Các loại thành viên kênh phân phối 1.1.2.1.Chủ thể kênh và người sử dụng cuối cùng *Người sản xuất Thường được coi là người bán thứ nhất, họ bán cái họ sản xuất ra.Điểm xuất phát của quá
Trang 1Đè tài báo cáo: “ Phân tích nội dung của kiểm soát kênh phân phối Trình bày tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh phân phối của công ty
cổ phần sữa Việt Nam ( Vinamilk)”
Trang 2MỤC LỤC
DANH SÁCH NHÓM 5- Lớp MKT301.5_LT 1
NỘI DUNG 4
Chương I: LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG THỨC PHÂN PHỐI VÀ KÊNH PHÂN PHỐI 4
I Phương thức phân phối 4
1 Phương thức phân phối trực tiếp: 4
2 Phương thức phân phối gián tiếp 5
II Kênh phân phối 6
1 Khái niệm và tầm quan trọng của kênh phân phối 6
2 Các loại kênh phân phối 7
Chương II: CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA VINAMILK VÀ TH TRUE MILK 10
I Chính sách phân phối gián tiếp của công ty VINAMILK 11
1 Sơ lược về công ty VINAMILK và mạng lưới phân phối 11
2 Vinamilk với phân phối mạng lưới gián tiếp 12
c Đội ngũ quản lý và bán hàng 15
II TH true milk và hệ thống TH true mart 16
1 Giới thiệu chung về tập đoàn TH và sản phẩm TH true milk 16
2 Phân phối trực tiếp với hệ thống TH true mart 17
Chương III: MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC LỰA CHỌN KÊNH PHÂN PHỐI 20
Trang 3KẾT LUẬN 23
TÀI LIỆU THAM KHẢO 24
LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay với xu hướng toàn cầu hóa cùng với quá trình hội nhập kinh
tế quốc tế ngày càng sâu rộng Có rất nhiều các doanh nghiệp và công ty đaquốc gia trên thế giới với quy mô lớn, nhỏ khác nhau xuất hiện ngày càngnhiều, với hệ thống kênh phân phối bao phủ rộng khắp không chỉ ở trongnước mà còn cả ở trên thị trường quốc tế Hoạt động của hệ thống kênh phânphối ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của bất kỳ mộtdoanh nghiệp nào Các trung gian phân phối góp phần làm tăng hiệu quả
Trang 4hoạt động kinh doanh, tăng doanh số bán ra và làm tăng lợi nhuận thu về củadoanh nghiệp.
Để hoạt động sản xuất kinh doanh của mình được ổn định và bềnvững thì doanh nghiệp cần phải thường xuyên tiến hành kiểm tra và đánh giáhoạt động các trung gian phân phối của mình để từ đó có thể phát hiện ranhững điểm mạnh hay thiếu sót của trung gian và đưa ra các giải pháp hợp
lý cho các vấn đề còn tồn đọng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động củakênh phân phối
Nắm được tầm quan trọng của vấn đề này nhóm chúng em tiến hành
tìm hiểu và nghiên cứu đề tài: “ Phân tích nội dung của kiểm soát kênh
phân phối Trình bày tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh phân phối của công ty cổ phần sữa Việt Nam ( Vinamilk)”.
Mặc dù cả nhóm đã cố gắng để hoàn thành tốt nhiệm vụ nhưng trongquá trình làm bài thảo luận không tránh khỏi những thiếu sót, chúng em rấtmong được sự góp ý của thầy để bài thảo luận của nhóm được hoàn thiệnhơn
Chúng em xin chân thành cảm ơn!
CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1.1 Kênh phân phối và kiểm soát kênh phân phối.
Kênh phân phối hàng hóa là tập hợp các tổ chức độc lập tham gia vàoquá trình đưa hàng hóa và dich vụ đến nơi tiêu thụ hoặc sử dụng
Kiểm soát kênh phân phối hành quá trình đo lường, đánh giá kết quảhoạt động kênh phân phối, tiến hành các hành động điều chỉnh đảm bảo cho
Trang 5kênh phân phối thực hiện những mục tiêu đã định phù hợp với môi trườngbiến động.
1.1.2 Các loại thành viên kênh phân phối
1.1.2.1.Chủ thể kênh và người sử dụng cuối cùng
*Người sản xuất
Thường được coi là người bán thứ nhất, họ bán cái họ sản xuất ra.Điểm xuất phát của quá trình vận động của hàng hóa là từ nơi sản xuất, từchính nơi mà nó được tạo ra Đây cũng chính là người giữ vai trò điều khiểnkênh, trong nhiều trường hợp họ là người đưa ra các quyết định về tổ chứckênh
*Người tiêu dùng.
Đây là người sử dụng sản phẩm mua được vào việc thỏa mãn nhu cầucủa họ Người tiêu dùng là mục tiêu và cũng chính là đích mà người sản xuấtphải hướng tới Việc nẵm bắt chính xác nhu cầu trong tương lai là điều kiệnquan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp
1.1.2.2.Các trung gian marketing.
* Trung gian thương mại
Là các hãng thuộc kênh phân phối giúp doanh nghiệp tìm kiếm kháchhàng và bán hàng, bao gồm: các nhà bán buôn, nhà bán lẻ, môi giới và đại
lý Các trung gian thương mại thực hiện các chức năng phân phối hiệu quảhơn các nhà sản xuất, có nghĩa tốt và tiết kiệm hơn
*Các hãng phân phối vật chất
Giúp doanh nghiệp dự trữ và di chuyển hàng hóa từ điểm khởi đầuđến điểm cuối cùng của kênh
*Các đại lý dịch vụ marketing
Trang 6Là các hãng nghiên cứu marketing, các đại lý quảng cáo, các hãngthông tin, tư vấn marketing giúp doanh nghiệp trong các hoạt độngmarketing như xúc tiến, tìm hiểu thi trường
*Các trung gian tài chính
Gồm các ngân hàng, các tổ chức tín dụng, bảo hiểm giúp doanhnghiệp giao dịch tài chính hoặc bảo hiểm chống lại rủi ro khi mua, bán hànghóa
1.1.3.Vai trò của kiểm soát kênh phân phối trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Đối với một doanh nghiệp tiêu thụ hàng hóa luôn là một vấn đề quantrọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đặc biệt là tronggiai đoạn hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hóa phải được tiêuchuẩn hóa thì kiểm soát chất lượng hàng hóa đưa ra thị trường phải đượcđảm bảo là điều tất nhiên.Việc tiêu thụ hàng hóa, phân phối và kiểm soátkênh phân phối hàng hóa hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chitrả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh Ngượclại phân phối hàng hóa không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong kinhdoanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản.Thực tế này không chỉ dặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanhnghiệp thương mại- loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phốilưu thông hàng hóa
1.2 NỘI DUNG CỦA KIỂM SOÁT KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1.Đánh giá thành viên kênh phân phối
1.2.1.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá
Bốn nhân tố chính ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất cảu các đánh giáthành viên kênh là: mức độ kiểm soát của người sản xuất tới các thành viên
Trang 7kênh, tầm quan trọng tương đối của các thành viên kênh , bản chất sản phẩm
và số lượng của các thành viên kênh
a Mức độ kiểm soát
Mức độ kiểm soát mà một nhà sản xuất có đối với các thành viên kênhđóng vai trò xác định phạm vi và tần suất đánh giá Nếu việc kiểm soát đượcthỏa thuận bằng hợp đồng chắc chắn với các thành với các thành viên củakênh
Các nhà sản xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạtđộng trong kênh với hầu hết các khía cạnh hoạt động của các thành viênkênh (đôi khi gồm cả dữ liệu tài chính cá nhân về người đứng đầu) Hơn nữacác nhà sản xuất đó muốn các thành viên kênh chấp nhận sản phẩm của họhay họ ở vị trí khống chế thị trường để thúc đẩy các thành viên kênh hoạtđộng Điều này tạo điều kiện dễ dàng cho các nhà sản xuất có dữ liệu vềhoạt động của các thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện hơn
Ngược lại nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thịtrường và thiếu kiểm soát chặt chẽ dựa trên các cam kết , có thể ít có quyềnkiểm soát các thành viên kênh Vì những thành viên kênh không coi nhãnhiệu cụ thể của các nhà sản xuất là quan trọng sẽ ít sẵn sàng cung cấp chocác nhà sản xuất dữ liệu hoạt động toàn diện để đánh giá hoạt động của họ
b.Tầm quan trọng của các thành viên kênh
Với nhà sản xuất bán tất cả các sản phẩm của họ qua các trung gian ,đánh giá thành viên kênh có thể quan trọng hơn là các nhà sản xuất ít dựavào trung gian Đó là vì thành công của công ty trên thị trường phụ thuộctrực tiếp vào hoạt động của các thành viên kênh Ví dụ một nhà sản xuấtthiết bị bán ra thị trường toàn bộ sản lượng của nó thong qua người phân
Trang 8họ cung cấp một con đường duy nhất để dưa sản phẩm đến những thị trườngtiêu dùng cuối cùng.Ngược lại một nhà sản xuất lốp xe dùng những cửa hàngbán lẻ của mình để bán ra thị trường phần lớn sản phẩm và chỉ dựa vào cáccửa hàng ô tô độc lập để bán một tỷ lệ rất nhỏ khối lượng hàng của nó thì họ
có thể chỉ cần thực hiện một đánh giá sơ bộ về các người bán buôn này
c.Bản chất sản phẩm
Nhìn chung sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn Ví
dụ nhà sản xuất khối lượng lớn các sản phẩm mà giá trị đơn vị thấp đòi hỏi ítdịch vụ sau bán hàng, có thể lập các dữ liệu bán thường xuyên như là nhữngcăn cứ đánh giá các thành viên của kênh
Mặt khác, các thành viên của kênh phân phối một loại máy móc đắttiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ở mức độ cao, có thể được nhàsản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩn rộng rãi co liên quan
để đảm bảo nhu cầu thị trường
Thêm vào đó khi phân phối những sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao,đạt được hay mất đi một đơn hàng riêng lẻ có tầm quan trọng với người sảnxuất cần đánh giá hoạt động của thành viên kênh một cách rất tỉ mỉ ,đặc biệtnếu đơn đặt hàng bị hủy bỏ
d.Số lượng thành viên kênh
Với nhà sản xuất sử dụng hệ thống phân phối rộng rãi ,đánh giá thànhviên kênh có thể dự vào doanh số bán hiện thời Họ thấy cần thiết sử dụngmột quá trình đánh giá tỉ mỉ hơn chỉ cho những thành viên có doanh số bánvượt quá định mức Ở thái cực khác, những nhà sản xuất sử dụng hệ thốngphân phối chon lọc cao nhận ra mối quan hệ làm việc chặt chẽ của họ vớicác thành viên kênh lại cần hàng loạt các dữ liệu cho phép đánh giá hoạtđộng rât toàn diện của các thành viên kênh Các đánh giá thành viên của
Trang 9kênh được các nhà sản xuất sử dụng có thể chia thành 2 dạng dù không táchbiệt rõ ràng trong thực tế
Hai dạng đánh giá nhà phân phối biểu hiện mục tiêu của nhà sản xuất+ Đánh giá giúp nhà quản lý duy trì hoạt động hiện thời của các nhàphân phối đang bán các sản phẩm của công ty
+ Đánh giá toàn bộ chức năng giúp cho nhà quản lý có các phân tíchhoàn hảo hiện tại và tương lai của từng loại hoạt động của người phân phối
Dạng đánh giá đầu tiên, căn bản là một sự giám sát thường xuyên hoạtđộng hàng ngày của thành viên kênh dựa hoàn toàn vào tiêu chuẩn lượngbán Lượng bán của các thành viên kênh được phản ánh trong các báo cáophân tích bán hàng cung cấp các dữ liệu cỏ bản mà loại đánh giá này cầnđến
Dạng đánh gia thứ hai được thực hiện nhằm đánh giá toàn bộ các khảnăng thích ứng của các nhà phân phối với ý tưởng của nhà sản xuất hay cáctiêu chuẩn đã thiết lập cho các đầu ra bán lẻ đại diện cho nhà sản xuât đó.Cách tiếp cận thứ hai rộng hơn và là quá trình đánh giá tổng hợp, nó thườngliên quan tới một số tiêu chuẩn khác bên cạnh lượng bán
1.2.1.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh
Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh bao gồm 3 bước sau:
B1: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh
B2: Đánh giá các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn.
B3: Điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh.
a Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh
Trang 10Trong khi có các tiêu chuẩn khả quan cho việc đo lường hoạt độngcủa các thành viên kênh nhà sản xuất sử dụng kết hợp các yếu tôe phản ánhkết quả hoạt động bán của các thành viên kênh ,tất cả các hoạt động phốihợp của các thành viên kênh, thái độ của họ ,mức độ cạnh tranh mà cácthành viên kênh phải đương đầu ,tương lai tăng trưởng của họ
* Hoạt động bán
Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất
để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thưc tế , nếu họat độngbán của các thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh
Khi kiểm tra hoạt động bán người quản lý cần thận trong phân biệt giưalượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán những sảnphẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện do các khách hàngcủa họ.Hai số lượng này không nhất thiết giống nhau.Chỉ khi vòng luânchuyển hàng hó rất nhanh như trong loại hàng dễ hỏng doanh số bán của nhàsản xuất cho các thành viên kênh mới phản ánh chính xác lượng bán hiện tạicủa họ Ngược lại trong ccac kênh tổ chức lỏng lẻo khả năng nhà sản xuấtlấy được dữ liệu có thể rất hạn chế
Người quản lý kênh cấn đánh giá dữ liệu bán theo 3 mức độ sau:
(1) Lượng bán hàng hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bánhàng trong lịch sử
(2) So sánh lượng bán của 1 thành viên với tổng lượng bán của các thànhviên kênh
(3) Lượng bán cuẩ từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xácđịnh
Trang 11*Duy trì tồn kho
Duy trì mức tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánh giá hoạtđộng của thành viên kênh Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiệnnhững yêu cầu tồn kho đều đặn dược thể hiện cụ thể trong thỏa thuận banđầu giữa nhà sản xuất và thành viên kênh Một số thỏa thuận này rất rõ ràng
và ngiêm ngặt trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối giữa nhàsản xuất và các thành viên kênh, cụ thể hóa các yêu cầu tồn kho được thảo ragiữa nhà sản xuất vầ các thành viên kênh dựa trên ước lượng tiềm năng bánhàng co lãnh thổ đó Thành viên của kênh phải tuân theo và được đánh giátheo thỏa thuận đó
*Các khả năng của lực lượng bán
Trong khi kết quả bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiệncác khả năng bán hàng của họ nhiều nhà sản xuất tin rằng cần thiết phảiđánh giá các khả năng bán hàng của thành viên kênh một cách trực tiếp hoặcbằng cách đánh giá những người bán hàng của họ Đánh giá các thành viênkênh ở mức độ bán buôn
Nhà sản xuất phải chú ý cụ thể tới các yếu tố sau ;
(1) Số lượng người bán cảu các thành viên kênh liên quan đến dòng sảnphẩm của người sản xuất
(2) Mức độ hiểu biết kỹ thuật của những người bán của thành viên kênh (3) Quyền lợi của người bán khi bán những sản phẩm cuẩ nhà sản xuất
*Thái độ của các thành viên kênh
Tầm quan trọng của thái độ tích cực của các thành viên kênh đối vớinhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như cáctiêu chuẩn khác
Trang 12Trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường không được đánhgiá nếu hoạt đông bán của họ bình thường Chừng nào hoạt động bán củacác nhà phân phối hoạt động tốt chính các thái độ có thể không cần đượcxem xét kỹ lưỡng theo một sự giả thuyết rằng quyền lợi và sự hợp tác đangđang ở mức độ được hai bên chấp nhận Chỉ khi doanh số của nhà phân phốithấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xemxét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình hình ảm đạm.Cuối cùng nhà quản lý có thể sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bánhàng và thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viênkênh
* Cạnh tranh
Người quản lý nên xem hai dạng của cạnh tranh khi đánh giá hoạtđộng của thành viên kếnh
(1) Sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác
(2) Cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khac bởi các thành viên kênh do nhàsản xuất làm chủ
Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh có liên quan tới cạnhtranh từ những người trung gian khác trong cùng một lãnh thổ hay địa bànthương mại phục vụ hai mục đích
Thứ nhất nó giúp đặt hoạt động của thành viên kênh vào hoàn cảnhcạnh tranh Đó là xem xét bằng cách nào một thành viên kênh cụ thể lạithích ứng được với mức độ cạnh tranh cao – một tiêu chuẩn hoạt động đangngày càng trở nên quan trọng
Thứ hai thông tin so sánh có thể hữu ích cho việc nhà sản xuất quyếtđịnh mở rộng phạm vi thị trường bằng cách tăng cường các thành viên kênhmới hoặc nếu cần thì thay đổi các thành viên kênh hiện tại Khi những con
Trang 13số chính xác và chỉ tiêu theo dõi hoạt động của những người cạnh tranh khókiếm thông tin chung và các dữ liệu cụ thể thường được cung cấp bởi ngườibán hàng của nhà sản xuất và những người quản lý hoạt động bán Một cáchđơn giản là đòi hỏi người bán hàng của nhà sản xuất, người quản lý bán theovùng hay các nhân viên quản lý bán khác liệt kê theo tầm quan trọng các đốithủ cạnh tranh của các thành viên kênh của nhà sản xuất ở các thị trường cụthể
*Các triển vọng tăng trưởng chung
Tiêu chuẩn cuối cùng là đánh giá triển vọng tương lai của các thànhviên kênh Các vấn đề nhà sản xuất phải tìm ra các câu trả lời ở những câuhỏi sau:
1 Hoạt động bán của các thành viên kênh có cho thấy doanh số báncác sản phẩm của nhà sản xuất có theo kịp với doanh số được dự tính chovùng địa lý, khu vực thị trường hay cụm thương mại của thành viên kênhkhông?
2 Hoạt động của thành viên kênh có bám sát mức họat động kinhdoanh chung trong vùng đó không ?
3 Tổ chức của thành viên kênh đang mở rộng hay thu hẹp qua dấuhiệu về phát triển về phương tiện ,vốn hoạt động, tồn kho được duy trì vàchất lượng của các dòng sản phẩm
4 Nhân viên của các thành viên kênh có phải không chỉ tăng về sốlượng mà còm có trình độ nghiêp vụ ngày càng cao không ?
5 Có phải thành viên kênh – đại diện của nhà sản xuất trong vùngđang thấy mình bị những vấn đề như trình độ quản lý, tuổi ,sức khỏe ảnhhưởng tới thành công của họ
Trang 146 Có phải thành viên kênh có khả năng thích ứng với sự mở rộng thịtrường có thể xảy ra ở khu vực của họ?
7 Thành viên kênh có dự tính gì cho viễn cảnh chung và dài hạn củanó
*Các tiêu chuẩn khác
Ngoài ra có một số các tiêu chuẩn khác cũng được sử dụng trongnhững trường hợp cụ thể : tình trạng tài chính của các thành viên kênh, đặctính và tiếng tăm của họ , chất lượng phục vụ khách hàng
1.2.1.3 Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của thành viên kênh
Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt độngcủa thành viên kênh, người quản lý kênh phải đánh giá các thành viên kênhtheo các tiêu chuẩn này Ba hướng tiếp cận cần thiết có thể được dùng
- Phân chia các đánh giá hoạt động
- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức
- Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức
a Phân chia các đánh giá hoạt động
Phân chia các đánh giá hoạt động của thành viên dựa vào một haynhiều tiêu chuẩn ở phần trước Phương pháp này được dụng phổ biến khi sốlượng các thành viên lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở:
Trang 15viên kênh gồm nhiều đánh giá từng hoạt động của thành viên kênh theo cáctiêu chuẩn thích hợp.
-Lợi thế: đơn giản và nhanh chóng một khi các dữ liệu cần thiết về
hoạt động của thành viên kênh đã được thu thập
- Bất lợi: chỉ cung cấp một sự hiểu biết hạn chế về hoạt động tờn bộ
kênh
b Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức.
Hướng tiếp cận này kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành mộtchuẩn đánh giá toàn diện về hoạt động của thành viên kênh Sự kết hợp các
đo lường hoạt động của các tiêu chuẩn khác nhau được tạo ra một cách địnhtính và không chính thức
- Lợi thế: tính tiện ích và tính thích ứng
- Vấn đề cần xem xét:
+ Thứ nhất liên quan đến trao đổi thỏa nhượng trong các tiêu chuẩnhoạt động, khi một thành viên kênh đã làm tốt dựa theo một số tiêu chuẩnnhưng lại kém hơn ở một số tiêu chuẩn so vớicác thành viên kênh khác Sựthiếu xác định tỷ trọng chính thức cho mỗi tiêu chuẩn có thể dẫn đến đánhgia sai
+Thứ hai là vấn đề so sánh hoạt động giữa các thành viên kênh Nếunhư các tỷ trọng tương đối đươcl phân bổ cho mỗi tiêu chuẩn không giốngnhau ở mỗi thành viên kênh không còn giá trị nữa
+Phương pháp này vẫn không đưa ra một chỉ số định lượng rõ ràngphản ánh toàn bộ hoạt động của mỗi thành viên
c Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức
Trang 16Một sự đánh gía chính thức sử dụng cá tiêu chuẩn đa phương chophép người quản lý kênh đánh giá hoạt động mang tính định lượng chungcho mỗi thành viên kênh Các thành viên kênh có thể được đánh giá hoạtđộng tổng thể Phương pháp này gồm 5 bước:
-Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạtđộng liên quan
-Bước 2: Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối củamỗi tiêu chuẩn
-Bước 3: Tiêu chuẩn được đánh giá và được xếp hạng theo mức độ từ0-10
- Bước 4: Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêuchuẩn đó
-Bước 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng đượccộng lại đẻ xếp hạng hoạt động toàn bộ cho mỗi thành viên kênh
1.2.2 Điều chỉnh kênh phân phối
Trên cơ sở kiểm tra kết quả hoạt động của kênh, kiểm soát môi trường
và đánh giá các thành viên kênh cần phải tiến hành điều chỉnh kênh để đápứng với những điều kiện mới của thị trường
a Những trường hợp điều chỉnh kênh
-Không đạt được các mục tiêu thiết kế kênh
-Kết quả hoạt động của các thành viên kênh kém
-Thái độ của khách hàng và quá trình mua hàng của khách hàng trênthị trường thay đổi
-Có sự tăng trưởng thị trường, sản phẩm chuyển sang giai đoạn mớitrong chu kỳ sống, có sự cạnh tranh
-Xuất giện những kiểu kênh mới
Trang 17b Các dạng điều chỉnh kênh
-Thêm hoặc bớt các thành viên của kênh
-Bổ sung hoặc loại bỏ kênh
-Triển khai loại kênh mới
CHƯƠNG II TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
( VINAMILK) 2.1 Tìm hiểu về công ty cổ phần sữa Việt Nam
Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam
Dairy Products Joint Stock Company) một công ty sản xuất, kinh doanh sữa
và các sản phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam
* Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần sữa Việt Nam
1976 : Tiền thân của công ty cổ phần sữa Việt Nam là Công ty Sữa,
Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công ty Lương Thực, với 6 đơn vị trựcthuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ, Nhà máy sữaDielac, Nhà máy Café Biên Hòa, Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico
1978 : Công ty được chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý
và Công ty được đổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I
1988 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng trẻ
em tại Việt Nam
1991 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại
Trang 181992 : Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I được chính thức
đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của BộCông Nhiệp Nhẹ Công ty bắt đầu tập trung vào sản xuất và gia công các sảnphẩm sữa
1994 : Nhà máy sữa Hà Nội được xây dựng tại Hà Nội Việc xây dựng
nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thịtrường Miền Bắc Việt Nam
1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để
thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định Liên doanh này tạo điềukiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung ViệtNam
2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp
Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn củangười tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long Cũng trong thời gian này,Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại : 32 ĐặngVăn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh
2003 : Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12
năm 2003 và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp vớihình thức hoạt động của Công ty
2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn Tăng vốn điều lệ
của Công ty lên 1,590 tỷ đồng
2005 : Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty
Liên doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) vàkhánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địachỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An
Trang 19- Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHHLiên Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005 Sản phẩm đầu tiêncủa liên doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầugiữa năm 2007.
2006 : Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ
Chí Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công tyĐầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệcủa Công ty
- Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng
6 năm 2006 Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệthống thông tin điện tử Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinhdưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe
- Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâutóm trang trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trạinhỏ với đàn bò sữa khoảng 1.400 con Trang trại này cũng được đi vào hoạtđộng ngay sau khi được mua thâu tóm
2007 : Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào
tháng 9 năm 2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3 năm kết thúcngày 31 tháng 12 năm 2007 Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976,Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làmđòn bẩy để giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nướcuống đóng chai và café cho thị trường
Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thương
hiệu “Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi
