mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu (mbo)

Đối với MBO có hiệu quả, các nhà quản trị cá nhân phải hiểu rõ các mục tiêu cụ thể của công việc của họ và làm thế nào những mục tiêu phù hợp với mục tiêu tổng thể của công ty theo quy đ

Câu 1:Mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu (MBO).

A CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN.

I Sơ lược về tác giả, sự hình thành và phát triển của MBO.

Peter F Drucker(1909- 2005): Là chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn quản trị, là cha đẻ của ngành quản trị kinh doanh hiện đại

Dloulas Mc Gregor (1906-1964): Được biết đến với lý thuyết X, lý thuyết Y

Một trong những phát triển đáng lưu ý nhất trong quản trị học hiện đại

là chương trình quản trị theo mục tiêu (MBO- Management By Objectives) Khái niệm MBO, được hình thành bởi các tác giả tiên phong là Peter F Drucker, Mc Gregor vào giữa thập niên 1950, xu t ấ phát t th c t là cácừ ự ế nhà qu n lý đã b "sa đà" quá nhi u vào các chu i công vi c hàng ngàyả ị ề ỗ ệ

mà quên đi m c tiêu chính c a hụ ủ ọ và lần đầu tiên được phổ biến rộng rãi bởi Peter Drucker vào năm 1954 trong cuốn sách “Thực tiễn quản lý”

 Ban đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ

 Sau đó MBO là phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác trong lao động

 Gần đây MBO là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược

 Hiện nay MBO đóng vai trò chính( thay vì phụ trợ cho các công việc quản trị trước đây) trong tiến trình quản trị, hoặc nói khác, các hoạt động quản trị đều gắn liền với MBO như hình với bóng

I M t s khái ni m căn b n ộ ố ệ ả

 Ho ch đ nh ạ ị : Là m t quá trình n đ nh nh ng m c tiêu và xác đ nhộ ấ ị ữ ụ ị

bi n pháp tôt nh t đ đ t m c tiêu đó.ệ ấ ể ạ ụ

 M c tiêu ụ : Là nh ng mong đ i sẽ x y ra sau, m t th i gian sau, m tữ ợ ả ộ ờ ộ

th i gian nh t đ nh ờ ấ ị

Khái ni m MBO ệ liên quan ch t chẽ v i các khái ni m v quá trìnhặ ớ ệ ề

ho ch đ nh S dĩ nh th vì m c tiêu- là n n t ng c a ho ch đ nh.ạ ị ở ư ế ụ ề ả ủ ạ ị Trong đó vi c xác l p m c tiêu có hai cách khác nhau, m t là thi t l pệ ậ ụ ộ ế ậ

m c tiêu theo ki u truy n th ng, hai là ph ng th c s qu n tr theoụ ể ề ố ươ ứ ử ả ị

m c tiêuụ

Nó cho th y r ng các m c tiêu chung liên quan v i ban qu n lý Đi uấ ằ ụ ớ ả ề này cho phép h tr ph bi n cho h và đ t đ c các m c tiêu đó trỗ ợ ổ ế ọ ạ ượ ụ ở nên d dàng và nhanh chóng ễ

Theo quan điểm của Drucker : Quản lý mục tiêu đòi hỏi phải xác định

rõ ràng và rành mạch các mục tiêu hay các kết quả công việc mà ta mong muốn xây dựng các trương trình thực tế đẻ thực hiện chúng và đánh giá chính xác các thông số công việc bằng cách đo kết quả cụ thể theo các giai đoạn thực hiện các mục tiêu đã đề ra

Định nghĩa một cách đơn giản thì:

Qu n tr theo m c tiêu(MBO- ) ả ị ụ là m t quá trình chuy n các m c tiêuộ ể ụ

c a t ch c thành nh ng m c tiêu c a cá nhân đ th c hi n m c tiêuủ ổ ứ ữ ụ ủ ể ự ệ ụ kinh doanh c a t ch c.ủ ổ ứ

B CÁCH TIẾP CẬN QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU

I N i dung qu n tr theo m c tiêu ộ ả ị ụ

1) N i đ s d ng MBO ơ ể ử ụ

Các phong cách MBO là thích h p cho các doanh nghi p d a trênợ ệ ự tri th c khi nhân viên c a b n có th m quy n Đó là thích h p trongứ ủ ạ ẩ ề ợ cáctình hu ng mà b nmong mu n xây d ngqu n lýnhân viên vàkỹ năngố ạ ố ự ả lãnh đ ovàkhai tháckinh doanhsáng t o c a hạ ạ ủ ọ, ki n th c ng mvà sángế ứ ầ

ki nế

Qu n ả lýM c tiêu (ụ MBO) cũng đ c s d ngb icácgiám đ c đi uượ ử ụ ở ố ề hànhc a các t p đoànđa qu c gia(MNCs)cho các nhà qu n lýđ t n củ ậ ố ả ấ ướ

c a h n c ngoàiủ ọở ướ

Mục tiêu tổng thể

của tổ chức

Mục tiêu bộ phận

Mục tiêu các

phòng/ ban

Mục tiêu của các

cá nhân

2) Các tính năng Qu n lý theo m c tiêu MBO ả ụ

a C p d i tham gia (Superior) : MBO đòi h i c p trên và c p d iấ ướ ỏ ấ ấ ướ

đ nh n ra r ng s phát tri n c a m c tiêu là m t d án chung /ể ậ ằ ự ể ủ ụ ộ ự

ho t đ ng H ph i đ c ph i h p đ ng ý và vi t ra nhi m v c aạ ộ ọ ả ượ ố ợ ồ ế ệ ụ ủ mình và các khu v c trách nhi m trong công vi c c a mình.ự ệ ệ ủ

b Ph n thi t l p m c tiêu: MBO nh n m nh doanh nghi p l p m cầ ế ậ ụ ấ ạ ệ ậ ụ tiêu là h u hình, ki m ch ng và có th đo l ng đ c C p d iữ ể ứ ể ườ ượ ấ ướ tham kh o ý ki n v i c p trên c a mình đ t ra nh ng m c tiêuả ế ớ ấ ủ ặ ữ ụ

ng n h n c a mình Tuy nhiên, nó đ c ki m tra c c p trên vàắ ạ ủ ượ ể ả ấ

c p d i r ng các m c tiêu th c t và có th đ t đ c Tóm l i,ấ ướ ằ ụ ự ế ể ạ ượ ạ các m c tiêu đã đ c quy t đ nh chung thông qua s tham gia c aụ ượ ế ị ự ủ

t t c các c p.ấ ả ấ

c Làm cách nào đ đ t đ c k t qu t i đa: MBO là m t kỹ thu t cóể ạ ượ ế ả ố ộ ậ

h th ng và h p lý cho phép qu n lý đ đ t đ c k t qu t i đa tệ ố ợ ả ể ạ ượ ế ả ố ừ các ngu n l c có s n có b ng cách t p trung vào các m c tiêu cóồ ự ẵ ằ ậ ụ

th đ t đ c Nó cho phép nhi u t do cho c p d i đ th c hi nể ạ ượ ề ự ấ ướ ể ự ệ quy t đ nh sáng t o c a riêng mình Đi u này thúc đ y c p d iế ị ạ ủ ề ẩ ấ ướ

và đ m b o hi u su t t h ả ả ệ ấ ừ ọ

d H tr t c p trên: Khi c p d i làm cho các n l c đ đ t đ cỗ ợ ừ ấ ấ ướ ỗ ự ể ạ ượ

m c tiêu c a mình, bàn tay giúp đ c a c p trên luôn luôn có s n.ụ ủ ỡ ủ ấ ẵ Các hành vi c p trên nh là m t hu n luy n viên và cung c p l iấ ư ộ ấ ệ ấ ờ khuyên quý báu c a mình và h ng d n cho c p d i Đây là cáchủ ướ ẫ ấ ướ MBO t o đi u ki n giao ti p hi u qu gi a c p trên và c p d iạ ề ệ ế ệ ả ữ ấ ấ ướ

đ đ t các m c tiêu đ t m c tiêu.ể ạ ụ ặ ụ

Tóm l i, b n ch t MBO ạ ả ấ là thi t l p m c tiêu có s tham gia, l aế ậ ụ ự ự

ch n trình hành đ ng và ra quy t đ nh, nôm na là phân m c tiêu l n raọ ộ ế ị ụ ớ thành nhi u m c tiêu nh giao cho cá nhân th c hi n ề ụ ỏ ự ệ

1) Các “ m c tiêu” trong h th ng MBO ụ ệ ố

M c tiêu trong h th ng qu n lý này đ c chia làm 3 lo i:ụ ệ ố ả ượ ạ

* M c tiêu cho công vi c hàng ngày (Routine-Regular): Nh m đ m b oụ ệ ằ ả ả các công vi c hàng ngày duy trì đ c ho t đ ng c a t ch c Ví d báoệ ượ ạ ộ ủ ổ ứ ụ cáo đ nh kỳ, tuy n d ng, đào t o, ki m tra, ki m soát M c tiêu này liênị ể ụ ạ ể ể ụ quan đ n “ Làm t t công vi c trên nh ng đi u ki n s n có hay hoànế ố ệ ữ ề ệ ẵ thành công vi c đúng ch c năng”.ệ ứ

* M c tiêu gi i quy t v n đ ( Problem solving objectives): Đây làụ ả ế ấ ề

nh ng m c tiêu đ c đ ra đ gi i quy t nh ng v n đ khó khăn phátữ ụ ượ ề ể ả ế ữ ấ ề sinh nh m tránh nh ng tr ng i trong t ng lai ho c s u tái di n.ằ ữ ở ạ ươ ặ ự ễ

* M c tiêu đ i m i (innovative objectives): Th ng là m c tiêu dài h nụ ổ ớ ườ ụ ạ hay m c tiêu phát tri n c a t ch c Ví d : tái c c u t ch c, tin h cụ ể ủ ổ ứ ụ ơ ấ ổ ứ ọ hoá quá trình qu n lý, ph ng pháp làm vi c m i, c i ti n s n ph m vàả ươ ệ ớ ả ế ả ẩ quy trình

3) Các y u t ( đi u ki n) c b n c a MBO ế ố ề ệ ơ ả ủ

1 T p trung vào m t m c tiêu rõ ràng, c th ậ ộ ụ ụ ể

"Có một điều mà một hệ thống MBO nên cung cấp là tập trung", ông Andy Grove1, người hăng hái luyện tập MBO tại Intel Vì vậy, có mục tiêu của bạn chính xác và giữ số của họ nhỏ Hầu hết mọi người không tuân theo quy tắc này, cố gắng tập trung vào tất cả mọi thứ, và kết thúc với không tập trung ở tất cả

Đối với MBO có hiệu quả, các nhà quản trị cá nhân phải hiểu rõ các mục tiêu cụ thể của công việc của họ và làm thế nào những mục tiêu phù hợp với mục tiêu tổng thể của công ty theo quy định của ban giám đốc "Một công việc của nhà quản lý phải dựa trên một nhiệm vụ để được thực hiện để đạt được mục tiêu của công ty quản lý cần được hướng dẫn và kiểm soát bởi các mục tiêu hiệu suất hơn là bởi ông chủ của mình."

2 Tập thể ra quyết định.

Mục tiêu phải được sự thỏa thuận của người thực hiện Ví dụ như tổ trưởng nhận mục tiêu từ trưởng phòng và giao cho từng nhân viên, thì phải chỉ rõ mục tiêu của trưởng phòng giao, mỗi người có trách nhiệm như thế nào Chia nhỏ nó ra, mỗi người làm tốt thì để đạt được mục tiêu lớn

Tuy nhiên phải đạt được sự cân bằng giữa quản lý và nhân viên trao

quyền.Các hoạt động này MBO tương thích với trao quyền, nếu bạn thực

hiện theo các nguyên tắc chính của việc phân cấp: nói với mọi người những

gì đang được thực hiện, nhưng cho phép họ đạt được điều đó theo cách riêng của họ Để làm cho các nguyên tắc làm việc tốt, mọi người cần để có thể phát triển cá nhân Hơn nữa, những người khác nhau có hệ thống phân cấp các nhu cầu khác nhau và do đó cần được quản lý khác nhau nếu chúng được thực hiện tốt và đạt được tiềm năng của họ

1Andrew Stephen ("Andy") Grove (born 2 September 1936), CEO of

Trao quyền công nhận “sự sụp đổ của hệ thống chỉ huy và kiểm soát, nhưngvẫn còn là một thuật ngữ của quyền lực và xếp hạng Một nhà quản lý nên xem các thành viên của mình hoặc nhóm của cô như một dây dẫn đối với người chơi trong dàn nhạc giao hưởng dưới sự chỉ huy của nhạc trưởng, như những cá nhân có kỹ năng đặc biệt đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp Trong khi mọi người vẫn còn cấp dưới, cấp trên, ngày càng phụ thuộc vào các cấp dưới để nhận được kết quả trong khu vực của họ trách nhiệm, nơi họ có kiến thức cần thiết Đến lượt mình, các cấp dưới phụ thuộc vào cấp trên chỉ đạo và trên tất cả, để xác định những gì 'điểm' nếu cho toàn

bộ tổ chức, đó là, tiêu chuẩn và giá trị, hiệu suất và kết quả là gì "

3.Có thời hạn.

Nếu chỉ nói phấn đấu thực hiện mục tiêu mà không có thời gian thì không được, bao lâu, lúc nào, phải cụ thể

4.Kiểm tra tiến độ thực hiện.

Kiểm tra để nếu có sai sót thì khắc phục kịp thời, nhanh chóng Nếu tới lúc giao nộp mới phát hiện thì rất khó có thể sữa chữa được mà còn ảnh hưởng đến mục tiêu của những cá nhân khác

4) B n cam k t c b n c a MBO hi n nay: ố ế ơ ả ủ ệ

 S cam k t c a qu n tr viên cao c p (trách nhi m lãnh đ o) v iự ế ủ ả ị ấ ệ ạ ớ

h th ng MBO Đây là y u t c b n, thi u nó MBO sẽ không thệ ố ế ố ơ ả ế ể tri n khai đ c.ể ượ

 S h p tác c a các thành viên trong t ch c đ xây d ng m c tiêuự ợ ủ ổ ứ ể ự ụ chung

 S t nguy n t giác v i tinh th n t qu n c a các thành viên đự ự ệ ự ớ ầ ự ả ủ ể thi hành k ho ch chung.ế ạ

 T ch c ki m soát đ nh kỳ vi c th c hi n k ho ch và th c hi nổ ứ ể ị ệ ự ệ ế ạ ự ệ các hành đ ng đi u ch nh thích h p.ộ ề ỉ ợ

5) Nguyên t c đánh giá ắ

 Nguyên t c tham gia: S đ ng viên gia tăng khi s tham gia raắ ự ộ ự quy t đ nh và thi t l p m c tiêu gia tăng.ế ị ế ậ ụ

 Nguyên t c ph n h i: S đ ng viên gia tăng khi h bi t h đang ắ ả ồ ự ộ ọ ế ọ ở đâu

 Nguyên t c quy n l i hài hòa: S đông viên gia tăng ki vi c theoắ ề ợ ự ệ

đu i m c tiêu c a t ch c đi li n v i s thành đ t c a cá nhân.ổ ụ ủ ổ ứ ề ớ ự ạ ủ

 Nguyên t c công nh n: S đ ng viên nh m đ t đ n m c tiêu c aắ ậ ự ộ ằ ạ ế ụ ủ

t ch c gia tăng khi đóng góp c a nhân viên đ c công nh n.ổ ứ ủ ượ ậ

6) Đi u ki n c a MBO ề ệ ủ

Để thực hiện mục tiêu MBO và thiết lập mục tiêu hiệu quả hơn,

Drucker sử dụng các từu viết tắt SMART để thiết lập các mục tiêu đã đạt được và mọi người cảm thấy có trách nhiệm

Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART:

- Specific – cụ thể, dễ hiểu

- Measurable - đo lương được

- Achievable – vừa sức

- Realistics – thực tế

- Timebound – có thời gian

Hiện nay, một số quan niệm phát triển nguyên tắc SMART thành nguyên tắc SMARTER

Đó là:

- Excited - t o ph n khích.ạ ấ

- Recorded(rewards) – đ c ghi nh n ho c g n v i ph n th ng.ượ ậ ặ ắ ớ ầ ưở

 Specific – c th , d hi u ụ ể ễ ể

- Ch tiêu ph i c th vì nó đ nh h ng cho các ho t đ ng trongỉ ả ụ ể ị ướ ạ ộ

t ng lai.ươ

- Đ ng nói m c tiêu c a b n là d n đ u th tr ng trong khi đ i thừ ụ ủ ạ ẫ ầ ị ườ ố ủ đang chi m 40% th ph n.ế ị ầ

- Hãy đ t m c tiêu chi m t i thi u 41% th ph n, t đó b n sẽ bi tặ ụ ế ố ể ị ầ ừ ạ ế mình còn ph i c đ t bao nhiêu % n a.ả ố ạ ữ

 Measurable – đo l ng đ c ườ ượ

- Ch tiêu này mà không do l ng đ c thì không bi t có đ t đ c hayỉ ườ ượ ế ạ ượ không?

- Đ ng ghi: “ph i tr l i th c a khách hàng ngay khi có th ” Hãy yêuừ ả ả ờ ư ủ ể

c u nhân viên tr l i th ngay trong ngày nh n đ c.ầ ả ờ ư ậ ượ

 Achievable – v a s c ừ ứ

- Ch tiêu ph i có tính thách th c đ c g ng, nh ng cũng đ ng đ tỉ ả ứ ể ố ắ ư ừ ặ

ch tiêu lo i không th đ t đ c.ỉ ạ ể ạ ượ

- N u b n không có gi ng ca tr i phú thì đ ng đ t ch tiêu tr thànhế ạ ọ ờ ừ ặ ỉ ở siêu sao

 Realistics – th c t ự ế

- Đây là tiêu chí đo l ng s cân b ng gi a kh năng th c hi n so ườ ự ằ ữ ả ự ệ

v i ngu n l c c a doanh nghi p b n (th i gian, nhân s , ti n ố ồ ự ủ ệ ạ ờ ự ề

b c ).ạ

- Đ ng đ t ch tiêu gi m 20 kg trong m t tháng đ đ t tr ng l ng ừ ặ ỉ ả ộ ể ạ ọ ượ

lý t ng 45 kg trong vòng m t tháng, nh v y là không th c t ưở ộ ư ậ ự ế

 Timebound – có th i h n.ờ ạ

- M i công vi c ph i có th i h n hoàn thành, n u không nó sẽ b trìọ ệ ả ờ ạ ế ị hoãn

- Th i gian h p lý giúp b n v a đ t đ c m c tiêu l i v a d ng s cờ ợ ạ ừ ạ ượ ụ ạ ừ ưỡ ứ cho các m c tiêu khác.ụ

 Excited – t o ph n khích ạ ấ

- Công ty ph i liên k t đ c l i ích c a công ty và l i ích c a các chả ế ượ ợ ủ ợ ủ ủ

th khác.ể

- Khi các b ph n, nhân viên tham gia th c hi n m c tiêu, h sẽ đ cộ ậ ự ệ ụ ọ ượ kích thích nh th nào N u công ty không có ch đ này, vi c th cư ế ế ế ộ ệ ự

hi n m c tiêu sẽ không có hi u qu ệ ụ ệ ả

 Recorded (rewards) – đ c ghi nh n ho c g n v i ph n th ng ượ ậ ặ ắ ớ ầ ưở

Hi u qu c a vi c th c hi n m c tiêu sẽ tăng lên khi k t qu vi cệ ả ủ ệ ự ệ ụ ế ả ệ

th c hi n nó có liên quan đ n các ph n th ng, ch ng h n nh s giaự ệ ế ầ ưở ẳ ạ ư ự tăng ti n l ng, các c h i thăng ti n ho c các ph n th ng khác.ề ươ ơ ộ ế ặ ầ ưở

Ngoài ra t E, có th là ừ ể Engagement – liên k tế , Ralevant - là thích đáng

II Quá trình tri n khai MBO ể

1.Quá trình MBO – 5 b ướ ủ c c a Peter Drucker

Peter Drucker đã phác th o quá trình năm b c cho MBO th hi nả ướ ể ệ trong hình 1 bên d i M i giai đo n có nh ng thách th c c th màướ ỗ ạ ữ ứ ụ ể

c n đ c ầ ượ

gi i quy t cho toàn b h th ng làm vi c hi u qu ả ế ộ ệ ố ệ ệ ả

Bước 1: Đặt hoặc Xem xét các mục tiêu của tổ chức

Xác đ nh rõ ràng m c tiêu chi n l c t ch c.ị ụ ế ượ ổ ứ

B c 2: Đ a m c tiêu xu ng c p d i ướ ư ụ ố ấ ướ

Đ h tr các nhi m v , t ch c c n ph i thi t l p các m c tiêuể ỗ ợ ệ ụ ổ ứ ầ ả ế ậ ụ

rõ ràng và m c tiêu, sau đó c n ph i thác xu ng t m t c p đ t ch cụ ầ ả ố ừ ộ ấ ộ ổ ứ

ti p theo cho đ n khi chúng ta đ t đ n t t c m i ng i.ế ế ạ ế ấ ả ọ ườ

Đ i v i m i m c tiêu, b n c n ph i thi t l p các m c tiêu rõ ràngố ớ ỗ ụ ạ ầ ả ế ậ ụ

và các tiêu chu n hi u su t Đó là b ng cách s d ng các b n có thẩ ệ ấ ằ ử ụ ạ ể theo dõi s ti n b c a toàn b t ch c Đây cũng là quan tr ng cho k tự ế ộ ủ ộ ổ ứ ọ ế

qu giao ti p, và đ đánh giá s phù h p c a các m c tiêu đã đ c thi tả ế ể ự ợ ủ ụ ượ ế

l p.ậ

Bước 3: Khuyến khích sự tham gia trong thiết lập mục tiêu.

Mọi người đều cần phải hiểu mục tiêu cá nhân của họ như thế nào phù hợp với các mục tiêu của tổ chức

Thay vì mù quáng theo đ n đ t hàng, qu n lý, giám sát, và ng i laoơ ặ ả ườ

đ ng trong m t h th ng MBO bi t nh ng gì c n ph i đ c th c hi nộ ộ ệ ố ế ữ ầ ả ượ ự ệ

và do đó không c n ph i đ c đ t xung quanh B ng cách đ y ra quy tầ ả ượ ặ ằ ẩ ế

đ nh và trách nhi m thông qua các t ch c, đ ng viên m i ng i đ gi iị ệ ổ ứ ộ ọ ườ ể ả quy t nh ng v n đ h ph i đ i m t v i thông minh và cung c p choế ữ ấ ề ọ ả ố ặ ớ ấ

h nh ng thông tin h c n ph i thích ng linh ho t v i hoàn c nh thayọ ữ ọ ầ ả ứ ạ ớ ả

đ i th ng qua m t quá trình có s tham gia t t c m i ng i trong tổ ố ộ ự ấ ả ọ ườ ổ

ch c sẽthi t l p c a mình m c tiêu riêng, có h tr các m c tiêu chungứ ế ậ ủ ụ ỗ ợ ụ

c a đ i bóng, có h tr các m c tiêu c a các b ph n, có h tr các m củ ộ ỗ ợ ụ ủ ộ ậ ỗ ợ ụ tiêu c a đ n v kinh doanh và h tr các m c tiêu c a t ch c.ủ ơ ị ỗ ợ ụ ủ ổ ứ

Bước 4: Giám sát tiến trình.

Bởi vì các mục tiêu và mục tiêu là SMART, họ đo lường được Họ không đánh giá bản thân, vì vậy bạn phải tạo ra một hệ thống giám sát tín hiệu khi mọi thứ khỏi đường đua Hệ thống giám sát này có đ c k p th i,ượ ị ờ

đ đ v n đ này có th đ c x lý tr c khi chúng đe d a thành t uủ ể ấ ề ể ượ ử ướ ọ ự

m c tiêu V i hi u ng khác, m c tiêu không đ c thi t l p trong s côụ ớ ệ ứ ụ ượ ế ậ ự

l p, vì v y không đáp ng đ c các m c tiêu trong m t khu v c sẽ nhậ ậ ứ ượ ụ ộ ự ả

h ng đ n m c tiêu kh p m i n i.ưở ế ụ ở ắ ọ ơ

M t khác, nó là đi u c n thi t mà b n đ m b o r ng các m c tiêuặ ề ầ ế ạ ả ả ằ ụ không đ c lái xe hành vi b t l i b i vì h đã không đ c thi t k m tượ ấ ợ ở ọ ượ ế ế ộ cách chính xác Ví d , m t m c tiêu trung tâm cu c g i k t thúc t t cụ ộ ụ ộ ọ ế ấ ả các cu c g i trong vòng b y phút có th có ích trong vi c khuy n khíchộ ọ ả ể ệ ế nhân viên đ x lý m i cu c g i r t ch y, và không chi tiêu không c nể ử ỗ ộ ọ ấ ạ ầ thi t th i gian trò chuy n Tuy nhiên, nó có th đ c r ng 'cu c g i c aế ờ ệ ể ượ ằ ộ ọ ủ khách hàng đang tr nên ph c t p h n, có lẽ vì m t s n ph m m i bở ứ ạ ơ ộ ả ẩ ớ ị

l i, và g i đi u hành trung tâm đã ch m d t cu c g i sau khi 6 phút 59ỗ ọ ề ấ ứ ộ ọ giây đ đáp ng m c tiêu c a h , đ l i khách hàng g i l i, th t v ng.ể ứ ụ ủ ọ ể ạ ọ ạ ấ ọ Trong tình hu ng này, quá trình giám sát nên nh n s thay đ i trongố ậ ự ổ môi tr ng m c ườ ụ

tiêu và thay đ i m c tiêu m t cách thích h p.ổ ụ ộ ợ

B c 5: Đánh giá và th ng hi u su t ướ ưở ệ ấ

MBO đ c thi t k đ c i thi n hi u su t t c các c p c a tượ ế ế ể ả ệ ệ ấ ở ấ ả ấ ủ ổ

ch c Đ đ m b o đi u này x y ra, b n c n ph i đăth m t h th ngứ ể ả ả ề ả ạ ầ ả ộ ệ ố đánh giá toàn di n t i ch ệ ạ ỗ

Nh m c tiêu đã đ c xác đ nh m t cách c th , đo l ng đ c và theoư ụ ượ ị ộ ụ ể ườ ượ

th i gian, các khía c nh đánh giá c a MBO là t ng đ i đ n gián Nhânờ ạ ủ ươ ố ơ viên đ c đánh giá hi u su t c a h đ i v i m c tiêu đ t đ c (choượ ệ ấ ủ ọ ố ớ ụ ạ ượ phép m t cách thích h p cho nh ng thay đ i trong môi tr ng.) T t cộ ợ ữ ổ ườ ấ ả

nh ng gì còn l i đ làm là g n m c tiêu thành tích đ khen th ng, vàữ ạ ể ắ ụ ể ưở

có lẽ b i th ng và cung c p các thông tin ph n h i thích h p.ồ ườ ấ ả ồ ợ

Nhân viên sẽ đ c cung c p thông tin ph n h i v m c đích c a hượ ấ ả ồ ề ụ ủ ọ cũngnh các m c tiêu c a t ch c Hãy ch c ch n r ng b n nh nguyênư ụ ủ ổ ứ ắ ắ ằ ạ ớ

t c có s tham gia: Khi b n trình bày k t qu toàn t ch c, b n có m tắ ự ạ ế ả ổ ứ ạ ộ

c h i khác đ liên k t các bu i bi u di n c a nhóm cá nhân đ ho tơ ộ ể ế ổ ể ễ ủ ể ạ

đ ng doanh nghi p Cu i cùng là nh ng gì MBO là t t c v và t i saoộ ệ ố ữ ấ ả ề ạ khi đ c th c hi n đúng, nó có th thúc đ y hi u su t và năng su tượ ự ệ ể ẩ ệ ấ ấ trong toàn t ch c ổ ứ

Khi b n th ng thành đ t m c tiêu b n gi m t thông đi p rõ ràng choạ ưở ạ ụ ạ ử ộ ệ

t t cấ ả

m i ng i đ t đ c m c tiêu có giá tr và quá trình MBO không ch làọ ườ ạ ượ ụ ị ỉ

m t t p th d c nh ng m t khía c nh thi t y u c a đánh giá hi u qu ộ ậ ể ụ ư ộ ạ ế ế ủ ệ ả

T m quan tr ng c a đánh giá công b ng và chính xác nh ng đi m n iầ ọ ủ ằ ữ ể ổ

b t hi u su t lý do t i sao thi t l p các m c tiêu và các ch s đo l ngậ ệ ấ ạ ế ậ ụ ỉ ố ườ

hi u su t rõ ràng là r t c n thi t đ i v i h th ng MBO.ệ ấ ấ ầ ế ố ớ ệ ố

L p l i chu kỳặ ạ

Sau khi trải qua quá trình năm giai đoạn, chu kỳ bắt đầu một lần nữa, với một đánh giá, mục tiêu chiến lược của công ty trong ánh sáng thực hiện

và giám sát môi trường

Khi b n th ng thành đ t m c tiêu b n g i m t thông đi p rõ ràng choạ ưở ạ ụ ạ ử ộ ệ

t t c m i ng i đ t đ c m c tiêu có giá tr và quá trình MBO khôngấ ả ọ ườ ạ ượ ụ ị

ch là m t t p th d c nh ng m t khía c nh thi t y u c a đánh giáỉ ộ ậ ể ụ ư ộ ạ ế ế ủ

hi u qu T m quan tr ng c a đánh giá công b ng và chính xác nh ngệ ả ầ ọ ủ ằ ữ

đi m n i b t hi u su t lý do t i sao thi t l p các m c tiêu và các ch sể ổ ậ ệ ấ ạ ế ậ ụ ỉ ố

đo l ng hi u su t rõ ràng là r t c n thi t đ i v i h th ng MBO.ườ ệ ấ ấ ầ ế ố ớ ệ ố

2 Xác đ nh m c tiêu c p d ị ụ ấ ướ i.

- C p trên thông báo cho c p d i v m c tiêu, chi n l c c a côngấ ấ ướ ề ụ ế ượ ủ ty

- C p trên cùng v i c p d i bàn b c th o lu n v nh ng m c tiêuấ ớ ấ ướ ạ ả ậ ề ữ ụ

mà c p d i có th th c hi n.ấ ướ ể ự ệ

- C p trên đóng vai trò là c v n ki n nh n, khuy n khích c p d iấ ố ấ ế ẫ ế ấ ướ

đ ra m c tiêu.ề ụ

- M c tiêu đ c đ ra ph i do s ch đ ng c a c p d i.ụ ượ ề ả ự ủ ộ ủ ấ ướ

- M c tiêu đ a ra ph i h tr t t cho m c tiêu cao h n và h tr ụ ư ả ỗ ợ ố ụ ơ ỗ ợ

m c tiêu các b ph n khác.ụ ộ ậ

3 Th c hi n m c tiêu ự ệ ụ

- C p trên cung c p các đi u ki n và ph ng ti n c n thi t cho c pấ ấ ề ệ ươ ệ ầ ế ấ

d i.ướ

- C p d i ch đ ng sáng t o xây d ng và th c hi n k ho ch.ấ ướ ủ ộ ạ ự ự ệ ế ạ

C p trên nên trao quy n h n t i đa cho c p d i trong vi c th cấ ề ạ ố ấ ướ ệ ự

hi n nhi m vệ ệ ụ

3.1 K ho ch th c hi n m c tiêu (gantt)ế ạ ự ệ ụ

- S d ng bi u đ Gant đ qu n lý tôi sẽ gi i thi u c th h n trongử ụ ể ồ ể ả ớ ệ ụ ể ơ

m c s s ng Microsoft Project sau này.ụ ử ụ

- Hu n luy n cho nhân viên v ý nghĩa c a m c tiêu.ấ ệ ề ủ ụ

- Gi i thích các n i dung trong m c tiêu.ả ộ ụ

- Gi i thích các b c đ th c hi n m c tiêu, trách nhi m c a m i ả ướ ể ự ệ ụ ệ ủ ỗ thành viên tham gia

- Gi i thích các chính sách và ngu n l c đ th c hi n m c tiêu.ả ồ ự ể ự ệ ụ

- Đ a ra yêu c u và m c tiêu c a t ng nhân viênư ầ ụ ủ ừ

4 Ti n hành ki m tra và hi u ch nh ế ể ệ ỉ