Marketing chiến lược part 3 ppsx

-54− Điều mà sản phẩm/dịch vụ tạo mà ngành chưa có? − Tính kinh tế qui mơ xuất ngành gì? − Các khuynh hướng tương lai lĩnh vực/ngành gì? − Ngành hấp dẫn hay khơng? Các câu hỏi quan trọng khác để có nhìn tổng thể ngành/thị trường liên quan đến tảng hành động cạnh tranh thị trường hiểu biết khách hàng NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Mục tiêu chủ yếu phân tích cạnh tranh dự đoán ganh đua hay hành vi thị trường tương tác lẫn doanh nghiệp cạnh tranh thị trường Có nguy hiểm ý đến mức cần thiết phân tích phân tích cạnh tranh trọng tâm ý vào khách hàng điều dẫn dắt phân tích thị trường Tất nhiên, khách hàng quan trọng, song không nên bị chi phối mức phân tích marketing để loại trừ nhóm ảnh hưởng khác, mà số đối thủ cạnh tranh Việc nhận diện phân tích đe dọa từ đối thủ cạnh tranh khó khăn nhiều cơng ty Để đánh giá sức mạnh điểm yếu đối thủ hay theo dõi chuyển động họ, doanh nghiệp cần phải có khả nhận diện đối thủ cạnh tranh họ đối thủ xuất từ hướng tương lai Nếu nhà quản trị đơn giản tập trung phân tích cạnh tranh địa hạt sản phẩm/thị trường tại, họ khó nhận đe dọa phát triển nguồn lực, hay khả tiềm ẩn đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gián tiếp Do đó, điều định cách thức xác định ranh giới thị trường để sau nhận diện phân tích đối thủ cạnh tranh Mục tiêu quan trọng việc nhận diện đối thủ cạnh tranh gia tăng nhận thức công ty hội đe dọa Để cực đại hóa nhận thức hội đe dọa, điều chủ yếu phải xác định bối cạnh cạnh tranh cách rộng rãi rà soát diện rộng từ giai đoạn phân tích ban đầu.٤ Điều giảm điểm mờ cạnh tranh Trong giai đoạn đầu này, điều quan trọng phải đồng thời xem xét nhân tố cung lẫn cầu bị ảnh hưởng xuất đối thủ cạnh tranh Như vậy, phân tích phải bao gồm ٤ Bergen, M and P’eteraf, M.A (2002) ‘Competitor identification and competitor analysis: a broad based managerial approach’, Managerial and Decision Economics, 23: 157–169 -55nhà cung cấp sản phẩm/dịch vụ tiềm tàng mà khách hàng xem thay thế, nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ liên quan đấu trường công ty xác định thị trường tiềm Nhận diện phân tích đối thủ cạnh tranh nên chứa đựng phân tích mức độ đáp ứng sản phẩm dịch vụ cho chức tương tự thỏa mãn nhu cầu tương tự mắt khách hàng, phân tích mức độ tương tự khả lợi ích doanh nghiệp Việc nhận diện đối thủ cạnh tranh tất nhiên điều cần thiết để đánh giá khả năng, sức mạnh điểm yếu họ Để dự đoán đối thủ mạnh tương lai cần phải đánh giá khả khác biệt họ nào, khả phù hợp với nhu cầu họ phục vụ thị trường Mơ hình Bergen P’eteraf cung cấp khn khổ cho phân tích Nên chia đối thủ cạnh tranh theo hai tiêu chuẩn: − Tính tương đồng thị trường: mức độ chung hay trùng hợp đối thủ cạnh tranh thị trường, là, mức độ trùng khớp thị trường đối thủ cạnh tranh phương diện nhu cầu phục vụ khách hàng Thước đo xác định phạm vi xuất đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay gián tiếp Nhờ việc định nghĩa thị trường phương diện nhu cầu khách hàng theo định nghĩa sản phẩm/dịch vụ, doanh nghiệp rà sốt đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cách rộng rãi − Tương đồng nguồn lực: Đây thước đo tính phổ biến sức mạnh chiến lược đối thủ đánh giá Tương đồng nguồn lực mức khả mà đối thủ phục vụ nhu cầu thị trường xác định, lẫn tiềm tàng tương lai Như vậy, đánh giá khả chiến lược đối thủ liên quan đến thị trường phục vụ Một doanh nghiệp đánh giá cao hai trục xem đối thủ cạnh tranh trực tiếp, doanh nghiệp có khả chiến lược tương tự hoạt động thị trường không tương đồng xem đối thủ tiềm tàng Các doanh nghiệp đánh giá thấp hai trục dường trở thành ngoại vi không gian cạnh tranh tại, thay đổi phát triển doanh nghiệp ngày tương lai cần theo dõi để đánh dấu thay đổi nguồn khả hành động thị trường Công ty đáng quan tâm đối thủ có tính tương đồng thị trường cao mà có tính tương đồng nguồn lực thấp Họ đối thủ gián tiếp, với kiến thức lĩnh vực thị trường, thay đổi môi trường chẳng hạn tiến kỹ thuật khiến họ trở thành đối thủ trực tiếp -56mạnh mẽ Đây điều xảy nhà sản xuất điện thoại di động di chuyển vào thị trường máy ảnh Hình 3-2 Nhận diện đối thủ cạnh tranh Tương đồng nguồn lực Tương đồng thị trường Cao Các đối thủ tiềm tàng Các đối thủ trực tiếp Thấp Cao Các đối thủ gián tiếp Các đối thủ phôi thai Thấp Nguồn: Bergen, M and P’eteraf, M.A (2002) ‘Competitor identification and competitor analysis: a broad based managerial approach’, Managerial and Decision Economics, 23 Việc nhận diện đối thủ cạnh tranh nguồn lực có cơng dụng hạn chế, cần thiết phải đánh giá xếp hội đe dọa Hai đối thủ có tính tương đồng nguồn lực nghĩa họ mức khả tương tự để thỏa mãn với nhu cầu khách hàng Như vậy, hai công ty đánh giá có tương đương cao nguồn lực họ có khả tương tự việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng tương tự Nhờ phân tích cơng ty có nhìn mức độ mãnh liệt cạnh tranh đặc tính then chốt Cần đặt câu hỏi sau để hướng đến phân tích đối thủ cạnh tranh:٥ − Doanh nghiệp cạnh tranh nào? − Các giả thiết mà đối thủ cạnh tranh giữ gì? ٥ Grant, R.M (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques and Applications, Oxford: Blackwell Publishing -57− Các mục tiêu đối thủ gì, thay đổi nào? − Điều dẫn dắt cạnh tranh? − Các đặc điểm cạnh tranh gì? − Mức độ mãnh liệt cạnh tranh nào? − Các sức mạnh điểm yếu then chốt đối thủ gì? − Làm cách có vị cạnh tranh vượt trội? Một chức việc phân tích đối thủ cạnh tranh cố gắng dự kiến định marketing chiến lược mà đối thủ cạnh tranh khởi phương thức họ đáp trả với định marketing chiến lược công ty đối thủ khác thị trường Sau đó, cơng ty đánh giá yếu tố then chốt cho thành cơng cách thức định marketing chiến lược tối ưu để giành vị cạnh tranh vượt trội Tất nhiên, công ty phải định chiến lược hữu hiệu cần phải hiểu sâu sắc họ muốn họ PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG Để tồn thịnh vượng doanh nghiệp phải chiến thắng cạnh tranh, điều chủ yếu phải cung cấp sản phẩm dịch vụ đem giá trị vượt trội tới khách hàng Do đó, cần hiểu khách hàng muốn họ Điều cốt lõi để thành công cho doanh nghiệp thương mại mối liên hệ với khách hàng toàn cầu Nếu tổ chức thực định hướng vào khách hàng phân tích hiểu khách hàng điều tối quan trọng Khơng có khách hàng, khơng thể có hoạt động kinh doanh Đáp ứng nhu cầu khách hàng hữu hiệu đối thủ trung tâm kinh doanh đạt lợi so với đối thủ tồn thị trường Để đáp ứng nhu cầu khách hàng công ty cần biết khách hàng tiềm hiểu nhu cầu phát sinh họ Về ngun tắc, có hai loại khách hàng chính, khách hàng cá nhân/gia đình khách hàng kinh doanh hay khách hàng tổ chức Tuy nhiên, có số loại khách hàng tổ chức, chủ yếu gồm khách hàng kỹ nghệ (B2B), khách hàng phủ (B2G), tổ chức phi lợi nhuận khách hàng nội Khách hàng nội người mua sản phẩm dịch vụ cung cấp từ phận khác tổ chức hay có -58thể từ phận phụ thuộc khác công ty lớn Một khách hàng hoạt động mơi trường tổ chức khác so với khách hàng cá nhân khía cạnh sau: − Quá trình mua phức tạp − Các hoạt động mua sắm khơng thường xun xảy lần − Quyết định mua trì hỗn vơ thời hạn − Nhu cầu sản phẩm dịch vụ phát sinh từ khách hàng hay người dùng cuối họ − Theo truyền thống họ tập trung cao mặt địa lý hay theo lĩnh vực ngành − Thời gian đặt hàng giao hàng điều quan trọng cốt yếu họ Khách hàng B2B thường quan tâm đến việc nhận đầu vào để tạo giá trị tăng thêm hàng hóa hay dịch vụ chuỗi cung cấp Trong mua sắm sản phẩm điều nghĩa khách hàng B2B thường nhà chế tạo hay trung gian chuỗi cung cấp, người gia tăng giá trị cho sản phẩm hay bán cho bước chuỗi Do đó, mua sắm, giá trị tăng thêm với họ kết hợp nhân tố như: thời hạn giao hàng, đặt hàng thuận tiện, cung cấp thường xuyên đáng tin cậy, chất lượng sản phẩm dịch vụ hậu mãi, sâu sắc mối quan hệ với người cung cấp Bất kể loại khách hàng B2B nào, nhận thấy khách hàng B2B có số đặc biệt Trước hết, người mua người bán B2B thường thường người tham gia tích cực vào q trình mua Đó q trình thương lượng tích cực từ hai phía Điều khác so với khách hàng cá nhân, phổ biến việc mua sắm bị thúc đẩy hay đáp ứng việc quảng cáo tích cực Thứ hai, nhiều trường hợp khách hàng B2B thích quan hệ trì thời gian dài Tuy nhiên, chất sức mạnh quan hệ tùy thuộc nhiều vào đặc tính vấn đề mua Nếu việc mua sắm nhận thức có tầm quan trọng cao với người mua họ tin cậy vào khả người bán giúp họ giải vấn đề mua, mối quan hệ mạnh mẽ chặt chẽ hoạt động mua sắm thông thường, mà họ thường coi vấn đề lúc mà người mua cảm thấy họ có khả định mua đắn -59Tuy nhiên, tổ chức phi kinh doanh khách hàng Trong nhiều quốc gia EU, phủ người mua lớn sản phẩm hay dịch vụ lớn so với người mua cá nhân hay kinh doanh Người mua phủ thường mua nhiều loại hàng hóa dịch vụ như: đường xá, giáo dục, quân đội, sức khỏe, phúc lợi Nó thường chiếm đến 20% GDP nước EU Ở Mỹ số đến 30% Với số cơng ty khách hàng chí khách hàng họ người mua phủ địa phương hay trung ương Các yêu cầu giải trình, tính hợp lý trung thực thường làm cho trình mua cồng kềnh quan liêu Do đó, đơi cơng ty can đảm, kiên trì đủ dũng cảm trải qua trình cam go Vì thế, quan hệ chặt chẽ điều quan trọng người mua B2G tiềm tàng, vì, biết hợp đồng thực hồn tồn chuẩn bị trước Việc đặt khách hàng vào trung tâm nỗ tổ chức, khách hàng ai, hàm ý phải có kiến thức khách hàng môi trường hoạt động họ Vì vậy, với doanh nghiệp muốn định hướng khách hàng việc thu nhận kiến thức khách hàng cách thức xử họ điều kiện tiên cho định chiến lược hữu hiệu Bộ phận kiến thức cần tạo dựng cho công ty định hướng khách hàng đánh giá họ cách thức phân đoạn thị trường kết cách thức định vị phân đoạn thị trường mục tiêu PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG Muốn có tranh môi trường, thị trường khách hàng, nhà quản trị cần phải xem xét cách thức cấu trúc thị trường phương diện hội thị trường tiềm tàng Trong đánh giá cấu trúc thị trường nào, công ty phải định chiến lược phân đoạn thị trường Cách thức công ty tiếp cận nhiệm vụ điều quan trọng, cho phép tìm lựa chọn chiến lược phương thức tốt đến thị trường mục tiêu, cách thức định vị nhằm cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng sử dụng tối đa lợi cạnh tranh vượt trội mà họ có Phân đoạn thị trường chiến lược nhằm phân chia thị trường thành thị trường phận hay phân đoạn dựa tương tự liệu marketing Phân đoạn thị trường khái niệm marketing nhiều người biết đến Tuy nhiên, sử dụng đúng, chiến lược phân đoạn nguồn lợi cạnh tranh quan trọng cung cấp -60nền tảng nhờ hoạt động marketing thích ứng, tập trung khác biệt nhu cầu phân đoạn xác định Mục đích phân đoạn nhận diện thị trường mà doanh nghiệp tập trung nguồn lực nỗ lực để thâm nhập tối đa vào thị trường, chiến lược trải rộng để có diện nhỏ bé nhiều thị trường Giai đoạn đầu việc phân tích phân đoạn định sở chiến lược phân đoạn thị trường Có thể sử dụng biến số khác làm sở cho việc phân tích phân đoạn, bao gồm: Các biến số địa lý Trong marketing toàn cầu, cách thực hành truyền thống sử dụng hệ thông phân loại theo quốc gia tảng để phân loại thị trường Ma trận danh mục đơn vị kinh doanh sử dụng nhiều công ty Trong ma trận này, thị trường chia thành ba loại: hạng nhất, hạng nhì hạng ba, theo mức hấp dẫn sức mạnh khả cạnh tranh công ty Các thị trường hạng Các thị trường biểu lộ hội tốt cho việc phát triển chiến lược dài hạn đáp ứng cao với hai tiêu chuẩn Cơng ty cần phải có nhận thức thấu đáo thị trường Các thị trường hạng nhì Gồm thị trường có hội nhận diện rủi ro cao phương diện kinh tế hay cạnh tranh để đặt cam kết lâu dài Các thị trường đối xử theo cách thực dụng rủi ro tiềm ẩn nhận diện Thị trường hạng ba Đó thị trường mà bạn lấy bạn Các thị trường nhận thức thị trường rủi ro cao, thế, phân bổ nguồn lực tối thiểu Các mục tiêu thị trường nên ngắn hạn có tính hội, cơng ty thường khơng có cam kết thực Trên tảng phân đoạn đặc biệt hữu ích cho cơng ty hoạt động danh mục thị trường để giúp họ xác lập ưu tiên hội thị trường Mức độ phát triển thị trường -61Mức độ phát triển thị trường sở phân đoạn thị trường khác cho phép nhận diện xác định ưu tiên hội marketing Đó mức độ tới hạn chu kỳ sống thị trường Theo sở chia thành ba loại hội thị trường: − Các thị trường tại: Ở đây, nhu cầu hoàn toàn phục vụ nhà cung cấp hữu Hành động cạnh tranh gay gắt lại có sở hạ tầng tốt hỗ trợ cho thị trường Các đối thủ nhập khó khăn tác động vào thị trường trừ họ có khả rõ ràng để cung cấp vượt trội giá trị có quan niệm hồn tồn đổi để cung cấp cho thị trường − Các thị trường tiềm tàng: Trong thị trường tiềm tàng có nhận thức khách hàng tiềm tàng chưa có cơng ty cung cấp sản phẩm thỏa mãn nhu cầu tiềm tàng Vì khơng có cạnh tranh trực tiếp, người thâm nhập thấy họ dễ dàng so với việc phải cố cạnh tranh thị trường miễn cơng ty chuyển tải lợi ích sản phẩm hay dịch vụ họ đến thị trường − Các thị trường phôi thai: chưa tồn tại, điều kiện khuynh hướng nhận thấy phát sinh nhu cầu tương lai, mà chưa thể đáp ứng Tất nhiên, cơng ty thị trường định vị để giành lợi thị trường phát sinh, khơng có cạnh tranh trực tiếp Các thị trường lâu phát triển, thực vậy, để làm điều đó, cịn phải cần đầu tư đáng kể tạo dựng nhận thức khách hàng hữu họ Rõ ràng, với rủi ro lớn tiềm thu lợi nhuận lớn, hội lớn gắn liền với việc nhận diện thị trường phôi thai Nhận thức thị trường phôi thai cho phép công ty phát triển chiến lược để trở thành người thâm nhập vào thị trường Khó khăn chủ yếu việc sử dụng cách tiếp cận thị trường hay quốc gia khó áp dụng chiến lược phân đoạn cách quán Tuy nhiên, có lẽ điều quan trọng hơn, là, khơng phải quốc gia hay thị trường mua sản phẩm Do đó, nói phân đoạn thị trường nên dựa tiêu chuẩn khách hàng sở cho việc phân đoạn nên khách hàng nên Các biến số dựa khách hàng -62Trong việc phân tích, tảng phân đoạn thị trường nên bao gồm biến số hành vi, nhân học phác đồ tâm lý − Các biến số nhân học có tiêu chuẩn phân đoạn rõ ràng Những nhà bán lẻ thường sử dụng tiêu chuẩn phân đoạn nhân học Các biến số sử dụng chung là: giới tính, độ tuổi, mức thu nhập , giai tầng xã hội, tảng giáo dục Thông thường, công dụng biến số nhân học nên sử dụng phải phác họa phân đoạn thị trường để tiến đến phương pháp phân đoạn tinh vi − Phân đoạn theo phác đồ tâm lý việc sử dụng nhân tố “phong cách sống” việc phân đoạn Tiêu chuẩn thích hợp thường chất suy luận, lợi ích khách hàng, quan niệm “cách sống” liên quan đến thói quen làm việc nghỉ ngơi Tiêu chuẩn khách quan thường nhân học hay địa lý hữu ích xác định phân đoạn sống Khi nghiên cứu niên trưởng thành toàn cầu, tổ chức nghiên cứu quốc tế chia họ thành bốn loại: “Những người hăng hái” người lạc quan, đầy tham vọng thường gặp quốc gia phát triển thị trường phát sinh Ấn độ, châu Mỹ La tinh ‘Trầm lặng xu thời’ thái cực khác, thường vùng Nam Âu, thiên bi quan yếm thế, với khuynh hướng sống trước mắt “Đầu óc thực tế”, Bắc Âu, Hoa kỳ Úc, họ người cân với đơi chút vẻ thiên bi quan “Tự mãn”, lạc quan cách bị động, thường Nhật − Các biến số hành vi Thường sử dụng sở cho phân đoạn thị trường Các nhân tố kết hợp thái độ, kiến thức khách hàng lợi ích mà họ tìm kiếm Tình trạng khách hàng – chẳng hạn họ có phải người không sử dụng, người sử dụng lần đầu, người sử dụng thường xuyên hay không? Đặc biệt, quan tâm đến mơ thức tiêu dùng lịng trung thành với loại sản phẩm hay nhãn hiệu hữu ích, với tập trung vào bối cảnh sử dụng Có lẽ việc phân đoạn theo mức độ trung thành khách hàng, trung thành nòng cốt, trung thành mờ nhạt, chuyển hướng − Các biến số địa lý- nhân học : khuynh hướng phân đoạn việc sử dụng đặc tính cá nhân chiến lược khả thi cho nhiều cơng ty, phát triển -63các liệu địa lý- nhân học Cụ thể liệu CCN Euro-Mosaic Hệ thống phân đoạn cho phép xếp loại 380 triệu khách hàng cộng đồng Châu Âu dựa đặc tính gần gũi với sống họ Có thể xếp thành mười loại khách hàng Với địa khách hàng công ty, hệ thống giúp cho nhà quản trị khả nhận diện loại người sử dụng hàng hóa dịch vụ vị trí theo dạng tương tự địa lý nhân học, có tác dụng trợ giúp cho phân đoạn thị trường nhận diện thị trường sơ cấp, thứ cấp Sau lựa chọn biến phân đoạn, bước định vị phân đoạn Mỗi phân đoạn tổng thể phân đoạn tiềm tàng đánh giá phương diện: Sự dễ dàng tiếp cận, Mức sinh lợi tiềm năng, Qui mô phân đoạn Khi định phân đoạn mục tiêu, công ty nên đánh giá khác biệt cấu trúc cạnh tranh sở thích khách hàng phân đoạn để xác định điều có khả tạo khả sinh lợi lợi cạnh tranh bền vững, nhờ lập cở sở cho việc phát triển chiến lược marketing CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO DỰNG KIẾN THỨC Muốn hiểu chu kỳ sống, nhận diện lực lượng mơi trường marketing biến đổi, phân tích khách hàng đối thủ cạnh tranh, đánh giá thị trường, định cách thức phân đoạn thị trường, công ty cần thực hành động tạo dựng kiến thức Để tạo mức hiểu biết này, công ty phải quản lý cách có hệ thống kiến thức nhận từ tất phân tích Cách tiếp cận có kế hoạch nghiêm khắc để thực nghiên cứu điều tối quan trọng để tạo dựng kiến thức đáng tin cậy, chắn thẩm tra Quá trình nghiên cứu gồm giai đoạn chủ yếu Các giai đoạn trình lo gic cho nghiên cứu.٦ − Xác định vấn đề Điều quan trọng định thơng tin cần thiết đặt mục tiêu nghiên cứu, bảo đảm vừa có giá trị thương mại vừa khả thi ٦ Malhotra, N.K., Agrawal, J and Peterson, M (1997) ‘Methodological issues in cross cultural marketing research’, International Marketing Review, 13(6): 7–43 -66dụng sản phẩm nảy ý tưởng sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm phù hợp với mô thức tiêu dùng − Làm việc cách gần gũi với người sử dụng dẫn đầu Những người sử dụng dẫn đầu khách hàng có nhu cầu ưu tiên so với thành viên thị trường khác họ kỳ vọng hưởng lợi ích đáng kể từ thỏa mãn nhu cầu Điều liên quan đặc biệt đến marketing B2B thị trường gia đoạn đầu phát triển − Thực thử nghiệm tìm kiếm để biết cải thiện sản phẩm dịch vụ hay thay đổi để phục vụ nhu cầu phát sinh Motorola General Electric thực thử nghiệm thị trường cách để tìm kiếm học cách điều chỉnh sản phẩm dịch vụ, cố gắng dự đoán nhu cầu để thỏa mãn hệ sản phẩm sau − Tìm các thị trường chưa phục vụ nhu cầu tiềm tàng hay phôi thai Tạo hiểu biết qua quan hệ Các đối tác nguồn quan trọng kiến thức Mỗi công ty thường thiết lập quan hệ đối tác với khách hàng, thành viên chuỗi cung cấp, hàng loạt đối tác khác chẳng hạn nhà tư vấn, trường đại học, quan phủ, tổ chức tài tổ chức khác để lĩnh hội kiến thức đáng giá cho kinh doanh - Các quan hệ khách hàng phương tiện quan trọng cho việc thu nhận nhiều kiến thức Trong kỷ nguyên kinh doanh điện tử, để định hướng hệ thống thơng tin cơng ty nghiên cứu không hướng tới việc cung cấp dịch vụ khách hàng mà hướng tới việc nắm bắt nhiều thông tin khách hàng trao đổi họ với công ty Tuy nhiên, việc thay đại diện bán hàng hệ thống mua sắm trực tuyến có nghĩa số cơng ty liên kết hàng ngày với thị trường Với công ty thách thức đặt phải cố gắng để tạo dựng liên kết thực thứ mà thị trường ảo - Các đối tác chuỗi cung cấp nguồn quan trọng kiến thức thị trường công ty sử dụng để thu thập thông tin thị trường phương tiện qua cơng ty nhận diện phân tích hội tiềm tàng Trong doanh nghiệp nhỏ hơn, phần lớn thông tin phát sinh từ tiếp xúc Trong công ty này, việc định thường thực tình khó -67hiểu bị giới hạn chặt chẽ Do đó, nhà quản trị cần phải rút ngắn q trình phân tích họ khơng có đủ thời gian hay nguồn lực cho phân tích thức Trong tình vậy, mối liên hệ với chuỗi cung cấp quan trọng khơng cho cơng ty tiếp cận thơng tin mà cịn thơng tin thường hợp lý, thích đáng, cập nhật tin cậy doanh nghiệp - Các đối tác bên lề sử dụng cách thức khác trình nhận thức doanh nghiệp Trong việc phát triển nhận thức doanh nghiệp phát triển mạng lưới rộng rãi đối tác bên lề từ tiếp xúc với phủ thị trường quốc tế khác mà họ hoạt động, đến nhóm tài chính, nhà sản xuất sản phẩm bổ sung hiệp hội thương mại.٨ Mục tiêu quan hệ tiếp cận với kiến thức chuyên gia hay hiểu biết rõ cách thức tốt thâm nhập thị trường hay nhận tín hiệu sớm kiện xảy thị trường Các quan hệ thường sử dụng để nâng cao chất lượng việc định, có lẽ tìm bảo đảm cho việc định hợp lý xác Chúng cho phép doanh nghiệp vẽ nên tranh thực diễn thị trường, mà đơi khơng dễ tìm hiểu từ nguồn thức, kiến thức nhận từ quan hệ bên lề quan trọng làm giảm nỗi lo âu tạo tin cậy tình định thích hợp Điều đặc biệt thị trường tồn cầu mà thơng tin đáng tin cậy từ nguồn thức liệu nghiên cứu thị trường khó có Đây lý kiến thức thu nhận qua quan hệ tin cậy, đó, đơi có giá trị giúp doanh nghiệp định thích hợp Như giám đốc marketing sản phẩm thép tuyên bố: Thị trường nói cho điều, số liệu lại nói với chúng tơi điều khác Các tiếp xúc chúng tơi nói với chúng tơi hướng đến sau doanh số chúng tơi thị trường không bị tác động cách hoàn toàn Vấn đề thời gian chứng minh, điều đáng giá Vì thế, với nhiều công ty kiến thức tạo dựng thông qua mối quan hệ giúp họ bảo đảm tính hiệu lực có lẽ quan trọng hơn, tính hợp lý định marketing chiến lược ٨ Hunt, S.D and Morgan, R.M (1995) ‘The comparative advantage theory of competition’, Journal of Marketing, 59(April–June): 1–23 -1 CHƯƠNG XÁC ĐỊNH LẠI ĐỊNH HƯỚNG MARKETING HÌNH DUNG VỊ TRÍ CỦA TỔ CHỨC TRONG TƯƠNG LAI Điểm xuất phát định hướnglại chiến lược marketing hình dung tương lai xem doanh nghiệp có cịn vị trí vững vàng tương lai hay khơng Điều khó khăn, với nhiều nhà quản trị cịn mơ hồ trả lời câu hỏi Tuy nhiên, gần chắn, phần lớn câu trả lời “không phải tại.” Các giai đoạn tầm quan trọng thay đổi xảy tác động khác đến tổ chức Chúng ta biết quan niệm dài hạn khác lĩnh vực kinh doanh tùy thuộc vào độ dài chu kỳ thị trường ngành Trong số lĩnh vực, tổ chức chấp nhận phạm vi hoạch định năm, lĩnh vực khác năm có đến 10, 15 năm Ở đây, nên thêm vào từ cảnh báo, hay có lẽ, lạc quan Các thay đổi phát sinh liên tục mơi trường thị trường số tình thay đổi diễn nhanh mà nhà quản trị đối phó, có lẽ kiện khơng dự kiến trước hay nhân tố dự kiến tác động lên định họ Trong lĩnh vực kinh doanh, thay đổi cấu trúc thị trường động lực lâu xuất Tuy nhiên, thường có tín hiệu thấy cho phép tổ chức dự kiến rõ ràng xảy tương lai Đây lý Drucker nói tương lai xảy Các tổ chức nhà quản trị với hiểu biết sâu sắc phản ánh đánh giá lại liên tục chiến lược marketing họ định hành động cần thiết để cách hay cách khác đảm bảo có tương lai mạnh mẽ Dựa vào bối cảnh thay đổi dự kiến thị trường mình, tổ chức phải định hành động sau cần thiết: − Duy trì vai trị đóng góp vào chuỗi giá trị lĩnh vực mà hoạt động -2 − Thực vài sửa đổi vai trị đóng góp vào chuỗi giá trị lĩnh vực ví dụ hội nhập dọc − Thực vai trò chuỗi cung cấp tương tự lĩnh vực có lẽ hội nhập theo chiều ngang − Sáng tạo lại hồn tồn vai trị họ đóng góp vào lĩnh vực đa dạng hóa Hình 5-1 Mức độ thay đổi thị trường tiên phong tổ chức Mức độ thay đổi thị trường Thấp Sự sẵn Thấp lòng khả tiên phong tổ chức Cao Duy trì vai trò Đánh giá lại vai trò đóng góp lĩnh vực Cao Thực vai trò tương tự lĩnh vực Sáng tạo lại vai trị đóng góp lĩnh vực Để làm điều này, nhà quản trị cần chấp nhận bối cảnh tương lai hợp lý xảy thị trường xem xét chiến lược cho kết thỏa mãn hay khơng khơng phải sốt xét lại cách Các thay đổi điều kiện thị trường tác động đến vai trò tương lai tổ chức định cách thức thay đổi tổ chức phải để đáp ứng với Những tổ chức tiên phong cải tiến tự dẫn dắt thay đổi lĩnh vực Họ hình dung lại tương lai tạo thay đổi chiến lược định để tự định vị giành lợi với hội tăng trưởng tương lai Trong làm điều này, họ thúc ép đối tác lĩnh vực phải sáng tạo Bằng chứng người tiên phong Southwestern Airlines, Dell Computers Các doanh nghiệp vậy, thường doanh nhân nhỏ, khơng bị kìm tỏa cách định cẩn trọng, đánh giá chủ quan, truyền thống lĩnh vực, trọng tâm có tính hướng nội, định tích lũy tài sản khứ Họ tạo dựng lợi cạnh -3 tranh với trọng tâm hướng ngoại hành động tương lai mà tăng giá trị cho khách hàng phân tích khách quan sức mạnh, điểm yếu khả Chúng ta lĩnh vực kinh doanh nào? Giả sử rằng, tổ chức nhận thấy vị trí cho tương lai, đó, họ cần phải trả lời câu hỏi chất phần giá trị tăng thêm mà tổ chức đem lại cho lĩnh vực kinh doanh theo đuổi tương lai gì? Nói khác, lĩnh vực kinh doanh nào? Để đáp ứng thay đổi thị trường, quan điểm tổ chức khả kinh nghiệm tham vọng yếu tố định mạnh mẽ cho việc định nghĩa vai trò tương lai Thường thường, thách thức lớn với nhà quản trị tìm cách xác đâu nguồn lợi cạnh tranh họ biểu lộ dạng sản phẩm dịch vụ mà khách hàng sẵn sàng chấp nhận Cùng với việc hỏi kinh doanh lĩnh vực số câu hỏi Chuỗi giá trị mà tham gia gì? Hiện đóng góp vào chuỗi giá trị? Bản chất chuỗi giá trị có thay đổi hay khơng vai trị gì? Và đó, đóng góp tương lai Ví dụ, bãi bỏ miễn thuế hạn chế cho chế tạo xe EU năm 2003 dẫn đến thay đổi vai trị việc bn bán xe Miễn thuế hạn chế nghĩa người buôn bán xe bị gắn với nhãn hiệu xe cụ thể, điều kiểm soát hữu hiệu việc buôn bán xe Trong tương lai, người bn bán xe có khả dự trữ nhãn hiệu xe họ muốn Do dẫn đến siêu thị xe quyền lực cho người bán buôn tăng lên đáng kể, có lẽ vai trị lại hạn chế Thực vậy, Mercedes Anh đáp ứng với điều cách mua lại người bn bán Có nhiều ví dụ tổ chức tự sáng tạo lại Nokia thấy hội công nghệ để sáng tạo lại từ nhà chế tạo địa phương nhỏ thành nhà cung cấp điện thoại di động toàn cầu Dễ dàng thấy rằng, xuất thay đổi điều kiện thị trường, tất tổ chức thị trường phải đáp ứng thay đổi tương ứng, cần phải cẩn trọng Việc thuyết phục tổ chức thay đổi cần thiết làm nhiều sách kinh doanh tiếng, đem lại thu nhập đáng kể cho tư vấn Hơn nữa, nhà quản trị cảm thấy họ phải chứng tỏ giá trị họ với tổ chức cách tìm kiếm thay đổi Đơi khơng cần phải có thay đổi chiến lược mà cần thay đổi nhỏ lại đáp ứng chiến lược thích hợp cho người điền khuyết chứng tỏ thành công với nhiều tổ chức Một vài tổ chức thành công thực chất theo dõi không thay đổi -4 chiến lược họ thời gian dài Như nghĩa họ định marketing chiến lược tương tự để kiên trì với cơng thức giành thắng lợi trì vị trí ngách biến động thị trường Tuy nhiên, định trì chiến lược phải kết phân tích định có chất lượng Trên thực tế có nhiều tổ chức khơng thể có thay đổi để giữ cho họ hịa hợp với thị trường kết họ cần phải thay đổi lúc phải sáng tạo hồn tồn sống sót Các thay đổi ranh giới lĩnh vực Chúng ta chứng kiến bước khởi trình tư nhân hóa, với sức ép dỡ bỏ hàng loạt rào cản yêu cầu việc gia nhập khối thương mại Có lẽ, gần chứng kiến vân hành chuỗi siêu thị- hình thức kinh doanh mẻ Ở nhiều nước, vài năm trước đây, người bán lẻ dầu lửa cảm thấy vững chưa nghĩ họ phải đối mặt với siêu thị đối thủ cạnh tranh chủ yếu Còn ngân hàng vốn chưa cảm thấy hết mối liên hệ với siêu thị Thì nay, ngân hàng đối mặt với đối thủ cạnh tranh siêu thị, chẳng có lỹ ngăn cản siêu thị khơng thể cung cấp dịch vụ tài cho khách hàng họ Các siêu thị khơng cịn xác định thị trường họ theo sản phẩm mà họ cung cấp mà phương diện khách hàng dịch vụ, sản phẩm mà họ muốn Cuộc cạnh tranh Trong xác định vai trò chuỗi cung cấp, điều chủ yếu tổ chức phải tính đến chiến lược tương lai đối thủ Chúng ta biết cách thức để cơng ty xác định ranh giới thị trường rõ xác định đối thủ cạnh tranh Nếu tổ chức có khả quản trị nhận thức, nhận đối thủ cạnh tranh trực tiếp đối thủ gián tiếp Nếu cơng ty có khả định marketing chiến lược hữu hiệu cần hiểu biết rõ đối thủ cạnh tranh tại, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có khả dự kiến chiến lược tại, chiến lược tương lai có, khả đáp ứng thích hợp Tổ chức nên biết đối thủ đáp trả với nước marketing chủ yếu họ Tuy nhiên, người ta cho với tổ chức điều quan trọng so với khả dự kiến hành động tương lai cạnh tranh khả đương đầu với đối -5 thủ cạnh tranh từ nguồn không chắn Các tổ chức dịch chuyển cách hồn tồn bất ngờ vào lĩnh vực khơng liên quan truyền thống hay vào thị trường quốc gia xa với nước sở Chuỗi giá trị Trong trả lời câu hỏi “Chúng ta hoạt động lĩnh vực nào” điều quan trọng cần phải nhận thức cạnh tranh khơng cịn đơn giản doanh nghiệp cá biệt Mà biết, tổ chức phải xác định vai trò đóng góp họ chuỗi giá trị Tổ chức cần tưởng tượng điều xảy chuỗi giá trị bất ngờ biến sau đêm Cách thức đóng góp tổ chức bị thay thế đối thủ khác chuỗi cung cấp? Có thể có chuyển giao khơng báo trước giả đơn giản thúc bách tính hiệu chuỗi cung cấp khác hay khơng? Thậm chí đóng góp tổ chức chuỗi cung cấp khẳng định, thực tế có tương lai an toàn chuỗi cung cấp vốn hữu hiệu thực tốt, cạnh tranh ngày bộc lộ tổ chức cá biệt mà chuỗi cung cấp Do phụ thuộc lẫn hoạt động chuỗi cung cấp, việc xác định “lĩnh vực kinh doanh gì”, tổ chức phải khẳng định lại quan hệ cộng tác phụ thuộc Ví dụ quan hệ với nhà cung cấp, nhà cung cấp dịch vụ, trung gian khách hàng an tồn mà hủy diệt tương lai họ Họ phải định sức mạnh tham gia người dẫn đạo chuỗi cung cấp có khả thành công tương lai Nếu tổ chức phụ thuộc nhiều vào chuỗi cung cấp phải tin cậy hoàn toàn vào cạnh tranh tương lai chuỗi cung cấp tổng thể, hiểu biết người dẫn đầu, sở hữu có khả Điều nhắc nhở khía cạnh cho việc trả lời câu hỏi “ Kinh doanh gì?” Như kết hình dung tương lai, tổ chức rút kết luận vai trị đóng góp mơi trường cạnh tranh tương lai, xác định lại kinh doanh gì, phụ thuộc cách vào chuỗi giá trị, phải định xem có đáng tin cậy hay không THẤT BẠI CHIẾN LƯỢC, SỰ SĨI MỊN VÀ U CẦU VỀ MỘT QUYẾT ĐỊNH TÁO BẠO -6 Sau hình dung tương lai, bước định xem chiến lược marketing có bảo đảm cho vị trí tổ chức tương lai hay khơng, có cần phải sửa đổi, hay sáng tạo lại chiến lược hay không? Tuy nhiên, để có chiến lược marketing hợp lý có khả thành cơng, điều quan trọng đánh giá sói mịn chiến lược xuất từ đâu, xuất trước suy xét cần phải có định Trên thực tế tất chiến lược marketing có chu kỳ sống Vấn đề là, theo thời gian chiến lược khơng cịn hữu ích nữa, nhiều khách hàng tìm đến nhà cung cấp khác Chiến lược thất bại Có số lý để chiến lược thất bại xem xét lý Hiệu suất Bằng chứng rõ ràng thất bại hay sói mịn chiến lược hiệu suất tài tổ chức khơng thể chấp nhận Tất nhiên, nguyên nhân hiệu suất nhiều Hơn nữa, thường khó để xác định mối quan hệ nhân nhiều biến số Mỗi biến số chủ đề gây tranh cãi xem có phải thay đổi chiến lược hay đơn giản vài điều chỉnh nhỏ Đây lý nhận thức tín hiệu lại khả quan trọng tổ chức lý việc ứng dụng kỹ thuật phân tích tài để theo dõi kiểm soát hiệu suất cơng ty cố gắng trì lợi cạnh tranh bền vững Nếu tổ chức hoạt động với hiệu suất tài cần phải đặt số câu hỏi xem yếu có phải do: − Thực thi yếu chiến lược hợp lý − Chiến lược hợp lý thực thi cách phù hợp khơng cịn đạt so với kỳ vọng thành công − Chiến lược khơng khơng cịn thích hợp với thị trường Nếu nhà quản trị marketing bảo đảm định marketing chiến lược đóng góp vào giá trị tăng thêm cho công ty, họ cần hiểu lý ẩn chứa đằng sau hiệu suất tài yếu công ty Tuy nhiên, điều quan trọng phải ý đến giả thiết đơn giản hóa thái lý thất bại Ví dụ, thị phần cao chưa hẳn bảo đảm khả sinh lợi Bạn biết rõ điều đơi đơn giản tổ chức đưa mức giá không thực tế để mua thị thị phần Như vậy, phương diện làm tăng giá trị cho tổ chức khơng thực -7 mục tiêu Điều tương đương với việc đòi hỏi mức giá cao hẳn cơng ty khơng có thị phần Nếu vậy, phải có ích tổ chức nên giảm thị phần tập trung vào hoạt động kinh doanh có lợi với biên lợi nhuận cao Có số lý giải thích cơng ty khơng đạt mức hiệu suất kỳ vọng: − Khả vận hành kiểm sốt chi phí dẫn đến khơng có khả cạnh tranh Các nguyên nhân hiệu suất bao gồm chi phí sản xuất cao; sử dụng không hiệu tài sản cố định, chẳng hạn máy móc thiết bị nhà xưởng kém; dịch vụ khách hàng khơng tốt; khơng có khả việc khai thác ngoại lực; quản trị tài khơng tốt − Lãnh đạo quản trị kém: Nhiều người cho rằng vấn đề nhấn mạnh đơn triệu chứng việc lãnh đạo khơng dứt khốt quản trị yếu dẫn đến thiếu định hướng kiểm soát − Thiếu đầu tư Hoạt động đầu tư thiếu định hướng, khơng sinh lợi, trọng, thiếu tập trung vào dự án bảo đảm tăng trưởng tương lai nguyên nhân dẫn đến suy giảm hiệu quả, mà thường lâu dài Có nhiều chứng cơng ty quan tâm đến đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị, phát triển sản phẩm dịch vụ, phát triển nhãn hiệu, phát triển thị trường làm giảm hiệu suất − Thiếu khả đối phó với thay đổi thị trường Khơng có hệ thống kiến thức đầy đủ để nhận diện thay đổi Các doanh nghiệp dễ gặp sai lầm thời kỳ khủng hoảng làm trầm trọng thêm vấn đề Các định đầu tư họ lúc phản ứng hoảng loạn, thiếu thận trọng − Bản chất tính chất mãnh liệt thay đổi môi trường Các lĩnh vực khác trải qua thay đổi với mức độ khác Ví dụ, thay đổi trong ngành dẫn dắt công nghệ cao, marketing phần mềm phần cứng máy tính, khủng khiếp so với ngành phụ thuộc vào công nghệ thiết lập vững ứng dụng chuyên biệt Theo thời gian, ngành xem xa xỉ có biến đổi nhu cầu nhanh ngành thiết yếu ngành tiêu chuẩn hóa chặt chẽ -8 Mức độ mô thức nhu cầu lĩnh vực du lịch chịu tác động trạng thái kinh tế kiện dự kiến chiến tranh khủng bố Do đó, vấn đề làm cho chiến lược thất bại thiếu khả năng: − Kiềm chế suy thoái kinh tế hay chu kỳ ngành − Dự đoán lập kế hoạch cho thay đổi công nghệ pháp luật − Đối phó với chậm lại so với tăng trưởng kỳ vọng sản phẩm, quốc gia hay phân đoạn chủ yếu − Đối phó với thay đổi lộ trình đến thị trường kênh phân phối THỰC HIỆN CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING KÉM HIỆU LỰC Có nhiều ngành, hay lĩnh vực yếu quản trị thực thi định marketing chiến lược đưa chiến lược đến thất bại Lý quan trọng việc sử dụng không hiệu lực nguồn lực công cụ marketing − Sự phụ thuộc vào khách hàng Các doanh nghiệp nhỏ đặc biệt doanh nghiệp khởi với sản phẩm hay dịch vụ cải tiến có khuynh hướng q trơng cậy vào hay hai khách hàng từ buổi đầu, thị trường cạnh tranh cao đối thủ cạnh tranh bắt chước nhanh chóng ý tưởng mới, có gây sức ép lớn đến việc phát triển sản phẩm hay dịch vụ khách hàng Trong đối phó với thách thức bình thường việc phát triển hoạt động kinh doanh bền vững với nguồn lực hạn chế Với thực tế ngày tập trung vào nhà bán lẻ, nhà phân phối nhà chế tạo ngày tập trung vào sản phẩm cốt lõi, nhà cung cấp trở nên ngày phụ thuộc vào số khách hàng lớn với phạm vi sản phẩm hẹp, họ bị đặt họ vào rủi ro, chí điều kiện tốt khiến họ thành mục tiêu sáp nhập − Quá phụ thuộc vào sản phẩm Các doanh nghiệp nhỏ đặc biệt doanh nghiệp khởi với sản phẩm hay dịch vụ cải tiến thường có khuynh hướng phụ thuộc vào hay hai sản phẩm chủ yếu từ buổi đầu Trong thị trường cạnh tranh cao, đối thủ cạnh tranh nhanh chóng bắt chước ý -9 tưởng đe dọa loại bỏ vị dẫn đạo thị trường doanh nghiệp Trong bối cảnh nhự vậy, nguồn lực họ hạn chế, họ cần phải phát triển nhanh chóng dịch vụ hay sản phẩm tăng thêm để tạo dựng hoạt động kinh doanh bền vững Ngay doanh nghiệp lớn chiếm phận hay cung cấp dịch vụ chuỗi cung cấp cơng ty tồn cầu gặp nguy hiểm sản phẩm khác xuất − Sự thay đổi nhu cầu thị hiếu khách hàng Tuy nhiên, lý chủ yếu thất bại chiến lược, tổ chức khơng thể đáp ứng đủ nhanh thích ứng với thay đổi thị trường, đặc biệt đáp ứng với thay đổi nhu cầu, thị hiếu khách hàng, với xuất đối thủ cạnh tranh hay thay đổi cấu trúc thị trường Trong tìm kiếm lý cho thất bại chiến lược marketing, hầu hết người quan sát đổ lỗi cho tổ chức tập trung hướng nội không hướng ngoại cách đầy đủ − Thiếu tập trung vào khách hàng đối thủ Trong tình này, nhà quản trị thường khơng nhận cải tiến đối thủ cạnh tranh làm thay đổi chất thị trường, hay xuất đối thủ cạnh tranh ngồi dự kiến Các nhà quản trị có cấp cao thường bận rộn với việc quản trị nhân sự, hệ thống, cấu tvà trình nội việc sử dụng nguồn lực sẵn có hay điều tác động đến tăng giá trị cho khách hàng Các nỗ lực họ lúc nên tập trung vào hành động nhằm đem lại kết tốt cho tất bên hữu quan, tránh hành động đơn trì vị hay trường hợp xấu làm cạn kiệt nguồn lực nhằm làm tăng giá trị cố cứu vãn cho sản phẩm dịch vụ chết Nhiều thất bại năm qua điều IBM công ty bị lỗ lớn năm 1990 Với cách nhìn đơn giản hóa vấn đề, nhà kỹ thuật họ tin máy tính khổ lớn giải pháp phát triển công nghệ tương lai Trong đối thủ cạnh tranh tập trung vào máy tính nhỏ máy tính cá nhân Cơng ty tập trung bán mà nhà kỹ thuật họ phát triển Sau thất bại, sau lễ nhậm chức tổng giám đốc Lou Gerstner công ty bắt đầu chương trình thay đổi để định hướng marketing Không đơn định hướng marketing Điều quan trọng bảo đảm nỗ lực tập trung vào hoạt -10 động tạo kết tốt tránh hoạt động mà điều kiện tốt trì vị hay mức xấu vắt kiệt nguồn lực từ hoạt động có lợi − Sự kết thúc độc quyền Tư nhân hóa hoạt động cơng ích nhà nước dẫn đến khó khăn gay gắt cho tổ chức q trình tư nhân hóa Thường thường q trình tư nhân hóa động lực có tính trị, suy tính rõ ràng cố kết với việc thay đổi kỳ vọng tổ chức nên làm Thường tổ chức dư thừa nhân viên dành cho vai trò vốn bị giảm bớt kỹ quản trị khơng thích hợp khơng đủ cho hoạt động lĩnh vực tư nhân Các đối thủ cạnh tranh mới, họ khơng có phiền tối họ cạnh tranh linh hoạt khe hở có lợi Trong tổ chức tư nhân hóa phải trì việc cung cấp hoàn toàn thường phần sản phẩm khách hàng khơng có lợi Với đa số tổ chức thế, điều khó khăn khơng thể thay đổi chiến lược họ đủ nhanh để đáp lại tình cạnh tranh − Sự rút lui tài trợ hay nhà đầu tư Nhiều tổ chức cam kết tài trợ phủ, hay người tài trợ, người chủ chính, trở nên lệ thuộc mức vào bảo vệ cam kết tạo Người bảo trợ hay người chủ nhân từ che đậy yếu hiệu suất tổ chức cho thời gian để sửa chữa Tuy nhiên, điều khiến cho tổ chức trì hỗn hành động liệt cần thiết để giúp hoạt động kinh doanh sinh lợi hiệu Các tổ chức tư nhân bán rẻ tài sản đất đai hay đơn vị kinh doanh họ để cân sổ sách hỗ trợ hoạt động kinh doanh cốt lõi, điều vô nghĩa trừ vấn đề kinh doanh giải − Sói mịn chiến lược Khi có chứng rõ ràng hiệu suất kém, chẳng hạn khả sinh lợi thấp hay thu nhập vốn đầu tư thấp, thường có sức ép bên ngồi từ chủ doanh nghiệp, cổ đơng, chí khách hàng yêu cầu nhà quản trị phải hành động Sẽ khó khăn hiệu suất tài marketing tốt chấp nhận lực lượng dẫn dắt môi trường trở nên tiêu cực Các tổ chức thành công dễ rơi vào rủi ro lớn nhất, hiệu suất thỏa đáng có nghĩa định bị trễ, kéo theo phản ứn không kịp thời Trong trường hợp vậy, chiến lược cần phải thay đổi Thay đổi -11 chiến lược lúc phải sáng tạo lại chiến lược cần thiết không đơn định hướng lại hiệu suất kinh doanh không chịu tác động xấu Trong tổ chức này, nói chung có khó khăn quyền lực Một số nhà quản trị tổ chức có quan tâm đến vấn đề tiềm ẩn thực hành động nhận thức dấu hiệu, kết hấp dẫn, vấn đề xem chịu tác động chu kỳ kinh doanh, giả xuống tạm thời, việc định hướng lại chiến lược bị chậm trễ Các nguyên nhân hiệu suất tương lai phải phát trước trở thành rõ ràng với quản trị cấp cao điều cần phải thực khẩn cấp Khơng có lãnh đạo kiên rõ ràng việc định marketing chiến lược bất đồng lớn ngun nhân vấn đề thường khơng có đồng lịng giải pháp nhà quản trị doanh nghiệp khơng sẵn lịng khơng thể thực thay đổi cần thiết cách nhanh chóng CÁC ĐẶC TÍNH CỦA MỘT CHIẾN LƯỢC THÀNH CÔNG Trước thảo luận định dẫn đến chiến lược marketing thành cơng nên xem xét đặc tính chiến lược marketing thành công Mintzberg cho chiến lược cần thiết mục tiêu tiềm tàng hay đáp trả đối thủ đối lập tác động thực đến kết cục mong muốn nỗ lực yếu tố xác định chiến lược: − Chiến lược kế hoạch: chuỗi hành động có ý thức − Chiến lược mánh khóe: cách xác thủ thuật để đánh lừa đối thủ − Chiến lược mô thức: loạt hành xử kiên định, dự định hay không dự định Dự định chiến lược thường thực phần dạng chiến lược thực Thường có phần chiến lược ban đầukhơng thực hiện, bù lại đáp ứng chiến lược phát sinh mà khơng có ý định ban đầu − Chiến lược vị thế: vị trí độc đáo cho tổ chức mơi trường đạt phù hợp bối cảnh bên bên − ١ Chiến lược quan niệm: cách thức nhận thức thâm hậu giới.١ Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J.B and Ghoshal, S (2003) The Strategy Process:Concepts, Contexts, Cases, Harlow: Prentice-Hall -12 Câu hỏi quan trọng cho tổ chức định xem định nghĩa số định nghĩa này, nhiều định nghĩa mà mơ tả tốt chất chiến lược marketing chúng có dẫn đến cách tiếp cận chiến lược thích hợp với tình tương lai hay không Mintzberg cho chiến lược cấu thành kế hoạch tạo thành cho tương lai mơ thức từ q khứ bao gồm mục tiêu, sách kế hoạch xác định phạm vi doanh nghiệp cách tiếp cận để tồn thành cơng Ơng nhấn mạnh với chiến lược bền vững, phải hợp với nhiều hoạt động làm tảng không với lợi cạnh tranh mà cịn đảm bảo tính bền vững lợi Điều đặc biệt khó bắt chước hoạt động quyện chặt với CÁC QUYẾT ĐỊNH DẪN TỚI MỘT QUYẾT ĐỊNH THÀNH CÔNG Các định cần thiết để phát triển chiến lược marketing thành công liên quan đến cách thức nhà quản trị tiếp cận để phân đoạn thị trường họ, lựa chọn thị trường mục tiêu, cách thức định vị việc cung cấp giá trị vượt trội thị trường Lợi ích việc định tối ưu phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu định vị mà định dựa phân tích chặt chẽ hiểu biết thích hợp thị trường, chúng bảo đảm cho nhà quản trị hướng tới vấn đề trung tâm chiến lược tương lai họ, cho phép họ định có chất lượng địa điểm cách thức để cạnh tranh Trong tài liệu khoa học, vấn đề phân đoạn thị trường, xác định mục tiêu định vị thường hướng đến ý niệm chung ứng dụng từ nguyên lý quan trọng Nhiều tổ chức vận dụng giải thích ý niệm chung, thường suy tính khơng đầy đủ yếu tố trình, họ thấy việc phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu, định vị khơng cịn hữu ích việc dẫn dắt chiến lược làm Khi định chiến lược, vấn đề là: − Phương pháp phân đoạn thị trường có hữu ích hay không? − Các phân đoạn thị trường lựa chọn thị trường mục tiêu có sinh lợi hay khơng thỏa mãn giải pháp hay khơng? − Có thiết phải tái định vị vài khía cạnh hay khơng có thiết thay đổi marketing mix áp dụng cho phân đoạn hay không? -13 Trước giải vấn đề này, cần xem xét lại ý niệm chung Các khách hàng cá nhân có yêu cầu khác nhau, riêng biệt độc đáo, họ kỳ vọng nhà cung cấp, điều chưa hẳn đem lại khả sinh lợi, hay hiệu cho tổ chức cố gắng thiết kế chương trình marketing mix độc thỏa mãn cho yêu cầu khách hàng Do vậy, tổ chức gộp nhóm khách hàng đồng (các phân đoạn) với nhu cầu đặc tính chung tổng thể thị trường khách hàng tiềm Để nhóm hấp dẫn nhà cung cấp trở thành mục tiêu, nhờ nguồn lực tập trung vào khách hàng mà tổ chức phục vụ tốt Tổ chức nên tự định vị cách thích hợp để cung cấp lợi ích cảm nhận thị trường tối đa cho khách hàng thị trường mục tiêu theo thứ mà họ làm Hơn nữa, tổ chức phải gây khác biệt giải pháp cung cấp với giải pháp đối thủ Các lợi ích mà khách hàng cần phải thỏa mãn bao gồm lợi ích hữu sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho yêu cầu cụ thể lẫn lợi ích vơ hình ảnh tạo xung quanh nhận diện cách tổng quát tổ chức, thương hiệu sản phẩm mà chúng phù hợp chuẩn mực giá trị cảm nhận khách hàng Marketing mix tổ chức phải biến đổi cho định đề giá trị vượt trội tạo cung cấp hấp dẫn, đáp ứng yêu cầu đầy đủ phân đoạn Trước bước trình phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu định vị (STP) điều cốt yếu phải đảm bảo tổ chức cam kết hồn tồn với marketing định hướng giá trị Nhờ đó, hoạt động kinh doanh công ty cam kết định hướng marketing hay dẫn dắt khách hàng, nguồn lực tập trung để đạt cực đại giá trị tăng thêm cho khách hàng cuối tạo giá trị tăng thêm cho tổ chức Khơng có cam kết STP marketing có giá trị thực với tổ chức Các điểm định then chốt trình phân đoạn trình bảng 5-1 Bảng 5- 1, Các định then chốt trình STP Giai đoạn Các định then chốt Phân đoạn thị trường Phải có hiểu biết sâu sắc nhu cầu, Chọn biến số để phân đoạn thị trường hành vi mua sắm khách hàng, phản ánh điều biến sử dụng Tránh biến phân đoạn đơn lẻ, giản đơn khiến ... dự định Dự định chiến lược thường thực phần dạng chiến lược thực Thường có phần chiến lược ban đầukhơng thực hiện, bù lại đáp ứng chiến lược phát sinh mà ý định ban đầu − Chiến lược vị thế: vị... tế tất chiến lược marketing có chu kỳ sống Vấn đề là, theo thời gian chiến lược khơng cịn hữu ích nữa, nhiều khách hàng tìm đến nhà cung cấp khác Chiến lược thất bại Có số lý để chiến lược thất... LƯỢC THÀNH CÔNG Trước thảo luận định dẫn đến chiến lược marketing thành cơng nên xem xét đặc tính chiến lược marketing thành công Mintzberg cho chiến lược cần thiết mục tiêu tiềm tàng hay đáp trả