sự khác nhau giữa phương pháp quản trị của doanh nghiệp nhật bản và doanh nghiệp mỹ

1.2 Vai trò của quản trị học: Các tác giả Koontz và O’Donnell đã khẳng định: “Có lẽ không có lĩnh vựchoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản trị, bởi vì mọi nhàquản

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản lý của các doanh nhân luônchịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên vàđược giáo dục Mỗi một quốc gia, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệtthể hiện qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi Nhữngyếu tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của doanh nhân đối với công việc,nhân viên hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trongcác công ty của họ Chính vì vậy những người thuộc các nền văn hoá khác nhauthường có phong cách làm việc và quản lý khác nhau, và đại diện điển hình cholập luận trên là hai phong cách làm việc và quản lý gần như trái ngược nhau, đạidiện cho hai nền văn hóa : Nhật Bản và Mỹ Để hiều rõ hơn về phong cách quảntrị của hai nền văn hóa này và lựa chọn một phong cách lãnh đạo phù hợp nhấttrong bối cảnh Việt Nam hiện nay nhóm chúng tôi đã quyết định chọn đề tài

“Sự khác nhau giữa phương pháp quản trị của doanh nghiệp Nhật Bản và doanh nghiệp Mỹ” làm đề tài tiểu luận của nhóm mình Ngoài lời mở đầu và kết

luận, tiểu luận có 2 phần chính

Phần 1: Cơ sở lý luận

Phần 2: Phương pháp quản trị tại các quốc gia Nhật Bản và Mỹ

2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong đề tài này là phương phápthống kê mô tả với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thậpđược Tiểu luận này sẽ sẽ phân tích sự khác nhau trong phương pháp quản trị củahai nền văn hóa gần như trái ngược: Nhật Bản và Hoa Kỳ để từ đó có thể rút rađược những bài học thực tiễn lựa nhằm lựạ chọn một phong cách lãnh đạo phùhợp nhất trong bối cảnh Việt Nam hiện nay

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Quản trị học là gì:

Robert Kreitner đã đưa ra định nghĩa về quản trị: Quản trị là tiến trình làmviệc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chứctrong một môi trường luôn hay đổi Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiệuquả nguồn lực có giới hạn

Qua định nghĩa ta thấy:

_ Quản trị là họat động cần thiết khách quan khi con người cùng làm việcvới nhau

_ Quản trị là họat động cùng hướng về mục tiêu ( có hướng đích)

_ Quản trị là sử dụng có hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu

_ Con người đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị

_ Họat động quản trị chịu sự tác động của môi trường biến động khôngngừng

1.2 Vai trò của quản trị học:

Các tác giả Koontz và O’Donnell đã khẳng định: “Có lẽ không có lĩnh vựchoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản trị, bởi vì mọi nhàquản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế

và duy trì một môi trường thuận lợi mà trong đó các cá nhân làm việc với nhautrong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.”

Vai trò của hoạt động quản trị đối với tổ chức được thể hiện ở những mặtsau:

_ Quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức thông qua việchoạch định các mục tiêu Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tậpthể sẽ không biết phải làm gì? làm lúc nào? Điều này có thể dẫn đến công việc sẽdiễn ra một cách lộn xộn

_ Bằng cách hoạch định công việc, hướng mọi người phối hợp hoạt động,cùng hướng về mục tiêu chung, quản trị giúp tổ chức hoạt động “hiệu quả”, đạtđược mục tiêu đề ra

_ Bên cạnh việc hoạch định thì hoạt động quản trị còn giúp tổ chức, điềukhiển và kiểm soát quá trình thực hiện, tạo ra hệ thống, quy trình phối hợp hợp lí

nhằm đạt tối đa hóa "hiệu suất", giúp tổ chức sử dụng tốt các nguồn lực có hiệuquả để duy trì hoạt động và đạt được mục tiêu với mức chi phí thấp nhất

Trong cùng một điều kiện như nhau, nguồn lực như nhau nếu người nàobiết thực hiện hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học hơn thì khả năng đạt kết quả

sẽ cao hơn và chắc chắn hơn

Trong bối cảnh hiện nay việc các nước mở rộng mối quan hệ giao thương

và môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt thì yêu cầu đặt ra là không chỉ làviệc hoàn thành mục tiêu mà còn phải tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng hiệunăng Vì vậy quản trị đóng vai trò vô cùng quan trọng và cần thiết đối với một tổchức, một xã hội Để công tác quản trị thực sự có hiệu quả thì thông qua địnhnghĩa trên ta thấy yếu tố con người là cực kỳ quan trọng: Vì nếu có một ngườilãnh đạo có một tầm nhìn rộng lớn và chính xác sẽ hướng được các thành viêntrong tổ chức đi theo đúng mục tiêu đã đề ra của tổ chức và hạn chế tối đa đượcnhững rủi ro tiềm ẩn

1.3 Các chức năng cơ bản trong quản trị học:

Qua trình bày trên, ta đã thấy được tầm quan trọng của công tác quản trị.Vậy các chức năng của quản trị là làm những việc gì để có thể đạt được mục tiêumột cách hiệu quả với chi phí thấp nhất?

Những năm cuối thập niên 80 trở lại đây, giữa các nhà khoa học và quản trịcủa Mỹ có sự bàn luận về số các chức năng quản trị là bốn hay năm chức năng.Gần đây những tác phẩm về quản trị của các tác giả James Stoner và Stephen

Robbins chia các chức năng quản trị thành bốn chức năng là hoạch định - tổ chức - điều khiển - kiểm soát :

_ Họach định là chức năng quản trị có mục đích xác lập một mô hình chotương lai nhờ đó mà ta nhận ra những cơ hội và rủi ro, căn cứ vào đó phải làmnhững việc ngay bây giờ để khai thác cơ hội và né tránh rủi ro Họach định liênquan đến dự báo và tiên liệu tương lai, đến những mục tiêu cần đạt được vànhững phương thức đạt những mục tiêu đó Nếu không lập kế họach thận trọng

và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị Có rất nhiều công ty khônghọat động được hay chỉ huy động được một phần công suất chỉ vì không họachđịnh hay họach định tồi Họach định cũng có nghĩa là nghĩ cách sử dụng nhân tài,vật lực để khai thác cơ hội, thời cơ và ngăn chặn hữu hiệu những rủi ro, bất trắc

của môi trường.

_ Tổ chức là chức năng quản trị có mục đích phân công nhiệm vụ, tạo dựngmột cơ cấu, thiết lập thẩm quyền và phân phối ngân sách cần thiết để thực hiện

kế họach Nó sẽ xác định xem ai sẽ hòan thành nhiệm vụ nào, ở đâu và khi nàothì xong Công việc tổ chức thực hiện đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộthuận lợi thúc đẩy họat động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại cho

dù họach định tốt

_ Điều khiển là chức năng quản trị nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướngdẫn nguồn nhân lực thực hiện mục tiêu của công ty Chức năng điều khiển liênquan đến họat động thúc đẩy quan hệ cá nhân và nhóm trong mối quan hệ quảntrị nhằm xây dựng một bản sắc văn hóa cho tổ chức Cuối cùng là quá trình thôngtin và truyền thông trong tổ chức Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa công ty đếnthành công dù kế họach và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếulãnh đạo kém

_ Kiểm soát là chức năng quản trị thúc đẩy thành tích của doanh nghiệphướng về hòan thành mục tiêu Kiểm soát là để lường trước các rủi ro, đánh giáhọat động và đo lường kết quả họat động … tìm ra các nguyên nhân gây ra sailệch và tìm các giải pháp điều chỉnh thích hợp Chính kiểm soát là chức năngkhép kín một chu kỳ quản trị, mở ra một chu kỳ quản trị mới tạo ra sự liên tụccho quá trình quản trị và nó là chức năng giúp nhà quản trị biết khi nào phải điềuchỉnh họat động, khi nào cần phải họach định mới …

PHẦN II: PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ TẠI CÁC QUỐC GIA NHẬT

BẢN VÀ MỸ 2.1 Các phương pháp quản trị của doanh nghiệp Nhật Bản

2.1.1 Nhân tố ảnh hưởng đến phương pháp quản trị của Nhật Bản: a) Điều kiện tự nhiên:

Nhật Bản là một quốc gia nằm ở vùng Đông Á, có diện tích tổng cộng379.954 km2 , gồm 6.852 hòn đảo Đất nước nằm trên chỗ tiếp xúc giữa 4 đĩa lụcđịa là Á-Âu, Bắc Mỹ, Thái Bình Dương và biển Philippines Chính vì vậy, NhậtBản có hai đặc trưng tự nhiên khiến cho nó nổi tiếng thế giới đó là “nhiều núilửa, lắm động đất” Mỗi năm, Nhật Bản chịu khoảng 7.500 trận động đất, phầnlớn trong số đó là động đất nhẹ, nhưng cũng có những trận rất mạnh, như trậnđộng đất ngầm ngoài khơi Tohoku tháng 03 năm 2011 mạnh 9 độ richte, tạo rasóng thần cao đến 39m gây thiệt hại nặng nề

Nhật Bản là quốc gia có rất ít tài nguyên thiên nhiên Trên các đảoHokkaido và Kyushu có các mỏ than và kỹ nghệ khai mỏ lên tới cực điểm vàonăm 1941, ngày nay hầu như các hầm mỏ này không còn hoạt động Tất cảkhoáng sản khác, kể cả dầu thô, đều phải nhập cảng từ nước ngoài Tại Nhật Bản,cây rừng cũng là một nguồn tài nguyên

b) Điều kiện xã hội:

Nhật Bản là quốc gia có dân số lớn thứ mười thế giới với ước tính khoảng

128 triệu người Vùng thủ đô Tokyo, bao gồm thủ đô Tokyo và một vài tỉnh xungquanh là vùng đô thị lớn nhất thế giới với khoảng 30 triệu người sinh sống

Người Nhật Bản vốn lao động cần cù, có tinh thần trách nhiệm cao do đónăng suất lao động cao, với một tác phong rất công nghiệp trong công việc Họluôn tận tâm tận lực trong công việc, coi công việc của cơ quan tập thể như côngviệc của mình, nhiều khi họ làm việc không phải vì quyền lợi cá nhân của riêngmình Thời gian làm việc trung bình một ngày của họ là chín tiếng Các công tyNhật Bản luôn đề cao lòng trung thành và sự chăm chỉ của nhân viên

Người Nhật Bản có tinh thần tập thể rất cao Họ đặt tập thể lên trên và gạtcái tôi riêng trong công việc Điều tối kỵ của họ là làm mất danh dự của tập thể.Con người Nhật rất ham học hỏi, quan sát từ những cái nhỏ nhất, sự cầu tiến

cùng với sự sáng tạo đã giúp họ bắt kịp rất nhanh với các nước phát triển, từ khoahọc, công nghệ, kỹ thuật tiên tiến bậc nhất của thế giới đến nền văn hóa hiện đạinhưng vẫn giữ được nét văn hóa truyền thống mang đậm bản sắc dân tộc củamình.

Mức sống của người dân Nhật cao, GDP bình quân đầu người trong năm

2011 của Nhật Bản là 45.870 USD Nhật Bản có chỉ số phát triển con người(HDI) xếp thứ 12 thế giới năm 2011

Phật giáo và Nho giáo có ảnh hưởng lớn đến việc hình thành tư tưởng củangười Nhật Trong xã hội phong kiến Nhật Bản, việc tôn trọng cha mẹ, người bềtrên, và các quan lại là điều rất có lợi cho giai cấp thống trị Tư tưởng này đã gópphần tạo nên sự thống trị của các võ sĩ đạo (samurai) và cho đến thời Minh Trịthì sự kết hợp của tư tưởng Nho giáo và đạo đức hiện đại của châu Âu đã đóngvai trò quan trọng trong việc hình thành đạo đức của người Nhật cận đại

Có 90% dân số là người Nhật gốc thuộc cùng chủng tộc và nói cùng mộtngôn ngữ nên họ có lòng tự hào dân tộc rất cao và mang một sắc thái rõ ràng,tính cách đặc trưng, đồng nhất

Trong cuốn sách “Người Nhật trong cái hộp” của nhà kinh tế học RobertMarch có viết: “Ở Nhật tất cả các nhóm, công ty, quốc gia đều nằm trong nhữngcái hộp, và có thể lý giải dễ dàng hành động của người Nhật” Điều này có nghĩa

là do tất cả đều nằm trong những cái hộp nên có thể dễ dàng hiểu được cách suynghĩ của người khác và do vậy không ai muốn có một cuộc thảo luận một cáchtriệt để như ở phương Tây Nếu nghĩ như thế này thì có thể hiểu được là lý do tạisao người nước ngoài lại nói người Nhật là “Không trả lời có hoặc không mộtcách rõ ràng” hay “luôn hỏi ý kiến của cấp trên” Nhưng qua đó cũng có thể hiểuđược tại sao nước Nhật lại là một nước an toàn, ít có tội phạm và trở thành mộtcường quốc về kinh tế như bây giờ

c) Điều kiện kinh tế - kỹ thuật:

Nhật Bản là nước rất nghèo nàn về tài nguyên, trong khi dân số thì quáđông, kinh tế bị tàn phá kiệt quệ trong chiến tranh, nhưng với các chính sách phùhợp, kinh tế Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi (1945-1954) phát triển cao độ(1955-1973) làm thế giới phải kinh ngạc Người ta gọi đó là "Thần kì Nhật Bản"

Do cán cân thương mại dư thừa và dự trữ ngoại tệ đứng hàng đầu thế giới,

nên nguồn vốn đầu tư ra nước ngoài rất nhiều, Nhật Bản là nước cho vay, việntrợ tái thiết và phát triển lớn nhất thế giới Họ có nhiều tập đoàn tài chính, ngânhàng đứng hàng đầu thế giới

Nhật Bản có năng lực rất lớn về công nghiệp, và đây là trụ sở của nhiều nhàsản xuất công nghệ tiên tiến bậc nhất thế giới về các sản phẩm xe có động cơ,trang thiết bị điện tử, công cụ máy móc, thép, phi kim loại, công nghiệp tàu thủy,hóa học, dệt may, thức ăn chế biến Đây cũng là nơi đặt trụ sở của các tập đoàn

đa quốc gia và nhiều mặt hàng thương mại trong lĩnh vực công nghệ và máymóc Xây dựng từ lâu đã trở thành một trong những nền công nghiệp lớn nhấtcủa Nhật Bản

Nhật Bản là quốc gia dẫn đầu thế giới trong các lĩnh vực về nghiên cứu khoahọc, công nghệ máy móc, nghiên cứu y học Gần 700.000 nhà nghiên cứu chia sẻ

130 tỉ USD của ngân sách nghiên cứu và phát triển, đứng hàng thứ 3 trên thếgiới Nhật Bản là một trong số những đất nước sở hữu nhiều khoa học gia đoạtgiải Nobel và Fields nhất ở châu Á hiện nay

d) Sơ lược về văn hoá Nhật Bản

Nhật Bản là một quốc gia đảo với một nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc.Điều này có thể được giải thích là do đa phần dân chúng Nhật Bản là người bảnđịa và tương đối đồng nhất về văn hoá Người Nhật nổi tiếng với triết lý quánhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa conngười với thiên nhiên và con người với tổ chức Đây là triết lý chi phối niềm tin,thái độ và hành vi của người Nhật Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặtcao hơn lợi ích cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành

ưu tiên hàng đầu Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, hợp tác, tính kiên nhẫn,niềm tin và trách nhiệm giữa người với người Đối đầu, phê phán, tranh cãi…đều được tránh né để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ thể diện Nhật Bản đượcxem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high powerdistance) và hệ thống tôn ti thứ bậc tương đối chặt chẽ (highly hierarchicalsystem) Sự phân phối quyền lực không đồng đều được chấp nhận một cáchđương nhiên và mọi người thường hành xử trong phạm vi vị trí xã hội của họ chophép Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high contextculture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không

chỉ đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ

Với nền văn hóa đặc trưng đó đã ảnh hưởng không nhỏ đến cách quản trị của các doanh nghiệp Nhật Bản:

Với một nền tảng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường

áp dụng cách lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người chứ không phải vào côngviệc Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người

ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan tâm tới mối quan hệ giữa người với ngườihơn thì chắc chắn sẽ đạt được lợi ích tập thể Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của ngườiNhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc Không dựa nhiều vàocác quy định hay luật lệ, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mựcvăn hoá để quản lý nhân viên và điều hành doanh nghiệp Trong đời sống xã hội,

sự tử tế, trách nhiệm và áp lực đạo đức là những giá trị cơ bản quan trọng nhấtnhằm duy trì sự hoà hợp xã hội Những yếu tố này cũng được áp dụng đầy đủtrong môi trường kinh doanh Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giámối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty Trong các công ty NhậtBản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ nhân viên Họ rất quan tâmđến lợi ích của nhân viên (cả lợi ích vật chất và tinh thần), luôn thông cảm và tìmcách hỗ trợ nhân viên trong công việc Người Mỹ có thể thấy ngạc nhiên khi cácnhà quản lý Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gũi với đồng nghiệp vànhân viên và thể hiện nhiều cảm thông hơn là giám sát Trong văn hoá Nhật Bản,một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên

và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của nhân viên

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong tuyển dụng, cácnhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc đánh giá sự phù hợp của ứng cửviên với văn hoá của công ty chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực sự phù hợpvới yêu cầu công việc hay không Vì vậy, phân tích và mô tả công việc khôngđóng vai trò quá quan trọng trong tuyển dụng ở Nhật Bản Khi đã tìm được nhânviên mà họ cho là phù hợp với văn hoá của công ty, các nhà lãnh đạo Nhật Bảnthường có xu hướng bảo đảm một chế độ lao động suốt đời cho nhân viên đó.Nếu tình hình kinh doanh của công ty diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm,lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương đầu tiên chứ không phải là nhân viên Sathải nhân viên cũng là biện pháp cuối cùng mà lãnh đạo Nhật Bản lựa chọn và họ

thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác Chính vì được coitrọng và bảo vệ như vậy nên nhân viên ở Nhật thường cực kỳ trung thành vớicông ty

2.1.2 Các đặc điểm quản trị chính của Nhật Bản

Điểm đáng chú ý trong phương pháp quản trị của người Nhật Bản là cácchiến lược được đưa ra bởi tập thể Trong một doanh nghiệp điển hình thôngthường có nhiều cấp bậc khác nhau tham gia vào việc đưa ra quyết định Trênthực tế phần quan trọng nhất của tiến trình lập quyết định là sự nhận biết, phântích vấn đề và phát triển những giải pháp thực hiện khác nhau Việc đưa ra quyếtđịnh cuối cùng vẫn thuộc về các nhà quản lý cấp cao, tuy nhiên trước khi kếhoạch cuối cùng gửi lên họ, những phương án khả thi có thể được thảo luận ởnhiều cấp độ khác nhau trong tổ chức Nhà quản lý cấp cao có quyền lựa chonhay bác bỏ một kế hoạch Tuy nhiên thông thường một kế hoạch không bị bác bỏmột cách thẳng thừng mà được trả lại cho các nhân viên cấp dưới nghiên cứuthêm

Một đề xuất hay phương án được xác nhận thông qua quá trình là "Ringi"

"RingiSho" là một phương án lập bằng văn bản và được chuẩn bị bởi nhiều thànhviên trong tổ chức Phương án này sẽ được thông qua bởi các cấp quản lý khácnhau trước khi được gửi cho nhà quản lý cấp cao Sự ảnh hưởng và hợp tác củanhiều người trong 1 phương án đảm bảo cho các vấn đề hay quyết định được xemxét từ nhiều khía cạnh khác nhau

Rõ ràng quá trình ra quyết định này là tốn thời gian Tuy nhiên, sau khiđạt được một sự đồng thuận, việc thực hiện kế hoạch diễn ra khá nhanh chóngbởi vì những người thực hiện có được sự hiểu biết tường tận về kế hoạch, vấn đềđược làm rõ, đánh giá được các giải pháp thay thế khác nhau, và có sự tham giacủa những người trong việc đưa ra quyết định Tuy nhiên sự chia sẽ quyền ra

quyết định và trách nhiệm có thể dẫn đến rắc rối là không có 1 cá nhân cụ thể nàochịu trách nhiệm cho một quyết định được đưa ra

 Hai là: Công ty như một cộng đồng Điều này thể hiện trên những phương

diện:

- Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn làbởi hệ thống quyền lực " Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhàchung " Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai - Sự nghiệp và lộtrình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công củadoanh nhân

- Mọi người sống vì doanh nhân, nghĩ về doanh nhân, vui buồn với thăng

trầm của doanh nhân Triết lí kinh doanh được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ýnghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tói những giá trị

mà xã hội tôn vinh Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đìnhnhư thế nào Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của nhữngngười lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền chặt Trong nhiều chụcnăm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến nội bộ đã làm sâu sắcthêm điều này

 Ba là: Chú trọng nguồn lực con người, coi trọng con người và mối quan hệ

hài hoà trong quan hệ con người, mọi người trong tổ chức đều tham gia vào quátrình hoạt động quản lý và tập thể quan trọng hơn cá nhân Trong đó đáng chú ý

là thuyết kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC – Total Quality Control) theo hệthống Kaizen (cải thiện) Khái niệm TQC vốn được Nhật học hỏi, tiếp thu và cảitiến từ khái niệm Kiểm tra chất lượng (QC – Quality Control) của Mỹ vào năm

1946 ban đầu, QC chỉ có nghĩa là “chất lượng của sản phẩm”, nhưng người Nhật

mở rộng ra khắp mọi thức, trở thành Kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC): chấtlượng sản phẩm, hoạt động, nhân lực, uy tín và cải tiến không ngừng quy trìnhHoạch định – Thực Hiện – Kiểm tra – Đối phó

Ngoài ra trong tổ chức sản xuất các nhà quản lý Nhật Bản Thực hiện kiểusản xuất "đúng lúc" Tại các nước khác, các nhà công nghiệp sản xuất các bộphận sản phẩm "chờ đúng dịp" cho đến khi người ta cần đến Các nhà sản xuấtchất đống các chi tiết sản phẩm tốn kém của họ qua nhiều ngày hay thậm chínhiều tuần trong nhà kho, thùng chứa Các bộ phận nằm phủ bụi cho đến khichúng được dùng tới Người Nhật chỉ sản xuất các bộ phận vào "đúng lúc", đó làkhi chúng được cần tới Các bộ phận sẽ được chuyển tới đúng lúc chúng cầnđược sử dụng trong dây chuyền sản xuất

Với phương pháp "hướng theo nhu cầu", các bộ phận chỉ sản xuất khiđược đặt hàng Ví dụ ở Toyota, người ta đặt 1 chiếc thẻ gắn vào mỗi hộp của cácnhà cung cấp mô tả các nguyên liệu đựng trong đó Khi chiếc thẻ được gửi trở lạinhà cung cấp thì coi như có một đơn đặt hàng tiếp theo

c, Nhân sự

Thường thì công ty Nhật tuyển dụng nam nhiều hơn nữ và coi lao động nữchỉ là tạm thời và lao động nữ đa số là làm những việc đơn giản, ít thăng tiến cao

vì quan niệm phụ nữ là người lo việc gia đình, giáo dục con cái, quán xuyến nhàcửa để cho các ông chồng an tâm làm việc.

Công ty Nhật thường tuyển hàng loạt người mới ra trường vào tháng tư vàđào tạo họ những phong cách, cách thức của công ty

Với người Nhật giáo dục trong công ty là quan trọng nhất Mọi ngườitrong công ty đều hiểu rằng “phương hướng kinh doanh của một xí nghiệp là vìlợi ích của mọi người chứ không vì lợi ích cá nhân Kinh doanh tốt có lợi cho xãhội, kinh doanh không tốt có hại cho xã hội”, mỗi người có trách nhiệm và nghĩa

vụ đối với công ty và họ sẽ được nhận những giá trị tương xứng

Nhiều công ty có chế độ thuê mướn nhân viên suốt đời(shuushinkoyousei) và trả lương theo chế độ thâm niên (nenkoujoretsusei) - chế

độ làm việc này đem lại nhiều ích lợi cho cả công ty và người lao động như vớicông ty, nó đem lại sự ổn định về tổ chức nhân sự và thuận lợi trong đào tạo, làmngười lao động yên tâm gắn bó trung thành và làm việc hết mình cho sự pháttriển của công ty

Các chương trình đào tạo, các đợt đánh giá nhân viên và thăng tiến nghềnghiệp được tiến hành lâu dài và theo cách cho nhân viên luân phiên tiếp xúc vớinhiều kinh nghiệm và cơ hội khác nhau trong hoạt động của công ty – nhà quảntrị có thể đánh giá nhân viên thông qua xem xét hoạt động của nhân viên trongmột thời gian dài, trong khi đó vẫn khuyến khích nhân viên tiếp tục học hỏi vàtăng tiến mà không sợ phạm lỗi đe dọa đến việc làm Như thế, khuyến nhân viênhoạt động tiến bộ hơn, tích cực hơn, không sợ sai lầm mà biết rút kinh nghiệm từsai lầm và cố không phạm lại sai lầm nữa

Đương nhiên, ý thức và thái độ lao động khi làm việc suốt đời và đượcthăng tiến, trả lương tăng cao theo thời gian làm việc sẽ khác hơn so với khônglàm suốt đời tại một công ty, họ sẽ tự hoàn thiện, điều chỉnh mình cho phù hợpvới phong cách, nền nếp của công ty, phấn đấu hết mình trong sự tự tin, yên tâm

và có ý thức phụ thuộc vào công ty rất mạnh mẽ Hiện nay, chế độ làm việc suốtđời và trả lương theo thâm niên ít nhiều thay đổi vì có thể công ty sẽ không đủchức vụ hay quỹ lương tăng lên cho đại đa số nhân viên Nhưng những giá trịtích cực của chế độ tuyển dụng, đào tạo, sử dụng lao động của Nhật Bản vẫn rấthữu ích

d, Điều khiển chỉ huy

Sự chỉ huy là quá trình tác động đến người lao động để họ thực hiện các

mục tiêu của tổ chức, nó có liên quan đến các khía cạnh sự lãnh đạo, sự thúc đẩy

và truyền thông giao tiếp

Những nhà quản lý Nhật Bản là những người biết hài hòa trong vai trò làmột thành viên của xã hội và một nhân tố của tổ chức Với phương pháp chỉ huymang tính gia trưởng độc đoán, các nhà quản lý Nhật Bản quan tâm nhiều đếnphúc lợi đến những nhân viên dưới quyền

Những giá trị chung và tinh thần đồng đội là yếu tố tạo điều kiện thuận lợicho sự hợp tác trong các doanh nghiệp Nhật Bản Từ đó người quản lý đóng vaitrò quan trọng, họ là người tạo ra một môi trường làm việc cùng nhau hợp tác, và

họ có thể cùng làm một công việc với cấp dưới của mình

Nhà quản lý Nhật Bản bằng mọi giá cố gắng tạo ra sự hòa hợp trong môitrường công việc và né tránh các sự đối đầu trực tiếp, tuy nhiên điều này đôi lúc

có thể dẫn đến sự mơ hồ trong cách chỉ huy Sự chỉ huy đòi hỏi phải có sự bắtchước và những nhà lãnh đạo Nhật Bản nhận thấy rằng mọi người thường đểnhững lợi ích cá nhân của họ bị ảnh hưởng bởi nhóm và tổ chức Trong khi vừachỉ huy một cách gián tiếp những nhà quản lý vẫn vừa có thể gây sức ép xuốngcấp dưới thông qua áp lực từ những đồng nghiệp của họ Trên thực tế, những mốiquan hệ trong một tổ chức được nuôi dưỡng không chỉ bởi làm việc cùng nhau

mà còn từ những sự quan hệ giao lưu bên ngoài công việc Kết quả là có sự hòahợp, giao lưu trong cuộc sống của từng cá nhân với tổ chức nơi họ làm việc

Một nghiên cứu cho thấy rằng, phương pháp ra quyết định theo mô hìnhtruyền thông song song, nhấn mạnh sự truyền thông bắt đầu từ dưới thấp lên trêncao tại các công ty Nhật được sử dụng nhiều và thường xuyên hơn tại các công tycủa Mỹ Mô hình này được khuyến khích bởi những nhà quản lý Nhật Bản,những người thường dành nhiều thời gian để giao lưu với nhân viên cấp dưới.Điều này cũng nhấn mạnh đến sự làm việc trực tiếp chứ không phải thông quagiấy tờ

e, Kiểm soát

Theo quan điểm của các nhà quản lý Phương Tây, sự kiểm soát liên quanđến việc thiết lập các tiêu chuẩn, đo lường hiệu suất và khắc phục những sai sót

ngoài ý muốn Với những nhà quản lý Nhật Bản, họ ít tham gia tự trực tiếp vàoquá trình kiểm soát mà nhấn mạnh đến vai trò của tập thể.

Ở Nhật, một tập thể với sự năng động và áp lực có tác động sâu sắc đếnquá trình quản lý Trong cùng một nơi làm việc thì không có bức tường phân chiagiữa các cá nhân và mỗi người nhận thức được hiệu suất của những người đồngnghiệp xung quanh họ Hơn thế nữa, người quản lý là một phần của tập thể chứkhông tách biệt với nhân viên bởi một cánh cửa phòng làm việc Sự đo lườnghiệu suất của mỗi cá nhân không đi ngược với những những mục kiểm chứng cụthể và nhấn mạnh vào hiệu suất của tập thể Ngoài ra để giữ " thể diện" nhà quản

lý Nhật Bản không cho phép nhân viên cấp dưới của mình sữa chữa những sai sót

từ kế hoạch của người khác

Sự kiểm soát cũng nhấn mạnh vào quá trình chứ không phải là những con

số Danh tiếng về chất lượng của Nhật Bản một phần là nhờ vào thành công trong

sự kiểm soát chất lượng với yếu tố nguồn gốc tham gia vô cùng hiệu quả làNhóm kiểm soát chất lượng (Quality Control Circle - QCC) hay là Nhóm chấtlượng

Nhóm chất lượng được khởi xướng tại Nhật Bản từ đầu những năm 60 củathế kỷ trước, từ những nỗ lực của người Nhật đối với việc nâng cao chất lượngsản phẩm dịch vụ và xây dựng văn hoá doanh nghiệp dựa trên nền tảng conngười làm trung tâm Từ những lợi ích mà hoạt động Nhóm chất lượng mang lại,hiện tại mô hình Nhóm chất lượng đã được triển khai nhiều quốc gia trên thếgiới

Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ (từ 6 - 10 người) gồm nhữngngười làm các công việc tương tự hoặc liên quan đến nhau, những người này tựnguyện thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi về các vấn đề có ảnh hưởngđến công việc hoặc nơi làm việc của họ, nhằm mục đích hoàn thiện chất lượngcông việc cũng như cải tiến môi trường làm việc (Định nghĩa của JUSE)

Một trong những mục tiêu của nhóm kiểm soát chất lượng là khuyếnkhích tinh thần tập thể của các thành viên Những thành viên làm ở cùng một bộphận có thể có cùng ý tưởng bởi vì họ cùng phải đương đầu với những vấn đềchung Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự lựa chọn chủ đề cải tiến củanhóm Các thành viên nên chỉ giải quyết những vấn đề của mình/bộ phận mình

và không nên “đào bới công việc của người khác” Điều này sẽ làm cho mối quan

hệ liên phòng cũng như trong cùng phòng phát triển tốt hơn Hơn thế nữa, cácthành viên có thể đóng góp hết sức mình vào những vấn đề liên quan đến côngviệc của họ

2.1.3 Phân tích một ví dụ điển hình:

* Phân tích sự quản trị của một công ty Nhật Bản tiêu biểu - Công ty ToyotaToyota được biết đến vào những năm 1980 khi người tiêu dùng bắt đầuchú ý rằng những chiếc xe hơi của Toyota bền hơn và ít sửa chữa hơn nhữngchiếc xe hơi từ Mỹ Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận caonhất, liên tục sản xuất những chiếc xe chất lượng cao dù sử dụng ít giờ nhân công

và không nhiều kho bãi Đến ngày hôm nay, Toyota tiếp tục nâng tầm sản xuất,

và phát triển sản phẩm và sự hoàn hảo trong quy trình

Để làm được điều đó, Toyota tuân theo 14 nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 1: Quyết định quản trị dựa trên một lý thuyết lâu dài.

Thông điệp của Toyota là nhất quán: Thực hiện điều có lợi cho công ty,nhân viên, khách hàng và toàn bộ xã hội Lý thuyết dài hạn này là đường lối củacông ty để cung cấp dịch vụ và chất lượng tốt nhất đến khách hàng, nhân viên vànhững cổ đông của công ty

Toyota thống thất xoay quanh việc làm thỏa mãn khách hàng Họ tintưởng rằng những khách hàng thỏa mãn quay trở lại và đem lại nhiều doanh thuhơn thông qua việc giới thiệu Việc này tạo ra giá trị cho khách hàng, xã hội vànền kinh tế

Một trong những nguyên tắc quan trọng cho thành công của Toyota là họtồn tại dựa trên nền tảng độc lập và một thái độ “tự mình thực hiện nó” Minhchứng rõ nhất là khi họ mạo hiểm thâm nhập thì trường xe hơi hạng sang Họkhông mua một công ty đang sản xuất các dòng xe hơi hạng sang mà đi tạo ra bộphận chuyên về xe hạng sang của riêng mình – Lexus – từ con số không để họchỏi và hiểu được cốt lõi của một chiếc xe hạng sang

Nguyên tắc 2: Tạo ra một dòng quy trình liên tục để đưa vấn đề ra ánh sáng

Hệ thống sản xuất hàng loạt mà nhiều nhà sản xuất sử dụng khiến chohàng tồn kho bị chững lại và chiếm rất nhiều diện tích của nhà máy Toyota đã

cấu trúc lại quy trình làm việc để di chuyển các nguyên vật liệu nhanh hơn bằng

hệ thống sản xuất tinh gọn

Để tối ưu hóa dòng nguyên vật liệu, Toyota đã giảm quy mô của từng đợtsản xuất và tạo ra những đơn vị sản xuất được nhóm lại theo sản phẩm hơn làtheo quy trình Dòng quy trình liên tục liên kết quy trình và con người lại vớinhau để nếu có xảy ra ra vấn đề, nó có thể được giải quyết ngay lập tức

Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo để tránh sản xuất quá mức

Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng lưu kho theo nhu cầu hàng ngày củakhách hàng hơn là một lịch trình cố định của hệ thống Điều này đòi hỏi một hệthống linh hoạt dựa trên nhu cầu của khách hàng

Hệ thống Just-in-Time (JIT) cung cấp các khách hàng những gì họ muốn

và với số lượng mà họ cần Lưu kho nguyên vật liệu dựa trên sự giảm thiểu côngviệc trong quy trình và sự xếp hàng ra vào kho Công ty chỉ lưu kho một số lượngnhỏ mỗi sản phẩn và thường xuyên bổ sung dựa trên những gì mà khách hàngthực sự yêu cầu

Nguyên tắc số 4: Chi đều khối lượng công việc

Một hệ thống sản xuất theo đơn hàng chặt chẽ xây dựng rất nhiểu kho, chiphí đầu vào, chất lượng và dịch vụ kém hơn cùng những vấn đề tiềm ẩn Để loạitrừ vấn đề này, Toyota đã tạo ra một cơ chế cân bằng quy trình sản xuất Quytrình không xây dựng sản phẩm theo dòng đơn hàng thực sự của khách hàng, mà

nó lấy tổng số lượng đơn hàng trong một giai đoạn và chia đều ra Điều này giúpcho hàng ngày có một số lượng và chủng loại sản phẩm bằng nhau được sản xuấtra

Nguyên tắc 5: Xây dựng một văn hóa tự kiểm chứng để sửa chữa các vấn

đề và để chất lượng phù hợp ngay lần đầu tiên

Chất lượng cho các khách hàng là nhân tố định hướng đằng sau triết lý củabất cứ công ty nào Xây dựng một thiết bị cảnh báo sớm vào dây chuyền haythiết bị để ngăn ngừa các vần đề lan rộng trong dây chuyền Điều này giảm chiphí và hiệu quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các vấn đề chất lượng sau khi sảnxuất

Nên xây dựng một hệ thống hỗ trợ có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng

và tạo ra những tiêu chuẩn đo lường

Nguyên tắc 6: Tiêu chuẩn hóa các công việc là nền tảng cho việc liên tục cải tiến và khuyến khích nhân viên

Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc liên tục cải tiến, sáng tạo, phát triểnchất lượng Không quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó không được tiêuchuẩn hóa Khi áp dụng sự chuẩn hóa, cần tìm một sự cân bằng giữa việc cungcấp cho nhân viên các quy trình của công ty và trao cho họ quyền tự do để rasáng kiến và sáng tạo Các tiêu chuẩn đủ cụ thể để cung cấp những hướng dẫnhiệu quả và đủ bao quát để cho phép một phần linh hoạt nào đó

Nguyên tắc 7: Dùng phương pháp quản lý bằng trực quan để không bỏ sót vấn đề nào

5 chữ S cho việc loại bỏ các hoang phí

1 Phân loại (Sort) Chỉ giữ những gì cần thiết và loại bỏ những gì khôngcần thiết

2 Thông suốt (Straighten) Gìn giữ trật tự Ghi nhớ rằng, có đủ chỗ chomọi thứ và mọi thứ đều sẵn sàng

3 Sạch sẽ(Shine) Kiểm tra quy trình vệ sinh để phát hiện những lỗi haynhững tình trang không bình thường có thể ảnh hưởng chất lượng

4 Chuẩn hóa (Standardize) (hay tạo ra những nguyên tắc) Phát triển các

hệ thống và những thủ tục để gìn giữ và kiểm soát 3 quy luật đầu tiên nêu ở trên

5 Gìn giữ (Sustain) Gìn giữ một môi trường làm việc ổn định

Nguyên tắc 8: Chỉ dùng những công nghệ đáng tin cậy, được kiểm tra kĩ càng.

Việc ứng dụng những công nghệ mới phải hỗ trợ cho con người, quy trình

và các giá trị của công ty Công nghệ mới không được loại bỏ hay thay thế nhữngđiều đó, nó cần được kiểm nghiệm và chứng minh với sự tham vấn đến từ nhiềuphòng ban trong tổ chức

Trước khi áp dụng bất cứ công nghệ mới nào, Toyota đầu tiên phân tíchảnh hưởng của nó có thể có lên những quy trình hiện tại Nếu họ xác định rằngcông nghệ mới cộng thêm giá trị vào quy trình hiện tại, họ sẽ phân tích sâu hơn

để xem liệu nó có mâu thuẫn với triết lý và những nguyên tắc hoạt động của công

ty Nếu như nó vi phạm bất cứ nguyên tắc nào Toyota sẽ loại bỏ công nghệ đó

Việc giới thiệu công nghệ mới được thực hiện thông qua một quy trình đồng thuận, phân tích và lên kế hoạch bao gồm nhân viên và tất cả những người có liên quan trong quy trình Quá trình thử thách này mang lại sự

ứng dụng thuận lợi của công nghệ mới mà không bị sự phản đối của nhân viênhay sự gián đoạn trong quy trình

Nguyên tắc 9: Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu sâu sắc công việc, cuộc sống và triết lý của công ty và truyền đạt nó cho những người khác.

Phát triển các lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là tuyển vào từ bên ngoài Toyota không bao giờ săn các vị chủ tịch hay các giám đốc điều hành từ

những công ty khác Thay vào đó, công ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốtcủa họ trong nội bộ tổ chức – trong bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất vàthiết kế

Toyota tin tưởng rằng các nhà lãnh đạo trong tổ chức của họ phải sống vàhiểu văn hóa Toyota hàng ngày Họ cũng mong muốn rằng các nhà lãnh đạo của

họ đào tạo cấp dưới về cách hiểu và sống đó

Nguyên tắc thứ 10: Phát triển những người xuất sắc theo triết lý của công

2 Lý thuyết công việc phong phú của Herzberg loại bỏ những nhân tố gâykhông thỏa mãn và thiết kế công việc để tạo ra những nhân tố thỏa mãn tích cực,đây là căn bản của việc phát triển chương trình nghiên cứu lao động, quản trị trựcquan và các chính sách nguồn nhân lực Sự cải thiện không ngừng của Toyota,luân chuyển công việc và những phản hồi nội bộ, hỗ trợ những nhân tố tốt có tácdụng như những nhân tố thỏa mãn tích cực

3 Lý thuyết quản trị khoa học của Taylor đề cập đến việc chọn lựa mộtcách khoa học và thiết kế các công việc tiêu chuẩn, cũng như đào tạo và thưởng

cho các thành tích hoạt động Toyota tuân theo tất cả các nguyên tắc quản trị khoa học tại mức độ nhóm hơn là mức độ cá nhân dựa trên sự tham gia của

nhân viên

4 Lý thuyết điều chỉnh hành vi đề cập đến việc dòng chảy thông tin khôngngừng trong Toyota, tạo ra thời gian thực hiện ngắn hơn và cho ra các phản hồisớm hơn Các vấn đề được xác định nhanh chóng bởi các nhà lãnh đạo liên tục cómặt để giải quyết

5 Lý thuyết xác định mục tiêu đề cập đến việc đặt ra các mục tiêu cụ thể

đo lường được có thể đạt được Toyota đặt những mục tiêu đáp ứng những tiêuchuẩn thông qua hoshin kanri (phát triển chính sách)

Nguyên tắc 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và nhà cung cấp mở rộng bằng cách thử thách họ và giúp họ cải thiện

Coi các đối tác và các nhà cung cấp như là một phần mở rộng của côngviệc kinh doanh Toyota giữ nguyên tắc Công ty xem nhà cung cấp của họ nhưcác đối tác trong kinh doanh Toyota thử thách con người của họ để đạt tới sựxuất sắc và hoàn thiện như thế nào thì họ cũng thử thách các nhà cung cấp nhưvậy

Toyota luôn luôn đánh giá nhà cung cấp mới với sự thận trọng, trao cho

họ những đơn hàng nhỏ Tuy nhiên, một khi nhà cung ứng đã được công ty tintưởng, và chứng minh rằng họ thành thực trong cam kết của họ để đáp ứng tiêuchuẩn của Toyota cho chi phí, chất lượng và giao hàng, Toyota sẽ nhận họ vào hệ

thống của công ty và truyền đạt cho họ phương pháp Toyota Những mối quan

hệ với nhà cung ứng hay đối tác thường là dài hạn và hiếm khi nhà cung ứng

bị thay thế trừ khi họ thực hiện những hành vi quá đáng

Nguyên tắc 12: Tự mình chứng kiến để hiểu rõ tình hình (Genchi Genbutsu)

Nghĩ và nói dựa trên thông tin và dữ liệu được mình tự kiểm chứng, hãy

tự quan sát và xác nhận thực tế Chịu trách nhiệm cho các báo cáo và thông tincung cấp cho những người khác Giải quyết các vấn đề và cải thiện quy trìnhbằng cách tìm kiếm nguồn gốc và tự mình quan sát và kiểm chứng thông tin và

dữ liệu