Marketing chiến lược part 6 pps

Cải tiến càng phá vỡ mô thức mua sắm và tiêu dùng, càng tốn kém trong việc hướng dẫn khách hàng và thuyết phục họ mua. Một sản phẩm hay dịch vụ mới phức tạp có thể cần đến sự giải thích nhiều hơn, sự tin cậy lớn hơn, và một sự biến đổi lớn trong trí tưởng tượng về phía khách hàng trước khi hok mua của tổ chức. Hơn nữa, các sản phẩm và dịch vụ dựa trên công nghệ mới đáng kể mà không thực sự cung cấp các lợi ích có thể nhận thấy được cho khách hàng trong so sánh với các sản phẩm và dịch vụ hiện tại, cũng sẽ không hấp dẫn khách hàng nhanh chóng. Thành công có thể khó hơn dự kiến nếu cải tiến cũng phụ thuộc và sự sẵn có của các sản phẩm bổ sung. Có lẽ phần lý do thất bại của mobile phone thế hệ ba là sự thiếu các dịch vụ internet thích hợp. Tốc độ chấp thuận nhanh hơn hay chậm hơn so với dự đoán có thể gây ra vấn đề về ngân quỹ. Trong thực tế, dự đoán hiếm khi chính xác và quan trọng hơn việc dự đoán chính xác nhất có thể được điều chủ yếu là phải lập kế hoạch dự phòng khi doanh số không đúng như dự đoán. Nếu sản phẩm thực hiện (Hình 7.6) các lựa chọn quyết định là loại bỏ “kẻ thua cuộc” khỏi thị trường, cố thuyết phục khách hàng mua sản phẩm mà có thể là một thành công về công nghệ hay xem xét các sửa đổi cho giải pháp cung cấp. Kẻ thua cuộc Có thể thuyết phục khách hàng được không ? Kẻ chiến thắng tiềm tàng Có thể cải thiện giải pháp cung cấp trong sản phẩm không Thấp Cao Cao Thấp Nhu cầu được xác định Khả năng của doanh nghiệp có thể thỏa mãn nhu cầu một cách có lợi Hình 7-6 Các khu vực quyết định Sau đó vấn đề trở thành: Việc cung cấp nên tiến hành bao lâu trước khi có những sửa đổi? Các công ty đa quốc gia lớn có thể cần tạo ra một phạm vi tổng thể các sản phẩm và dịch vụ mới một cách đồng thời vào nhiều thị trường. Các nguồn lực đáng kế của họ cho phép họ chịu đựng một lượng xuất quĩ lớn trong thời kỳ dài hơn. Ngược lại, các tổ chức nhỏ hơn cần một ngân quỹ dương nhanh nhất có thể đơn giản là để tồn tại. Họ cần giữ chi phí cố định thấp nhất có thể được để đạt đến điểm hòa vốn thật nhanh( Hình 7.7). Điều này nghĩa là họ phải thực hiện các chương trình marketing và giới thiệu sản phẩm cần thiết để cố làm cân đối giữa việc tạo ra nhân thức và sự quan tâm thông qua một một chương trình xúc tiến tổng thể và việc chịu đựng những chi phí cao không thể chấp nhận được. Bolton và Thompson mô tả thời kỳ đi đến điểm hòa vốn trong hình 7.8 như là “thung lũng chết” phải vượt qua trước khi đến được “mảnh đất trù phú”. Trong thời kỳ thương mại hóa ban đầu cho bất kỳ cải tiến nào cũng có hai đi ểm cơ bản trong mô hình kinh doanh mới. Thứ nhất, là hoạt động kinh doanh mới có phải là một thành công về công nghệ hay không – nó có làm vì khách hàng và cung cấp các lợi ích cho họ như đã mô tả hay không? Nếu không thì hoạt động kinh doanh sẽ thất bại Doanh số Điểm hòa vốn Tổng chi phí Chi phí biến đổi Chi phí cố định Sản lượng hòa vốn Sản lượng Tiền Hình 7-7 Điểm hòa vốn Điểm thứ hai là hoạt động kinh doanh mới có phải là một thành công về marketing hay không – nói cách khác có đủ số khách hàng từ phân đoạn thị trường mục tiêu mua và mua lại để sinh ra ngân quỹ cần thiết hay không? Nếu không đơn vị kinh doanh cũng lại thất bại. Điều đáng phải nhấn mạnh lại là tổ chức nên tập trung vào cơ hội sản sinh ra thu nhập từ độ lệch thị trường hơn là cố bán một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể. Một ví dụ nổi tiếng, vào những năm 1960 Honda khởi sự ở Mỹ đã cố bán các xe máy lớn để cạnh tranh với Harley Davidson. Ban đầu họ thất bại, nhưng họ nhận ra rằng người ta quan tâm đến chiếc xe 50 phân khối, thay vì rút lui họ đã thay đổi kế hoạch của mình và thương mại hóa loại xe máy 50 phân khối này. Bốn mươi năm sau họ trở thành công ty xe máy dẫn đầu trên đất Mỹ. Vấn đề cho người ra quyết định là giải pháp về sản phẩm hay dịch vụ ban đầu nên được hõ trợ bao lâu trước khi có sự xét duyệt lại một cách đáng kể. Hơn nữa, là vấn đề xảy ra khi một sản phẩm hay dịch vụ thành công trong một số ít quốc gia nhưng lại thất bại trên các thị trường chính. Thành công về kỹ thuật Thành công marketing Thung lũn g chết Thất bại Điểm hòa vốn Mảnh đất trù p hú Thành công về thươn g m ại Hình 7-8. Nhu cầu ngân quỹ QUÁ TRÌNH CẢI TIẾN VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO Có nhiều ví dụ đáng lưu tâm là có những tổ chức sử dụng các nhân viên được đào tạo tốt nhưng lại thất bạitrong cải tiến. Các tổ chức nhỏ phải cải tiến để tồn tại nhưng các tổ chức lớn lại có thể sống tách bạch với các thành công quá khứ và các nguồn lực to lớn của mình trước khi họ rơi vào khó khăn. Trong phần này, chúng ta khai thác lý do vì sao các doanh nghiệp lớn lại thường thất bại với cải tiến, các thái độ khác nhau với rủi ro và điều gì được xem là tốt khi quản trị cải tiến Tại sao các doanh nghiệp lớn thất bại với cải tiến Hầu hết các tổ chức muốn tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ mới để phát triển các hoạt động kinh doanh của họ và đạt được một sự cải thiện về hiệu suất, nhưng các tổ chức lớn có khuynh hướng tin rằng việc kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của họ một cách hiệu quả là nguyên nhân chính để thành công. Tuy nhiên, như hình 7-9 cho thấy, việc đạt được sự cải thiện hiệu suất yêu cầu tổ chức phải làm những thứ theo cách thức mới, nhưng điều này mâu thu ẫn trực tiếp với văn hóa quản trị của nhiều tổ chức trong việc kiểm các nguồn lực do sử dụng các phương pháp đã được kiểm định và thử nghiệm. Chắc chắn, việc kiểm các nguồn lực dẫn đến cách tiếp cận rủi ro tiêu cực, trong đó cải tiến chỉ là được dung thứ nếu các nhà cải tiến theo đúng các qui tắc của công ty, tất c ả các quyết định quan được ra bởi các nhà quản trị cấp cao thành công có thể hầu như được bảo đảm. Các mục tiêu tổ chức Đạt được sự cải thiện hiệu suất Các phương pháp đã được thử n g hiệm và kiểm định Kiểm soát các nguồn lực Hành vi tổ chức Làm theo cách mới Mâu thuẫn Hình 7-9. Mâu thuẫn quản trị và cải tiến Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp lớn thường theo đuổi tình tự như trong hình 7-10 với hậu quả là tổ chức phát triển một “văn hóa đổ lỗi” và giơ đầu chịu báng khi các cải tiến thất bại. Hậu quả là ít thành viên trong đội ngũ dám tình nguyện với các ý tưởng mới vì sợ thất bại Tương phản giữa quản trị theo kiểu hành chính và doanh nhân Stevenson đối chiếu cách tiếp cận kiểu hành chính của các tổ chức lớn với cách tiếp cận kiểu doanh nhân trong các doanh nghiệp nhỏ và nhấn mạnh các khác biệt sau: Định hướng chiến lược và cấu trúc quản trị của tổ chức − Quản trị theo lối doanh nhân tập trung vào các cơ hội đã tạo ra thông qua việc thực hiện các thay đổi nhanh chóng, trong khi quản trị kiểu hành chính lại tập trung vào các hệ thố ng và chu kỳ hoạch định cungc các tiêu chuẩn hiệu suất Một vài dự án cải tiến được sinh ra Khuynh hướng chấp nhận các dự án có thể chấp nhận các dự kiến tài chính Ra quyết định có thể chậm. Đặc biệt trong điều kiện kìm hãm về văn hóa chấp nhận thất b ạ i Thông thường một nhu cầu soát xét lại đáng kể về quan niệm ở giai đoạn sau Quan niệm có thể tiếp tục kéo dài hơn mức cần thiết Các thất bại có thể đáng chú ý Hình 7-10Vòng luẩn quẩn hạn chế cải tiến Các hoạt động kinh doanh sinh ra không qua các phân tích về cải tiến Nhận thức yêu cầu phải cải tiến hơn − Các cấu trúc quản trị kiểu doanh nhân có khuynh hướng thấp và không chính thức trong khi quản trị theo kiểu hành chính có quyền lực được xác định rõ ràng. Cam kết với cơ hội − Quản trị kiểu doanh nhân là hành động được định hướng, ra các quyết định nhanh chóng và quản trị rủi ro, trong khi quản trị kiểu hành chính có nhiều tầng nấc ra quyết định và tìm cách giảm rủi ro Cách tiếp cận và cam kết với việc sử dụng và kiểm soát nguồn lực trong việc theo đuổi cơ hội Quản trị theo kiểu doanh nhân cố hạn chế việc sử dụng nguồn lực của nó vào những gì nó cần thiết và duy trì tính linh hoạt bằng việc sắp đặt sử dụng hơn là sở hữu nguồn lực trong khi quản trị theo kiểu hành chính có khuynh hướng tư duy rằng rủi ro cần giảm đi bởi các nguồn lực dư thừa và hoạch định chính thức. Quyền lực và địa vị trong các tổ chức quản trị theo kiểu hành chính liên quan tới sở hữu nguồn lực để kiểm soát. Các khác biệt chủ yếu dường như có thể nghiệm thấy các doanh nghiệp quản trị theo kiểu doanh nhân chấp nhận rủi ro nhưng cũng quản lý rủi ro, trong khi các tổ chức quản trị theo kiểu hành chính thường cố tránh rủi ro, có lẽ bởi vì nhiều nhà quản trị tin rằng tránh thất bại sẽ cải thiện triển vọng sự nghiệp của họ hơn là cố cải tiến và chấp nhận rủi ro thất bại. Điều này thường làm cho các doanh nghiệp mở rộng phạm vi tồn tại của mình một cách giản đơn hay mở rộng sự bao phủ thị trường hơn là theo đuổi những phát triển sản phẩm mới hay thị trường rủi ro hơn. Thể hiện trong ma trận rủi ro của người giao nhiệm vụ (Tasker) Hình 7-11. Ma trận rủi ro của người giao nhiệm vụ Tính mới của sản phẩm Tương tự Mở rộng phạm vi Thiết kế lại/ Cải thiện Mới Tương tự 1 2 4 8 Phạm vi bao phủ rộng 2 4 8 16 Mới nhưng liên quan 4 8 16 32 Tính mới về thị trường Mới 8 16 32 64 Các thách thức trong việc quản trị cải tiến Bất kể tổ chức lớn hay nhỏ, có một số các thách thức trong việc quản trị cải tiến bao gồm: − Tìm ra những cái thắng lợi từ những ý tưởng đề ra − Phát triển tổ chức thích hợp − Phát triển khí hậu kích thích − Quyết định chi tiêu bao nhiêu và khi nào kết thúc các dự án − Vận hành phù hợp với các giai đoạn và trở thành dẫn đầu thị trường − Xử lý quan hệ giữa R&D với marketing − Đối phó với các công nghệ không chắc chắn Quản trị hỗ trợ cải tiến Các doanh nghiệp cải tiến và tiên phong phải có các đặc tính: − Cam kết căn bản và liên tục với cải tiến − Sẵn lòng chấp nhận rủi ro − Khả năng bảo vệ sản phẩm bằng bản quyền và hành vi marketing tích cực − Khả năng hướng đến mục tiêu và đầu tư vào các thị trường sinh lợi cao − Khả năng và sự sẵn lòng cam kết các nguồn lực − Mức độ linh hoạt − Cam kết của quản trị cấp cao − Thành tích trong quá khứ Các nhà cải tiến thành công: − Hiểu nhu cầu người sử dụng − Quan tâm nhiều đến marketing, nhu cầu người sử dụng và dịch vụ hậu mãi − Thực hiện sự phát triển và nghiên cứu thiết kế tỉ mỉ − Sử dụng chuyên gia công nghệ bên ngoài − Giao trách nhiệm các nhân nhiều hơn về phát triển sản phẩm m ới − Cam kết với cải tiến − Xem cải tiến như nhiệm vụ của toàn công ty − Truyền thông nội bộ lẫn bên ngoài Do đó, vấn đề là làm cách nào các doanh nghiệp lớn có thể tạo lập một số đặc tính cải tiến của doanh nghiệp nhỏ quản trị theo kiểu doanh nhân và định hướng thị trường, đặc biệt là tạo lập một văn hóa thông cảm chấp nhận và học tập từ thất bại. Nhiều doanh nghiệp lớn là những nhà cải tiến thành công và một phần của giải pháp là quyết định cách thức để tổ chức và quản trị cải tiến. Các doanh nghiệp chấp nhận các giải khác nhau để quản trị cải tiến. ĐÓNG GÓP CỦA CẢI TIẾN THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ (E-COMERCE) CHO TĂNG TRƯỞNG NHANH Trong khi nhiều thảo luận về cải tiến cho đến nay liên quan đến một tổ chức hay ngành, thì cải tiến kinh doanh điện tử đã tác động đến hầu hết các doanh nghiệp. Trong thời kỳ bùng nổ của dotcom ở thời khắc chuyển giao thiên niên kỷ nhiều tổ chức đã tin rằng quyết định chỉ có đi theo một công nghệ mới hầu như mới được bảo đảm cho những kết quả ngoạn mục. Chỉ sau đó ít lâu, các công ty tương tự này đã nhận ra một cách bất đắc dĩ rằng công nghệ cung cấp các giải pháp cho một số vấn đề kinh doanh nhưng tự nó không tạo ra hoạt động kinh doanh mới. Điều cốt lõi là công nghệ phải có một mô hình kinh doanh bền vững với những động lực thông thường là tạo thu nhập, với chi phí thích hợp, có thể kiểm soát được và khách hàng được thỏa mãn với những gì mà họ nhận được tùy theo cái giá mà họ đã trả. Ecommerce có thể làm giảm chi phí, ví dụ bằng việc giảm bớt các trung gian trong chuỗi cung cấp, cho phép tiếp cận và quản trị dễ dàng hơn các nhà cung cấp, định hướng mục tiêu và phục vụ và quản trị khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, nó cũng cần đầu tư cơ sở hạ tầng cao hơn phát sinh các chi phí tăng thêm để vận hành kinh doanh. Trong khi tìm cách sử e-commerce như là cơ chế cho sự tái định hướng và tái đầu tư hoạt động kinh doanh, hoặc là để khai thác các cơ hội mới hoặc là để đươ ng đầu với các đe dọa sắp xảy ra, các quyết định marketing chiến lược mà các nhà quản trị phải xem xét là: − Vai trò của e-commerce là gì và sẽ là gì trong lĩnh vực kinh doanh ? − E-commerce có thể được sử dụng như thế nào để tích hợp tốt hơn một số quá trình bên trong và bên ngoài đang dẫn dắt tổ chức? − Mục đích trang web (website) của tổ chức là gì? − Mô hình kinh doanh thành công trong tương lai là gì? − Cần phát triển như thế nào để website tích hợp vào trong mô hình kinh doanh tổng thể? Một nhiệm vụ then chốt là quyết định về cách thức cải tiến trong website và mô hình kinh doanh có thể giúp phát phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, trước khi thảo luận về các website khác nhau và các mô hình kinh doanh tốt nhất là chúng ta xem xét các đặc tính 6I của internet gắn với các quyết định marketing chiến lược. Website được sử dụng cho nhiều mục địc nhưng với việc ra quyết định marketing chiế n lược có thể xếp theo 4 loại. 6 Các nhà quản trị phải quyết định xem họ mong muốn sử dụng website như thế nào trong các mục đíc sau: − Một địa điểm (site) của tổ chức − Cung cấp dịch vụ trực tuyến (on-line) − Cung cấp thông tin trực tuyến) − Làm thuận tiện cho các giao dịch trực tuyến 6 Lindgren, J. (2003) E-marketing in Marketing Best Practices, Mason, OH: Thomson South-Western. Bảng 7.1. Các đặc tính của Internet – 6I Các đặc tính Hoạt động tương tác lẫn nhau (Interactivity) − Khách hàng khởi sự tiếp xúc bằng việc tìm kiếm thông tin − Người làm marketing có 100% sự chú ý của khách hàng, thu thập và lưu trữ tất cả các câu trả lời và có thể cải thiện trong tương lai Thông tin (Intelligence) − Có thể liên tục thu thập và phân tích thông tin , là ra các giải pháp đáp ứng với từng cá nhân Cá biệt hóa (Individualisation) − Tạo dựng thông tin lưu trữ trong các cơ sở dữ liệu (database) truyền thông marketing có thể đáp ứng các nhu cầu các nhân nhờ thế phục vụ theo khách hàng với qui mô lớn Tích hợp (Integration) − Quản trị truyền thông marketing tích hợp và phương thức mua hỗn hợp, khách hàng có thể chuyển đổi các kênh trong quá trình mua sắm Tái cấu trúc ngành Industry restructuring) − Không có các trung gian nghĩa là loại bỏ các trung gian truyền thống khỏi kênh phân phối − Lập lại trung gian nghĩa là chấp nhận sự hiện diện trên các website mà có thể thỏa mãn vai trò của trung gian Phân bố độc lập (Independence of location) − Vươn tới các quốc gia mà không thể bố trí các điểm bán để thực hiện hoạt động hỗ trợ bán hàng Các địa điểm (site) của tổ chức Ở mức độ cơ bản nhất, các websites cung cấp thông tin tổ chức tới các bên hữu quan từ nguồn gốc tổ chức, sứ mệnh kinh doanh, lĩnh vực hoạt động các chuẩn mực, giá trị, nhãn hiệu, hiệu suất tài chính, các cơ hội việc làm, các điểm tiếp xúc để cung cấp các thông tin cụ thể về sản phẩm và các ứng dụng Bởi vì các websites được truy cập tư do, các doanh nghiệp đang lôi cuốn khách hàng toàn cầu phải xem xét cung cấp website dưới nhiều ngôn ngữ khác nhau. Cũng như việc cung cấp thông tin về các sản phẩm một số site giữ khách hàng thông qua quá trình mua sắm và chọn lựa. Ví dụ, khách hàng có thể thiết kế xe hơi mới của họ từ một loạt các lựa chọn, chẳng hạn dầu hay, sơn màu kim loại và bánh hợp kim, nhưng sau đó được chỉ tới nhà bán buôn địa phương để hoàn tất việc mua sắm. Dịch vụ on-line Dịch vụ ngân hàng on-line cho phép khách hàng có thể kiểm soát tài khoản của họ ở bất kỳ đâu trên thế giới và cho phép họ thực hiện các giao dịch vào bất cứu khi nào, ngày cũng như đêm. Tiết kiệm cho ngân hàng ở chỗ nó có thể làm giảm chi phí cho các chi nhánh, các trung tâm phục vụ và giao dịch cá nhân. Nhờ việc cung cấp dịch vụ theo dõi trực tuyến trên khắp thế giới Federal Express có thể tiết kiệm đáng kể các nhân viên để trả lời các thắc mắc của khách hàng xem bưu kiện của họ ở đâu. Hệ thống này ứng dụng các mã vạch trên bưu kiện, chúng sẽ được quét lại mỗi lần nó chuyển qua một điếm chính trên hành trình. Thông tin này có thể chuyến đến website và khách hàng sẽ truy cập được trên toàn cầu. Thông tin trực tuyến Nhiề u tổ chức truyền thông, như báo chí, truyền hình cung cấp các websites cho phép khách hàng truy cập vào các file tin tức, hình ảnh, dữ liệu quá khứ và hiện tại, thông thường, các site như vậy cho phép truy cập miễn phí, nhưng cũng có thể yêu cầu một mức phí đăng ký đôiư với những người sử dụng nhiều hơn hay yêu cầu trả tiền cho các thông tin có giá trị cao. Khi các thông tin này ở dạng số nó có thể được truy cập và cung cấp trực tuyến ở bất cứ đâu trên thế giới. Giao dịch kinh doanh trực tuyến [...]... động marketing quan hệ dưới dạng e-CRM Chương 8 TĂNG GIÁ TRỊ THÔNG QUA CÁC TÀI SẢN HỮU HÌNH VÀ VÔ HÌNH CÁCH TIẾP CẬN MARKETING VÀ QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC Khi thế giới chuyển từ trạng thái dư cầu đến trạng thái dư cung, thì các lựa chọn marketing chiến lược cũng phải thay đổi Các quan điểm của những năm 1980, mà tiêu biểu là Porter, cho rằng các đặc tính và động lực ngành là căn bản cho marketing. .. và tăng năng suất Các hành động có thể thực hiện để đạt được những cải thiện như vậy trình bày trong bảng 8-1 Bảng 8-1 Cải thiện khối lượng và năng suất Các mục tiêu Các mục tiêu chiến Các nhiệm vụ marketing chiến lược lược marketing Tăng giá o Định giá phân đoạn tốt hơn Cải thiện o Chi phí biến đổi Cắt giảm chi phí năng suất o Chi phí cố định Cải thiện hỗn hợp bán o Nhấn mạnh vào sản phẩm có lợi hơn... core competence of the corporation’, Harvard Business Review 68 (3) ٢ Hooley, G.J., Saunders, J.A and Piercy, N.F (1998) Marketing Strategy and Competitive Positioning, 2nd edn, Harlow: Prentice Hall Khi xem xét các cách thức tiếp cận marketing khác nhau, cần kể đến cách tiếp cận khác là marketing có tính doanh nhân, và khái niệm mới về marketing mạng lưới liên quan đến hiệp tác cao hơn với các tổ... cung cấp − Marketing được dẫn dắt bởi khách hàng: điển hình là các tổ chức muốn làm mọi thứ họ có thể để thỏa mãn nhu cầu khách hàng Một số tổ chức đã thực hiện điều này đến mức cực đoan và đáp ứng nhu cầu khách hàng bất kể chi phí − Marketing dựa trên nguồn lực: được xem là một chiến lược cân bằng giữa đáp ứng yêu cầu thị trường và khai thác các khả năng của tổ chức để phục vụ thị trường Marketing. .. xét về cách thức sử dụng các tài sản công nghệ để tạo giá trị và vai trò của các quyết định chiến lược marketing liên quan đến quản trị và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ Bảng 8-2 Các loại tài sản và đặc tính của nó trng các doanh nghiệp dựa trên nguồn lực Các loại tài sản Các tài sản danh tiếng Các tài sản chiến lược Các tài sản công nghệ Nguồn nhân lực Văn hóa và tổ chức ٤ Các đặc tính − Tên của công... tiếp Lý do căn bản của marketing mạng lưới, đó là, mỗi tổ chức có thể tăng thu nhập cho mình không nhất thiết phải tăng thị phần, hay doanh số thông qua phát triển thị trường, mà bằng cách chia sẻ một phần thu nhập tiềm tàng tăng lên nhờ mạng lưới của các tổ chức Ba cách tiếp cận marketing đầu thường được quan niệm như một chuỗi liên tục với các thái cực marketing đẩy sản phẩm và marketing được dẫn dắt... được quan niệm như một chuỗi liên tục với các thái cực marketing đẩy sản phẩm và marketing được dẫn dắt bởi khách hàng Và marketing dựa trên nguồn lực là cách tiếp cận nằm ở giữa Tuy nhiên, trên thực tế hầu hết các tổ chức không thể đặt chiến lược của họ trên cơ sở của một quan điểm marketing để rồi loại trừ các quan điểm khác Hầu hết, các tổ chức hướng đến dẫn dắt bởi khách hàng, bất kể chi phí Cũng... xem xét lại ba cách tiếp cận marketing quen thuộc Hooley và các cộng sự nhận diện٢ Các cách tiếp cận marketing − Marketing đẩy sản phẩm: điển hình là các tổ chức tập trung vào việc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ họ có thể sản xuất, cung cấp và cải thiện một cách dễ dàng, phần lớn sử dụng các kiến thức và nguồn lực sẵn có của họ Điểm yếu của cách tiếp cận marketing này là việc thỏa mãn... Phát triển sản phẩm Các khả năng cốt lõi Các nguồn lực Các tài sản hữu hình Công nghệ Các tài sản chiến lược Các tài sản danh tiếng Nguồn nhân lực Văn hóa và tổ chức − Marketing có tính doanh nhân: có khuynh hướng tập trung vào cơ hội hay độ lệch thị trường, bất kể có hay không các tài sản để làm điều này Marketing có tính doanh nhân mang dạng thức của một hoạt động kinh doanh mới hay bước thay đổi mang... trong tương lai? Nhiều thương hiệu có giá trị nhất trên thế giới đã nhận được khoản đầu tư lớn và được duy trì hàng thập kỷ trên từng khía cạnh chiến lược marketing của họ, từ nghiên cứu khách hàng, phân đoạn, định vị thông qua từng khía cạnh của hoạt động marketing mix Thông thường đầu tư bao gồm phần lớn gắn với quảng cáo những các yếu tố khác chất lượng hoàn toàn nhất quán, tin cậy, cải tiến liên . tính 6I của internet gắn với các quyết định marketing chiến lược. Website được sử dụng cho nhiều mục địc nhưng với việc ra quyết định marketing chiế n lược có thể xếp theo 4 loại. 6 Các. Cải thiện Mới Tương tự 1 2 4 8 Phạm vi bao phủ rộng 2 4 8 16 Mới nhưng liên quan 4 8 16 32 Tính mới về thị trường Mới 8 16 32 64 Các thách thức trong việc quản trị cải tiến Bất kể tổ chức. các giao dịch trực tuyến 6 Lindgren, J. (2003) E -marketing in Marketing Best Practices, Mason, OH: Thomson South-Western. Bảng 7.1. Các đặc tính của Internet – 6I Các đặc tính Hoạt động