mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu (mbo)

Câu 1:Mơ tả giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu (MBO) A CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN I Sơ lược tác giả, hình thành phát triển MBO • Peter F Drucker(1909- 2005): Là chuyên gia hàng đầu lĩnh vực tư vấn quản trị, cha đẻ ngành quản trị kinh doanh đại • Dloulas Mc Gregor (1906-1964): Được biết đến với lý thuyết X, lý thuyết Y Một phát triển đáng lưu ý quản trị học đại chương trình quản trị theo mục tiêu (MBO- Management By Objectives) Khái niệm MBO, hình thành tác giả tiên phong Peter F Drucker, Mc Gregor vào thập niên 1950, xuất phát từ thực tế nhà quản lý bị "sa đà" nhiều vào chuỗi công việc hàng ngày mà quên mục tiêu họ lần phổ biến rộng rãi Peter Drucker vào năm 1954 sách “Thực tiễn quản lý” • Ban đầu MBO phương pháp đánh giá hồn thành nhiệm vụ • Sau MBO phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác lao động • Gần MBO công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược • Hiện MBO đóng vai trị chính( thay phụ trợ cho công việc quản trị trước đây) tiến trình quản trị, nói khác, hoạt động quản trị gắn liền với MBO hình với bóng I Một số khái niệm  Hoạch định: Là trình ấn định mục tiêu xác định biện pháp tôt để đạt mục tiêu  Mục tiêu: Là mong đợi xảy sau, thời gian sau, thời gian định Khái niệm MBO liên quan chặt chẽ với khái niệm trình hoạch định Sở dĩ mục tiêu- tảng hoạch định Trong việc xác lập mục tiêu có hai cách khác nhau, thiết lập mục tiêu theo kiểu truyền thống, hai phương thức sử quản trị theo mục tiêu Nó cho thấy mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều cho phép hỗ trợ phổ biến cho họ đạt mục tiêu trở nên dễ dàng nhanh chóng Theo quan điểm Drucker : Quản lý mục tiêu đòi hỏi phải xác định rõ ràng rành mạch mục tiêu hay kết công việc mà ta mong muốn xây dựng trương trình thực tế đẻ thực chúng đánh giá xác thơng số cơng việc cách đo kết cụ thể theo giai đoạn thực mục tiêu đề Định nghĩa cách đơn giản thì: Quản trị theo mục tiêu(MBO- ) trình chuyển mục tiêu tổ chức thành mục tiêu cá nhân để thực mục tiêu kinh doanh tổ chức B CÁCH TIẾP CẬN QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU I Nội dung quản trị theo mục tiêu 1) Nơi để sử dụng MBO Các phong cách MBO thích hợp cho doanh nghiệp dựa tri thức nhân viên bạn có thẩm quyền Đó thích hợp cáctình mà bạnmong muốn xây dựngquản lýnhân viên vàkỹ lãnh đạovàkhai tháckinh doanhsáng tạo họ, kiến thức ngầmvà sáng kiến Quản lýMục tiêu (MBO) sử dụngbởicácgiám đốc điều hànhcủa tập đoànđa quốc gia(MNCs)cho nhà quản lýđất nước họở nước Mục tiêu tổng thể tổ chức Mục tiêu phận Mục tiêu phòng/ ban Mục tiêu cá nhân 2) Các tính Quản lý theo mục tiêu MBO a Cấp tham gia (Superior) : MBO đòi hỏi cấp cấp để nhận phát triển mục tiêu dự án chung / hoạt động Họ phải phối hợp đồng ý viết nhiệm vụ khu vực trách nhiệm cơng việc b Phần thiết lập mục tiêu: MBO nhấn mạnh doanh nghiệp lập mục tiêu hữu hình, kiểm chứng đo lường Cấp tham khảo ý kiến với cấp đặt mục tiêu ngắn hạn Tuy nhiên, kiểm tra cấp cấp mục tiêu thực tế đạt Tóm lại, mục tiêu định chung thông qua tham gia tất cấp c Làm cách để đạt kết tối đa: MBO kỹ thuật có hệ thống hợp lý cho phép quản lý để đạt kết tối đa từ nguồn lực có sẵn có cách tập trung vào mục tiêu đạt Nó cho phép nhiều tự cho cấp để thực định sáng tạo riêng Điều thúc đẩy cấp đảm bảo hiệu suất từ họ d Hỗ trợ từ cấp trên: Khi cấp làm cho nỗ lực để đạt mục tiêu mình, bàn tay giúp đỡ cấp ln ln có sẵn Các hành vi cấp huấn luyện viên cung cấp lời khuyên quý báu hướng dẫn cho cấp Đây cách MBO tạo điều kiện giao tiếp hiệu cấp cấp để đạt mục tiêu đặt mục tiêu Tóm lại, chất MBO thiết lập mục tiêu có tham gia, lựa chọn trình hành động định, nôm na phân mục tiêu lớn thành nhiều mục tiêu nhỏ giao cho cá nhân thực 1) Các “ mục tiêu” hệ thống MBO Mục tiêu hệ thống quản lý chia làm loại: * Mục tiêu cho công việc hàng ngày (Routine-Regular): Nhằm đảm bảo cơng việc hàng ngày trì hoạt động tổ chức Ví dụ báo cáo định kỳ, tuyển dụng, đào tạo, kiểm tra, kiểm soát Mục tiêu liên quan đến “ Làm tốt công việc điều kiện sẵn có hay hồn thành cơng việc chức năng” * Mục tiêu giải vấn đề ( Problem solving objectives): Đây mục tiêu đề để giải vấn đề khó khăn phát sinh nhằm tránh trở ngại tương lai sựu tái diễn * Mục tiêu đổi (innovative objectives): Thường mục tiêu dài hạn hay mục tiêu phát triển tổ chức Ví dụ: tái cấu tổ chức, tin học hố q trình quản lý, phương pháp làm việc mới, cải tiến sản phẩm quy trình 3) Các yếu tố ( điều kiện) MBO Tập trung vào mục tiêu rõ ràng, cụ thể "Có điều mà hệ thống MBO nên cung cấp tập trung", ông Andy Grove1, người hăng hái luyện tập MBO Intel Vì vậy, có mục tiêu bạn xác giữ số họ nhỏ Hầu hết người không tuân theo quy tắc này, cố gắng tập trung vào tất thứ, kết thúc với không tập trung tất Đối với MBO có hiệu quả, nhà quản trị cá nhân phải hiểu rõ mục tiêu cụ thể công việc họ làm mục tiêu phù hợp với mục tiêu tổng thể công ty theo quy định ban giám đốc "Một công việc nhà quản lý phải dựa nhiệm vụ để thực để đạt mục tiêu công ty quản lý cần hướng dẫn kiểm soát mục tiêu hiệu suất ơng chủ mình." Tập thể định Mục tiêu phải thỏa thuận người thực Ví dụ tổ trưởng nhận mục tiêu từ trưởng phòng giao cho nhân viên, phải rõ mục tiêu trưởng phịng giao, người có trách nhiệm Chia nhỏ ra, người làm tốt để đạt mục tiêu lớn Tuy nhiên phải đạt cân quản lý nhân viên trao quyền.Các hoạt động MBO tương thích với trao quyền, bạn thực theo nguyên tắc việc phân cấp: nói với người thực hiện, cho phép họ đạt điều theo cách riêng họ Để làm cho nguyên tắc làm việc tốt, người cần để phát triển cá nhân Hơn nữa, người khác có hệ thống phân cấp nhu cầu khác cần quản lý khác chúng thực tốt đạt tiềm họ Trao quyền công nhận “sự sụp đổ hệ thống huy kiểm soát, nhưngvẫn thuật ngữ quyền lực xếp hạng Một nhà quản lý 1Andrew Stephen ("Andy") Grove (born September 1936), CEO of Intel Corporation First COO and third employee, 1968 nên xem thành viên nhóm dây dẫn người chơi dàn nhạc giao hưởng huy nhạc trưởng, cá nhân có kỹ đặc biệt đóng góp cho thành cơng doanh nghiệp Trong người cịn cấp dưới, cấp trên, ngày phụ thuộc vào cấp để nhận kết khu vực họ trách nhiệm, nơi họ có kiến thức cần thiết Đến lượt mình, cấp phụ thuộc vào cấp đạo tất cả, để xác định 'điểm' cho tồn tổ chức, là, tiêu chuẩn giá trị, hiệu suất kết " 3.Có thời hạn Nếu nói phấn đấu thực mục tiêu mà khơng có thời gian khơng được, bao lâu, lúc nào, phải cụ thể 4.Kiểm tra tiến độ thực Kiểm tra để có sai sót khắc phục kịp thời, nhanh chóng Nếu tới lúc giao nộp phát khó sữa chữa mà cịn ảnh hưởng đến mục tiêu cá nhân khác 4) Bốn cam kết MBO nay: • Sự cam kết quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO Đây yếu tố bản, thiếu MBO khơng thể triển khai • Sự hợp tác thành viên tổ chức để xây dựng mục tiêu chung • Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản thành viên để thi hành kế hoạch chung • Tổ chức kiểm sốt định kỳ việc thực kế hoạch thực hành động điều chỉnh thích hợp 5) Ngun tắc đánh giá • Ngun tắc tham gia: Sự động viên gia tăng tham gia định thiết lập mục tiêu gia tăng • Nguyên tắc phản hồi: Sự động viên gia tăng họ biết họ đâu • Ngun tắc quyền lợi hài hịa: Sự đơng viên gia tăng ki việc theo đuổi mục tiêu tổ chức liền với thành đạt cá nhân • Nguyên tắc công nhận: Sự động viên nhằm đạt đến mục tiêu tổ chức gia tăng đóng góp nhân viên công nhận 6) Điều kiện MBO Để thực mục tiêu MBO thiết lập mục tiêu hiệu hơn, Drucker sử dụng từu viết tắt SMART để thiết lập mục tiêu đạt người cảm thấy có trách nhiệm Điều kiện mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu nguyên tắc SMART: - Specific – cụ thể, dễ hiểu - Measurable - đo lương - Achievable – vừa sức - Realistics – thực tế - Timebound – có thời gian Hiện nay, số quan niệm phát triển nguyên tắc SMART thành nguyên tắc SMARTER Đó là: - Excited - tạo phấn khích - Recorded(rewards) – ghi nhận gắn với phần thưởng • Specific – cụ thể, dễ hiểu - Chỉ tiêu phải cụ thể định hướng cho hoạt động tương lai - Đừng nói mục tiêu bạn dẫn đầu thị trường đối thủ chiếm 40% thị phần - Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ bạn biết cịn phải cố đạt % • Measurable – đo lường - Chỉ tiêu mà không lường khơng biết có đạt hay không? - Đừng ghi: “phải trả lời thư khách hàng có thể” Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngày nhận • Achievable – vừa sức - Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, đừng đặt tiêu loại khơng thể đạt - Nếu bạn khơng có giọng ca trời phú đừng đặt tiêu trở thành siêu • Realistics – thực tế - Đây tiêu chí đo lường cân khả thực so vối nguồn lực doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc ) - Đừng đặt tiêu giảm 20 kg tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg vòng tháng, khơng thực tế • Timebound – có thời hạn - Mọi cơng việc phải có thời hạn hồn thành, khơng bị trì hỗn - Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho mục tiêu khác • Excited – tạo phấn khích - Cơng ty phải liên kết lợi ích cơng ty lợi ích chủ thểkhác - Khi phận, nhân viên tham gia thực mục tiêu, họ kích thích Nếu cơng ty khơng có chế độ này, việc thực mục tiêu khơng có hiệu • Recorded (rewards) – ghi nhận gắn với phần thưởng Hiệu việc thực mục tiêu tăng lên kết việc thực có liên quan đến phần thưởng, chẳng hạn gia tăng tiền lương, hội thăng tiến phần thưởng khác Ngồi từ E, Engagement – liên kết, Ralevant - thích đáng II Q trình triển khai MBO 1.Quá trình MBO – bước Peter Drucker Peter Drucker phác thảo trình năm bước cho MBO thể hình bên Mỗi giai đoạn có thách thức cụ thể mà cần giải cho toàn hệ thống làm việc hiệu Bước 1: Đặt Xem xét mục tiêu tổ chức Xác định rõ ràng mục tiêu chiến lược tổ chức Bước 2: Đưa mục tiêu xuống cấp Để hỗ trợ nhiệm vụ, tổ chức cần phải thiết lập mục tiêu rõ ràng mục tiêu, sau cần phải thác xuống từ cấp độ tổ chức đạt đến tất người Đối với mục tiêu, bạn cần phải thiết lập mục tiêu rõ ràng tiêu chuẩn hiệu suất Đó cách sử dụng bạn theo dõi tiến toàn tổ chức Đây quan trọng cho kết giao tiếp, để đánh giá phù hợp mục tiêu thiết lập Bước 3: Khuyến khích tham gia thiết lập mục tiêu Mọi người cần phải hiểu mục tiêu cá nhân họ phù hợp với mục tiêu tổ chức Thay mù quáng theo đơn đặt hàng, quản lý, giám sát, người lao động hệ thống MBO biết cần phải thực khơng cần phải đặt xung quanh Bằng cách đẩy định trách nhiệm thông qua tổ chức, động viên người để giải vấn đề họ phải đối mặt với thông minh cung cấp cho họ thông tin họ cần phải thích ứng linh hoạt với hồn cảnh thay đổi thống qua q trình có tham gia tất người tổ chức sẽthiết lập mục tiêu riêng, có hỗ trợ mục tiêu chung đội bóng, có hỗ trợ mục tiêu phận, có hỗ trợ mục tiêu đơn vị kinh doanh hỗ trợ mục tiêu tổ chức Bước 4: Giám sát tiến trình Bởi mục tiêu mục tiêu SMART, họ đo lường Họ không đánh giá thân, bạn phải tạo hệ thống giám sát tín hiệu thứ khỏi đường đua Hệ thống giám sát có kịp thời, đủ để vấn đề xử lý trước chúng đe dọa thành tựu mục tiêu Với hiệu ứng khác, mục tiêu không thiết lập cô lập, khơng đáp ứng mục tiêu khu vực ảnh hưởng đến mục tiêu khắp nơi Mặt khác, điều cần thiết mà bạn đảm bảo mục tiêu không lái xe hành vi bất lợi họ khơng thiết kế cách xác Ví dụ, mục tiêu trung tâm gọi kết thúc tất gọi vịng bảy phút có ích việc khuyến khích nhân viên để xử lý gọi chạy, không chi tiêu khơng cần thiết thời gian trị chuyện Tuy nhiên, 'cuộc gọi khách hàng trở nên phức tạp hơn, có lẽ sản phẩm bị lỗi, gọi điều hành trung tâm chấm dứt gọi sau phút 59 giây để đáp ứng mục tiêu họ, để lại khách hàng gọi lại, thất vọng Trong tình này, trình giám sát nên nhận thay đổi môi trường mục tiêu thay đổi mục tiêu cách thích hợp Bước 5: Đánh giá thưởng hiệu suất MBO thiết kế để cải thiện hiệu suấ tất cấp tổ chức Để đảm bảo điều xảy ra, bạn cần phải đăth hệ thống đánh giá toàn diện chỗ Như mục tiêu xác định cách cụ thể, đo lường theo thời gian, khía cạnh đánh giá MBO tương đối đơn gián Nhân viên đánh giá hiệu suất họ mục tiêu đạt (cho phép cách thích hợp cho thay đổi môi trường.) Tất cịn lại để làm gắn mục tiêu thành tích để khen thưởng, có lẽ bồi thường cung cấp thơng tin phản hồi thích hợp Nhân viên cung cấp thông tin phản hồi mục đích họ cũngnhư mục tiêu tổ chức Hãy chắn bạn nhớ nguyên tắc có tham gia: Khi bạn trình bày kết tồn tổ chức, bạn có hội khác để liên kết buổi biểu diễn nhóm cá nhân để hoạt động doanh nghiệp Cuối MBO tất thực đúng, thúc đẩy hiệu suất suất toàn tổ chức Khi bạn thưởng thành đạt mục tiêu bạn giử thông điệp rõ ràng cho tất người đạt mục tiêu có giá trị q trình MBO khơng tập thể dục khía cạnh thiết yếu đánh giá hiệu Tầm quan trọng đánh giá cơng xác điểm bật hiệu suất lý thiết lập mục tiêu số đo lường hiệu suất rõ ràng cần thiết hệ thống MBO Lặp lại chu kỳ Sau trải qua trình năm giai đoạn, chu kỳ bắt đầu lần nữa, với đánh giá, mục tiêu chiến lược công ty ánh sáng thực giám sát môi trường Khi bạn thưởng thành đạt mục tiêu bạn gửi thông điệp rõ ràng cho tất người đạt mục tiêu có giá trị q trình MBO không tập thể dục khía cạnh thiết yếu đánh giá hiệu Tầm quan trọng đánh giá cơng xác điểm bật hiệu suất lý thiết lập mục tiêu số đo lường hiệu suất rõ ràng cần thiết hệ thống MBO Xác định mục tiêu cấp - Cấp thông báo cho cấp mục tiêu, chiến lược công ty - Cấp với cấp bàn bạc thảo luận mục tiêu mà cấp thực - Cấp đóng vai trị cố vấn kiến nhẫn, khuyến khích cấp đề mục tiêu - Mục tiêu đề phải chủ động cấp - Mục tiêu đưa phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hỗ trợ mục tiêu phận khác Thực mục tiêu - Cấp cung cấp điều kiện phương tiện cần thiết cho cấp - Cấp chủ động sáng tạo xây dựng thực kế hoạch Cấp nên trao quyền hạn tối đa cho cấp việc thực nhiệm vụ 3.1 Kế hoạch thực mục tiêu (gantt) - Sử dụng biểu đồ Gant để quản lý giới thiệu cụ thể mục sử sụng Microsoft Project sau - Huấn luyện cho nhân viên ý nghĩa mục tiêu - Giải thích nội dung mục tiêu - Giải thích bước để thực mục tiêu, trách nhiệm thành viên tham gia - Giải thích sách nguồn lực để thực mục tiêu - Đưa yêu cầu mục tiêu nhân viên Tiến hành kiểm tra hiệu chỉnh - Cấp định lỳ phải phải tiến hành kiểm tra việc thực cấp nhằm điều chỉnh giúp đỡ kịp thời - Ngay từ khâu hoạch định, cấp nên thiết lập số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiên mục tiêu - Việc kiểm tra giúp cấp thực tốt hơn, không đưa đánh giá kết luận III.Hỗ trợ thực mục tiêu • Xây dựng sách - Các sách hiểu nguyên tắc chủ đạo, phương pháp để hỗ trợ thúc đẩy việc thực mục tiêu 10 Chính sách hiểu đơn giản công cụ hỗ trợ thực mục tiêu Chính sách thường phạm vi, chế bắt buộc giới hạn cho hành vi để thưởng phạt cho hành vi cư xử CNV 1.1 Chính sách kinh doanh - Các sách kinh doanh thường liên quan đến khách, đại lý, nhà hàng cung cấp cơng ty (Ví dụ: sách hỗ trợ đại lý, hoa hồng, hành vi đại lý) 1.2 Chính sách nhân - Liên quan đến chế độ cho người lao động - Quy định hành vi CNV - Về việc tuân thủ pháp luật, đạo đức, phong tục tập quán, tôn giáo… 1.3 Chính sách tài - Các nguyên tắc tài phải tuân theo - Chính sách tạm ứng hỗ trợ công việc cho CNV Phân bổ nguồn lực Khái niệm nguồn lực: Phương pháp M - Man = nguồn nhân lực - Money = tiền bạc - Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng - Machine = máy móc/cơng nghệ - Method = phương pháp làm việc 2.1 Nguồn lực tài chính: - Cần xem xét nhu cầu vốn - Cần soát xét lại định hướng việc phân bổ nguồn vốn - Cần phân tích cấu tài DN - Cần đánh giá nguồn vốn khác (theo 5M) - Lựa chọn nguồn vốn thích hợp - Và cuối phải hoạt động ngân sách 2.2 Nguồn nhân lực: - Nguồn nhân lực đánh giá theo yếu tố - Trình độ, kỹ - Sựcam kết CNV - Tinh thần thực IV Hiệu MBO Việc đánh giá hiệu MBO công việc phức tạp Việc nghiên cứu xây dựng mục tiêu cho biết MBO hiệu mục tiêu khó để địi hỏi nỗ lực người thực Có yếu tố tác động đến hiệu q trình MBO Đó văn hóa tổ chức; cam kết quản trị cấp cao; loại hình tổ chức Những biến cố giải thích thành công thất bại MBO - 11 V Đánh giá MBO Ưu điểm: • Phát triển kết theo định hướng triết học: MBO triết ký định hướng kết Các nhà quản lý để phát triển nhân cụ mục tiêu nhóm, phát triển kế hoạch hành động thích hợp, cách phân bổ nguồn lực thiết lập tiêu chuẩn kiểm sốt Nó cung cấp hội động lực cho nhân viên để phát trienr đóng góp tích cực việc đạt mục tiêu Tổ chức • Xây dựng đắt mục tiêu: MBO sản xuất mục tiêu xác định kết mong muốn / mong đợi Mục tiêu kiểm chứng đo lường khuyến khích mức hiệu suất cao Họ nhấn mạnh vấn đề khu vực giới hạn số lượng Đó tâm trí cấp cấp dưới, tham gia khuyến khích cam kết Điều tạo điều kiện cho tiến nhanh chóng Tổ chức • Tạo điều kiện thẩm định mục tiêu: Cá nhân tự đầy đủ để thẩm định hoạt động Cá nhân đào tạo để thực kỷ luật tự kiểm sốt hoạt động Quản lý cách điều khiển tự thay quản lý thống trị trinh MBO Thẩm định trở nên khách quan cơng • Tăng tinh thần nhân viên: Sự tham gia định giao tiếp hai chiều khuyến khích cấp để giao tiếp cách tự trung thực tham gia, mục tiêu rõ ràng thông tin liên lạc cải thiện chặng đường dài việc cải thiện tinh thần nhân viên • Tạo điều kiện lập kế hoạch hiệu quả: Nó buộc nhà quản lý phải suy nghĩ lập kế hoạch theo kết Phát triển kế hoạch hành động, cung cấp nguồn lực để đạt mục tiêu thảo luận loại bỏ trỏ ngại nhu cầu lập kế hoạch cẩn thận • Hành vi động thúc đẩy lực lượng: MBO cung cấp cho cá nhân hay theo nhóm, hội để sử dụng trí tưởng tượng sáng tạo để hoàn thành nhiệm vụ Quản lý dành nhiều thời gian cho việc lập kế hoạch kết Kể từ MBO nhằm mục đích cung cấp mục tiêu rõ ràng thứ tự ưu tiên họ, nhân viên có động • Tạo điều kiện kiểm soát hiệu quả: Liên tục giám sát tính thiết yếu MBO Điều hữu ích để đạt kết tốt Một tập hợp rõ ràng mục tiêu kiểm chứng cung cấp đảm bảo xuất sắc để thực việc kiểm siats tốt 12 Tạo điều kiện cho lãnh đạo cá nhân: MBO giúp cá nhân quản lý để phát triển lãnh đạo cá nhân kỹ hữu ích cho việc quản lý hiệu hoạt động đơn vị kinh doanh Một người quản lý nhưu hưởng hội tốt để lso lên bbawcj thang quảng cáo hươn kiểu khơng MBO Hạn chế: • Tốn thời gian: Mục tiêu cấp tổ chức Cấp phải tổ chức họp thường xuyên để làm quen cấp với hệ thống Chính thức định kỳ tiến độ buổi đánh giá cuối tiêu tốn thời gian • Thưởng – phạt cách tiếp cận: MBO áp lực theo định hướng chương trình Nó dựa tâm lý thưởng phạt Nó cố gắng cách bừa bãi buộc cải thiện tất nhân viên Thưởng cung cấp cho hiệu suất cao • Tăng giấy làm việc: MBO chương trình giới thiệu đại cương công việc giấy hướng dẫn đào tạo, tin, bảng câu hỏi, liệu hiệu suất báo cáo, thông tin phản hồi Trong lời Howell, “hiệu MBO tỷ lệ nghịch với số lượng hình thức MBO • Tạo vấn đề tổ chức: Khi cấp cố gắng thiết lập mục tiêu thấp cao Khi mục tiêu bị giới hạn số lượng, dẫn để che khuất ưu tiên tạo cảm giác sợ hãi cho cấp Thêm vào đó, chương trình sử dụng “roi” để kiểm sốt kết cơng việc nhân viên • Phát triển mục tiêu mâu thuẫn nhau: Đơi mục tiêu cá nhân xung đột với ngưới khác, cá nhân theo đường dẫn tốt lợi ích họ, gây nguy hại cho cơng ty • Vấn đề phối hợp: Quản lý đối mặt với vấn đề mục tiêu đo lường mục tiêu khơng rõ ràng thực tế • Thiếu độ bền: Đầu tiên xung quanh MBO động thúc đẩy Sau đó, có xu hướng trở thành mũ cũ Lợi ích cận biên thường giảm với • 13 chu kỳ Hơn nữa, chương trình đơn giản Cơ hội bị cá nhân tuân thủ cứng nhắc để mục tiêu thành lập • Các vấn đề liên quan đến thiết lập mục tiêu: Các mục tiêu kiểm chứng khó khăn để thiết lập; mục tiêu không linh hoạt cứng nhắc; mục tiêu có xu hướng ưu tiên người sử dụng nó; nhấn mạnh vào kết định lượng dễ dàng cho đo lường kết quan trọng; nhấn mạnh mục tiêu ngắn hạn với chi phí mục tiêu dài hạn • Thiếu đánh giá cao: Thiếu đánh giá cao MBO quan sát cấp độ khác tổ chức Điều thất bại nhân việc quản lý ahngf đầu để truyền đạt triết lý MBO Các nhà quản lý không ủy quyền đầy đủ cho cấp người quản lý họ khơng khuyến khích cấp cách C ĐÁNH GIÁ VIỆC ÁP DỤNG MBO Ở VIỆT NAM Thực trang: • Rất DN Việt Nam áp dụng cách toàn diện MBO • Đội ngũ nhân viên thường khơng nắm rõ mục tiêu cơng ty, phịng ban, nhân • Đánh giá nhân viên cịn mang tính chất “cào bằng” khơng dựa mục tiêu kết hồn thành • Ở cấp độ quản lý DN cịn tồn mâu thuẫn chủ yếu mục tiêu phát triển, ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu chung DN (SME- Toolkit Việt Nam) II Nhận thức việc áp dụng MBO doanh nghiệp Trong "Thế giới phẳng", Thomas L Friedman nhấn mạnh: yếu tố làm giới phẳng phát triển sâu rộng Internet toàn giới Đi với phát triển đó, khái niệm "oursource" (thuê ngoài) đời để tận dụng lợi cạnh tranh, đồng thời tạo chuỗi giá trị toàn cầu Chúng ta thấy, Trung tâm Call Center DN Mỹ đặt Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing Nga hay lắp ráp máy ảnh Canon, gia công giày Nike Việt Nam! Thomas L Friedman kết luận rằng: "Tồn cầu hố 3.0 làm đảo lộn sân chơi vốn từ xuống thành cạnh Và lẽ tự nhiên, điều thúc đẩy đòi hỏi tập I 14 quán kinh doanh mới, mang tính huy điều khiển, lại kết nối cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn" Bảng so sánh phương pháp quản lý theo thời gian theo mục tiêu cung cấp cho DN nhìn tồn diện phương thức quản lý thời đại tồn cầu hố: III Một số bước MBO áp dụng cho DN Việt Nam Bước 1: Xây dựng mục tiêu DN phân bổ mục tiêu cho phòng ban, phận DN Để làm điều này, trước tiên phải phân tích thị trường, bao gồm: nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành Trên sở đó, dự báo doanh thu, sản lượng DN cuối xây dựng mục tiêu DN Mục tiêu DN bao gồm: mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu DN thường có điểm như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa mục tiêu DN - Xây dựng kế hoạch yêu cầu nguồn lực tổng thể, điều kiện cần để đạt mục tiêu DN - Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng phòng ban dựa mục tiêu cụ thể phòng ban 15 - Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể phòng ban để đạt mục tiêu khu vực cụ thể Đó kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn đào tạo nhân viên nhằm đạt mục tiêu Bước 3: Phân bổ mục tiêu kế hoạch cụ thể cho nhân viên KPI Chỉ tiêu Doanh số % so với năm trước Lãi gộp % so với năm trước Phát triển mạng lưới Số điểm bán hàng Thu tiền khách hàng Số ngày phải thu Hành báo cáo Đúng thời hạn % Đánh giá 40% 30% 15% 10% 5% - Xây dựng KPI (Key Performance Indicator - số thực chính) cho nhân viên dựa cơng việc cụ thể nhân viên Ví dụ KPI nhân viên bán hàng công ty hàng tiêu dùng nhanh (xem bảng) - Xây dựng chế lương thưởng dựa kết công việc KPI - Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt mục tiêu cá nhân mục tiêu DN thơng qua chương trình phúc lợi, thi nội công ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt suất cao , tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cởi mở Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu nhân viên, phịng ban tồn DN 16 - Thực việc truyền đạt thông tin mục tiêu DN, phòng ban nhân viên cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt thấu hiểu thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên Thực việc trao đổi cởi mở thông tin tổ chức - Tổ chức buổi họp hàng tháng, hàng tuần chí hàng ngày để theo dõi việc phân bổ nguồn lực DN, hoạt động quản lý phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày - Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, sở có định kịp thời để đảm bảo DN không chệch mục tiêu Bước 5: Đánh giá điều chỉnh mục tiêu nhân viên, phòng ban DN - Dùng "phương pháp bảng đánh giá cân bằng" (Balanced Score Card) để đo lường, đánh giá lực nhân viên - Dựa thông tin phản hồi kết hoạt động thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết hàng tháng, hàng quý nhân viên, phòng ban DN - Thực điều chỉnh mục tiêu DN theo sát với diễn biến thị trường - Cung cấp kỹ cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển đạt mục tiêu cá nhân, qua giúp DN đạt mục tiêu chung Định hướng áp dụng MBO Công ty CP Kosy Công ty cổ phần Kosy, khai thác khoảng sản, Bất động sản, VPGD: Số Lơ 4C, đường Trung n 9, phường n Hịa, quận Cầu Giấy, Hà Nội Hiện nay, Công ty CP Kosy định hướng áp dụng MBO doanh nghiệp Để áp dụng tốt MBO Công ty CP Kosy, lãnh đạo Công ty quán triệt nguyên tắc sau đây: • Các mục tiêu tiêu doanh nghiệp phải xác định theo thứ bậc, quán theo cấp chiến lược theo thời gian • Xác định mục tiêu cụ thể cho nhân viên • Q trình định có tham gia nhân viên • Xác định thời gian thực rõ ràng • Đánh giá kết thực cung cấp thông tin phản hồi IV 17 Trên sở đó, hệ thống mục tiêu Cơng ty phải đảm bảo tính quán, thứ bậc đồng thuận Từng mục tiêu đảm bảo theo nguyên tắc SMARTER • Specific: Cụ thể • Measureable: Đo lường • Achievable: Khả thi • Realistic: Thực tế • Time: Thời gian thực • Engagement: Liên kết • Relevant: Là thích đáng Theo đó, chu trình MBO Cơng ty vịng lặp khép kín sau Điều đáng lưu ý để đảm bảo thành công MBO có phối hợp chặt chẽ người quản lý nhân viên Bởi lẽ mơi trường “lý tưởng” hệ thống mục tiêu quản trị theo mục tiêu hệ thống cứng nhắc khơng mang tính kết nối Hình 1: Chu trình quản trị theo mục tiêu Tóm lại: Việc tiếp cận mơ hình quản trị theo mục tiêu – MBO khơng đơn giản chút nào, địi hỏi cần nhiều thời gian để doanh nghiệp 18 thích nghi từ nhận thức vai trị, lợi ích, thiết lập cho bước thực để đạt hiệu  DANH MỤC THAM KHẢO CÂU 1: Giáo trình quản trị học, trường đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Tài liệu quản trị học, GV Đỗ Văn Khiêm http://www.tuvan999.com/mbo-qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8Btheo-m%E1%BB%A5c-tieu/ http://smilegirl9x.wordpress.com/2011/12/29/mbo-qu%E1%BA %A3n-tr%E1%BB%8B-theo-m%E1%BB%A5c-tieumanagement-byobjectives/ http://strategy.vn/detail/4/1277/Phuong-phap-quan-ly-theo-muc-tieutrong-doanh-nghiep http://kosy.vn/?lang_id=&Module=12&news_id=280 19 ... tưởng” hệ thống mục tiêu quản trị theo mục tiêu hệ thống cứng nhắc khơng mang tính kết nối Hình 1: Chu trình quản trị theo mục tiêu Tóm lại: Việc tiếp cận mơ hình quản trị theo mục tiêu – MBO khơng... nước Mục tiêu tổng thể tổ chức Mục tiêu phận Mục tiêu phòng/ ban Mục tiêu cá nhân 2) Các tính Quản lý theo mục tiêu MBO a Cấp tham gia (Superior) : MBO đòi hỏi cấp cấp để nhận phát triển mục tiêu. .. công việc cách đo kết cụ thể theo giai đoạn thực mục tiêu đề Định nghĩa cách đơn giản thì: Quản trị theo mục tiêu( MBO- ) trình chuyển mục tiêu tổ chức thành mục tiêu cá nhân để thực mục tiêu kinh