Quản trị kinh doanh quốc tế Unilever ppsx

 Thập niên 1980, Unilever bây giờ là một trong những công ty lớn nhất thế giới, nhưng lúc này công ty quyết định phải tập trung danh mục đầu tư của mình, và hợp lý hóa các doanh nghiệp

Phân tích kinh nghiệm kinh doanh

quốc tế của tập đoàn Unilever

GIớI THIệU CHUNG

 Unilever  là một công ty đa quốc gia, được Anh và Hà  Lan thành lập. Unilever là tập đoàn của Anh và Hà 

Lan chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng như mỹ  phẩm, hóa chất giặt tẩy,kem đánh răng, dầu gội,thực  phẩm  Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Unilever là  hãng Procter & Gamble, Nestlé, Kraft Foods, Mars 

Incorporated, Reckitt Benckiser và Henkel.

 Công ty này sở hữu nhiều công ty sản xuất hàng tiêu  dùng, thực phẩm, sản phẩm giặt tẩy, mỹ phẩm của thế  giới. Unilever sử dụng khoảng 180.000 nhân công và có  doanh số gần 40 tỷ Euro hay hơn 62 tỷ Euro năm 2005.

 Các sản phẩm của Unilever như OMO, Comfort, 

Vaseline, Hazeline, Ponds, P/S, Signal, Close Up, AXE,  Rexona, Vim, Cif (Jif), Sunsilk, Sunlight, Surf,

Vào đầu thế kỷ 20, sự mở rộng của các công ty này  hầu như đã vượt quá nguồn cung nguyên liệu đầu 

vào.

 1910, WWI cùng với những khó khăn kinh tế làm 

việc kinh doanh khó khăn, nhiều hiệp hội thương mại  được lập ra.

 1920, các doanh nghiệp hợp nhất với nhau, Unilever  được thành lập

 1930, WWII cùng với cuộc Đại khủng hoảng khiến  cho Unilever không gặp nhiều thuận lợi. Nhưng họ  vẫn tiếp tục đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh.

 1940, hoạt động của Unilever trên toàn thế giới bắt  đầu mạnh mẽ, nhưng công ty tiếp tục mở rộng hơn  nữa vào thị trường thực phẩm và tăng cường đầu tư  vào nghiên cứu và phát triển

 1950, kinh doanh bùng nổ như công nghệ mới và dẫn đầu  Cộng đồng Kinh tế châu Âu tăng tiêu chuẩn sống ở 

phương Tây, trong khi thị trường mới mở tại các nền kinh 

tế đang nổi lên trên toàn cầu. 

 1960, khi nền kinh tế thế giới mở rộng Unilever đặt ra việc  phát triển sản phẩm mới, đi vào thị trường mới và xúc tiến  một chương trình mua lại đầy tham vọng.

 Thập niên 1970, Điều kiện kinh tế và lạm phát tăng cao  làm cho thời gian những năm thập niên 70 khó khăn đối  với tất cả mọi người, nhưng điều đặc biệt khó khăn là các  loại hàng hóa tiêu dùng chuyển động nhanh  trong khu 

vực kinh tế buộc các nhà bán lẻ phải hoạt động linh hoạt  hơn

 Thập niên 1980, Unilever bây giờ là một trong những  công ty lớn nhất thế giới, nhưng lúc này công ty quyết  định phải tập trung danh mục đầu tư của mình, và  hợp lý hóa các doanh nghiệp của công ty để tập trung  vào các sản phẩm cốt lõi và thương hiệu. 

 Thập niên 1990, việc mở rộng kinh doanh sang Trung 

và Đông Âu sao cho sắc nét hơn nữa đã tập trung vào  sản xuất ít loại sản phẩm hơn nhưng yêu cầu đầu tư  cao hơn, dẫn đến việc bán hoặc thu hồi hai phần ba 

số những thương hiệu của công ty. 

 Thế kỷ 21, thập kỷ bắt đầu với sự ra mắt của chiến  lược “Đường dẫn tới tăng trưởng”, kế hoạch chiến  lược 5 năm, tập trung vào những nhu cầu của người  tiêu dùng thế kỷ 21 với sứ mệnh “Sức sống” của nó. 

II/ CƠ CấU Tổ CHứC

III/ TRIếT LÝ KINH DOANH

1/ Sứ mệnh và nhiệm vụ:

Kể từ thế kỷ 19 khi William Hesketh Lever tuyên bố  rằng sứ mệnh của công ty là "giúp vệ sinh cơ thể sạch  sẽ; giảm bớt công việc cho phụ nữ; nuôi dưỡng sức  khỏe và góp phần tạo ra sức hấp dẫn cho mỗi người,  rằng cuộc sống có thể có nhiều thú vị và bổ ích cho  những người sử dụng sản phẩm của công ty”. Sức 

sống đã được coi là trọng tâm kinh doanh của công 

ty. 

“Sức sống” đã được coi là trọng tâm kinh doanh của  công ty - đại diện cho các thương hiệu của công ty,  đội ngũ nhân viên của công ty và các giá trị của công 

ty. Nói cách khác, “Sức sống” định nghĩa những gì  công ty đại diện cho: giá trị của công ty, những gì tạo  nên sự khác biệt của công ty, và làm thế nào công ty  đóng góp cho xã hội.

IV/ MộT Số LĨNH VựC HOạT ĐộNG

1- THựC PHẩM

e

2/ CHĂM SÓC CƠ THể

3/ HÀNG TIÊU DÙNG

4/ ĐồN ĐIềN, KHOA HọC THựC

VậT VÀ CÁC HOạT ĐộNG THƯƠNG MạI

 Unilever đã quản lý các đồn điền trà và phát triển  những nguyên liệu thô cho rau quả, cà chua, dầu ăn 

và các loại bánh.

V/ CHIếN LƯợC KINH DOANH

 Unilever nhận ra việc tăng doanh số và lợi nhuận của  sản phẩm chăm sóc cơ thể trong tương lai

 Áp lực bên ngoài và tái cơ cấu tổ chức

 Tái cấu trúc 

I/ THÀNH CÔNG

1. Thành công trong việc thiết kế bao bì (Thành công

trong chiến lược kinh doanh)

2. Thành công trong việc cải tổ công ty (Thành công

trong cơ cấu tổ chức)

3. Thành công của OMO ( Thành công trong chiến lược

kinh doanh)

4. Thành công Dove (Thành công trong chiến lược kinh

doanh)

5. Thành công của việc ứng dụng công nghệ BI

(Business intelligence) (Thành công trong viêc ứng dụng khoa học kỹ thuật)

1 THÀNH CÔNG TRONG VIệC THIếT Kế

BAO BÌ (THÀNH CÔNG TRONG CHIếN LƯợC KINH DOANH)

 Đội ngũ thiết kế ở Unilever được trang bị tối tân để luôn 

có thể đáp ứng được các yêu cầu trong công việc. Các 

chương trình được sử dụng thông dụng nhất trong thiết kế 

là Adobe Illustrator, Photoshop và Acrobat. Phần mềm  Final Cut Pro. được sử dụng trong biên tập các video kỹ  thuật số và Carrara của Eovia Corp được dùng để xử lý  hình ảnh 3 chiều, hoạt họa và trình diễn.

 Khả năng thấu suốt suy nghĩ của khách hàng mục tiêu, 

tiếp xúc thường xuyên với người tiêu dùng, cùng với đội  ngũ nghiên cứu thị trường gặp gỡ và cùng đi mua sắm với  khách hàng. Người thiết kế trở thành một đối tác kinh 

doanh thật sự trong công tác tiếp thị thành công của các  sản phẩm Unilever

2/THÀNH CÔNG TRONG VIệC CảI Tổ

CÔNG TY (THÀNH CÔNG TRONG CƠ

CấU Tổ CHứC)

Thập niên 80-90, Unilever bắt đầu công cuộc cải tổ lại  công ty với nhiều thay đổi căn bản:

3/THÀNH CÔNG CủA OMO ( THÀNH

CÔNG TRONG CHIếN LƯợC KINH

DOANH)

Có thể nói Omo đã thành công khi tự định vị trên 

một tầm mới, hay nói vui là từ thời kỳ thô sơ đã bước  vào thời kỳ hiện đại. Trong khi đó, đối thủ của họ là  Tide vẫn còn ở tầm định vị về năng lực tẩy trắng, tức  giới thiệu tính năng sản phẩm.

4/THÀNH CÔNG DOVE (THÀNH CÔNG

TRONG CHIếN LƯợC KINH DOANH)

 Việc mở rộng đã mang đến cho Dove nhiều thành công tốt đẹp, và  giúp Dove hiện diện trong tất cả 8 ngành hàng chăm sóc sắc đẹp  với khoảng 50 sản phẩm khác nhau. Thương hiệu Dove giờ trị giá  111.8 triệu bảng chỉ tính riêng doanh thu từ bán lẻ với 35% dân 

số nước Anh tìm mua sản phẩm của Dove trong năm 2003. Và chỉ  riêng thương hiệu Dove cũng có giá trị tương đương, thậm chí  vượt qua một số thương hiệu trong ngành hàng tiêu dùng.

 Con số giải thưởng Dove nhận được nói lên mức độ thành công  trong mở rộng thương hiệu. Tại giải Pure Beauty Awards 2003/04  sữa tắm của Dove nhận được giải thưởng Best Shower Care 

Launch, kem tắm Dove giành giải Best New Bath Product và Sữa  dưỡng thể làm săn chắc da của Dove đã được công nhận là Sản  phẩm Chống lão hoá da tốt nhất. Bên cạnh đó, Sản phẩm chăm  sóc da tay của Dove cũng đứng thứ nhì trong Best New Hand 

5/ THÀNH CÔNG CủA VIệC ứNG DụNG CÔNG NGHệ BI (BUSINESS

INTELLIGENCE) (THÀNH CÔNG TRONG VIÊC ứNG DụNG KHOA

Thách thức và khó

khăn

Bộ máy cồng kềnh, thiếu thông tin tổng quát ở mức toàn cầu

Giải pháp Giải pháp BI được triển khai dưới dạng dự án

Unilever Information Project (UIP) Lợi ích

Thông tin tổng quát ở mức toàn cầu với độ chính xác cao trong thời gian ngắn

Tiết kiệm 41.000 tỷ đồng (1,6 tỷ Euro *) từ chi phí mua hàng

(*) : Tính theo tỷ giá ngày 27/5/2009 là 25.324 đồng/ Euro

II/ THấT BạI

(Thất bại trong nghiên cứu)

1/ THấT BạI TRONG VIệC CHậM ĐổI MớI

khỏe của người tiêu dùng.

 

 Trong thị trường, người tiên phong bao giờ cũng có ưu thế về sự mới lạ và  hấp dẫn người tiêu dùng. Nếu không là người đầu tiên thì cũng chỉ nên là  người thứ hai trên thị trường. Do đó việc nghiên cứu phát triển sản phẩm  phải được thực hiện không ngừng. Việc chậm chân trong tung ra sản phẩm  mới sẽ đem đến thiệt hại không thể lường trước được cũng như sự vượt mặt  của đối thủ cạnh tranh. 

 

2/ THấT BạI CủA BộT GIặT PERSIL POWER (THấT BạI TRONG NGHIÊN CứU)

BÀI HỌC

 Phải thử nghiệm sản phẩm trong mọi điều kiện. Sản phẩm  phải được thử nghiệm trong mọi môi trường mà nó có thể  được sử dụng. Nếu Unilever có thể nhận ra được điểm yếu  căn bản từ trước họ sẽ tránh được điều mà Chủ tịch của  Unilever lúc đó gọi là “một bước lùi marketing lớn nhất 

mà công ty từng chứng kiến”.

 Cần nghiên cứu kĩ sản phẩm, công dụng cũng như tác hại  của nó trước khi tung ra thị trường, đặc biệt khi sản phẩm  được kết hợp bởi một công thức lạ chưa từng có sự trải 

nghiệm trên thị trường.

 Thất bại trong nghiên cứu sản phẩm mới dẫn đến một hậu  quả nghiêm trọng, từ đó thấy được vai trò quan trọng của  việc nghiên cứu và thử nghiệm sản phẩm.

3/ THấT BạI CủA WALL’S TạI VIệT

NAM

Thành công tại Trung Quốc:

Thương hiệu Wall’s đến Trung Quốc năm 1993.  Wall’s China được thành lập ở Bắc Kinh năm 1994 

và từ đó đã mở rộng ra tới 70 thành phố khác trên  toàn Trung Quốc.

Nguyên nhân thành công:

 Cải tiến:

 Chính sách giá:

 Nội địa hóa:

THấT BạI TạI VIệT NAM

 Kem Việt Nam với giá chỉ bằng một phần tư so với giá của loại  kem rê nhất của Wall’s-Popsicle. Kết quả là một thương hiệu  mạnh như Wall’s mà sau 6 năm hoạt động mới đạt đến điểm  hòa vốn dù đã chiếm 50% thị phần. Không lâu sau đó vào tháng 

7 năm 2003, Unilever đã bán lại nhà máy cho Kinh Đô với giá  rất thấp

 Kem Wall’s rút khỏi thị trường Việt Nam. Kinh Đô thừa hưởng  tất cả thành quả mà Wall’s xây dựng tại Việt Nam trong 6 năm 

kể cả bí quyết công nghệ. Kinh Đô đã mua lại hãng kem Wall’s  của Unilever Việt Nam, được chuyển giao công nghệ, được 

quyền sử dụng thương hiệu kem Wall’s đến hết năm 2004, với  gần 115 nhà phân phối và gần 4.000 điểm bán lẻ trên cả nước  sẵn có của kem Wall’s. Kinh Đô còn được “thừa hưởng” gần 

130 công nhân thạo nghề và được đào tạo bài bản của Unilever.  Bên cạnh gần 20.000 điểm kinh doanh sản phẩm của Kinh Đô  (siêu thị, bakery, cửa hàng nhỏ) mà Kinh Đô đang có, lợi thế  quả là không nhỏ cho Kinh Đô trong việc đem thương hiệu kem  mới ra đời của King Đô đến với người tiêu dùng, đặc biệt là các  bạn trẻ.

BÀI HọC

 Unilever chính thức hoạt động tại Trung Quốc vào năm 1986. Bảy năm sau  – 1993 - họ mới đưa thương hiệu kem Wall’s vào chiếm lĩnh thị trường. 

Trong khi ở Việt Nam, Unilever bắt đầu hoạt động kinh doanh vào năm 

1995. Nhưng chỉ sau một năm – 1996 - họ đã tung kem Wall’s vào thị 

trường một cách rầm rộ rồi đột ngột âm thầm rút lui. Unilever đã áp dụng  chiến lược kinh doanh “one-size-fit-all” dựa trên những điểm tương đồng 

về văn hóa địa lý và sự thành công của nhãn hàng tại Trung Quốc, để rồi  nhận thấy thất bại vì quên mất rằng việc xác định đúng thời điểm và nghiên  cứu kĩ những nhu cầu của người tiêu dùng để tung sản phẩm vào thị trường 

là cực kì quan trọng.

 Đối với một công ty nước ngoài, nội địa hóa trở thành một công cụ tiếp thị  không thể thiếu. Tận dụng nguồn nhân lực địa phương vừa tiết kiệm chi  phí vừa khai thác sự hiểu biết về văn hóa và nhu cầu của người tiêu dùng  bản địa.

 Hiểu biết thói quen, tập quán của người tiêu dùng là then chốt. Thấu hiểu  thói quen kinh doanh của nhà bán lẻ cũng hết sức quan trọng, nếu chuỗi  mắt xích này bị lơi là thì toàn bộ hệ thống bị sụp đổ

 Bí quyết công nghệ là một trong những chìa khóa cạnh tranh trên thị 

trường để tạo sự khác biệt. Unilever đã sai lầm trong việc chuyển giao công  nghệ cho Kinh Đô.

KẾT LUẬN

 Có một câu nói nói rằng: “Thất bại là mẹ thành công”. Thực  vậy, không phải thất bại lúc nào cũng là điều tồi tệ, quan trọng 

là chúng ta học được gì từ những lần vấp ngã đó. Unilever là  một minh chứng điển hình cho việc khắc phục được những hạn  chế của chính mình. Công ty đã nhanh chóng nhìn ra dược 

những điểm sai sót và đã thay đổi kịp thời. Nhờ đó mà công ty  luôn dẫn đầu trong chiến lược kinh doanh quốc tế và đã nhanh  chóng vượt ra khỏi biên giới của một quốc gia và phát triển 

mạnh mẽ trên toàn thế giới.

 Những gì mà bài nghiên cứu này mang đến là kinh nghiệm và  hoạt động kinh doanh quốc tế của một công ty đa quốc gia điển  hình là Unilever. Từ đó muốn đưa ra một bài học chung cho 

những công ty đã đang và sẽ  tham gia hoạt động kinh doanh  quốc tế là phải biết nhìn nhận kịp thời những khuyết điểm của  mình, phải biết tận dụng điểm mạnh của công ty, từ đó chúng ta 

sẽ đạt được thành công mà ta mong muốn.