LOGISTICS CHIẾN LƯỢC KÉO ĐẨY

Chiến lược “kéo” thay thế dần cho chiến lược “đẩy” là một trong ba xu hướng của logistics trong vài thập niên đầu của thế kỷ XXISự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đã đẩy vòng đời sản phẩm trở nên ngắn hơn, tác động lớn đến hoạch định và tổ chức sản xuất. Nếu như trước kia vòng đời sản phẩm kéo dài từ 510 năm thì ưu tên số một của các tập đoàn là tiêu chuẩn hóa sản phẩm, tổ chức sản xuất theo dây chuyền, sản xuất theo phương pháp đẩy với số lượng lớn để hạ giá thành sản phẩm nhờ sản xuất với quy mô lớn và vận dụng đường cong kinh nghiệm, nhưng hiện nay vòng đời của sản phẩm ngắn hơn, vấn đề sống còn không phải là việc mở rộng quy mô sản xuất tới mức tối đa, mà là phải linh hoạt thay đổi quy trình sản xuất theo nhu cầu thực tế.

CHIẾN LƯỢC KÉO & ĐẨY

Nhóm thực hiện: Nhóm 7

Hà Nội, tháng 3-2012

Khoa Kinh tế & Kinh doanh Quốc tế

Danh sách thành viên nhóm 7

1 Đinh Quốc Đạt

2 Nguyễn Việt Dũng

3 Lê Đức Hiếu

4 Trịnh Đình Hiếu

5 Nguyễn Viết Hoàng

6 Bùi Mạnh Hùng

7 Nguyễn Hữu Linh

8 Phạm Văn Phong

9 Ngô Văn Vũ

10.Nguyễn Trọng Tài

Phần 1: TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS KÉO(PULL)

VÀ ĐẨY (PUSH)

1.1Khái niệm

Logistics đẩy Logistics kéo

Bản chất Logistics đẩy là phương pháp tổ

chức sản xuất theo dự báo nhu cầu thị trường Phương pháp này tạo ra hàng tồn kho và “đẩy”

hàng ra thị trường để đáp ứng nhu cầu thực tế

Logistics kéo hoạch định sản xuất dựa trên nhu cầu và đơn hàng thực

tế của thị trường, có nghĩa là nhu cầu của khách hàng “kéo” hàng sản xuất về phía thị trường Phương pháp này còn có tên gọi là Hoãn, vì các Cty không sản xuất sản phẩm trước mà trì hoãn đến khi nhận được đơn hàng mới tiến hành tổ chức sản xuất

Về bản chất, Nền sản xuất dựa trên

logistics kéo đối lập hẳn với cơ chế logistics đẩy truyền thống trước đây – đó là cơ chế sản xuất được điều khiển bởi cung (supply -driven) và được dẫn dắt, chỉ đạo theo một kế hoạch sản xuất đã

được sắp đặt trước

Logistics kéo là quá trình sản xuất được dẫn dắt bởi hoạt động trao đổi mua bán trên thực tế hơn là dự đoán mức nhu cầu

Ưu điểm Ưu điểm là hạ giá thành sản

phẩm nhờ phát huy tính kinh tế

về quy mô và đường cong kinh nghiệm (hiện tượng kỹ năng của người lao động tăng lên dẫn đến tăng năng suất lao động)

• Giảm thời gian đặt hàng nhờ khả năng dự báo tốt hơn những đơn đặt hàng sắp đến của các nhà bán lẻ

• Giảm tồn kho của các nhà bán lẻ khi mức tồn kho ở những cơ sở này tăng với thời gian đặt hàng

• Giảm sự biến thiên trong hệ thống

và, đặc biệt, sự biến thiên mà các nhà sản xuất đối mặt do thời gian đặt hàng giảm

• Giảm tồn kho của nhà sản xuất nhờ giảm sự biến thiên

Nhược

điểm

Thay vì chỉ tối ưu hóa trong sản xuất nhưng lại làm tăng chi phí trong lưu thông

• Không có khă năng đáp ứng sự

Khó khăn hơn trong việc tận dụng được lợi thế của kinh tế theo qui

mô trong việc sản xuất và vận chuyển khi hệ thống không được

thay đổi của nhu cầu thị trường

• Sự lạc hậu của tồn kho trong chuỗi cung ứng khi nhu cầu đối với một vài sản phẩm biến mất (giảm sút)

hoạch định xa về thời gian

1.2 Xu hướng-vai trò logistics “đẩy” & “kéo” hiện nay

Chiến lược “kéo” thay thế dần cho chiến lược “đẩy” là một trong ba xu hướng của logistics trong vài thập niên đầu của thế kỷ XXI

Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đã đẩy vòng đời sản phẩm trở nên ngắn hơn, tác động lớn đến hoạch định và tổ chức sản xuất Nếu như trước kia vòng đời sản phẩm kéo dài từ 5-10 năm thì ưu tên số một của các tập đoàn

là tiêu chuẩn hóa sản phẩm, tổ chức sản xuất theo dây chuyền, sản xuất theo phương pháp "đẩy" với số lượng lớn để hạ giá thành sản phẩm nhờ sản xuất với quy mô lớn và vận dụng đường cong kinh nghiệm, nhưng hiện nay vòng đời của sản phẩm ngắn hơn, vấn đề sống còn không phải là việc mở rộng quy mô sản xuất tới mức tối đa, mà là phải linh hoạt thay đổi quy trình sản xuất theo nhu cầu thực tế Sự biến đổi đó dẫn đến phải áp dụng phương pháp quản lý logistics kéo nhằm tối ưu hóa toàn hệ thống logistics (từ cung ứng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị đầu vào cho đến sản xuất, lưu thông và tiêu thụ) thay vì chỉ tối ưu hóa trong sản xuất nhưng lại làm tăng chi phí trong lưu thông (do tăng tồn kho) như trước đây Chính vì vậy, ngày càng có nhiều công ty logistics

"đẩy" chuyển sang phương thức "kéo"

Nền sản xuất dựa trên logistics kéo đối lập hẳn với cơ chế logistics đẩy truyền thống trước đây Logistics kéo là quá trình sản xuất được dẫn dắt bởi hoạt động trao đổi mua bán trên thực tế hơn là dự đoán mức nhu cầu Cơ chế "cần kéo" (logistics kéo) chỉ sản xuất những sản phẩm đã được bán hoặc được khách hàng đặt hàng mua Đây chính là mô hình được điều khiển bởi cầu (demand - driven) nhằm mục tiêu chính là đáp ứng được nhu cầu dự trữ cuối cùng của người tiêu dùng rong khi, cơ chế hậu cần “đẩy” hạn chế khả năng liên kết giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối, thì cơ chế hậu cần “kéo” đã đạt được mức thành công cao hơn và tính hiệu quả của quá trình liên kết Hơn nữa, sự trao đổi số lượng cầu cần (demand data) bao gồm cá số lượng mua bàn cần thiết

sẽ giúp thống nhất hội tụ giữa mức cung của người sản xuất với cầu của người tiêu dùng

PHẦN II- HỖN HỢP LOGISTICS KÉO-ĐẨY

2.1 Nguyên nhân dẫn đến sự hôn hợp hai phương pháp logistics

Chiến lược đẩy hay các chương trình hành động hoạt động dựa trên một giả định then chốt duy nhất: việc dự đoán chính xác được nhu cầu trong tương lai Khi nhu cầu nằm trong tầm dự đoán, chúng ta hoàn toàn có thể đẩy các nguồn lực một cách hiệu quả đúng lúc, đúng chỗ

Tuy nhiên, khi khả năng dự đoán bị thu hẹp, bị che khuất bởi những biến động khôn lường trong giai đoạn chuyển đổi như hiện nay, Các chương trình hành động theo kiểu cũ trở thành “chướng ngại vật” cho việc phản ứng hiệu quả trước sự thay đổi không ngờ trong nhu cầu của công chúng

Nền tảng sức kéo hiện đang phát triển tương đối khác so với mô hình đẩy Khả năng mở rộng quy mô lớn hơn, kết nối được hàng nghìn thành tố vừa đa dạng, vừa chuyên biệt cùng tham gia Tuy nhiên, Nền tảng này nhất thiết phải hoạt động hiệu quả theo xu hướng có khả năng điều chỉnh quy mô Phương pháp logistics kéo cũng tạo nên khó khăn hơn trong việc tận dụng được lợi thế của kinh tế theo qui mô trong việc sản xuất và vận chuyển khi hệ thống không được hoạch định xa về thời gian

Như vậy, một hỗn hợp chiến lược “kéo” và “đẩy” cần được sử dụng một cách linh hoạt và phù hợp với biến động của thị trường

2.2 Kết hợp giữa hai chiến lược “kéo” và “đẩy”

Trong chiến lược kéo-đẩy, một số giai đoạn của chuỗi cung ứng, đặc biệt là những giai đoạn đầu tiên, được thực hiện theo cách tiếp cận đẩy trong khi các giai đoạn còn lại sử dụng chiến lược kéo Ranh giới giữa các giai đoạn dựa trên chiến lược đẩy và các giai đoạn dựa trên chiến lược kéo được gọi là ranh giới

2.3 Khi nào nên kéo- khi nào nên đẩy hay kéo-đẩy

Giáo sư David Simchi thuộc Viện Công nghệ Massachusetts (bang Massachusetts, Mỹ), đã thực hiện một sơ đồ giúp doanh nghiệp xác định chiến lược sản xuất của mình là theo chiến lược đẩy hay chiến lược kéo Mô hình này được dựa trên đặc tính của sản phẩm cung ứng cho thị trường qua 2 yếu tố: Tính không chắc chắn về nhu cầu (demand uncertainty, tức sự không chắc chắn trong nhu cầu khách hàng) và tính kinh tế nhờ quy mô (economies of scale, được hiểu là sự gia tăng lượng sản phẩm trên một quy trình sản xuất làm giảm chi phí sản xuất trung bình của một đơn vị sản xuất)

Việc phân tích ma trận “kết hợp chiến lược chuỗi cung ứng & tính năng sản phẩm” của Simchi-Levi sẽ giúp trả lời câu hỏi” Khi nào nên kéo-khi nào nên đẩy)

Theo mô hình của Giáo sư Simchi, các loại sản phẩm được tổng quát thành 4 nhóm tương ứng với 2 đặc tính trên

Đối với nhóm I, điển hình là các doanh nghiệp kinh doanh đồ công nghệ cao

hay may mặc, khi mức độ chắc chắn về nhu cầu của sản phẩm không cao và việc tích hợp các đơn hàng lại không giúp cắt giảm chi phí thì áp dụng chiến lược kéo

Đối với nhóm II, điển hình là việc kinh doanh những đồ tạp hóa, kinh tế nhờ

quy mô nhờ tích hợp các nhu cầu được dự báo và mức độ chắc chắn về nhu cầu tiêu thụ cao, doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược đẩy Đây là đặc trưng của nhóm hàng thực phẩm chế biến Chiến lược đẩy sẽ giảm rủi ro khi nhu cầu tiêu thụ không được chắc chắn

Đối với sản phẩm ở nhóm III và IV, việc lựa chọn chiến lược lược phù hợp là

không đơn giản Với nhóm số IV, ngành công nghiệp trang trí - nội thất gồm những sản phẩm đa dạng về màu sắc, kích cỡ, chủng loại và sự không chắc chắn trong nhu cầu là thấp, chi phí vận chuyển sẽ cao Doanh nghiệp cần phân biệt sản phẩm và chiến lược phân phối nhằm giảm chi phí vận chuyển Bằng cách thiết lập các cửa hàng bán lẻ, khi khách đặt hàng, đơn hàng sẽ được gửi về công ty và sản xuất theo đúng đơn hàng đó Tuy nhiên, khi giao hàng, nhằm đạt được tính kinh tế nhờ quy mô, công ty không những giao sản phẩm theo đơn hàng mà còn tích hợp thêm các sản phẩm khác đến của hàng và khu vực kinh doanh Đây là chiến lược đẩy - kéo kết hợp

Khi sản phẩm sản xuất kinh doanh nằm vào nhóm thứ III với các đặc tính không chắc chắn về nhu cầu thấp, tính kinh tế nhờ quy mô có xu hướng thấp, vòng đời sản phẩm ngắn; doanh nghiệp nên thiết lập "chiến lược lấp đầy" những điểm kinh doanh Khi lượng tồn kho của các điểm kinh doanh dưới mức

an toàn, lệnh sản xuất sẽ được phát ra Chiến lược này cũng thuộc dạng đẩy -kéo, cụ thể là "kéo" trong sản xuất và phân phối, "đầy" ra thị trường bán lẻ Hiện Metro đang thực hiện chiến lược này cùng các nhà sản xuất hàng tiêu dùng như Unilever, Nestle nhằm cùng nhau kiểm soát tốt lượng hàng tồn kho Như vậy, khi áp dụng chiến lược đẩy - kéo đối với nhóm sản phẩm số III và IV, cấn tích hợp các nhu cầu về sản phẩm, địa lý và cả thời gian

Như vậy hoạt động sản xuất kinh doanh thành công hay không tùy thuộc vào việc doanh nghiệp so sánh, đối chiếu và tìm hiểu xem các công ty đối thủ mạnh đang làm gì, từ đó rút kinh nghiệm và đưa ra chiến lược phù hợp

2.4 Các trường hợp áp dụng hỗn hợp phương pháp kéo- đẩy

Trường hợp 1: Ngành tạp hóa Khi Peapod được thành lập 11 năm trước, ý

tưởng là phải thiết lập một chiến lược kéo thuần túy, không có tồn kho và không có cơ sở Khi kháchhàng đặt hàng, Peapod sẽ lấy sản phẩm từ siêu thị gần đó Chiến lược này làm nảy sinh mộtvấn đề lớn vì tỷ lệ cạn dự trữ là khá cao (khoảng 8 đến 10%) Trong một vài năm gần đây, Peapod đã thay đổi mô hình kinh doanh sang chiến lược đẩy-kéo bằng cách thiết lập một sốnhà kho, tỷ

lệ cạn dự trữ là thấp hơn 2% Quan sát trong trường hợp này, phần đẩy là tỷ lệ củachuỗi cung ứng ưu tiên để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và phần kéo bắt đầu từ các đơn hàng

của khách hàng

Trường hợp 2: Ngành sách là một ví dụ khác về sự phát triển của các chiến

lược chuỗi cung ứng từ kéo đến đẩy và sau đó từ đến đẩy-kéo Cho đến tận bây giờ, Barnes và Noble có chuỗi cung ứng đẩy điển hình Khi Amazon.com được thành lập khoảng sáu năm trước đây, chuỗi cung ứng của họ là hệ thống thuần kéo, không có nhà kho và không có tồn kho Thực ra, vào thời điểm đó nhóm sách Ingram (Ingram book group) phục vụ cho hầu hết nhu cầu khách hàng của Amazon Ingram Book có thể kết hợp nhiều khách hàng và nhà cung ứng nhằm đạt tính hiệu quả nhờquy mô Vì vậy mô hình kéo mà Amazon sử dụng là

chiến lược thích hợp khi Amazon xây dựng thương hiệu cho mình Khi số lượng và nhu cầu gia tăng, hai vấn đề này trở nên rõ ràng Trước tiên mức phục

vụ của Amazon bị ảnh hưởng bởi năng lực phân phối của Ingram Book, mà năng lực này bị chia sẻ bởi nhiều nhà bán sách khác Thực ra, trong suốt giai đoạn cao của nhu cầu vào dịp lễ, Amazon không thể đáp ứng mục tiêu về mức phục vụ Thứ hai, sử dụng Ingram Book trong một vài năm đầu tiên cho phép Amazon tránh được chi phí tồn kho nhưng giảm đáng kể lợi nhuận biên Khi nhu cầu gia tăng, thì sự thật là Ingram Book không mang lại bất kỳ thuận lợi nào cho nhiều loại sách, bởi vì khả năng của Amazon để kết hợp trên một phạm vi địa lý rộng cho phép công ty giảm sự không chắc chắn và vì thế cắt giảm chi phí tồn kho mà không sử dụng một nhà phân phối

Trường hợp 3: Ngành công nghiệp xe hơi, biết rằng thời gian vận chuyển nó rất

lâu Trước khi các nỗ lực gần đây của ngành nhằm thực hiện chiến lược sản xuất theo đơn đặt hàng, thì có rất nhiều nỗ lực nhằm thực hiện chiến lược đẩy-kéo Vào năm 1994, GM đã tuyên bố việc thiết lập một trung tâm phân phối vùng ở Orlando, Florida, nơi mà mức tồn kho 1500 xe Cadillac được duy trì Các trung gian có thể đặt hàng xe hơi mà họ không có sẵn trong kho của mình

từ trung tâm phân phối, và xe hơi sẽ được giao trong vòng 24 giờ

Do vậy, GM đang cố gắng sử dụng chiến lược đẩy-kéo theo đó tồn kho ở trung tâm phân phối theo vùng của nó được quản lý dựa trên dự đoán dài hạn trong khi việc giao hàng đến các trung gian thì lại dựa trên nhu cầu thực tế Do vậy, đường biên kéo-đẩy được xác định ở trung tâm phân phối của nhà sản xuất

Hai vấn đề quan trọng đóng góp vào sự thất bại của chiến lược này Một là, kho hàng của vùng làm chuyển chi phí tồn kho từ các trung gian cho GM, do vậy nó cho phép các trung gian giảm mức tồn kho của mình Hai là, trung tâm phân phối theo vùng xem các trung gian lớn và nhỏ là bằng nhau Nếu tất các trung gian có thể tiếp cận với nhà kho của vùng, do vậy sẽ không có sự khác biệt giữa trung gian lớn và nhỏ Do vậy, rất khó nhận thấy việc vì sao các trung gian lớn thường không quan tâm đến việc tham gia vào mạng lưới này

Trường hợp 4: Ngành công nghiệp may mặc Xem xét nhà cung ứng của công ty

thời trang trượt tuyết như Sport Obermeyer Hằng năm công ty sản xuất ra nhiều mẫu mã mới, hoặc sản phẩm, mà nhu cầu dự báo có độ không chắc chắn cao Một chiến lược được sử dụng thành công bởi công ty đề cập sự phân biệt giữa thiết kế rủi ro nhiều và ít Sản phẩm rủi ro thấp, là tính không chắc chắn của nhu cầu và giá thấp được sản xuất trước dựa trên nhu cầu dự báo dài hạn và tập trung vào tối thiểu hóa chi phí, một chiến lược đẩy Nhưng quyết định về số lượng sản xuất cho các sản phẩm rủi ro cao được kéo dài, trì hoãn đến khi có các báo hiệu của thịtrường rõ ràng về nhu cầu của khách hàng cho mỗi kiểu dáng, đây là chiến lược kéo Vì thời gian đặt hàng cho phần khung là dài, nhà sản xuất thường đặt hàng cho phần khung cho các sản phẩm rủi ro cao lâu trước khi nhận các thông tin về nhu cầu thị trường, và chỉ dựa trên dự báo dài hạn

Trong trường hợp này, nhà sản xuất có được lợi thế của là tổng hợp các dựa báo sẽ chính xác hơn Vì nhu cầu đối với phần khung là một sự tổng hợp nhu cầu của tất cả các loại sản phẩm sử dụng phần khung đó, tính không chắc chắn của nhu cầu là thấp và do vậy tồn kho phần khung được kiểm soát dựa trên

chiến lược đẩy Do vậy, Sport Obermayer sử dụng chiến lược đẩy-kéo cho các sản phẩm rủi ro cao và chiến lược đẩy cho các sản phẩm rủi ro thấp

Như vậy, để xem xét áp dụng chiến lược đẩy, kéo hay hỗn hợp đẩy-kéo, các tiêu chí được xem xét bao gồm: mục tiêu, tính phức tạp, trọng tâm, thời gian đặt hàng& các quá trình:

Tiêu chí Đẩy Kéo

Mục tiêu Tối thiểu hóa chi phí Tối đa hóa mức độ dịch vụ

Tính phức tạp Cao Thấp

Trọng tâm Đầu tư nguồn lực Khả năng đáp ứng nhu cầu

Thời gian đặt hàng Dài Ngắn

Các quá trình Hoạch định logistics Đáp ứng

Tiểu kết:

Hiện nay, xu hướng các doanh nghiệp chuyển dần sang chiến lược kéo thay vì chiến lược như truyền thống Tuy nhiên, trong những trường hợp cụ thể và những ngành sản xuất, kinh doanh cụ thể, việc áp dụng một cách linh hoạt chiến

lược kéo, chiến lược đẩy hay fhỗn hợp chiến lược kéo-đẩy cần được xem xét một cách nghiêm túc Hoạt động sản xuất kinh doanh thành công hay không tùy thuộc vào việc doanh nghiệp so sánh, đối chiếu và tìm hiểu xem các công ty đối thủ mạnh đang làm gì, nội lực của mình, nhu cầu và đặc điểm của thị trường, từ

đó rút kinh nghiệm và đưa ra chiến lược phù hợp