Marketing chiến lược part 4 ppt

-14 cho không đạt được việc lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị chính xác Tạo ra các phân đoạn cho thị trường tổng thể Bảo đảm các phân đoạn có thể đo lường, có thật, có thể sử dụng, ổn định, thích hợp và duy nhất ٢ Phác họa các phân đoạn và hiểu các nhu cầu và kỳ vọng của họ Đảm bảo cho phác thảo là một sự phản ánh chính xác về các yếu tố then chốt về các thái độ, các giá trị và hành vi của khách hàng Lựa chọn thị trường mục tiêu Lập ra một thị trường mục tiêu Xác định tiêu chuẩn để lựa chọn các phân đoạn mục tiêu, dựa trên một sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng và khả năng của công ty. Dành ưu tiên cho các phân đoạn và quyết định phục vụ bao nhiêu Áp dụng tiêu chuẩn cho phép lựa chọn các quyết định cho các phân đoạn mà tổ chức có thể phục vụ tốt nhất hoặ c các phân đoạn có khả năng sinh lợi tốt nhất. Chỉ hướng đến số các phân đoạn có thể khai thác nguồn lực hiệu quả Định vị Hiểu các nhân thức của phân đoạn mục tiêu Hiểu các nhận thức của khách hàng về tổ chức, nhãn hiệu hay sản phẩm, và đâu là khác biệt giữa hình ảnh dự định của tổ chức và định đề giá trị TA B Các quyết định phân đoạn Để có hiệu quả, quá trình phân đoạn yêu cầu các nhà quản trị phải có hiểu biết sâu sắc về khách hàng và nghi ngờ với bất kỳ các ý niệm trước đó của mình. Đặc biệt là khi đối phó với các thị trường đa văn hóa, họ buộc phải chấp nhận và đối phó với tính đa dạng của nhu cầu, ٢ Wilson, R.M.S. and Gilligan, C. (2004) Strategic Marketing Management, 3rd edn, Oxford: Butterworth- Heinemann. -15 các quan niệm và các kỳ vọng của khách hàng để tránh vấp phải lỗi lầm khi đối xử tương tự với mọi khách hàng. Chiến lược phân đoạn của công ty sẽ gồm việc sử dụng kết hợp hay tuyến các biến số phân đoạn nhằm phát triển một nền tảng hiểu biết về khách hàng và cấu trúc thị trường. Qua đó công ty có thể phát triển các định đề giá trị vượt trội và định vị gây khác biệt. Trong việc áp dụng quá trình phân đoạn, các nhà quản trị phải thực hiện một số quyết định then chốt có tác động quan trọng đến các kết quả. Ngoài các biến số cơ bản về đặc tính khách hàng được sử dụng để phân đoạn như đã xem xét trong chương 3, quyết định lựa chọn sử dụng các biến số s ẽ rất quan trọng. Bởi vì, quyết định này thể hiện điều gì được xem là chung nhưng lại có thể phân biệt giữa các khách hàng cá biệt. Một công ty hóa chất cung cấp các hóa chất dẫn cho ngành dược phẩm và vệ sinh nhận xét tiêu chuẩn chính của nó là khách hàng có phải là: − Những người tiên phong (các nhà cải tiến, những người yêu cầu hỗ trợ R&D) − Các nhãn hiệu địa phương, quốc gia hay toàn cầu − Trung ương hay đị a phương Chiến lược của họ được dựa trên vào những đối tác toàn cầu cung cấp phi tập trung, nhưng một tỷ trọng lớn của thị trường lại được cung cấp thông qua các nhà phân phối đến các công ty quốc gia chẳng hạn Boost the Chemist ở Anh. Ở Châu Á có nhiều đối tác quốc gia nhỏ hơn đang tăng trưởng nhanh và hi vọng sẽ trở thành đối tác vùng trong tương lai, nhưng họ chỉ có các mối liên hệ qua các nhà phân ph ối, chứ không phải trực tiếp. Chiến lược quản trị phi tập trung của công ty đã đặt nó vào thế bất lợi bởi vì các khách hàng toàn cầu có khả năng mua tất cả những gì họ cần với mức giá địa phương rất thấp. Các quyết định chọn thị trường mục tiêu Sự thấu hiểu khách hàng thực sự có thể khám phá đôi điều ngạc nhiên vẻ như không quan trọng, và không có những điểm khác biệt có tính giáo khoa nào giữa các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng lại có thể có một hiệu ứng không cân xứng trong quá trình mua sắm. Ví dụ, có thể có ở đâu đó tiện lợi để giữ một chiếc cốc hay điện thoại di động trong xe hơi. Các quyết định về phân đoạn, xác định thị trường mục tiêu và định vị th ị trường thích hợp sẽ giúp tổ chức quản trị hiệu quả hơn bởi tổ chức có thể tập trung vào các phân đoạn hấp dẫn hay -16 sinh lợi hơn. Không thể có chuyện các tổ chức lại dành các nguồn lực cho tất cả các cơ hội tiềm tàng, vì thế các nhà quản trị cần đánh giá khả năng và tính hấp dẫn của các phân đoạn tiềm tăng, nhận ra các lựa chọn có tính chiến lược. Sau đó, họ nên ra các quyết định hướng tới phân đoạn nào trên phương diện giá trị kinh tế tăng thêm tiềm tàng và tính hấ p dẫn chiến lược. Một chiến lược tập trung đạt được nhờ hướng tới các phân đoạn dường như thỏa mãn nhất, nó sẽ đem lại thành công, sinh lợi và tin cậy đối và sau đó dịch chuyển đến xử lý với các phân đoạn ưu tiên cao nhất kế tiếp. Chúng ta sẽ thảo luận ở chương sau về thước đo và đánh giá khả năng sinh lợi củ a mỗi phân đoạn và quyết định xem hiệu xuất kém của bất kỳ phân đoạn nào có phải là do sử dụng các tiêu chuẩn phân đoạn kém hiệu quả, định hướng, ưu tiên không rõ ràng, sử dụng các nguồn lực không hiệu quả hay thiết kế marketing mix yếu kém. Các quyết định định vị và tái định vị Khi diện mạo về các phân đoạn thị trường được xác định và tái xác định, điều khó khăn tiếp theo là phát triển sự định vị cho tổ chức, thương hiệu, sản phẩm hay dịch vụ. Hai điểm then chốt cho định vị thành công, đó là: − Định vị phải gây khác biệt trong chừng mực có thể và gây khác biệt rõ ràng với đối thủ − Hình ảnh tổ chức mà mong muốn phác thảo qua tất cả các hoạt động của nó phải hội với các quan niệ m của khách hàng Thông qua hình ảnh được tạo ra để khẳng định việc định vị của mình, các tổ chức thực hiện các lựa chọn. Họ đặt ra một định đề giá trị cho khách hàng, hứa hẹn với khách hàng về chất lượng của các sản phẩm và mức dịch vụ mà họ có thể trông đợi. Tổ chức cũng tuyên bố rõ ràng rằng các khách hàng như bạn (với các đặc tính hành vi, nhân khẩu hay phong cách s ống) sẽ mua sản phẩm và dịch vụ của họ. Suy ra, họ cũng có thể nói rằng các khách hàng không có đặc tính này có thể không mua sản phẩm hay dịch vụ này. Các công ty cũng phải cẩn thận với kiểu định vị này. Bởi vì một số vấn đề cụ thể đặc biệt tồn tại khi hình ảnh được tạo ra cho các phân đoạn thị trường này lại không thể chấp nhận với phân đoạn thị trường khác. Bạn dễ có những kẽ hở trong việc xúc tiến thị trường qui mô lớn bên ngoài các thính giả mục tiêu, các khách hàng tiềm tàng từ các phân đoạn khác có thể suy nghĩ lại sở thích mua sắm của họ. Lập bản đồ nhận thức của khách hàng -17 Chúng ta đã biết về tầm quan trọng của nhận thức khách hàng trong việc quyết định về chiến lược định vị. Để phân biệt giữa các quan niệm khách hàng đối với sự định vị của các đối thủ cạnh tranh người ta thường sử dụng việc thiết lập bản đồ nhận thức. Các khách hàng sẽ được đặt câu hỏi để đưa vào các vị trí tương đối của các đối thủ cạnh tranh theo một giải liên tục cao đến thấp theo một số tiêu chuẩn và điều này có thể tổng hợp trong một ma trận hai chiều hay ma trận nhiều chiều Nếu chúng ta xem các quan niệm của khách hàng về định vị cạnh tranh trong các nhãn hiệu xe hơi trên hai đặc tính, chất lượng và giá, sẽ hình thành một nhóm các nhãn hiệu rất gần nhau là Ford, Toyota, General Motors, Renault, Mazda và Honda. Như vậy, hai đặc tính này có thể không phân biệt đáng kể gi ữa các nhãn hiệu, và do đó có thể không giúp cho việc xác định một quan điểm định vị mà mỗi hãng có thể chọn để dẫn dắt chiến lược marketing hỗn hợp của mình. Nhiều hãng đã không thấy lo lắng trong việc nắm bắt nhận thức thực sự của khách hàng, họ tin tưởng một cách sai lầm rằng các đặc tính như chất lượng, dịch vụ hay giá là các đặc tính gây khác biệt. Các tổ ch ức nên chọn tiêu chuẩn gì để lập nên trục tọa độ định vị nhận thức, điều đó vô cùng ích lợi cho việc định vị. Trong ngành xe hơi, có thể áp dụng tiêu chuẩn như dáng vẻ thể thao, tiết kiệm, thanh thế, cảm giác thân thiện, và an toàn. Khi tổ chức thực hiện tốt việc định vị nhận thức, và có ít đối thủ cạnh tranh đáng gờm, họ thường không cảm thấ y cần phải quan tâm quá nhiều đến việc định vị. Cạnh tranh trở nên mãnh liệt hơn, nên nhất thiết phải tìm ra một vị trí độc đáo cho tổ chức trên bản đồ định vị nhận thức và phải dựa trên các tiêu chuẩn được xem là quan trọng với phân đoạn mục tiêu Tái định vị Nếu tổ chức đang vận hành kém, họ không thu hút được số lượng đầy đủ v ề các phân đoạn mục tiêu, chịu sự tấn công ngày càng mạnh của các đối thủ, hay phân đoạn mục tiêu không đủ lớn để duy trì sự tăng trưởng kinh doanh, nhất thiết phải tái định vị. Quyết định này không nên làm giản đơn như việc đầu tư và cam kết cần phải thực hiện với mức hữu hiệu cao. Tái định vị hữu hiệu phải đạt đượ c một sự hội tụ giữa các nhận thức của khách hàng và định vị tổ chức thông qua hỗn hợp hoạt động marketing. Có thể nói đây là yêu cầu rất khó khăn. Tái định vị hữu hiệu đòi hỏi tổ chức phải xây dựng lại từng khía cạnh trong hỗn hợp marketing của mình, trung hòa các quan niệm cũ của khách hàng, tái lập và chi phối các quan niệm mới bằng truyền thông. Thay đổi các nhận th ức của khách hàng là một quá trình lâu dài và ngay cả tái -18 định vị một cách tinh tế được truyền thông qua các thông điệp quảng cáo cũng không chắc đã được nhận thức đúng bởi các khách hàng không có sự tập trung cao Trong khi một số điều làm cho tái định vị rất hữu ích, nhưng có những điều khác khiến khách hàng từ chối. Lucozade tái định vị thành công từ đồ uống tăng lực cho người bị ốm đến người chơi thể thao c ần một sự tăng lực vượt trội. Guinness đã tái định vị từ một loại bia truyền thống cho người già đến đồ uống thời thượng cho nhóm người trẻ tuổi hơn. Kylie Minogue đã tái định vị thành công cho các thính giả khác nhau hay truyền thống trong một số sự kiện. Củng cố nhận thức của khách hàng Thông qua các hoạt động marketing mix các tổ chức hứa hẹn và thực hiện các quan đ iểm định vị của họ. Họ phải kiểm định hiệu suất thực hiện của họ với những hứa hẹn và với nhận thức khách hàng. Nếu kinh nghiệm của khách hàng về việc tiêu dùng một sản phẩm hay dịch vụ không phù hợp với nhận thức của họ, hay nếu thực tế của sản phẩm hay dịch vụ mâu thuẫn với hình ảnh mà họ có sau đó, họ sẽ chán nản và không còn trung thành với công ty, thương hiệu hay sản phẩm. Trong các trường hợp này, công ty nên thích ứng hơn nữa với các nhu cầu khách hàng mà họ theo đuổi, và điều này có thể dẫn đến sự trung thành thương hiệu hơn nữa. Tuy nhiên, để đạt được điều này, các nhà quản trị phải xác định rõ ràng và truyền thông quan điểm cạnh tranh của tổ chức, các định đề giá trị và định vị. Họ phải giải thích việc cung cấp của mình khác như thế nào với đối thủ cạnh tranh. Phát triển tương lai của marketing STP Trong khi quan niệm STP được nhiều tổ chức sử dụng từ lâu, song nó lại khó thiết lập các lợi ích định lượng về hiệu suất kinh doanh bởi tính phức tạp của môi trường kinh doanh. Dibb cũng chỉ ra rằng có ít sự hướng dẫn thực hành về sử dụng thực tế. ٣ Hai lĩnh vực này sẽ có lợi nếu nghiên cứu hơn nữa. Vì những lý do này, nên xem marketing STP không phải là một công cụ marketing mà đúng hơn là một khuôn khổ có tính quan niệm. Giá trị của nó là nhấn mạnh yêu cầu phải nhân thức khách hàng tốt hơn và cung cấp một sự liên kết với việc làm các quyết định marketing chiến lược. ٣ Dibb, S. (2003) ‘Market segmentation: changes and challenges’, in Hart, S. (ed.) Marketing Changes, London: Thomson Learning. -19 Việc xác định cũng như khả năng của các tổ chức nhận thức khách hàng tốt hơn cùng với quản trị dữ liệu khách hàng cho phép phác họa, lựa chọn mục tiêu kể cả đến các tiểu phân đoạn nhỏ hơn và phục vụ như một khe hở thị trường. ĐỊNH ĐỀ GIÁ TRỊ VÀ QUAN ĐIỂM CẠNH TRANH Nhờ quan điểm định vị của mình, tổ chức tuyên bố về nền tảng nó sẽ cạnh tranh và tạo ra một định đề giá trị mặc nhiên với phân đoạn khách hàng mục tiêu. Như chúng ta đã biết việc phát triển cách tiếp cận marketing định hướng giá trị, công ty phải xác định giá trị trên phương diện các kỳ vọng khách hàng, như vậy nó cần cung cấp các lợi ích cho khách hàng, chứ không phải là những đặc trưng. Trong định đề giá trị của mình, công ty phải phát triển giá trị cho khách hàng và trong chương trình marketing nó phải cung cấp giá trị cho khách hàng. Điểm quan trọng ở đây là xem lại bài học đầu tiên của marketing đó là khách hàng mua các lợi ích, chứ không phải mua các đặc trưng. Nó giả sử rằng các tổ chức sống sót trong môi trường cạnh tranh ngày nay phải cung cấp chất lượng và dịch vụ tốt, và nhiều lợi ích khác nữa, chẳng hạn cạnh tranh về tư vấn hay an toàn và hiệ u suất trong chế tạo xe máy kéo. Do đó, các lợi ích như chất lượng và dịch vụ không còn là những khác biệt giữa các sản phẩm cạnh tranh. Chúng là các nhân tố lõi, chất lượng và dịch vụ không phải là lý do để mua, nhưng nếu không có dịch vụ và chất lượng cao thì đó là lý do để không mua Trong thị trường xe hơi những năm 1970 và 1980 các nhà chế tạo Nhật bản thành công bởi độ bền, chất lượng và tin cậy, nhưng nề n tảng của lợi thế cạnh tranh trong những năm 1990 lại bao gồm các nhân tố như thiết kế, hình ảnh điều đó giải thích tại sao khác hàng vẫn sẵn sàng trả nhiều hơn cho một chiếc Volkswagen so với chiếc Skoda tương đương có nhiều bộ phận tương tự nhưng giá lại thấp hơn nhiều. Phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững Phần trướ c, chúng ta cho rằng các tổ chức thành thạo nhất đã duy trì một chiến lược rất kiên định đặt nền tảng trên một lợi thế cạnh tranh rõ ràng trong nhiều năm, duy trì nó bằng việc làm mới lại chứ không phải là xem xét lại toàn bộ. Wilson và Gilligan nhấn mạnh rằng vấn đề đối với nhiều tổ chức không phải là phát triển lợi thế cạnh tranh mà duy trì nó trong thời gian dài, -20 do đó tránh nhu cầu phải thay đổi chiến lược liên tục ٤ . Các lợi thế cạnh tranh có thể được nhận diện bằng một trong ba cách tiếp cận: ٥ − Chúng có tập trung ở trong tổ chức − Chúng bao trùm trong các lĩnh vực chức năng − Chúng hình thành từ các quan hệ với các thực thể bên ngoài Davidson nhận diện tám nguồn lợi thế cạnh tranh: − Một lợi ích sản phẩm vượt trội − Một lợi thế nhận thức được − Các hoạt động chi phí thấp − Lợi thế về pháp lý, bởi các bản quy ền, bằng sáng chế hay vị thế được bảo vệ − Tiếp xúc tốt − Các lợi thế qui mô − Thái độ tấn công, tính bền bỉ cạnh tranh và quyết tâm chiến thắng Với một chiến lược thành công theo Davidson phải có tối thiểu một lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, để tăng trưởng và sinh lợi trên trung bình, thường phải cần có nhiều lợi thế hơn. Biết rằng mộ t lợi thế cạnh tranh đưa ra một công thức kinh doanh mà có thể dễ dàng bị bắt chước vì thế một sự đan xen phức tạo các hoạt động có thể sẽ rất khó để đối thủ bắt chước. CÁC QUAN ĐIỂM CẠNH TRANH KHÁC NHAU Trong bất kỳ thị trường nào để nhận diện đối thủ cạnh tranh những người thích ứng với các quan điểm cạnh tranh khác nhau. Sự khác bi ệt đáng kể nhất đó là giữa những người tạo thị trường, đó là những ngươi sáng kiến, dẫn dắt thị trường hướng về những định hướng mới và những người thực hiện thị trường, họ là những người đi theo sự lãnh đạo của họ Những người tiên phong ٤ Wilson, R.M.S., Gilligan, C. (2004) Strategic Marketing Management, 3rd edn, Oxford: Butterworth- Heinemann. ٥ Wensley, J.R.C. (1987) ‘Marketing strategy’, in Baker, M.J. (ed.) The Marketing Book, London: einemann.ilson,. -21 Những người tiên phong là các doanh nghiệp cải tiến tạo ra thị trường theo định hướng mới, nhờ việc sáng tạo và khai thác một điểm đột phá (điểm ngắt). Có một dẫn chứng thông qua nghiên cứu tác động sinh lợi của các chiến lược marketing (PIMS- Profit Impact of Marketing Strategies- research), qua đó Wilson và Gilligan chỉ ra rằng những người đi đầu trong thị trường có khuynh hướng trở nên sinh lợi cao hơn các công ty theo sau. Có nhiều người tiên phong đã đạ t thành công ngoạn mục. Tuy nhiên, nhiều tổ chức tiên phong cải tiến nhưng lại thất bại khi đầu tư vào các ý tưởng của họ. Các doanh nghiệp như vậy thất bại trong việc dựng lên các rào cản nhập cuộc cho phép họ phát triển một thị trường có lợi và bảo vệ nó trước các đối thủ mới. Do đó họ bị đối thủ nhanh chóng đuổi kịp Người dẫn đạ o Trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh thường có một tổ chức đóng vai trò dẫn đạo. Nó có thị phần lớn hơn các đối thủ khác và có ảnh hưởng lớn nhất đến bản chất và nhịp độ thay đổi của lĩnh vực, nhờ cách tiếp cận của nó với việc định giá, giới thiệu sản phẩm mới, cải tiến công nghệ, quảng cáo, xúc tiến và phân phối. Thị phần lớn và các nguồn lực của nó đã tạo cơ hội thu lợi nhuận đáng kể. Những người thách thức Thường có chỉ một, và thỉnh thoảng cũng có đến hai người thách thức có ý định tạo dựng thị phần trong lĩnh vực kinh doanh hoặc bằng cách tấn công trực tiếp người dẫn đạo hoặc bằng cách mua lại các đối thủ nhỏ hơn để thách thức với người dẫn đạo Những người theo đuổi Những người theo đuổi trong một lĩnh vực cố gắng duy trì nguyên trạng và do đó duy trì sự ổn định cho mình không cần thách thức với những người dẫn đạo hay người thách thức, mà tập trung tạo ra sự thỏa mãn cho phân đoạn đã chọn và sử dụng nguồn lực rất hiệu quả Nhữ ng người ở ngách thị trường Trong hầu hết các lĩnh vực có nhiều tổ chức nhỏ hơn sống sót và tăng trưởng bằng việc chuyên môn hóa vào một bộ phận hạn chế nào đó, trong đó họ tin rằng các đối thủ cạnh tranh của họ, những người dẫn đạo, những người thách thức, và người theo đuổi ít quan tâm. Những người ở trong ngách thị trường tạo l ập kinh nghiệm, kiến thức thị trường và các quan hệ khách -22 hàng rất tập trung, họ hi vọng chính những điều đó sẽ tạo các rào cản nhập cuộc và sẽ ngăn cản các đối thủ khác tấn công. Trong marketing chiến lược người ta bàn nhiều về các cách tiếp khác nhau áp dụng ở mỗi loại doanh nghiệp áp dụng. Bởi vì cạnh tranh ngày càng mãnh liệt, người ta cũng đã cố gắng giải thích tại sao chiến lược này lại thành công hơn các chiến lược khác. Chúng ta t ạm thời không đi thẳng vào thảo luận các cách tiếp cận và các chiến lược mà bàn luận về một số loại quyết định các tổ chức cần làm trong mỗi tình huống. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC TƯƠNG LAI VÀ CÁC ĐỘ LỆCH TRONG CHIẾN LƯỢC Phát triển một chiến lược mới không chỉ là tạo dựng các khả năng của tổ chức mà còn là đáp ứng các nhu cầu của một phân đoạ n, định vị thương hiệu và sản phẩm cung cấp nhờ phát triển và thực hiện hữu hiệu một hỗn hợp marketing. Khi quyết định về cách thức có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, tổ chức cần nhận diện các khả năng và các tài sản không còn thích hợp với chiến lược mới nữa, cũng như các độ lệch về khả nă ng chiến lược cần phải được đáp ứng để thành công trong tương lai. Các quyết định chiến lược marketing phải bảo đảm một sự phù hợp chiến lược giữa các hoạt động và khả năng thực hiện các hoạt động. Nhiều tổ chức thất bại trong việc thực thi một cách hữu hiệu chiến lược marketing của mình vì độ lệch giữa ý định chiến lược trong giai đoạn hoạch định chiến lược với thực tế chiến lược và khả năng thực hiện. Trên thực tế, không có tổ chức nào có nguồn lực vô hạn, vì thế quyết định then chốt trong giai đoạn thực thi là giảm đến mức thấp nhất việc tiêu tốn các nguồn lực và đầu tư vào những lĩnh vực có tiềm năng tăng trưởng tương lai hạn ch ế, tập trung vào các lĩnh vực tăng trưởng hứa hẹn nhất. Do vậy, tổ chức nhất thiết phải ra một số quyết định quan trọng trong một số lĩnh vực: − Bản chất của kinh doanh: Quyết định về phạm vi kinh doanh mà doanh nghiệp có thể đầu tư trong chuỗi giá trị, chẳng hạn chế tạo, phân phối, thiết kế và phát triển, các dự liệu ph ục vụ. − Phát triển thị trường/bành trướng về mặt địa lý: gồm các quyết định như thâm nhập thị trường và các chiến lược hỗn hợp marketing, và cũng phải tính đến các tham vọng, kỹ năng và cán bộ trong các thị trường quốc tế. -23 − Giá trị dựa trên các đầu tư marketing: các quyết định marketing chiến lược phải tập trung vào giá trị cho cả khách hàng và tổ chức, đưa ra các lựa chọn đầu tư marketing phản ánh điều này − Khai thác ngoại lực: Điều cơ bản trong việc tạo giá trị tăng thêm là các quyết định về khai thác ngoại lực hay sử dụng các dịch vụ vốn có. Các quyết định này có th ể trở thành điều chủ yếu để duy trì chiến lược, hoặc phải cần đến một sự thay đổi căn bản về vai trò và đóng góp của tổ chức trong chuỗi cung cấp. − Các liên minh và đối tác hợp tác và cạnh tranh: quyết định xem tổ chức có cần thiết phải tham gia vào các liên minh để có sức mạnh cạnh tranh hơn nữa hay không − Cải tiến và sáng tạo: quyết đị nh xem cần phải có những thay đổi ở đâu trong các hoạt động của tổ chức, và quyết định xem cách thức nào giúp phát triển khả năng cải tiến nhằm những bước thay đổi định kỳ và các thay đổi tăng thêm Khuôn khổ 7 S là một bảng câu hỏi rất có ích để quản trị thay đổi. Nó tập trung vào phần cứng tổ chức, chiến lược, cấu trúc, hệ thống, phần mềm, phong cách quả n trị, đội ngũ, kỹ năng, và trung tâm của mọi thức tổ chức làm là phong cách và giá trị được chia sẻ của nó [...]... trường địa phương Như vậy, công ty chủ yếu theo đuổi chiến lược marketing gây khác biệt với các chiến lược marketing mix riêng biệt khác trong nhiều thị trường của nó trên thế giới Có các lợi thế và bất lợi của chiến lược đa nội địa trong việc giành lợi thế cạnh tranh toàn cầu, trái với một chiến lược toàn cầu dựa trên tiêu chuẩn hóa các hoạt động marketing Tuy nhiên, rất rõ ràng rằng với nhiều hoạt... cận chiến lược vùng, các chiến lược marketing được tiêu chuẩn hóa rộng rãi được thực hiện trong nhiều vùng khác nhau của thế giới các công ty lớn và phức tạp nhất trên thế giới sử dụng một tổ hợp các của tất cả các chiến lược lược này Cách tiếp cận xuyên quốc gia là cách tiếp cận trong đó doanh nghiệp có một diện mạo, và các giá trị công ty được tiêu c chuẩn hóa nhưng thực hiện các mục tiêu chiến lược. .. lợi thế cạnh tranh toàn cầu Các hàm ý chiến lược của các dẫn dắt toàn cầu hóa Toàn cầu hóa các thị trường ngày càng tăng đang tác động trực tiếp đến bản chất của các chiến lược marketing quốc tế Doole và Lowe nhận diện một số chủ đề của toàn cầu hóa và bảng 6-1 mô tả cách thức dẫn dắt việc phát triển các chiến lược marketing quốc tế của những chủ đề này Hàm ý chiến lược của các lực lượng dẫn dắt Bảng... tầm quan trọng chiến lược toàn cầu ví dụ thị trường nước nhà của một đối thủ cạnh tranh Quyết định thâm nhập một thị trường phát sinh được biện minh bởi tương lai của nó hơn là tiềm năng hiện tại Như vậy một tổ chức với tiêu điểm toàn cầu như vậy xây dựng một chiến lược dài hạn cho công ty như một tổng thể kết hợp các chiến lược ngắn hạn để hỗ trợ điều này Trong khi xem xét lựa chọn chiến lược này, điều... doanh nghiệp có một diện mạo, và các giá trị công ty được tiêu c chuẩn hóa nhưng thực hiện các mục tiêu chiến lược thông qua các chiến lược hỗn hợp chứa đựng các thành tố của các chiến lược đa nội địa, vùng và và toàn cầu Chiến lược toàn cầu Một công ty áp dụng định hướng chiến lược toàn cầu không phân biệt giữa các cơ hội thị trường nội địa và nước ngoài, tìm cách phục vụ một phân đoạn thị trường về... Điều then chốt để phát các chiến lược vùng hiệu quả là việc quyết định xem điều gì tạo ra khác biệt vùng và cách thức nào để chiến lược marketing trong một vùng có thể tiêu chuẩn hóa theo vùng và phân biệt với các vùng khác Chiến lược xuyên quốc gia Nếu một doanh nghiệp có năng lực và nguồn lực để khai thác tất cả các cơ hội trên thế giới, với ít nhiều nhu cầu áp dụng các chiến hay thu hút các đối tác... QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Đối với các doanh nghiệp lớn nhất, điều khó khăn là nhằm đạt được một tầm mức toàn cầu với sự hiện diện đáng kể trong nhiều thị trường nhất có thể được Bàn luận về tiêu chuẩn hóa hay thích nghi trên đây có nghĩa là không có một cách tiếp cận chiến lược chung để khai thác các thị trường toàn cầu Một loạt các quan niệm làm nền tảng cho các phướng án lựa chọn chiến lược sẵn... lượng bán hàng Xúc tiến bán hàng Sản phẩm Hình ảnh Các mục tiêu Các chiến lược Dễ tiêu chuẩn hóa Hình 6-1 Tiêu chuẩn hóa và thích nghi các hoạt động marketing Nguồn: Doole, I and Lowe, R (20 04) International Marketing Strategy, London: Thomson Learning Hiệu quả có thể đạt được nhờ việc tiêu chuẩn hóa các chương trình marketing, ví dụ marketing các sản phẩm và dịch vụ tương tự nhờ sử dụng cùng một dịch... thị trường nội địa Hơn nữa, các nhà xuất khẩu dường như thường ném đi các chiến lược marketing nội địa thành công trong các thị trường quốc tế, thay cho nó, họ thích giao phó một cách hữu hiệu hoạt động marketing của họ cho các đại diện và các nhà phân phối Trong khi làm điều này, họ dường như không chú ý đến các chiến lược marketing mix và các phương án thâm nhập khác mà chúng ta đã biết, các phương... rãi các hoạt động của họ Kết quả là, một chiến lược đa nội địa được tổ chức và quản lý tốt là phương pháp hữu hiệu cho nhiều công ty để phát triển một hoạt động kinh doanh toàn cầu Một ví dụ tuyệt vời về tổ chức có thể xem là có những đặc tính chính xác của công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa đó là công ty ABB(Asea Brown Boveri) Doanh nghiệp sử dụng một chiến lược đa nội địa để giành lợi thế cạnh . trong việc thực thi một cách hữu hiệu chiến lược marketing của mình vì độ lệch giữa ý định chiến lược trong giai đoạn hoạch định chiến lược với thực tế chiến lược và khả năng thực hiện. Trên thực. như các độ lệch về khả nă ng chiến lược cần phải được đáp ứng để thành công trong tương lai. Các quyết định chiến lược marketing phải bảo đảm một sự phù hợp chiến lược giữa các hoạt động và khả. định các tổ chức cần làm trong mỗi tình huống. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC TƯƠNG LAI VÀ CÁC ĐỘ LỆCH TRONG CHIẾN LƯỢC Phát triển một chiến lược mới không chỉ là tạo dựng các khả năng của tổ chức mà