Quyết định marketing chiến lược 3 ppsx

Theo Hamel và Prahalad, các công ty mà không thể chuyển hóa việc học tập của họ vào quá trình phát triển chiến lược nó sẽ thất bại trong việc duy trì tính cạnh tranh của họ. Do đó, trong việc ra các quyết định marketing chiến lược, yêu cầu một quá trình phản ánh và đánh giá được phát triển và chắt lọc theo thời gian. Quá trình phát triển chiến lược tự nó là một quá trình học tập một cách lặp đi lặp lại từ những gì mà chiến lược đang xây dựng dần dần bộc lộ. Chiến lược của doanh nghiệp có khuynh hướng rõ dần lên, bởi vì, doanh nghiệp trải qua quá trình phản ánh các kinh nghiệm và đáp ứng với các thách thức phải đối mặt. Khi doanh nghiệp tạo dựng khả năng này, có hai loại hoạt động học tập quan trọng, đó là sự học tập cần thiết với các khuynh hướng và sự phát triển cơ bả n nổi bật và sự học tập cần thiết để phản ánh, đánh giá lại và đáp ứng. Có nhiều cách gọi khác nhau về hai loại hoạt động học tập này, chẳng hạn theo Senge 12 thì đó là học tập thích ứng và học tập phát sinh, còn Argyris và Schon 13 gọi là vòng lặp đơn và vòng lặp kép, học tập bậc thấp hơn và bậc cao hơn. 12 Senge, P.M. (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century. 13 Argyris, C. and Schon, D.A. (1996) Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Reading, MA: Addison-Wesley. Sự thỏa mãn với vị thế và thành tựu của tổ chức Các mức độ thỏa mãn Tạo dựng các nguồn lực Xuất hiện niềm tin rằng các nguồn lực có thể thay thế cho Thiếu khả năng từ bỏ quá Điểm yếu của các qui tắc cạnh tranh mới Thành quả được khắc sâu trong tổ ch ứ c Thiếu cải tiến trong lãnh đạo Hành động và thúc đẩy sai lầm trong lãnh đạo và chiến lược Thiếu khả năng phát Cuốn sách này sẽ gọi hai loại học tập này với thuật ngữ học tập tín hiệu và học tập 3R (Reflect, Re-examination, Respond) để phản ánh đầy đủ hơn loại học tập cần thiết cho các quyết định marketing chiến lược hữu hiệu. Học tập tín hiệu Học tập tín hiệu nói đến việc theo dõi và duy trì một vị thế trên các thị trường toàn cầu. Chính khả năng thực hiện các hoạt động học tập như vậy cho phép các doanh nghiệp tạo ra sự am hiểu về các tín hiệu về những thách thức và mơ hồ có khả năng xảy ra trên thị trường của họ, đảm bảo cho doanh nghiệp khả năng thích ứng cũng như đảm bảo tính phù hợp của các quyết định chiến lược họ làm ra. Loại học tập này còn được gọi là các hoạt động truyền thống của công ty. Tuy nhiên, nó cũng có nghĩa là các công ty cần phải có một sự hiểu biết về các tín hiệu họ cần phải theo dõi trong các thị trường của mình, như vậy các tín hiệu mới được phát hiện. Hendrix 14 sử dụng thuật ngữ tầm nhìn hạn chế để mô tả lúc mà công ty không thể thấy rõ ràng thị trường của mình bởi vì họ đang sử dụng các loại tín hiệu bất hợp lý. Ông cho rằng các công ty nên sử dụng các dấu hiệu theo thời gian thực hơn là các dấu hiệu truyền thống tụt hậu để nhìn xuyên qua sưong mù. Đây là điều quan trọng chủ yếu cho các công ty hoạt động trong các thị trường phức tạp và thất thường. Học tập tín hiệu cũng là một bộ phận trung tâm của khả năng kiểm soát việc thể hiện các chiến lược của họ. Một chức năng quan trọng của học tập tín hiệu là thiết lập các cơ chế kiểm soát để đảm bảo các mục tiêu được hoàn thành và bất kỳ các độ lệch hay các vấn đề tiềm tàng đượ c báo hiệu, cho phép tạo dựng các kiến thức tiến bộ. Nhờ điều này, các khả năng marketing của doanh nghiệp sẽ nâng cao và hy vọng là họ học được cách thức tăng giá trị hơn nữa trên thị trường. Một chức năng quan trọng khác của học tập tín hiệu là giúp các nhà marketing phát triển các cơ chế mà thể bảo vệ cho các đầu tư đã thực hiện và thể hiện đóng góp của chúng đối giá trị của cổ đông. Nếu các nhà marketing phải giải trình rằng các chiến lược marketing có trách nhiệm, và các hoạt động đầu tư có thể đem lại giá trị tăng thêm cho tổ chức, thì học tập tín hiệu là một hoạt động cần thiết. Chính các thủ tục theo dõi và kiểm soát hữu hiệu mà công ty không chỉ nhận được các hiểu biết về các vấn đề tiềm ẩn trong thị trường 14 Hendrix, P.E. (2003) ‘Limited visibility’, Marketing Management, pp. 41–47. mà còn cung cấp sự nhận diện hiệu suất đạt được trong việc thực hiện các chiến lược đã xây dựng. Tuy nhiên, sẽ là sai lầm khi diễn tả rằng loại học tập này là điều gì đó dễ dàng đến với doanh nghiệp hay điều gì đó mà các doanh nghiệp thành công đều có khả năng cao. Trong các công ty thực hiện cách tiếp cận hệ thống với học tập tín hiệu, các cơ chế được thiết lập và theo dõi khắt khe, các quyết định đầu tư có thể được đánh giá, và việc thực hiện các chương trình marketing được kiểm soát và được theo dõi để cho phép bất kỳ sự lệch lạc với việc đạt các mục tiêu kỳ vọng đều được báo hiệu sớm. Theo đó, với một số doanh nghiệp, việc học tập tín hiệu không phải rời rạc trong bất kỳ dạng liên kết nào, mà nó được xây dựng nhờ việc ghép các hoạt động trong những bộ phận khác nhau trong tổ chức lại. Quá trình phát triển cơ chế cần thiết cho học tập tín hiệu chính là quá trình học tập mà nhiều doanh nghiệp cần thiết phải trải qua nếu họ muốn duy trì tính cạnh tranh của họ dài hạn. Do đó, chỉ khi việc phát triển chiến lược đựoc xem như một quá trình lặp lại, để đảm bảo khả năng học tập tín hiệu hữu hiệu mà các doanh nghiệp cần để tạo ra các cơ chế và sẵn lòng xem xét các quá trình thực hiện và phát triển đang diễn ra. Kiến thức có tổ chức Có hai loại kiến thức tổ chức nhận được thông qua quá trình học tập: Kiến thức rõ ràng và kiến thức ẩn − Kiến thức rõ ràng là kiến thức mà có thể được hiện ra bằng các con số hay lời nói và có thể chia sẻ dễ dàng. Loại kiến thức này được hình thành thông qua quá trình học tập tín hiệu. Chính nhờ loại học tập này mà các doanh nghiệp xây dựng thông tin về những gì mà họ có thể theo dõi hiệu suất và đảm bảo rằng các chiến lược được thực hiện và kiểm soát hữu hiệu. Vì thế, các doanh nghiệp cần một cảm giác rõ ràng về các tín hiệu then chốt cần thiết để hiểu v ề các chiến lược điều chỉnh và cải tiến trong phạm vi các động của doanh nghiệp. − Kiến thức ngầm hiểu hơi mơ hồ hơn kiến thức rõ ràng. Có lẽ tốt nhất nó có thể mô tả như là kiến thức nói ra rõ ràng, khó chính thức hóa và khó diễn tả. Các kiến thức ẩn hình thành thông qua nhìn nhận, niềm tin, giá trị, và quan niệm bên trong của một tổ chức hay các nhân được phát triển theo thời gian, và do đó nó có họ với kiến thức được phát triển thông qua điều ma chúng ta gọi là học tập 3R. Hạt nhân tư duy của Hamel và Prahalad về chiến lược là ý tưởng cho rằng để đương dầu với các nhu cầu tương lai, các nhà quản trị cần làm một loạt các thay đổi nền tảng về cách thức tư duy của họ. Điểm khởi đầu trong quá trình này, theo họ bao gồm việc thoát khỏi guồng các công việc hàng ngày và rời xa mô thức tư duy hiện tại. Bộ phận nền tảng của điều này là "học quên". Nói cách khác, các nhà quản trị cần nhận thức rằng, bằng việc tiếp tục gắn bó với cái cũ mà có thể đem thành công và gắn bó với mô hình văn hóa hiện tại, thất bại hầu như là chắc chắn. Cần phản nhấn mạnh vào một chuỗi các bước bao gồm: − Cạnh tranh với những tiên đoán ngành nhờ việc nhận diện cách thức mà thị trường sẽ và có thể được thúc đẩy để phát triển − Phát triển các lỹ năng và cấu trúc trong phạm vi doanh nghiệp cần thiết để cạnh tranh trong môi trường mới. − Đảm bảo cho các nguồn lực trong tổ chức được tập trung, phát triển và khai thác đầy đủ. − Phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về các năng lực cốt lõi mà các doanh nghiệp hiện tại và tương lai cần đến. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần đến khả năng vốn có trong học tập 3 R Học tập 3R Họ tập 3 R xuất hiện trong động thái đề phòng, hay đáp ứng với các sự kiện cơ bản phát sinh trong các thị trường của doanh nghiệp. Chính lo ại học tập này, mà các doanh nghiệp mà đã trải qua quá trình tái định hình những gì phản ánh trong sự thoái trào của các thị trường truyền thống. Dell Computers, Ryanair và Skoda là những ví dụ về các công ty đã trải qua quá trình như vậy . Họ có thể đặt vấn đề với các giả thiết họ đã giữ từ lâu về chính họ, về khách hàng và về tiêu điểm chiến lược của họ và vì thế đã phát triển một cách thức nhìn nhận mới về thế giới. Do đó, không đơn thuần là thích ứng, mà thách thức các giả thiết truyền thống, phản ánh và đánh giá kiến thức mới và đáp ứng với tư duy chiến lược mới được phát triển. Costa Markides 15 cho rằng vai trò ủa marketing là để hướngdẫn tổ chức đến cải tiến chiến lược. Ông băn khoăn rằng có quá nhiều công ty chỉ tập trung vào cải tiến thêm mà không bảo vệ trước những người mới đến họ đến và dành chiến thắng bằng việc phá vỡ tất cả các qui tắc đã được thiết lập. Nhiều công ty hoạt động trong các môi trường năng động toàn cầu với các thời kỳ thay đổi nhanh chóng. Trong những năm gần đây, chúng ta đã chứng kiến điều này trong ngành hàng không, điện tử và các ngành công nghệ cao. Các doanh nghiệp trong các thị trường này trải qua các giai đoạn học tập để tồn tại họ phải tìm các cách thức cạnh tranh mới để duy trì lợi thế cạnh tranh khác biệt của họ. Siemens đã tái định dạng các hoạt động kinh doanh thiết bị y tế èo uột của họ để duy trì vị thế lãnh đạo thị trường. Trong khi tái định dạng các hoạt động kinh doanh của nó, toàn tổ chức đã thay đổi từ tập trung vào chức năng sang tập trung vào khách hàng. Đáp ứng thời gia cho khách hàng cũng như tính hữ hiệu trong việc cộng tác giữa các cán bộ là các yếu tố quyết định then chốt về hiệu suất. Điều quan trọng đối với quá trình học tập này là khả năng thu nhận kiến thức, phản ánh và sau đó khái quát hóa các kinh nghiệm này trong tình huống cạnh tranh mới. Học tập 3R chính nó đã nói lên rằng đó là cách học tập cần thiết của doanh nghiệp giúp nó hướng đến và giảm mức độ ảnh hưởng của các sự kiện trong để giupc doanh nghiệp trong môi trường biến động. Khả năng này cho phép các doanh nghiệp phát triển kiến thức vượt trước về các sự kiện trên thị trường và tạo dựng sự linh hoạt để tái định hình nhanh chóng các hoạt động và phân bố lại các nguồn lực tập trung vào một cơ hội hay đe dọa phát sinh đã được nhận diện và vì thế đáp ứng nhanh chóng với nó. Stephan Haeckel 16 cho rằng trong các thị trường ngày nay các công ty phải tự chuyển hóa từ mô hình làm và bán sang mô hình có thể cảm nhận và đáp ứng. Để đạt được điều này, họ cần phải thay thế việc tập trung vào đảm bảo các bước của kế hoạch chiến lược của hành động được vạch ra một cách logic bằng việc tập trung vào các nét đặc trưng của việc ra quyết định đó là thích nghi và giải trình. Mô hình kinh doanh thích nghi làm cho hầu hết kiến thức được tạo dựng thông qua học tập và làm rõ ràng vai trò của mọi người trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng. Điều cơ bản đối với khả năng học tập này là khả năng thu nhận kiến thức, phản ánh và chia sẻ những gì phản náh trong phạm vi chính doanh nghiệp, đánh giá lại tư duy chiến lược và 15 Marketing Business (January 2004), 16 Marketing Business, January 2004 sau đó đáp ứng nhờ chuyển dịch kiến thức vào những tình thế và thách thức mới. Do đó, nhờ các quá trình học tập có tổ chức các kiến thức được thu nhận và khả năng được tạo dựng trong doanh nghiệp để đáp ứng với các thách thức chiến lược phải đối mặt theo cách thức sáng tạo và cải tiến. Sáng tạo và cải tiến là các bộ phận cơ bản của việc ra quyết định chiến lược trong môi trường marketing năng động. Ghosal 17 chỉ rõ “lợi thế cạnh tranh gắn chặt với khả năng cải tiến các cách thức một cách tạm thời ra khỏi sức ép thị trường”. Học tập 3R là bộ phận trung tâm của việc tạo dựng văn hóa cải tiến và sáng tạo trong tổ chức. Học tập 3R xuất hiện rộng khắp nhờ sự tương tác của doanh nghiệp và quan sãn của nó về môi trường. Sự không chắc chắn trong nhu cầu khách hàng, sự biến đổi khó lường của công nghệ và sự không chắc chắn trong cạnh tranh là các nhân tố môi trường yêu cầu khả năng cải tiến của công ty nếu nó muốn tồn tại trong môi trường như vậy. Công ty mà cam kết với học tập 3R có thể tăng cường khả năng cải tiến của nó theo nhiều cách: − Cần phát triển năng lực nội tại để tạo dựng và thương mại hóa một sự đột phá kỹ thuật. − Có kiến thức và khả năng để hiểu và dự đoán các nhu cầu ẩn chứa trong các khách hàng tiềm và do đó có khả năng nhận ra các cơ hội được tạo bởi nhu cầu thị trường phát sinh. − Cần có khả năng cải tiến hơn các đối thủ cạnh tranh và sẵn sàng học tập từ những thất bại cũng như thành công của mình. Do vậy, học tập 3R là điều quan trọng cho sự phát triển kiến thức mới, tạo dựng khả năng cải tiến của doanh nghiệp và bảo đảm rằng họ có khả năng cạnh tranh trong môi trường biến đổi khó kiểm soát. Wang và Ahmed 18 cho rằng các công ty cần phát triển loại hoạt động học tập này bằng cách: − Đặt câu hỏi với các sản phẩm, các dịch vụ, các quá trình, các hệ thống hiện tại, và đánh giá xem chúng đóng góp một cách chiến lược và thị trường tương lai như thế nào. 17 Ghosal, S., Bartlett, C.A. and Moran, P. (1999) ‘A new manifesto for management’, Sloan Management Review, Spring: 9–20. 18 Wang, C.L. and Ahmed, P.K. (2003) ‘Organisational learning: a critical review’, The Learning Organisation.10(1): 8–17. . của họ vào quá trình phát triển chiến lược nó sẽ thất bại trong việc duy trì tính cạnh tranh của họ. Do đó, trong việc ra các quyết định marketing chiến lược, yêu cầu một quá trình phản. với các thách thức chiến lược phải đối mặt theo cách thức sáng tạo và cải tiến. Sáng tạo và cải tiến là các bộ phận cơ bản của việc ra quyết định chiến lược trong môi trường marketing năng động thời gian. Quá trình phát triển chiến lược tự nó là một quá trình học tập một cách lặp đi lặp lại từ những gì mà chiến lược đang xây dựng dần dần bộc lộ. Chiến lược của doanh nghiệp có khuynh