ánh và đánh giá xem điều gì cho phép chiến lược được xây dựng và được tinh lọc theo thời gian dựa trên sự phát triển học tập. Chính từ khả năng học tập mà ngày nay chúng ta thay đổi sự quan tâm của mình. 1- Giành lợi thế cạnh tranh Chúng ta cũng sẽ thảo luận chi tiết hơn điều nayy ở các chương sau về hai nguyên tắc được xem như cách thức đạt được lợi thế cạnh tranh đó là quan điểm dựa trên nguồn lực và quan điểm các lực lượng cạnh tranh. Các doanh nghiệp theo quan điểm các lực lượng cạnh tranh tin rằng thành công của chiến lược cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào sự định vị tổ chức trong môi trường của nó, đặc biệt trong ngành của nó và khả năng của công ty tùy thuộc vào việc chống lại các lực lượng cạnh tranh, hay ảnh hưởng chúng theo cách dễ chịu. Các hãng theo quan điểm dựa trên nguồn lực tin rằng doanh nghiệp của mình thực hiện tốt hơn đối thủ. Do đó nhấn mạnh hơn vào các khả năng của doanh nghiệp để thành công trong những gì mà nó đã lựa chọn, hơn là trong môi trường mà doanh nghiệp hoạt động. Cách tiếp cận cạnh tranh, mà Porter là một trong những tác giả quan trọng, nhấn mạnh vào cường độ cạnh tranh (sự gây khác biệt) và sự nhận diện các phân đoạn thị trường có lợi nhuận tiềm tàng hấp dẫn (tập trung thị trường) (Porter là đại diện). Ngược lại cách tiếp cận khả năng, mà đại diện là Hamel và Prahalad, lại định vị nguồn vị thế cạnh tranh có thể bảo vệ được vào các nguồn lực gây khác biệt và khó bắt chước mà doanh ngiệp phát triển. Tuy nhiên, với một doanh nghiệ p, để duy trì vị thế cạnh tranh khi mà môi trường marketing toàn cầu luôn thay đổi, phải có một quá trình học tập (nhận thức) năng động, trong phạm vi doanh nghiệp, nhờ đó, nó quyết định cách thức tốt nhất để duy trì lợi thế cạnh tranh. Do đó, trong khi cả hai cách tiếp cận đều cho rằng những sự hiểu biết sâu sắc về cách thức để các doanh nghiệp các môi trường toàn cầu, họ chỉ giải thích thành công mà doanh nghiệp duy trì bởi theo thời gian. Với quan điểm của Porter về chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần phát triển các kỹ năng thành thạo trong việc rà soát các môi trường toàn cầu để hiểu các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi thị trường, và từ đó dần dần phát triển khả năng để tạo dựng một chiến đáp ứng các kiến thức thu được. Điều này có thể gồm việc định hình lại doanh nghiệp để xây dựng khả năng áp dụng chiến lược của nó theo từng thời kỳ. Với quan điểm của Hamel và Prahalad một doanh nghiệp, theo thời gian, nên phát triển các năng lực cốt lõi, cả về kỹ thuật và quản trị để duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Hamel và Prahalad đã xem các năng lực cốt lõi như là tồn tại "sự học tập tập thể của tổ chức" 8 Họ xem các năng lực kỹ thuật như là điều cần thiết để duy trì vị thế cạnh tranh trên phương diện cung cấp sản phẩm và các năng lực quản trị cần thiết để giúp doanh nghiệp thay đổi và tự tái định hình theo thời gian. Do đó, học tập với mức chậm hơn nhịp độ thay đổi trong một thị trường hàm ý một sự thiếu hụt kiến thức, điều mà dường như là nguyên nhân dẫn đến sự sói mòn vị thế trên thị trường và tiến triển chiến lược. Có thể vì lẽ này De Geus của hãng Shell Petroleum đã tuyên bố " khả năng học tập nhanh hơn đối thủ có thể là nguồn lực tốt nhất để duy chì lợi thế cạnh tranh" 9 . Theo thời gian, bất kể ngành nào và bất kể thị trường nào mà một doanh nghiệp có thể cạnh tranh, tất cả các ngành đó đều có một số thời điểm sẽ trải qua một thời kỳ thay đổi đáng kế, hoặc là bị dẫn dắt bởi khách hàng, hoặc bởi các đối thủ cạnh tranh hoặc bởi các nhà cung cấp công nghệ. Do đó, có một sức ép liên tục lên các doanh nghiệp để nó tự tái định hình, cũng như phải làm tăng thêm các sản phẩm hay dịch vụ của chúng để duy trì hay giá trị họ cung cấp cho khách hàng. Có thể tranh luận rằng các doanh nghiệp chỉ có thể duy trì tính cạnh tranh của họ bằng cách hiểu nhu cầu khách hàng theo cách thức cho phép cung cấp giá trị vượt trội, và điều đó chỉ bởi việc nhận thức cả các hành động của đối thủ cạnh tranh hiện tạ i lẫn tiềm tàng mà doanh nghiệp ở trong một vị thế thực hiện hành động thích hợp đáp ứng các cơ hội và đe dọa đã nhận diện được. Đó chính là doanh nghiệp phát triển khả năng học tập để đạt điều khả năng tự tái định dạng và vì thế duy trì tính cạnh tranh của nó. Morgan cho rằng các khả năng học tập một cách có tổ chức giúp các doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh dài hạn theo hai cách: 8 Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994) Competing For The Future, Boston: Harvard Business School Press. 9 De Geus, A.P. (1988) ‘Planning as learning’, Harvard Business Review, 66 (March–April): 70–74. − Bằng cách cực tiểu hóa phạm vi ảnh hưởng và tác động tiềm ẩn của những hỗn loạn môi trường trầm trọng nhờ sớm thu được các kiến thức. − Nhờ tính linh hoạt, được tạo dựng thông qua việc học tập một cách có tổ chức, điều mà cho phép doanh nghiệp phát triển nhanh chóng các nguồn lực để khai thác các cơ hội xuát hiện và hóa giải các đe dọa. CÁC GIÁ TRỊ HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC Bốn giá trị tổ chức là cần thiết cho các doanh nghiệp nếu muốn trở thành các tổ chức học tập hữu hiệu: cam kết với học tập, tư tưởng cới mở, viễn cảnh được chia sẻ, và chia sẻ kiến thức của tổ chức. Cam kết với học tập: Hạt nhân của khả năng học tập của doanh nghiệp là mức độ mà một tổ chức đánh giá và đẩy mạnh việc học tập. Đó chính nhận thức giá trị được đặt trên các thành quả của học tập. Một tổ chức càng đánh giá cao học tập dường như càng thực hiện các đầu tư cần thiết cho phép nó phát sinh. Các công ty học tập hữu hiệu phản ánh, khuyến khích sự phát triển của kiến thức trong các nhân viên của mình và nhận thấy cần phải hiểu các nguyên nhân và hậu quả của các hành động họ làm như là điều căn bản đối với sự sống còn của họ. Tư tưởng cởi mở: là mức độ mà một tổ chức sẵn lòng đánh giá một cách nghiêm khắc các quá trình và thực tế của nó và mở cho các tư tưởng và kiến thức mới. Các doanh nghiệp cần chủ động đặt câu hỏi với các thủ tục đã giữ từ lâu, các giả sử và các niềm tin, để tham gia vào giai đoạn đầu tiên của học tập, điều mà được đặt ở tâm điểm của sự bảo đảm mà công ty hướng tới một môi trường thay đổi. Trong các thị trường thay đổi nhanh hỗn loạn, mức độ lạc hậu kiến thức cao, trong các lĩnh vực như thế yêu cầu phải bỏ đi các cách thức cũ rất cao cũng giống như yêu cầu phải tạo ra những kiến thức mới. Các thị trường trong đó các công ty như Siemens hoạt động đã thay đổi một cách nền tảng suốt thập kỷ vừa qua, do các nhu cầu của khách hàng. Để tồn tại trong kinh doanh bộ phận vận tải của nó đã phải chấp nhận rằng cần phải làm nhiều hơn chứ không phải là chỉ làm hệ thống điện cho tàu lửa. Các khách hàng của nó cần toàn bộ các đầu máy và toa xe. Siemens đã phải loại bỏ các cách thức cũ kỹ của nó và mở rộng hoạt động để tái định hình hoạt động kinh doanh của nó để thỏa mãn các nhu cầu khách hàng nảy sinh. Viễn cảnh được chia sẻ: Điều này nói đến tiêu điểm của tổ chức là học tập. Nếu các thành viên của một tổ chức xem là được động viên học tập họ cần phải chia nhau chung mà tổ chức thực hiện. Khái niệm về viễn cảnh được chia sẻ đã được các nhà bình luận xem như là nền tảng của việc học tập được chủ động. Nó cung cấp định hướng và một tiêu điểm cho học tập nó nuôi dưỡng sinh lực, cam kết và mục đích giữa các thành viên trong tổ chức. Slater và Narver xem sự viễn cảnh động viên như là "nền tảng của sự hiểu biết có cơ sở về thị trường, hướng dẫn các lỗ lực giành lợi thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh, và là cam kết liên tục trong khắp tổ chức". 10 Còn với Collins và Porras mà chúng ta đẽ đề cập ở phần trước lại sử dụng mục đích cốt lõi để chỉ điều này. Hamel và Prahalad thích sử dụng thuật ngữ "thấy trước" để chỉ điều mà họ xem là " dựa trên sự thấu hiểu sâu sắc về các khuynh hướng công nghệ, nhân khẩu học, thể chế, và lối sống có thể khai thác để xây dựng lại các qui tắc và tạo ra không gian c ạnh tranh mới" 11 Tầm quan trọng của sự thấy trước (hoặc mục đích cốt lõi, hoặc viễn cảnh động viên) được chí sẻ bởi các cán bộ và công việc quản trị trong doanh nghiệp, được xem là một nền tảng cơ bản cho việc ra quyết định chiến lược hữu hiệu. Sự thấy trước như thế cho các doanh nghiệp định hướng chiến lược để tạo dựng vị thế cạnh tranh vượt trội trong các thị trường toàn cầu điều mà vượt xa so với quan điểm ngắt hạn về các thị trường hiện tại của doanh nghiệp và là một kết quả của các giá trị định hướng marketing của doanh nghiệp. Để tạo ra một sự thấy trước như thế không chỉ cần các thông tin thị trường mà còn đòi hỏi sự phân tích về cách thức mà th ị trường chịu tác động từ các nhân tố như qui định chính phủ, công nghệ, các đối thủ cạnh tranh và các lực lượng môi trường khác, cũng cần đến chiến lược thu nhận kiến thức về môi trường bên ngoài. Tương tự như vậy, định hướng chiến lược rõ ràng cho dấu hiệu là các nhân viên hướng đến cam kết của các nhà quản trị cấp cao về tăng trưởng và phát triển. Do đó, nó cung cấ p tiêu điểm cho các nỗ lực để tạo dựng một khả năng nhận thức trong doanh nghiệp. Việc tạo dựng một môi trường học tập có lợi không thể đạt được nếu thiếu các cam kết từ cấp cao. Các ủy viên quản trị của một công ty cần truyền thông một cách rõ ràng viễn cảnh 10 Slater, S.F. and Narver, J.C. (1996) ‘Competitive strategy in the market focused business’, Journal of Market Focused Management, p.70. 11 Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994) Competing For The Future, Boston: Harvard Business School Press. P.73 được xây dựng tốt cho tổ chức, động viên cá nhân, và truyền dẫn một định hướng. Không có một viễn cảnh được chia sẻ các nhân viên có thể được động viên để học tập nhưng họ không biết học điều gì. Một viễn cảnh gắn kết tiêu điểm của các bộ phận khác nhau và khuyến khích các nhân viên vượt qua các rào cản truyền thông giữa các chức năng, và đảm bảo một dòng thông tin tự do giữa chúng, do đó, khuyến khích chia sẻ kiến thức bên trong tổ chức. Chia sẻ kiến thức bên trong tổ chức: điều này chỉ việc chia sẻ kiến thức và thói quen tập thể liên quan đến sự phổ biến việc học tập giữa các bộ phận trong tổ chức và các đối tác gần gũi của họ. Học tập có tổ chức không thể xuất hiện thực sự trừ khi công ty có một hệ thống hữu hiệu và hiệu quả để chia sẻ và tái đánh giá thông tin. Knorr-Bremse một công ty của Đức đã quyết định tập trung vào ngành kinh doanh thắng hãm, nhưng ngay sau đó họ học được từ khách hàng của họ rằng từng đó là chưa đủ. Nó đã phải phát triển các hệ thống hoàn chỉnh để cung cấp giá trị nhiều hơn cho khách hàng. Điều này nghĩa là khách hàng cần phải tham gia vào quá trình thiết kế và thậm chí trong trường hợp Knorr-Bremse còn là sự thách thức, họ đã phải chia sẻ thông tin với các khách hàng và các đối tác bên ngoài của mình nhiều hơn so với trước. Sự chia sẻ kiến thức bên trong tổ chức không đơn giản là khả năng nhận các thông tin từ các bộ phận khác nhau và các đối tác mà còn là khả năng chai sẻ kinh nghiệm và các bài học qua tất cả các bộ phận và đối tác, điều đó cho phép việc học tập được lưu trữ trong bộ nhớ mang tính tổ chức trong toàn bộ công ty. Điều này quan trọng khi ai đó xem xét xem bao nhiêu kiến thức và nhận thức bị mất đi trong tổ chức bởi sự di chuyển và thuyên chuyển nhân viên. HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC Khả năng học tập là cần thiết để vượt qua các rào cản và phát triển các giải pháp đối phó với tình trạng mơ hồ và các thách thức gặp phải, nó chính là một bộ phận quan trọng của quá trình phát triển chiến lược. Chúng ta biết rằng các doanh nghiệp phải chủ động trong việc tạo dựng kiến thức về thị trường, như vậy nó mới có khả năng phản ứng tốt hơn với các thay đổi môi trường và bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Sau đó, tập trung vào chiến lược là ch ủ động trong việc phát triển nền tảng kiến thức và tạo dựng các nguồn lực để phản ứng và đáp ứng với việc học tập phát sinh từ các kiến thức nhận được. Theo Hamel và Prahalad, các công ty mà không thể chuyển hóa việc học tập của họ vào quá trình phát triển chiến lược nó sẽ thất bại trong việc duy trì tính cạnh tranh của họ. Do đó, trong việc ra các quyết định marketing chiến lược, yêu cầu một quá trình phản ánh và đánh giá được phát triển và chắt lọc theo thời gian. Quá trình phát triển chiến lược tự nó là một quá trình học tập một cách lặp đi lặp lại từ những gì mà chiến lược đang xây dựng dần dần bộc lộ. Chiến lược của doanh nghiệp có khuynh hướng rõ dần lên, bởi vì, doanh nghiệp trải qua quá trình phản ánh các kinh nghiệm và đáp ứng với các thách thức phải đối mặt. Khi doanh nghiệp tạo dựng khả năng này, có hai loại hoạt động học tập quan trọng, đó là sự học tập cần thiết với các khuynh hướng và sự phát triển cơ bả n nổi bật và sự học tập cần thiết để phản ánh, đánh giá lại và đáp ứng. Có nhiều cách gọi khác nhau về hai loại hoạt động học tập này, chẳng hạn theo Senge 12 thì đó là học tập thích ứng và học tập phát sinh, còn Argyris và Schon 13 gọi là vòng lặp đơn và vòng lặp kép, học tập bậc thấp hơn và bậc cao hơn. 12 Senge, P.M. (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century. 13 Argyris, C. and Schon, D.A. (1996) Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Reading, MA: Addison-Wesley. Sự thỏa mãn với vị thế và thành tựu của tổ chức Các mức độ thỏa mãn Tạo dựng các nguồn lực Xuất hiện niềm tin rằng các nguồn lực có thể thay thế cho Thiếu khả năng từ bỏ quá Điểm yếu của các qui tắc cạnh tranh mới Thành quả được khắc sâu trong tổ ch ứ c Thiếu cải tiến trong lãnh đạo Hành động và thúc đẩy sai lầm trong lãnh đạo và chiến lược Thiếu khả năng phát . nghiệp, được xem là một nền tảng cơ bản cho việc ra quyết định chiến lược hữu hiệu. Sự thấy trước như thế cho các doanh nghiệp định hướng chiến lược để tạo dựng vị thế cạnh tranh vượt trội trong. của họ vào quá trình phát triển chiến lược nó sẽ thất bại trong việc duy trì tính cạnh tranh của họ. Do đó, trong việc ra các quyết định marketing chiến lược, yêu cầu một quá trình phản. định chính phủ, công nghệ, các đối thủ cạnh tranh và các lực lượng môi trường khác, cũng cần đến chiến lược thu nhận kiến thức về môi trường bên ngoài. Tương tự như vậy, định hướng chiến lược