tải của công

ty cha thật sự phát triển, công ty mới chỉ dừng lại ở việc làm đại lý cho cácdoanh nghiệp của họ mà cha thực sự cung cấp dịch vụ hoàn chỉnh

Còn một số thị trờng khác nh Nam á, Châu úc, Nam mỹ thì doanh thucủa công ty về dịch vụ giao nhận vận tải là không cao chiếm khoảng 15%doanh thu chủ yếu là các hợp đồng vận chuyển hàng hoá của chính phủ, hàngviện trợ, còn các hợp đồng thơng mại thì còn hạn chế Nhng trong thời gian tớikhi mà quan hệ kinh tế giữa nớc ta và các khu vực này tăng lên thì đây là thịtrờng rất tiềm năng, họ có sự phát triển có nhiều nét tơng đồng với nớc ta nênviệc thâm nhập thị trờng của công ty sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn Ban lãnh

đạo công ty đang có nhiều chiến lợc cũng nh kế hoạch cụ thể để tập trung đầu

t cho phát triển các thị trờng này

1.1.2.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật

Dịch vụ GNVT là một dịch vụ mang tính chuyên nghiệp cao, là sự kếthợp của các yếu tố: Hàng hoá, cơ sở vật chất, nhân lực Trong đó cơ sở vật chất làyếu tố cơ bản, quan trọng Vì vậy, song song với hoạt động kinh doanh, Công tycoi trọng việc đầu t cơ sở vật chất, nâng cao năng lực cạnh tranh Từ 2001 đếnnay, đã xây dựng đợc hơn 1500 m cầu cảng, 250.000 m2 bãi container, mua sắmcác thiết bị bốc dỡ hiện đại, phục vụ cho việc khai thác cầu cảng, xây dựng thêmhàng chục ngàn m2 kho chứa hàng với chất lợng quốc tế, các văn phòng các Chinhánh đợc cải tạo nâng cấp khang trang làm thay đổi hoàn toàn bộ mặtVIETRANS, tăng thêm niềm tin cho các đối tác trong và ngoài nớc Đặc biệt, tậptrung đầu t vào những nơi có cảng và sân ga trực tiếp nh Tp Hồ Chí Minh, Tp.Vinh (Nghệ An), Hải Phòng, Yên Viên VIETRANS có mạng lới cảng biển vàsân ga là lợi thế tuyệt đối rất ít các TĐKT trên thế giới có đợc, đây là yếu tố rất

quan trọng để phát triển kinh doanh chuỗi dịch vụ Logistics khép kín Quamột thời gian ngắn nhng VIETRANS đã có hệ thống kho bãi và trang thiết bịbốc xếp tơng đối hoàn chỉnh, đợc thể hiện qua các số liệu sau:

Bảng 2.1 : Hệ thống kho bãi của VIETRANS

Bảng 2.2 : Trang thiết bị bốc xếp của VIETRANS

Xe mooc Chiếc 60

Nguồn: Phòng Tổng hợp VIETRANS

Quá trình phát triển của Công ty đợc trang bị hệ thống máy móc hiện

đại nh bảng trên và sản phẩm có sử dụng thiết bị của các hãng hàng đầu thếgiới, nên dịch vụ của Công ty đã từng bớc đáp ứng các yêu cầu khắt khe củakhách hàng trong và ngoài nớc Với hệ thống máy móc hiện đại nh trên thìquá trình dịch vụ của Công ty đợc thực hiện toàn bộ trên dây chuyền sản xuất

do vậy đòi hỏ phải có đội ngũ công nhân lành nghề và đội ngũ cán bộ có trình

độ và chuyên môn cao

Công ty đang trong quá trình huy động vốn và nâng cao cơ sở vật chất kỹthuật bằng cách đa dạng hoá các hình thức sở hữu, đây là xu hớng tất yếu đểchuyển thành tập đoàn Tiến hành cổ phần hoá một số chi nhánh nhánh: QuyNhơn, Đà Nẵng, Hải Phòng Kêu gọi đầu t nớc ngoài bằng cách tăng cờng và

mở rộng thêm liên doanh, liên kết với một số đối tác mạnh nớc ngoài nh: “K”LINE (Nhật Bản), Sinotrans (Trung Quốc)…

Bớc đầu Công ty đã tạo dựng và phát triển đợc hệ thống cơ sở vật chấtkhá đồng bộ và hiện đại Tuy nhiên, để so sánh với các đối thủ nớc ngoài thì

hệ thống cơ sở vật chất của VIETRANS nh hiện nay là vừa yếu vừa thiếu, cha

đáp ứng đợc nhu cầu thực hiện công việc, tính cạnh tranh cha cao

2.1.3 Kết quả tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.

2.1.3.1.Tình hình hoạt động kinh doanh chung của công ty

Với chiến lược kinh doanh cho thời kỳ 2005-2010 và những năm tiếptheo, trong đó coi trọng mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận vậntải quốc tế, đồng thời đa dạng hoá các loại hình dịch vụ trên cơ sở khai tháctriệt để những thế mạnh và những lợi thế vốn có của VIETRANS trong kinh

doanh như hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật về kho b·i, cầu cảng, đất đai,thương hiệu vµ đội ngũ được đµo tạo cã kinh nghiệm C«ng ty còng mở rộngthªm hoạt động gia c«ng hµng xuÊt khÈu, đa dạng ho¸ ngµnh nghề, đa phươngho¸ quan hệ, tổ chức tốt c«ng t¸c thị trường để chiếm lĩnh vµ mở rộng thịphần ở trong vµ ngoµi nước, từng bước kh«i phục vµ thiết lập mới c¸c mốiquan hệ với c¸c h·ng tµu, với c¸c đại lý, đến nay đ· h×nh thµnh một mạng lướiđại lý mới trªn toµn thế giới vµ cã nhiều h·ng tµu mới.

Nhờ cã những giải ph¸p đột ph¸ nªn kết quả kinh doanh giai đoạn

2008-2010 đạt mức tăng trưởng cao, cụ thể lµ:

- Nộp ngân sách 60.689 86.153 106.872

-Thu nhập bình

(Nguồn : Báo cáo tổng kết năm 2008-2010)

Nhìn vào bảng trên, có thể thấy tình hình kinh doanh của Vietrans rất tốttrong những năm 2008-2010 với mức tăng trởng cao gần 20% mỗi năm Tổngdoanh thu năm 2009 đạt 589.204 triệu VNĐ, tăng 18% so với năm 2008,doanh thu năm 2010 tăng 20 % so với năm 2009, ứng với 710.338 triệu VNĐ.Lợi nhuận và nộp ngân sách cho nhà nớc tăng đều qua các năm chứng tỏ công

ty bên cạnh việc dành ngân sách cho đầu t phát triển kinh doanh vẫn đảm bảohoàn thành tốt nghĩa vụ nộp thuế của mình đối với Nhà nớc Đặc biệt, thunhập bình quân của cán bộ, nhân viên Vietrans theo đầu ngời trên tháng có sựcải thiện dần từ 5,3 triệu VNĐ/ ngời/ tháng năm 2008 lên 7,0 triệu VNĐ/ Ng-

ời / tháng năm 2010 Điều đó chứng minh cho sự tăng trởng tốt của Công ty

Đồng thời cho thấy chính sách đãi ngộ, khen thởng hợp lý để tạo thêm độnglực để tập thể nhân viên công ty cùng nỗ lực phấn đấu vì công việc

Xét cơ cấu doanh thu của công ty, kinh doanh dịch vụ giao nhận chiếmmột tỷ trọng lớn (gần 40 %), tiếp đó là hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu(gần 35%), tiếp nữa là doanh thu từ dịch vụ kho vận (chiếm khoảng 20 %).Nhng theo nh bảng phân tích thì doanh thu của lĩnh vực giao nhận và kho vậnmặc dù vẫn chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu chung song có dấu hiệu tănggiảm không đều Nguyên nhân chủ yếu là do kinh doanh dịch vụ giao nhậnkho vận ngày càng đợc mở rộng và có rất nhiều công ty mới đợc thành lập

Ban đầu chỉ là hai doanh nghiệp Nhà nớc thì đến nay đã có hơn 600 công ty

đăng ký kinh doanh trong lĩnh vực này Sự cạnh tranh nhau càng thêm gay gắt.Mặt khác, bản thân nhiều doanh nghiệp có hàng hoá xuất nhập khẩu cũng tựmình đảm nhiệm khâu giao nhận, thành lập các phòng ban giao nhận riêngcủa họ Chính vì thế, nắm bắt đợc tình hình trên mà Ban lãnh đạo công ty đãkịp thời có những giải pháp nhằm duy trì tốt kết quả hoạt động kinh doanh

giao nhận kho vận truyền thống đồng thời đa dạng hoá các loại hình dịch vụ

và đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, đảm bảo sự tăng trởng không ngừngcho Vietrans

Mặc dù nh chúng ta biết, cạnh tranh là thuộc tính vốn có của cơ chế thịtrờng, sự tham gia ngày một nhiều các công ty trong lĩnh vực giao nhận cùngvới những khó khăn, thách thức của thị trờng nh giá cả các mặt hàng thiết yếutăng vọt, trong đó có giá xăng dầu đã ảnh hởng trực tiếp đến kết quả kinhdoanh, giá thuê đất năm 2010 ở các địa phơng tăng đột biến, thiên tai, lũ lụtgây lên những cản trở không nhỏ trong quá trình thực hiện những chỉ tiêu đặt

ra của Ban lãnh đạo Công ty Song với sự nỗ lực, cố gắng của cả tập thể côngnhân viên Vietrans, kết quả kinh doanh chung của công ty đã liên tục tăng quacác năm

Tóm lại, tình hình kinh doanh của Vietrans không ngừng tăng lên Hoạt

động giao nhận kho vận và kinh doanh xuất nhập khẩu có vai trò rất lớn đếndoanh thu của công ty, mọi thu chi của công ty đều từ hai hoạt động này làchính

2.1.3.2.Kết quả kinh doanh giao nhận hàng hoá

a Về doanh thu giao nhận.

Dịch vụ kinh doanh giao nhận là hoạt động chính của Vietrans.Doanhthu từ hoạt động này luôn chiếm tỷ trọng lớn gần 40% trong tổng doanh thuhàng năm của công ty.Trong kinh doanh dịch vụ giao nhận, giao nhận hànghoá chuyên chở bằng đờng biển là phơng thức giao nhận phổ biến nhất hiệnnay của Vietrans bởi các u điểm nh nặng lực vận chuyển lớn, giá thành thấp,thích hợp với hầu hết các loại hàng hoá trong thơng mại quốc tế, Để thấy rõhơn về tình hình giao nhận hàng hoá XNK chuyên chở bằng đờng biển củaVietrans, chúng ta xem xét bảng số liệu sau:

Bảng 2.4 : Tình hình doanh thu giao nhận hàng XNK chuyên chở bằng

đờng biển

Đơn vị: Triệu VNĐ

Doanh thu chung từ dịch vụ giao nhận 198.515 214.078 270.765

Doanh thu từ giao nhận đờng biển. 152.054 168.806 206.385

DT đờng biển/DT giao nhận chung 77% 79% 76%

Lợi nhuận từ giao nhận đờng biển. 60.950 66.012 70.499

(Nguồn:Phòng tổng hợp công ty Vietrans)

Doanh thu giao nhận đờng biển tăng lên nhanh chóng qua các năm làmcho lợi nhuận cũng tăng theo Năm 2008, doanh thu giao nhận đờng biển đạt152.054 triệu VNĐ, lợi nhuận là 60.950 triệu VNĐ Năm 2008 doanh thu giaonhận đờng biển tăng 12% so với năm trớc cùng với lợi nhuận thu đợc là66.012triệu VNĐ Năm 2010 doanh thu từ giao nhận đờng biển tăng mạnh sovới năm 2009 là 122%, ứng với 206.385 triệu VNĐ, lợi nhuận giao nhận đờngbiển đạt 70.499 triệu VNĐ Xét một cách tổng thể thì doanh thu từ dịch vụgiao nhận hàng hoá XNK chuyên chở bằng đờng biển có sự tăng trởng , pháttriển nhất định, thể hiện qua lợi nhuận đóng góp vào lợi nhuận chung toàncông ty tăng lên qua các năm 2008-2010 Nhất là nhìn vào chỉ số doanh thugiao nhận bằng đờng biển/ doanh thu giao nhận chung có thể thấy gần 80%doanh thu từ dịch vụ giao nhận mà Vietrans có đợc là nhờ doanh thu từ giaonhận hàng chuyên chở bằng đờng biển

Tuy nhiên, chỉ số doanh thu giao nhận đờng biển/ doanh thu chung lại

đang có sự tăng lên trong năm 2009 so với năm 2008 và giảm mạnh vào năm

2010 Lý do ở đây là do hoạt động xuất nhập khẩu ra vào thị trờng nớc ta có

sự tăng trởng trong năm 2009, đặc biệt là mặt hàng nông sản ra thị trờng thếgiới làm sản lợng giao nhận đặt hàng với Vietrans tăng lên, thêm vào đó thiênnhiên, thời tiết ủng hộ Công ty ít gặp phải những rủi ro bất khả kháng trongquá trình thực hiện hợp đồng Song bớc sang năm 2010, với những khó khăn,thách thức lớn hơn năm 2009: Giá xăng dầu tăng ảnh hởng trực tiếp đến kếtquả kinh doanh, ngoài ra còn phải kể đến thiên tai, lũ lụt gây thiệt hại nghiêmtrọng, đặc biệt là cơn bão số 9 đã làm thiệt hại to lớn đến các tỉnh Miền Trungtrong đó có Vietrans Đà Nẵng mất đi 10 tỷ đồng, ảnh hởng đến vùng biển,

làm giảm tỷ trọng của doanh thu giao nhận đờng biển của công ty khi xem xéttrong tổng thể kết cấu doanh thu giao nhận chung.

Mặt khác, tỷ lệ lợi nhuận/ doanh thu của giao nhận hàng hoá XNKchuyên chở bằng đờng biển trong giai đoạn 2008-2010 có xu hớng giảm đi

Điều đó chứng tỏ hoạt động giao nhận hàng hoá XNK chuyên chở bằng đờngbiển của của Công ty có lợi nhuận tăng không tơng ứng với sự tăng lên củadoanh thu Nguyên nhân chính là do hiện nay, số lợng các công ty tham gia thịtrờng giao nhận ngày một đông, muốn cạnh tranh đợc để có thể đứng vững vàphát triển, Vietrans buộc phải có sự điều chỉnh về mức giá giao nhận cho phùhợp Thêm vào đó là những chính sách mới đợc bổ sung, điều chỉnh, nâng cao,

đầu t thêm về cơ sở vật chất, phơng tiện giao nhận hiện đại làm tăng khả năngcạnh tranh, thế mạnh của công ty trên thị trờng Tất cả việc làm ấy khiến cholợi nhuận đờng biển của công ty giảm đi đáng kể Nhất là năm 2010, với sự cốcơn bão số 9 gây tổn thất và thiệt hại nặng nề cho một số chi nhánh củaVietrans, buộc công ty phải dành nhiều hơn khoản doanh thu thu đợc của mìnhcho việc tái kiến thiết cơ sở hạ tầng, làm tỷ lệ LN/DT đờng biển chỉ còn chiếm26%

b Về thị trờng giao nhận.

Vietrans là doanh nghiệp đợc biết đến đầu tiên về lĩnh vực giao nhậncủa Việt Nam Với truyền thống gần 50 năm hình thành và phát triển,Vietrans đã tạo cho mình một thị trờng rộng lớn và có mặt tại nhiều nơi trênkhắp thế giới Để tìm hiểu thêm về các khu vực thị trờng của Vietrans, chúng

Giao ASEAN 30.139 27,4 36.859 28,1 44.721 28,6

hàng xuất Đông

Bắc á 18.890 17,9 20.571 15,7 28.459 18,2Châu

ÂAu 38.946 36,1 50.624 38,1 62.619 39,8TT

khác 20.278 18,6 12.272 18,1 10.328 13,4

Tổng xuất 108.253 100 120.326 100 146.127 100Nhận

hàng

nhập

ASEAN 38.044 28,2 42.883 26,8 54.963 29,3

Đông Bắc á 40.462 30,3 50.075 31,0 60.253 31,7Châu

âu 32.410 24,3 40.458 25,1 50.959 27,2TT

so với tổng hàng giao năm 2009 Lợng hàng giao tăng lên và thị trờng giao hàngxuất khẩu lớn nhất của công ty chủ yếu là thị trờng Châu Âu (Chiếm gần 40% l-ợng hàng giao) tiếp đến là thị trờng các quốc gia Đông Nam á (gần 30%) Đây

là những thị trờng từ lâu đã có mối quan hệ buôn bán lâu dài với Việt Nam, thịtrờng xuất khẩu chính các mặt hàng nông sản, khoáng sản và hàng may mặccủa Việt Nam vào các thị trờng này hàng năm là rất lớn Do đó, công ty cũng

đã nhận đợc rất nhiều hợp đồng giao hàng xuất khẩu cho các doanh nghiệptrong và ngoài nớc vào các thị trờng này

Lợng nhận hàng Nhập khẩu của Vietrans ba năm qua cũng tăng lênkhoảng 20% mỗi năm Năm 2008 Công ty nhận 133.533 tấn hàng nhập khẩu.Năm 2008 nhận 161.569 tấn hàng, đạt 121% so với năm trớc Năm 2010 lợng

nhận hàng nhập của Vietrans tăng 17% , đạt 188,436 tấn Đây là mức tăng khácao đối với mỗi doanh nghiệp trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt nh hiệnnay.Thị trờng Đông Bắc á chiếm một tỷ trọng lớn trong cơ cấu lợng hàngnhận của Vietrans ở khu vực này, các đối tác Nhật Bản và Hàn Quốc đóngmột vai trò quan trọng Hầu hết lợng giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu củacông ty đợc vận chuyển ra vào khu vực Đông Bắc á là của các đối tác NhậtBản và Hàn Quốc Đây là những bạn hàng lâu năm của Vietrans, là nhữngquốc gia có nền công nghiệp phát triển ở Châu á, và cũng là thị trờng có nhucầu giao nhận hàng XNK cao, rất tiềm năng cho công ty tiếp tục khai thác.

Riêng khối ASEAN, đây là một mảng thị trờng mà theo đánh giá thìcông ty vẫn cha khai thác đợc hết u thế của mình ASEAN bao gồm các quốcgia láng giềng thân thiết, đã có quan hệ gắn bó, hợp tác với Việt Nam trong rấtnhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau không riêng gì lĩnh vực giao nhận này.Thêm vào đó, môi trờng kinh tế, chính trị, văn hoá giữa các nớc Đông Nam ácũng có nhiều nét tơng đồng Mặt khác, xu hớng xoá bỏ dần các hàng rào thuếquan giữa các quốc gia trong khu vực, mở ra nhiều nghị định chung, tạo cơhội, giảm thiểu rủi ro cho các nhà doanh nghiệp ASEAN đầu t, làm ăn lâu dài

Đây chính là lợi thế mà các doanh nghiệp của Việt Nam, trong đó có Vietranscần tận dụng, thúc đẩy hơn nữa sự hợp tác trong kinh doanh, nâng cao lợinhuận của công ty đối với các bạn hàng trong khu vực

Cũng dễ dàng nhận thấy, Châu Âu là một khu vực thị trờng lớn củacông ty Mặc dù thị trờng Châu Âu thờng đợc các doanh nghiệp Việt Nam

đánh giá là một thị trờng khá khó tính, các nhà đầu t EU rất cẩn trọng khi tìmkhiếm đối tác để đầu t ra nớc ngoài Nhng quan sát bảng số liệu cho ta thấy,cả về lợng giao và nhận hàng XNK của công ty trong giai đoạn 2008-2010

đều tăng lên Chứng tỏ hiện nay, Việt Nam chúng ta đã thực sự đợc bạn bè thếgiới biết đến với sự đánh giá cao hơn, tin trọng hơn Và Công ty Vietrans thực

sự đã trở thành một thơng hiệu mạnh về giao nhận hàng hoá XNK của ViệtNam trớc đây cũng nh bây giờ, luôn đợc các đối tác trên khắp thế giới tin tởngtìm đến

Khu vực thị trờng chủ yếu của Vietrans là các nớc láng giềng ASEAN,thị trờng Đông Bắc á và các nớc Châu Âu Còn đối với thị trờng các nớc Châu

Mỹ và Châu Phi, Châu úc còn chiếm tỷ trọng nhỏ

c Về cơ cấu lợng hàng giao nhận.

Để thấy rõ hơn về tình hình giao nhận hàng hoá XNK chuyên chở bằng

đờng biển của Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thơng Vietrans, chúng ta cóthể xem xét thông qua cơ cấu lợng hàng giao nhận bằng đờng biển nh sau:

Bảng 2.6: Cơ cấu lợng hàng hoá giao nhận bằng đờng biển của Vietrans

nhận đờng biển của Công ty tăng lên hàng năm với mức khá Lợng giao nhận

đờng biển năm 2010 là 294.459 tấn, bằng 115% lợng giao nhận năm 2009 vàbằng 138% lợng giao nhận năm 2008 chỉ đạt 214.069 tấn Trong đó, lợnghàng giao nhận bằng container năm 2008 đạt 176.118 tấn, chiếm 82% tổng l-ợng giao nhận đờng biển Năm 2009 giao nhận bằng container chiếm 83% l-ợng giao nhận đờng biển tơng ứng với 212.780 tấn bằng 121% năm trớc Đếnnăm vừa qua, lợng giao nhận bằng container tăng lên 17% so với năm 2009,chiếm 85% lợng giao nhận hàng hoá chuyên chở bằng đờng biển, đạt 250.046tấn hàng Điều này cho thấy, trong cơ cấu giao nhận hàng hoá XNK bằng đ-ờng biển thì tỷ trọng hàng chuyên chở bằng container đang tăng dần chứng

minh sự phát triển của chuyên trở hàng hoá bằng container sẽ là xu hớng giaonhận trong tơng lai.

Trên đây là những đánh giá chung nhất về tình hình giao nhận hàng hoáXNK chuyên chở bằng đờng biển của Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại th-

ơng trong những năm vừa qua ở các khía cạnh khác nhau Nhìn chung, Công

ty Vietrans đã có những bớc tiến riêng của mình so với Vietrrans của 5 năm vềtrớc Khi mà vị thế độc quyền về giao nhận của Vietrans không còn, nhiềucông ty giao nhận vận tải mở mang thêm và một số công ty trách nhiệm hữuhạn với chức năng giao nhận vận tải đợc thành lập, tạo lên sự cạnh tranh gaygắt trên thị trờng giao nhận vận tải Bản thân nội bộ công ty cũng gặp nhiềukhó khăn do sự mất đoàn kết, cán bộ công nhân viên thì mất niềm tin Đó làgiai đoạn khó khăn nhất của Vietrans từ trớc cho đến nay

Với sự phấn đấu, nỗ lực không ngừng và với quyết tâm cao của toàn thểcán bộ công nhân viên Vietrans, cùng xây dựng nếp sống văn hoá doanh nghiệp

và tác phong công nghiệp, xây dựng tinh thần đoàn kết từ văn phòng công ty đếncác chi nhánh và giữa các chi nhánh với nhau, tạo nên một sức mạnh tổng hợp.Giai đoạn từ 2001 cho đến nay thực sự trở thành mốc son chói lọi trong chặng đ-ờng gần 40 năm phát triển của Vietrans với tốc độ phát triển tăng lên hàng nămmột cách khá ổn định Năm 2010, tình hình doanh thu của công ty đạt đợc thànhtích cao rõ rệt với tổng doanh thu 710 tỷ đạt 122% kế hoạch, tăng 120% so vớinăm 2009; Lợi nhuận 116 tỷ, tăng 125% so với cùng thời kỳ Đó thực sự làthành tích đáng khen gợi của Công ty, đóng góp cho ngân sách nhà nớc hơn 106